實用項目管理（下部）

左美云副教授、管理學博士中國信息經濟學會常務理事

zuomeiyun@263.net中國人民大學....1實用項目管理（下部）五、項目計劃2五、項目計劃2計劃趕不上變化，因而不做計劃做計劃浪費時間只做進度計劃，忽視質量、成本和資源計劃做了計劃便束之高閣計劃扭曲成了記錄強調計劃的嚴肅性，因而刻板地照計劃執行項目計劃的誤區3計劃趕不上變化，因而不做計劃項目計劃的誤區3產品范圍項目范圍范圍說明書的內容項目的合理性說明項目的可交付成果項目的目標4產品范圍項目范圍范圍說明書項目的項目的項目的41.確定項目目標2.設定詳盡程序3.過程結構概括（項目周期的各階段）4.組織結構研究（投入/職權/責任）5.產品結構分析（產出/最終項/子系統/組成單元）6.公司財務圖表分析7.綜合成項目分解結構（WBS）（子項目和分解單元直至工作包）8.準備控制性總體計劃（或者網絡計劃）9.準備職能矩陣（職能網絡）10.建立項目財務圖表11.編制詳細的網絡計劃和資源使用計劃13.建立報告和控制系統14.活動—項—責任—持續時間—資源—成本—開始＋結束12.建立工作順序系統工作順序成本賬目項目分解結構的形成思路....51.確定項目目標2.設定詳盡程序3.過程結構概括4.組織結構工作分解結構（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發的第一步。什么是WBS？6工作分解結構（WorkBreakdownStructur可行性研究審批A.可行性研究技術改造項目設計籌資實施安裝完成H.軟件系統設計E.改建籌資G.設備籌資I.改建施工J.設備制造K.軟件編程L.設備安裝M.職工培訓O.試運行D.改建設計F.設備設計B.審批C.設計任務書項目分解結構WBS示意圖17可行性研究審批A.可行技術改造項目設計籌資實施安裝完成H.軟新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安裝1300設備調試1400廠址分析1110機器布局1210工藝流程設計1220加工1310裝配1320安裝設備1330測試設備1410試生產1420選擇設計1120零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級項目分解結構WBS示意圖28新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安產品組成部分例如：硬件、網絡、軟件、數據產品功能例如：人事子系統、財務子系統、后勤子系統等產品的研制階段例如：設計、實施、測試、運行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方式描述項目9產品組成部分考慮用不同的方式描述項目9那一種更高級的標志會最有意義？任務將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種方式？10那一種更高級的標志會最有意義？采用哪一種方式？10自上而下法集思廣益法（頭腦風暴法）兩者結合法采用原先的模版制定WBS的方法11自上而下法制定WBS的方法11WBS的組織結構圖12WBS的組織結構圖12WBS的氣泡圖形式準備報告審查初稿準備初稿審查終稿寫終稿打印終稿13WBS的氣泡圖形式準備報告審查初稿準備初稿審查終稿寫終稿打印WBS的縮進表格形式14WBS的縮進表格形式14

以小組為單位，繪制新產品發布會項目的WBS結構圖。15以小組為單位，繪制新產品發布會項目的WBS結1、繪制新產品發布會項目的WBS結構圖。2、請小組派一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。161、繪制新產品發布會項目的WBS結構圖。16項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預算項目成本控制與預測17項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預算項目成本控制項目的成本構成人工成本項目定義與決策成本項目設計成本項目獲取成本項目實施成本顧問費用物料成本設備費用不可預見費用其他費用18項目的成本構成人工成本項目定義項目項目項目顧問費用物料成本設最低成本最佳工期直接成本利潤損失項目總成本間接成本工期成本0A工期—成本抉擇模型圖示19最低成本最佳工期直接成本利潤損失項目總成本間接成本工期成本0類比估算法（自上而下法）工料清單法（自下而上法）參數估計法（參數模型法）軟件工具法項目成本估算的方法項目成本估算的方法20類比估算法工料清單法參數估計法軟件工具法項目成本估算的方法項歷史項目（PastProjects）任務執行者(Thosedoingthetask）專業評估人員（ProfessionalEstimators）行業權威（IndustryGurus）在估計過程中，管理者必須了解具體人員估計的風格。估計的四個標準信息來源....21歷史項目（PastProjects）估計的四個標準信息來源從早期項目中估計成本22從早期項目中估計成本22WBS編碼與預算和責任23WBS編碼與預算和責任23甘特圖24甘特圖24甘特載負圖1月2月3月4月5月6月

