浪潮集團山東通用軟件有限公司基本情況介紹項目Kick-Off會1浪潮集團山東通用軟件有限公司基本情況介紹項目Kick-Off簡介浪潮集團山東通用軟件有限公司是浪潮集團和內部職工共同投資成立的股份制軟件企業，創立于1992年；目前已發展成為中國最有實力的財務及企業管理軟件開發供應商之一，是國內第一家全面導入CMM并通過ISO9002國際質量體系認證的軟件企業；是國家首批認定的四個火炬軟件生產基地之一-齊魯軟件園的主體單位，被業界譽為“齊魯軟件虎”；通軟公司的產品品牌是“浪潮國強”；其主導產品為財務軟件、分行業企業管理軟件(eRP)和電子商務軟件；“浪潮國強”現已成為國內知名的軟件品牌，居中國市場前三,在大型客戶市場位居第一。2簡介浪潮集團山東通用軟件有限公司是浪潮集團和內部職工共同投資通軟的發展(RMB‘000)毛利=銷售額-營業稅金-銷售成本通軟人數發展歷年銷售收入統計3通軟的發展(RMB‘000)毛利=銷售額-營業稅金-主要產品1.

ERP標準版V6.02.

連續生產類行業版3.

離散生產類行業版D24.

流通行業版5.

醫療衛生版6.

金融證券行業版7.

旅游酒店行業版8.

支持電子商務的應用產品4主要產品1.

ERP標準版V6.04主要產品歷年銷售（毛利）統計5主要產品歷年銷售（毛利）統計52000年上半年各產品銷售量統計62000年上半年各產品銷售量統計6分階段目標

在三到五年內要把公司發展成為國內最大的ERP軟件供應商2000年確立基于財務管理軟件的ERP供貨商的形象2001至2002年確立基于軟構件技術的ERP供貨商的形象2002年至2003年確立國內石油石化行業的最大的ERP供貨商的形象7分階段目標

在三到五年內要把公司發展成為國內最大的ERP軟件產品開發計劃

1、對已有產品進行進一步完善、升級。重點對市場前景較好的金融證券、石油化工、流通行業以及醫衛行業的產品進行大規模完善與升級。2、開發新的分行業ERP產品，如冶金、中藥、西藥生產3、開發市場迫切需要的其他獨立管理軟件，如集團財務、項目型公司管理等8產品開發計劃

1、對已有產品進行進一步完善、升級。重新技術研究計劃1.軟件可復用開發模型研究計劃2．軟件開發過程技術研究計劃:采用軟件生產能力成熟模型（CMM）3．ASP技術研究4．分行業的B-to-B電子商務平臺9新技術研究計劃1.軟件可復用開發模型研究計劃9軟件可復用開發模型研究計劃介紹°

大量減少重復工作。即省去原先編程過程中重復出現的解決問題的工作°

提高軟件的可靠性。因為每一個可復用軟構件系統在其自身的開發過程中，都通過了嚴格的檢查°

大量減少客戶化工作量。可復用軟構件的對象編碼水平的可配置性相當高，使得開發人員可以快速地根據用戶需求配置應用軟件（軟構件），同時使得新版本更新過程清楚、延續性強。10軟件可復用開發模型研究計劃介紹10CMM框架Initial(1)Repeatable(2)Defined(3)Managed(4)Optimizing(5)可管理的一致的可預測的可連續的改善的無序的80年代中，美國防部投資卡內基梅隆大學，建立了軟件工程研究所（SEI）。SEI自1986年開始研究軟件過程成熟框架。91年提交了CMMV1.0，該版本經200名軟件專家評審，發布了V1.1版。SW-CMM在美國已成為軟件行業事實上的工業標準國際上已經有10家軟件企業通過5級，在中國只有一家軟件企業過了2級。11CMM框架InitialRepeatableDefinedM浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構研發本部A區域B區域C區域產品部事業部市場本部財務與金融其他財務與金融產品類銷售是以區域為龍頭而事業部則是“自負盈虧”，當依賴區域渠道提供信息12浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構研發本部A區域B區域C區浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（研發部門）副總經理研發本部研發管理部財務產品策劃與支持部財務產品開發部行業eRP產品部石化項目部金融事業部商業事業部酒店事業部PACS事業部軟件中心金衛事業部

13浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（研發部門）副總經浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（市場部門）副總經理營銷本部技術服務部公關部市場部培訓認證中心聯機維護中心咨中詢心實施山東公司北京公司上海公司杭州代表處江蘇辦事處華南辦事處華中代表處天津代表處河北辦事處福建辦事處遼寧代表處陜西代表處太原代表處云南代表處吉林代表處江西代表處重慶代表處西南代表處甘肅代表處14浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（市場部門）副總經理營浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（管理部門）管理本部行政辦公室財務部計劃運行部人力資源部15浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（管理部門）管理本部行研發本部人員結構16研發本部人員結構16市場部門人員分布結構技術服務部：20人公關部：3人市場部；11人另：營銷本部還有支持人員33人：17市場部門人員分布結構技術服務部：20人另2000年上半年區域銷售量統計182000年上半年區域銷售量統計18各區域人均銷量對比19各區域人均銷量對比192000年1-6月中國分地區工業企業產品銷售收入比去年同期增長率統計202000年1-6月中國分地區工業企業產品銷售收入比去年同期增2000年1-7月中國分地區工業總產值212000年1-7月中國分地區工業總產值21主要競爭對手1．低端財務軟件：用友用友的定位與浪潮國強不同，沒有大數據庫的支持，無法實現客戶代個性化要求，他們是：低價，以量取勝。但用友具有品牌優勢，并且已經意識到需要進軍高端產品。2．高端財務軟件：新中大、金蝶與他們的競爭中，浪潮國強的“勝仗”較多。但他們的價格實在太便宜了3．集團財務軟件：國外的大公司：ORACLE，SAP他們的集團用財務軟件約80-90萬美金/套。具有高的知名度。他們的用戶主要是每個行業的老大，有錢的企業，以及要與國際接軌的企業；可以提升管理水平。有國外及國內的咨詢公司在幫助他們銷售。但是，他們的產品并不完全適用于中國國情，對于管理水平高的企業好，可是有時不如國內的管理軟件。4.行業ERP：主要指C2，有些小的能滿足中小型企業基本功能的國產ERP產品是最大的對手。如開思、合佳等22主要競爭對手1．低端財務軟件：用友22用友營銷服務體系的發展歷程（一）1989年開始嘗試分銷，探討分銷渠道的可能性。1990年開始搞全國巡展并建立了第一批合作伙伴。1991年1月，用友公司專門設立了外地業務部，負責外地營銷服務機構的建設、扶持與管理用友以地理區域為基礎將全國市場劃分為8個市場區域，由各區域的市場代表進行市場拓展工作。由于市場空白點很多，地區市場代表除了進行營銷服務機構的建立與扶持以外，還做一部分的直銷業務，并對當地的重點用戶進行服務支持工作。1993年，用友財務軟件營銷服務體系的雛形已在全國范圍內初步形成，在全國的省級城市和主要的地級城市都設立了用友財務軟件代理機構用友公司開始實行"總代理"制。根據市場的發展情況，公司管理層認為拓展全國市場必須堅定的實行分銷政策。為了保護代理商的利益，從1993年開始，外地業務部的市場代表不再做直銷業務。1995年公司廢除了總代理制，開始在各地建立以用友集團當地子公司為骨干的三級管理體系。在三級管理體系中，用友集團公司財務及企業管理軟件事業部的地區市場部是最高管理機構。23用友營銷服務體系的發展歷程（一）1989年開始嘗試分銷，探討用友營銷服務體系的發展歷程（一）用友外地業務部一級代理二級代理三級代理用友外地業務部省級總代理地市縣代理用友地區市場部省級市場部重點地市代理縣代理雖然地區市場管理機構是依托于用友集團當地分支機構之上的，但其本身并不是以利潤為主導的，用友集團設有專門費用對地區管理機構的市場支持費用給予支撐，這樣就有效地避免了由于利益原因導致的管理機構與下級代理間的矛盾由于"總代理"基本上是由各省省會城市的大代理發展的，他們更重視自己的利潤，對用友軟件市場的拓展投入不夠，對下級地市的支持不多，有的還與下級代理爭搶客戶造成利益沖突，各種矛盾較多24用友營銷服務體系的發展歷程（一）用友外地業務部一級代理二級代用友目前的產品細分市場策略將產品分為G系列（面向大型企業的全面管理要求）、M系列（面向大中型企事業單位的財務及企業管理要求）、S系列（面向小型企業的商務、財務管理要求），面對不同的產品系列，營銷服務渠道也將做相應的調整。對G系列產品采取用友分（子）公司＋骨干代理＋管理顧問公司＋實施伙伴的營銷服務方式對M系列產品采取用友分（子）公司＋專業代理的營銷方式對S系列產品采取總經銷商＋經銷商的營銷方式25用友目前的產品細分市場策略將產品分為G系列（面向大型企用友對代理體系的支持在公司內部確立了與各地的營銷服務伙伴長期合作、共同發展的方針對代理的用友軟件營銷服務人員進行服務技術培訓和市場拓展輔導，隨后地區市場代表會根據當地的實際情況與代理一起制訂當年的市場發展計劃，并采取"扶上馬，送一程"的策略，幫助代理建立與當地財政會計主管部門的關系和樹立當地樣板用戶。每年都會與當地營銷服務機構共同舉辦市場活動拓展市場。其次，在產品結算價上保證代理的合理利益，并在年底對于表現出色的代理給予獎勵。其市場管理政策中明確規定：“限定每個省會城市（含計劃單列市）數量不超過3家，每個地、縣級城市不超過2家的原則發展代理”。公司規定：通過北京部委銷售的行業用戶以及營銷服務機構跨營銷范圍銷售的用戶，都必須向當地的用友營銷服務機構撥付合理的服務費用。為保證長期合作伙伴的利益，用友對從營銷服務機構中退出人員自組公司、并申請代理用友軟件的請求堅決不予接受。隨著用友公司的發展，用友的合作伙伴也不斷地發展壯大。現在，在用友集團的各地參股分公司中，絕大多數是從用友軟件的營銷服務機構中發展而來的，還有很多合作伙伴由于與用友公司的合作，使之從幾年前的三、五個人的小公司發展成為當地頗具規模的IT企業。26用友對代理體系的支持在公司內部確立了與各地的營銷服務伙伴長期Oracle(中國)市場部Oracle(中國)市場部由市場推廣和產品市場兩部分構成。銷售部為此針對不同的行業，我們在銷售部門特設了五支行業隊伍，即政府行業、金融行業、電信行業、交通及能源行業、制造與國防行業，近數十人的隊伍，分布在北京、上海、廣州、成都四個辦事處。聯盟及代理部于1998年初擴大業務聯盟及代理部，以密切和聯盟伙伴的合作關系。全力扶植行業代表和行業應用伙伴并重點推行ORACLE全球統一的"合作伙伴計劃"(