李張周劉陳秦25甘特載負圖1月2月3月4月時間現在時間任務1任務2任務3任務4圖解：=計劃=實際圖解：=計劃中的里程碑事件=實際中的里程碑事件時間現在時間任務1任務2任務3任務4甘特圖的兩種表示方法26時間現在時間任務1任務2任務3任務4圖解：=計劃=實際圖解：前置關系類型盡快原則最遲原則固定日期滯后和拖延活動之間的重疊即某項活動在其前置活動全部結束前開始，被定義為負滯后。網絡計劃的特征27前置關系類型網絡計劃的特征27A活動結束—結束（FF）B活動A活動結束—開始（FS）B活動A活動開始—開始（SS）B活動A活動開始—結束（SF）B活動活動之間的邏輯關系28A活動結束—結束（FF）B活動A活動結束—開始（FS）B活動結束-開始（F-S）——前置活動在某項活動開始之前必須完成。開始-開始（S-S）——前置活動必須在某項活動開始前開始。結束-結束（F-F）——前置活動必須在某項活動結束前結束。開始-結束（S-F）——前置活動必須在某項活動結束前開始。例子：兩個人決定種一排灌木。一個將要挖洞，另一個將要把灌木放在洞中。前置關系類型29結束-開始（F-S）——前置活動在某項活動開始之前必須完成。從關鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間(slack)。在這些活動完成過程中存在一個窗口時間(windowoftimes)，這個窗口的極限是：盡快原則（AsSoonAsPossible-ASAP）最遲原則(AsLateAsPossible-ALAP)大量的項目計劃以ASAP為前提假設，但當ALAP與項目內容更相關的時候可以使用。固定日期（FixedDates）是另一種選擇盡快原則，最遲原則，和固定日期30從關鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間(slack)。盡快項目網絡圖的兩種表現形式31項目網絡圖的兩種表現形式31標準網絡分析的實例32標準網絡分析的實例32最早時間的計算:前通法33最早時間的計算:前通法33最遲時間的計算：后通法34最遲時間的計算：后通法34松閑時間的計算、關鍵路徑35松閑時間的計算、關鍵路徑35沿網絡用前通法來計算最早時間。ES=EF（前置活動的）并且是最晚的EFEF=ES+T(作業時間)沿網絡倒序朝前來計算最遲時間。LF=LS（后續活動的）并且是最早的LSLS=LF-T(作業時間)松閑時間=LS-ES或LF-EF。網絡計算規則綜述....36沿網絡用前通法來計算最早時間。網絡計算規則綜述....36客戶關系信息系統項目分攤37客戶關系信息系統項目分攤37客戶關系信息系統項目進度38客戶關系信息系統項目進度38網絡圖實例（上）39網絡圖實例（上）39網絡圖實例（下）40網絡圖實例（下）40質量的重要性41質量的重要性41

質量特性內在質量特性環保質量特性經濟質量特性外在質量特性商業質量特性42內在質量特性環保質量特性經濟外在質量特性商業42變更時間與所付代價關系圖43變更時間與所付代價關系圖43質量總成本低高質量保障成本質量故障成本質量費用abc圖：質量成本之間的關系圖質量成本之間的關系圖44質量總成本低高質量保障成本質量故障成本質量費用abc圖：質量成本質量費用最低質量最高經濟的最適當最佳項目合理工期最短工期工期成本、質量與工期的關系圖成本、質量與工期的關系圖45成本質量費用最低質量最高經濟的最適當最佳項目合理工期最短工期項目的質量方針——項目設計的質量方針——項目實施的質量方針——項目完工交付的質量方針產品說明書項目范圍說明書項目其他信息如采購合同標準和規定項目質量計劃編制的依據46項目的質量方針產品說明書項目范圍說明書項目其他信息標準和規定

高中低

低 中 高

高機遇 高風險高機遇低風險

低機遇高風險

低機遇低風險

風險評估機遇評估項目與風險47高中低低 中 高4848經濟（融資、成本、地區GDP水平等）政治（法律法規、審批程序、社區壓力等）市場（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場規范度等）技術（行業技術更新速度、技術領先程度、技術復雜程度）管理（管理者素質、員工素質、項目管理程序等）契約（合同漏洞、違約行為等）環境（交通運輸、物質處理、施工方法等）自然災害項目風險來源49經濟（融資、成本、地區GDP水平等）項目風險來源49財務風險(FinancialRisk)：超預算風險。時間風險(TimeRisk)：超出進度安排限度的風險。這種風險比財務風險具有更嚴重的后果。設計風險(DesignRisk)：是指由于不能滿足項目的技術要求而導致的風險。由于額外的資源將被使用以滿足項目的技術性要求，成本溢出將非常巨大。設計風險是三種風險中最大的一種。項目風險類型50財務風險(FinancialRisk)：超預算風險。項目圖：風險發生機理圖

風險因素風險事故風險損失51風險因素風險事故風險損失51最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次

圖黑因里希三角形52最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次風險識別風險應對計劃風險控制風險定性、定量分析項目風險管理的內容風險管理計劃53風險風險應對風險風險定性、項目風險管理的內容風險管理53風險識別的內容識別有哪些潛在的風險？識別引起風險的主要因素？識別風險可能引起的后果？風險識別的方法系統分解法流程圖法頭腦風暴法情景分析法54風險識別的內容風險識別的方法54流程圖法識別風險55流程圖法識別風險555656575758585959011252.8狀態點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲方案－900乙方案－500352.82690銷路好0.65銷路差0.35銷路差0.35銷路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300決策樹法60011252.8狀態點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應商選擇合同管理合同收尾

項目采購管理的過程61制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應商選擇合同管理合同收尾采購什么（What）如何采購（How）何時采購（When）項目采購管理的六個要素向誰采購（Who）采購多少（Howmany）何種價格（Howmuch）62采購什么（What）如何采購（How）何時采購（When）項自己生產？外部購買？金科玉律“成本”是決定項目是否外購所需資源的核心要素。項目組織應該將主要精力集中于自身的核心能力。....63自己生產？外部購買？金科玉律....6364646565六、項目的執行與控制66六、項目的執行與控制66

在項目執行之前，必須確定項目基準方案。內容上，基準方案就是正式由項目各主管部門批準的全部項目計劃(projectplan)。按照基準方案的實施就是項目的執行過程；對其與實際情況的比較分析，必要時重新修改項目計劃的過程就是項目控制。由此可見，基準方案的確定可以說是項目是否進入執行和過程控制過程的標志。這再一次表明了為使項目過程管理受控，擁有一個操作性強的項目計劃確實至關重要。建立項目執行基準方案67在項目執行之前，必須確定項目基準方案。建立項目執行基準方案非正式溝通例如口頭指示、電話通知或無授權的書面證明進展報告（項目簡報）執行總體情況概述；工作范圍完成、進度執行、費用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風險；人力使用狀況的評估；下一階段要達到的目標或完成工作的描述。小組會議任務組內、項目組內、與客戶等三個層次與客戶溝通決算報告BBS溝通的建立以及信息發布68非正式溝通溝通的建立以及信息發布68有效率的項目能控制變動，沒效率的項目則被變動控制不要問：在執行中有變化嗎？應該問：所發生的變化是否在我們可接受的范圍內？項目控制的箴言69有效率的項目能控制變動，沒效率的項目則被變動控制項目控制的箴走動管理程序管理與例外管理來自任務負責人的反饋一種周報告的格式項目變更控制申請書控制分析工具項目控制的方法與工具70走動管理項目控制的方法與工具70委派專人負責有關項目變更的溝通；確認項目變更唯一的批準授權人及相關責任；確認和批準程序應盡可能簡潔；所有成員都清楚變更程序的步驟和要求；變更程序應包含在特殊情況下，未能執行變更評審程序而執行變更的原則與步驟；變更記錄及相關文件應集中由專人保管；項目的偏差分析應作為項目例會討論的一部分。項目如何控制？71委派專人負責有關項目變更的溝通；項目如何控制？71行動計劃格式72行動計劃格式72應變計劃格式73應變計劃格式73里程碑計劃與控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數質量是否合格

是否履行責任特殊問題74里程碑計劃與控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數質量是否合招人：增加人的數量培訓：提高人的質量加強溝通：提高團隊的工作質量避免重復性研發加強知識共享發揮集體的創造利大于部分之和的優勢優化：團隊的結構優化：人力資源的平衡外包與兼職人手不夠如何辦？....75招人：增加人的數量人手不夠如何辦？....75大型信息系統項目基層項目小組的具體構成及舉例76大型信息系統項目基層項目76事件優先順序表學會說“不”批處理聯絡工作獎賞自己控制干擾項目成員的時間管理77事件優先順序表學會說控制干擾項目成員的時間管理77每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。每天結束時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表。考慮優先權。控制干擾。集中時間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時間每天的工作有序化學會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業績進行獎懲。項目成員的時間管理78每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。項目成員的時間管理7加快進度資源優化加強控制改變工藝或流程外包加強溝通縮小范圍加班進度追回的方法79資源優化加強控制改變工藝或流程外包加強溝通縮小范圍加班進度追對近期內即將發生的活動加強控制；工期估計最長或預算估計最大的活動；加班或追加人員更有經驗的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務或重排任務加強溝通與知識共享變更控制與版本管理沉默是金剔出不合格項目成員項目進度追回的方法80對近期內即將發生的活動加強控制；項目進度追回的方法80項目風險的應對措施項目風險超過了可承受的水平風險分析項目風險可以承受停止項目挽救項目風險規避風險化解風險遏制風險轉移風險應急風險消解風險分擔項目風險分析后的應對措施81項目風險的應對措施項目風險超過了可承受的水平項目風險停止項目是建立項目風險控制體制確定要控制的具體風險事件確定和分配具體風險的控制責任確定項目風險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風險的控制風險解除了?項目風險控制結束與評價否識別與度量項目風險項目風險控制流程圖82是建立項目風險控制體制確定要控制的具體風險事件確定和分配具體項目風險樣本清單83項目風險樣本清單83項目案例風險應對計劃84項目案例風險應對計劃84調整浮動時間，均衡資源負載資源約束下的進度85調整浮動時間，均衡資源負載資源約束下的進度85反映學籍信息管理系統項目

人力資源需求的的網絡圖86反映學籍信息管理系統項目

人力資源需求的的網絡圖86基于活動最早開始時間的人力資源計劃圖87基于活動最早開始時間87基于資源平衡的人力資源計劃圖88基于資源平衡的88用作人力計劃的Rayleigh-Norden曲線89用作人力計劃的Rayleigh-Norden曲線89任務（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預算計劃（基線）TC1TC2TC3項目成本預算及其不同情況示意圖90任務（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預算計劃（基線

活動名稱費用1銷售商座談會200002新聞發布會400003專家義診100004免費樣品500005福利院捐贈250006報刊廣告850007宣傳手冊280008電視廣告1500009電臺廣告2000010銷售人員培訓4500011消費者專訪活動3500012希望工程捐款50000

活動名稱費用8電視廣告1500001銷售商座談會200007宣傳手冊280002新聞發布會400006報刊廣告850003專家義診1000010銷售人員培訓450009電臺廣告2000011消費者專訪活動350004免費樣品500005福利院捐贈2500012希望工程捐款50000排序篩選最低預算法91活動名稱費用活動名稱計劃曲線實際曲線預測曲線按最早開始時間作的成本累計曲線按最遲開始時間作的成本累計曲線成本時間0典型的香蕉曲線92計劃曲線實際曲線預測曲線按最早開始時間作的按最遲開始時間作的項目成本報告93項目成本報告93直接費用偏差間接費用偏差施工管理費偏差實際用量×實際單價－標準用量×標準單價實際工作時數×實際工資率－標準工作時數×標準工資率材料成本偏差人工成本偏差實際臺時數－計劃臺時數×單價設備成本偏差其他直接費用成本偏差項目成本偏差原因成本偏差因素分析法94直接費間接費施工管理費偏差實際用量×實際單價實際工作時數×實預算成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值管理的指標95預算成本掙值實際成本進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值預測項目未來完工成本的方法假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預測方法。計算公式如下：項目完工成本＝總預算成本／成本績效指數EAC＝TPV／CPI假定項目未完工部分將按計劃規定的效率進行的預算方法。計算公式如下：項目完工成本＝已完成作業的實際成本十（總預算成本一掙值）EAC＝AC十（TPV一EV）重估所有剩余工作量的成本做出預測的方法。這種方法的公式為：項目完工成本＝已完成作業的實際成本十重估剩余工作量的成本EAC＝AC十ERPV96預測項目未來完工成本的方法假定項目未完工部分將按照目前的效率下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標監控成本變動的方法。假設現有一個小型信息系統項目——個人理財信息系統需要開發，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內開發成功。項目采用原型法方式開發，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統實現、系統測試與轉換。項目成本計劃的監控97下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個預算累計量（CumulativeBudgedCost，CBC）

CBC相當于BCWS98預算累計量（CumulativeBudgedCost，C實際成本累計量（CumulativeActualCost,CAC)

CAC相當于ACWP99實際成本累計量（CumulativeActualCost盈余累計量（CumulativeEarnedValue，CEV)

CEV相當于BCWP100盈余累計量（CumulativeEarnedValue，CBC、CAC、CEV的比較

BCWS、ACWP、BCWP的比較101CBC、CAC、CEV的比較

BCWS、ACWP、BCW如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）大于分攤預算累計量（CBC）若此時盈余累計量（CEV）小于實際成本累計量（CAC）若此時盈余累計量（CEV）也大于實際成本累計量（CAC）如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）小于分攤預算累計量（CBC），如果這時CEV大于CAC如果這時CEV小于CACCBC、CAC、CEV的比較

BCWS、ACWP、BCWP的比較102如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）大于分攤預算累計量個人理財信息系統三個累計量的比較圖103個人理財信息系統三個累計量的比較圖103項目進展報告－5－5000進度差異－3－2000成本差異010萬13.75萬12.5萬3.75萬實際工作價值066.67%100%100%100%實際完工比例3萬12萬13.75萬12.5萬3.75萬實際成本5萬15萬13.75萬12.5萬3.75萬計劃成本10%1層30%3層27.5%2.75層25%2.5層7.5%0.75層計劃完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8報告期104項目進展報告－5－5000進度差異－3－2000成本差異01每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權過程。必須確定每一次變更對項目成本、進度、風險、技術要求的影響。一旦批準進行變更，項目組必須設定一個程序來執行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執行，并且使其保持在限定的數目之下以避免項目進度和成本的外溢。變更的控制105每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理需求變更申請書的參考格式106需求變更申請書的參考格式106第一是對近期內即將發生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這是因為早控制早主動；第二是工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據，并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費用。計劃調整的重點107第一是對近期內即將發生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這順序開發與并行開發108順序開發與并行開發108時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間—成本平衡法就是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設：每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應急。一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實現應急時間是確保活動按質量完成的時間下限。當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。時間—成本平衡法109時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間—成本平衡法附有正常和應急時間及成本的網絡圖110附有正常和應急時間及成本的網絡圖110縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：每項活動的每周加急成本可根據上述公式分別計算出來：活動A：6000元／周活動B：10000元／周活動C：5000元／周活動D：6000元／周單位時間加急成本....111縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：單位時間加急成本時間—成本平衡法的舉例112時間—成本平衡法的舉例112（組織結構）質量方針質量體系質量控制質量管理質量保障（內部）質量保障（外部）取得管理者的信任取得客戶的信任質量管理的內容和術語113（組織結構）質量方針質量體系質量控制質量管理質量保障質量保障全面質量管理全員性（全員參與質量管理的特性）全過程性（管理好質量形成的全過程特性）全要素性（管理好質量所涉及的各個要素特性）114全面質量管理全員性全過程性全要素性114APCD分析現狀找問題分析產生質量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發現問題總結檢驗納入標準遺留問題轉入下期執行、實施計劃戴明環——PDCA環115APCD分析現分析產生質量問題的原因找出主要原因制訂對策和措PDCA循環的步驟和方法116PDCA循環的步驟和方法116清晰的質量要求說明建立和健全項目質量體系科學可行的質量標準持續開展有計劃的質量改進活動對項目變化全面控制配備合格和必要的資源項目質量保障的工作內容117清晰的質量要求說明建立和健全項目質量體系科學可行的質量標準持質量控制依據工作結果質量管理計劃操作定義檢查表質量控制工具檢查控制圖帕累托圖統計抽樣流程圖趨勢分析質量控制結果質量提高驗收決定返工完成的檢查表過程調整質量控制的依據、成本、結果118質量控制依據質量控制工具質量控制結果質量控制的依據、成本、結收集質量數據判斷質量狀況擬定對策分析原因統計、分析整理數據圖：利用數理統計方法控制質量的步驟119收集質量數據判斷質量狀況擬定對策分析原因統計、分析整理數據圖統計分析表120統計分析表120散布圖121散布圖121原因類別主要缺點第一層原因第二層原因第三層原因圖：因果圖因果圖（石川圖、魚刺圖）122原因類別主要缺點第一層原因第二層原因第三層原因圖：因果圖因中心線下限上限樣本序號（時間）圖：控制圖質量特性值控制圖123中心線下限上限樣本序號（時間）圖：控制圖質量特性值控制圖1229%（頻數）件N=1235040302010

甲乙丙丁戊其他質量影響因素42%10080604020（頻率）%69%79%87%帕累托圖124（頻數）件N=12350甲乙369121518質量特性值頻數直方圖125369121518頻數直方圖125項目合同管理的內容采購合同的實施報告供應的實施情況采購質量控制合同變更的控制糾紛的解決項目組織內部對變更的認可支付系統管理126項目合同管理的內容采購合同的實施報告供應的實施情況采購質量控七、項目的結束與收尾127七、項目的結束與收尾127國外許多公司在收尾之際，會增派人手協助項目經理完成收尾工作。通常而言，項目的結束收尾期間，項目組應完成的工作如下：收集、整理項目結束移交文檔。舉行正式的項目驗收。項目評估。項目組內的工作鑒定。項目組員的遣散。項目結束后的聚會。項目如何結束和收尾？128國外許多公司在收尾之際，會增派人手協助項目經理完成收尾工作。項目結束在即，項目組成員自然地會將注意力轉移，如尋找下一個項目，此時士氣通常會受影響。項目在這個階段（通常僅有5％的剩余時間），進度和預算將面臨嚴峻的挑戰。原因可能有：已經被委任為新項目的小組人員工作可能已心不在焉；長時間的工作和加班，使項目組人員身心疲憊；追求完美的心態使得一些折衷方案得不到貫徹；小組成員往往不愿在項目結束前承認自己在項目期間所犯的尚未被發現項目的結束煩惱？129項目結束在即，項目組成員自然地會將注意力轉移，如尋找下一個項項目移交所涉及的工作隨行業不同而不同，它包括對項目產品的最終驗收；驗收報告的編寫和移交；以及當提供服務支持時，為建立服務提供者和客戶之間聯系而做的工作。項目移交的效率會影響客戶對最終產品的態度，移交過程組織良好，順利友好地完成移交將消除客戶可能對產品產生的許多顧慮。幾項具體事物：成本截止、培訓等結束收尾過程中的人事管理項目的移交與收尾130項目移交所涉及的工作隨行業不同而不同，它包括對項目產品的最終項目總結報告與交給客戶的移交報告不同，是作為公司內部審核項目的執行是否達到預期目標的依據。另外，它還為日后項目的計劃和執行提供歷史資料和經驗教訓。一個準備充分的總結報告應涉及項目諸多方面。初始的項目目標、成本、項目進度、技術指標等方面都應作詳細分析，以查看是否達到要求以及如何達到要求。取得的成績連同其原因也應一并列出。項目總結報告131項目總結報告與交給客戶的移交報告不同，是作為公司內部審核項目目的：減少因評價給人們帶來的壓力和威脅，以提高評價工作的有效性規則由接受評價的項目組自選評判人員項目組確定評價工作的日程安排項目組主持有關會議沒有高層管理者的參與沒有用戶參加（非正式規定）要求保存會議記錄、制定具體措施并予以落實項目評價工具——結構化預評價132目的：減少因評價給人們帶來的壓力和威脅，以提高評價工作的有效舉例：軟件項目人員的評價質量指標進度指標（包含成本指標）團隊合作指標共享的知識點合作的任務數360度評價客戶滿意度功能點數（模塊數）133舉例：軟件項目人員的評價質量指標133文檔工作可能會遇到質疑：浪費時間、無創造性好的項目文檔通常是項目成功的一個重要組成部分項目文檔是項目控制、評估的重要依據項目文檔是協調項目成員之間工作的重要工具項目文檔是項目維護必不可少的。項目文檔的重要性134文檔工作可能會遇到質疑：浪費時間、無創造性項目文檔的重要性1請大家總結

項目失敗的原因135請大家總結

項目失敗的原因135

歡迎討論。

謝謝！

....136歡迎討論。

謝謝！....136實用項目管理（下部）

左美云副教授、管理學博士中國信息經濟學會常務理事

zuomeiyun@263.net中國人民大學....137實用項目管理（下部）五、項目計劃138五、項目計劃2計劃趕不上變化，因而不做計劃做計劃浪費時間只做進度計劃，忽視質量、成本和資源計劃做了計劃便束之高閣計劃扭曲成了記錄強調計劃的嚴肅性，因而刻板地照計劃執行項目計劃的誤區139計劃趕不上變化，因而不做計劃項目計劃的誤區3產品范圍項目范圍范圍說明書的內容項目的合理性說明項目的可交付成果項目的目標140產品范圍項目范圍范圍說明書項目的項目的項目的41.確定項目目標2.設定詳盡程序3.過程結構概括（項目周期的各階段）4.組織結構研究（投入/職權/責任）5.產品結構分析（產出/最終項/子系統/組成單元）6.公司財務圖表分析7.綜合成項目分解結構（WBS）（子項目和分解單元直至工作包）8.準備控制性總體計劃（或者網絡計劃）9.準備職能矩陣（職能網絡）10.建立項目財務圖表11.編制詳細的網絡計劃和資源使用計劃13.建立報告和控制系統14.活動—項—責任—持續時間—資源—成本—開始＋結束12.建立工作順序系統工作順序成本賬目項目分解結構的形成思路....1411.確定項目目標2.設定詳盡程序3.過程結構概括4.組織結構工作分解結構（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發的第一步。什么是WBS？142工作分解結構（WorkBreakdownStructur可行性研究審批A.可行性研究技術改造項目設計籌資實施安裝完成H.軟件系統設計E.改建籌資G.設備籌資I.改建施工J.設備制造K.軟件編程L.設備安裝M.職工培訓O.試運行D.改建設計F.設備設計B.審批C.設計任務書項目分解結構WBS示意圖1143可行性研究審批A.可行技術改造項目設計籌資實施安裝完成H.軟新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安裝1300設備調試1400廠址分析1110機器布局1210工藝流程設計1220加工1310裝配1320安裝設備1330測試設備1410試生產1420選擇設計1120零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級項目分解結構WBS示意圖2144新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安產品組成部分例如：硬件、網絡、軟件、數據產品功能例如：人事子系統、財務子系統、后勤子系統等產品的研制階段例如：設計、實施、測試、運行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方式描述項目145產品組成部分考慮用不同的方式描述項目9那一種更高級的標志會最有意義？任務將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種方式？146那一種更高級的標志會最有意義？采用哪一種方式？10自上而下法集思廣益法（頭腦風暴法）兩者結合法采用原先的模版制定WBS的方法147自上而下法制定WBS的方法11WBS的組織結構圖148WBS的組織結構圖12WBS的氣泡圖形式準備報告審查初稿準備初稿審查終稿寫終稿打印終稿149WBS的氣泡圖形式準備報告審查初稿準備初稿審查終稿寫終稿打印WBS的縮進表格形式150WBS的縮進表格形式14

以小組為單位，繪制新產品發布會項目的WBS結構圖。151以小組為單位，繪制新產品發布會項目的WBS結1、繪制新產品發布會項目的WBS結構圖。2、請小組派一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。1521、繪制新產品發布會項目的WBS結構圖。16項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預算項目成本控制與預測153項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預算項目成本控制項目的成本構成人工成本項目定義與決策成本項目設計成本項目獲取成本項目實施成本顧問費用物料成本設備費用不可預見費用其他費用154項目的成本構成人工成本項目定義項目項目項目顧問費用物料成本設最低成本最佳工期直接成本利潤損失項目總成本間接成本工期成本0A工期—成本抉擇模型圖示155最低成本最佳工期直接成本利潤損失項目總成本間接成本工期成本0類比估算法（自上而下法）工料清單法（自下而上法）參數估計法（參數模型法）軟件工具法項目成本估算的方法項目成本估算的方法156類比估算法工料清單法參數估計法軟件工具法項目成本估算的方法項歷史項目（PastProjects）任務執行者(Thosedoingthetask）專業評估人員（ProfessionalEstimators）行業權威（IndustryGurus）在估計過程中，管理者必須了解具體人員估計的風格。估計的四個標準信息來源....157歷史項目（PastProjects）估計的四個標準信息來源從早期項目中估計成本158從早期項目中估計成本22WBS編碼與預算和責任159WBS編碼與預算和責任23甘特圖160甘特圖24甘特載負圖1月2月3月4月5月6月

李張周劉陳秦161甘特載負圖1月2月3月4月時間現在時間任務1任務2任務3任務4圖解：=計劃=實際圖解：=計劃中的里程碑事件=實際中的里程碑事件時間現在時間任務1任務2任務3任務4甘特圖的兩種表示方法162時間現在時間任務1任務2任務3任務4圖解：=計劃=實際圖解：前置關系類型盡快原則最遲原則固定日期滯后和拖延活動之間的重疊即某項活動在其前置活動全部結束前開始，被定義為負滯后。網絡計劃的特征163前置關系類型網絡計劃的特征27A活動結束—結束（FF）B活動A活動結束—開始（FS）B活動A活動開始—開始（SS）B活動A活動開始—結束（SF）B活動活動之間的邏輯關系164A活動結束—結束（FF）B活動A活動結束—開始（FS）B活動結束-開始（F-S）——前置活動在某項活動開始之前必須完成。開始-開始（S-S）——前置活動必須在某項活動開始前開始。結束-結束（F-F）——前置活動必須在某項活動結束前結束。開始-結束（S-F）——前置活動必須在某項活動結束前開始。例子：兩個人決定種一排灌木。一個將要挖洞，另一個將要把灌木放在洞中。前置關系類型165結束-開始（F-S）——前置活動在某項活動開始之前必須完成。從關鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間(slack)。在這些活動完成過程中存在一個窗口時間(windowoftimes)，這個窗口的極限是：盡快原則（AsSoonAsPossible-ASAP）最遲原則(AsLateAsPossible-ALAP)大量的項目計劃以ASAP為前提假設，但當ALAP與項目內容更相關的時候可以使用。固定日期（FixedDates）是另一種選擇盡快原則，最遲原則，和固定日期166從關鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間(slack)。盡快項目網絡圖的兩種表現形式167項目網絡圖的兩種表現形式31標準網絡分析的實例168標準網絡分析的實例32最早時間的計算:前通法169最早時間的計算:前通法33最遲時間的計算：后通法170最遲時間的計算：后通法34松閑時間的計算、關鍵路徑171松閑時間的計算、關鍵路徑35沿網絡用前通法來計算最早時間。ES=EF（前置活動的）并且是最晚的EFEF=ES+T(作業時間)沿網絡倒序朝前來計算最遲時間。LF=LS（后續活動的）并且是最早的LSLS=LF-T(作業時間)松閑時間=LS-ES或LF-EF。網絡計算規則綜述....172沿網絡用前通法來計算最早時間。網絡計算規則綜述....36客戶關系信息系統項目分攤173客戶關系信息系統項目分攤37客戶關系信息系統項目進度174客戶關系信息系統項目進度38網絡圖實例（上）175網絡圖實例（上）39網絡圖實例（下）176網絡圖實例（下）40質量的重要性177質量的重要性41

質量特性內在質量特性環保質量特性經濟質量特性外在質量特性商業質量特性178內在質量特性環保質量特性經濟外在質量特性商業42變更時間與所付代價關系圖179變更時間與所付代價關系圖43質量總成本低高質量保障成本質量故障成本質量費用abc圖：質量成本之間的關系圖質量成本之間的關系圖180質量總成本低高質量保障成本質量故障成本質量費用abc圖：質量成本質量費用最低質量最高經濟的最適當最佳項目合理工期最短工期工期成本、質量與工期的關系圖成本、質量與工期的關系圖181成本質量費用最低質量最高經濟的最適當最佳項目合理工期最短工期項目的質量方針——項目設計的質量方針——項目實施的質量方針——項目完工交付的質量方針產品說明書項目范圍說明書項目其他信息如采購合同標準和規定項目質量計劃編制的依據182項目的質量方針產品說明書項目范圍說明書項目其他信息標準和規定

高中低

低 中 高

高機遇 高風險高機遇低風險

低機遇高風險

低機遇低風險

風險評估機遇評估項目與風險183高中低低 中 高18448經濟（融資、成本、地區GDP水平等）政治（法律法規、審批程序、社區壓力等）市場（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場規范度等）技術（行業技術更新速度、技術領先程度、技術復雜程度）管理（管理者素質、員工素質、項目管理程序等）契約（合同漏洞、違約行為等）環境（交通運輸、物質處理、施工方法等）自然災害項目風險來源185經濟（融資、成本、地區GDP水平等）項目風險來源49財務風險(FinancialRisk)：超預算風險。時間風險(TimeRisk)：超出進度安排限度的風險。這種風險比財務風險具有更嚴重的后果。設計風險(DesignRisk)：是指由于不能滿足項目的技術要求而導致的風險。由于額外的資源將被使用以滿足項目的技術性要求，成本溢出將非常巨大。設計風險是三種風險中最大的一種。項目風險類型186財務風險(FinancialRisk)：超預算風險。項目圖：風險發生機理圖

風險因素風險事故風險損失187風險因素風險事故風險損失51最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次

圖黑因里希三角形188最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次風險識別風險應對計劃風險控制風險定性、定量分析項目風險管理的內容風險管理計劃189風險風險應對風險風險定性、項目風險管理的內容風險管理53風險識別的內容識別有哪些潛在的風險？識別引起風險的主要因素？識別風險可能引起的后果？風險識別的方法系統分解法流程圖法頭腦風暴法情景分析法190風險識別的內容風險識別的方法54流程圖法識別風險191流程圖法識別風險5519256193571945819559011252.8狀態點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲方案－900乙方案－500352.82690銷路好0.65銷路差0.35銷路差0.35銷路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300決策樹法196011252.8狀態點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應商選擇合同管理合同收尾

項目采購管理的過程197制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應商選擇合同管理合同收尾采購什么（What）如何采購（How）何時采購（When）項目采購管理的六個要素向誰采購（Who）采購多少（Howmany）何種價格（Howmuch）198采購什么（What）如何采購（How）何時采購（When）項自己生產？外部購買？金科玉律“成本”是決定項目是否外購所需資源的核心要素。項目組織應該將主要精力集中于自身的核心能力。....199自己生產？外部購買？金科玉律....632006420165六、項目的執行與控制202六、項目的執行與控制66

在項目執行之前，必須確定項目基準方案。內容上，基準方案就是正式由項目各主管部門批準的全部項目計劃(projectplan)。按照基準方案的實施就是項目的執行過程；對其與實際情況的比較分析，必要時重新修改項目計劃的過程就是項目控制。由此可見，基準方案的確定可以說是項目是否進入執行和過程控制過程的標志。這再一次表明了為使項目過程管理受控，擁有一個操作性強的項目計劃確實至關重要。建立項目執行基準方案203在項目執行之前，必須確定項目基準方案。建立項目執行基準方案非正式溝通例如口頭指示、電話通知或無授權的書面證明進展報告（項目簡報）執行總體情況概述；工作范圍完成、進度執行、費用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風險；人力使用狀況的評估；下一階段要達到的目標或完成工作的描述。小組會議任務組內、項目組內、與客戶等三個層次與客戶溝通決算報告BBS溝通的建立以及信息發布204非正式溝通溝通的建立以及信息發布68有效率的項目能控制變動，沒效率的項目則被變動控制不要問：在執行中有變化嗎？應該問：所發生的變化是否在我們可接受的范圍內？項目控制的箴言205有效率的項目能控制變動，沒效率的項目則被變動控制項目控制的箴走動管理程序管理與例外管理來自任務負責人的反饋一種周報告的格式項目變更控制申請書控制分析工具項目控制的方法與工具206走動管理項目控制的方法與工具70委派專人負責有關項目變更的溝通；確認項目變更唯一的批準授權人及相關責任；確認和批準程序應盡可能簡潔；所有成員都清楚變更程序的步驟和要求；變更程序應包含在特殊情況下，未能執行變更評審程序而執行變更的原則與步驟；變更記錄及相關文件應集中由專人保管；項目的偏差分析應作為項目例會討論的一部分。項目如何控制？207委派專人負責有關項目變更的溝通；項目如何控制？71行動計劃格式208行動計劃格式72應變計劃格式209應變計劃格式73里程碑計劃與控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數質量是否合格

是否履行責任特殊問題210里程碑計劃與控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數質量是否合招人：增加人的數量培訓：提高人的質量加強溝通：提高團隊的工作質量避免重復性研發加強知識共享發揮集體的創造利大于部分之和的優勢優化：團隊的結構優化：人力資源的平衡外包與兼職人手不夠如何辦？....211招人：增加人的數量人手不夠如何辦？....75大型信息系統項目基層項目小組的具體構成及舉例212大型信息系統項目基層項目76事件優先順序表學會說“不”批處理聯絡工作獎賞自己控制干擾項目成員的時間管理213事件優先順序表學會說控制干擾項目成員的時間管理77每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。每天結束時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表。考慮優先權。控制干擾。集中時間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時間每天的工作有序化學會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業績進行獎懲。項目成員的時間管理214每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。項目成員的時間管理7加快進度資源優化加強控制改變工藝或流程外包加強溝通縮小范圍加班進度追回的方法215資源優化加強控制改變工藝或流程外包加強溝通縮小范圍加班進度追對近期內即將發生的活動加強控制；工期估計最長或預算估計最大的活動；加班或追加人員更有經驗的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務或重排任務加強溝通與知識共享變更控制與版本管理沉默是金剔出不合格項目成員項目進度追回的方法216對近期內即將發生的活動加強控制；項目進度追回的方法80項目風險的應對措施項目風險超過了可承受的水平風險分析項目風險可以承受停止項目挽救項目風險規避風險化解風險遏制風險轉移風險應急風險消解風險分擔項目風險分析后的應對措施217項目風險的應對措施項目風險超過了可承受的水平項目風險停止項目是建立項目風險控制體制確定要控制的具體風險事件確定和分配具體風險的控制責任確定項目風險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風險的控制風險解除了?項目風險控制結束與評價否識別與度量項目風險項目風險控制流程圖218是建立項目風險控制體制確定要控制的具體風險事件確定和分配具體項目風險樣本清單219項目風險樣本清單83項目案例風險應對計劃220項目案例風險應對計劃84調整浮動時間，均衡資源負載資源約束下的進度221調整浮動時間，均衡資源負載資源約束下的進度85反映學籍信息管理系統項目

人力資源需求的的網絡圖222反映學籍信息管理系統項目

人力資源需求的的網絡圖86基于活動最早開始時間的人力資源計劃圖223基于活動最早開始時間87基于資源平衡的人力資源計劃圖224基于資源平衡的88用作人力計劃的Rayleigh-Norden曲線225用作人力計劃的Rayleigh-Norden曲線89任務（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預算計劃（基線）TC1TC2TC3項目成本預算及其不同情況示意圖226任務（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預算計劃（基線

活動名稱費用1銷售商座談會200002新聞發布會400003專家義診100004免費樣品500005福利院捐贈250006報刊廣告850007宣傳手冊280008電視廣告1500009電臺廣告2000010銷售人員培訓4500011消費者專訪活動3500012希望工程捐款50000

活動名稱費用8電視廣告1500001銷售商座談會200007宣傳手冊280002新聞發布會400006報刊廣告850003專家義診1000010銷售人員培訓450009電臺廣告2000011消費者專訪活動350004免費樣品500005福利院捐贈2500012希望工程捐款50000排序篩選最低預算法227活動名稱費用活動名稱計劃曲線實際曲線預測曲線按最早開始時間作的成本累計曲線按最遲開始時間作的成本累計曲線成本時間0典型的香蕉曲線228計劃曲線實際曲線預測曲線按最早開始時間作的按最遲開始時間作的項目成本報告229項目成本報告93直接費用偏差間接費用偏差施工管理費偏差實際用量×實際單價－標準用量×標準單價實際工作時數×實際工資率－標準工作時數×標準工資率材料成本偏差人工成本偏差實際臺時數－計劃臺時數×單價設備成本偏差其他直接費用成本偏差項目成本偏差原因成本偏差因素分析法230直接費間接費施工管理費偏差實際用量×實際單價實際工作時數×實預算成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值管理的指標231預算成本掙值實際成本進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值預測項目未來完工成本的方法假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預測方法。計算公式如下：項目完工成本＝總預算成本／成本績效指數EAC＝TPV／CPI假定項目未完工部分將按計劃規定的效率進行的預算方法。計算公式如下：項目完工成本＝已完成作業的實際成本十（總預算成本一掙值）EAC＝AC十（TPV一EV）重估所有剩余工作量的成本做出預測的方法。這種方法的公式為：項目完工成本＝已完成作業的實際成本十重估剩余工作量的成本EAC＝AC十ERPV232預測項目未來完工成本的方法假定項目未完工部分將按照目前的效率下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標監控成本變動的方法。假設現有一個小型信息系統項目——個人理財信息系統需要開發，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內開發成功。項目采用原型法方式開發，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統實現、系統測試與轉換。項目成本計劃的監控233下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個預算累計量（CumulativeBudgedCost，CBC）

CBC相當于BCWS234預算累計量（CumulativeBudgedCost，C實際成本累計量（CumulativeActualCost,CAC)

CAC相當于ACWP235實際成本累計量（CumulativeActualCost盈余累計量（CumulativeEarnedValue，CEV)

CEV相當于BCWP236盈余累計量（CumulativeEarnedValue，CBC、CAC、CEV的比較

BCWS、ACWP、BCWP的比較237CBC、CAC、CEV的比較

BCWS、ACWP、BCW如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）大于分攤預算累計量（CBC）若此時盈余累計量（CEV）小于實際成本累計量（CAC）若此時盈余累計量（CEV）也大于實際成本累計量（CAC）如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）小于分攤預算累計量（CBC），如果這時CEV大于CAC如果這時CEV小于CACCBC、CAC、CEV的比較

BCWS、ACWP、BCWP的比較238如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）大于分攤預算累計量個人理財信息系統三個累計量的比較圖239個人理財信息系統三個累計量的比較圖103項目進展報告－5－5000進度差異－3－2000成本差異010萬13.75萬12.5萬3.75萬實際工作價值066.67%100%100%100%實際完工比例3萬12萬13.75萬12.5萬3.75萬實際成本5萬15萬13.75萬12.5萬3.75萬計劃成本10%1層30%3層27.5%2.75層25%2.5層7.5%0.75層計劃完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8報告期240項目進展報告－5－5000進度差異－3－2000成本差異01每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權過程。必須確定每一次變更對項目成本、進度、風險、技術要求的影響。一旦批準進行變更，項目組必須設定一個程序來執行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執行，并且使其保持在限定的數目之下以避免項目進度和成本的外溢。變更的控制241每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理需求變更申請書的參考格式242需求變更申請書的參考格式106第一是對近期內即將發生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這是因為早控制早主動；第二是工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據，并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費用。計劃調整的重點243第一是對近期內即將發生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這順序開發與并行開發244順序開發與并行開發108時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間—成本平衡法就是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設：每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應急。一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實現應急時間是確保活動按質量完成的時間下限。當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。時間—成本平衡法245時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間—成本平衡法附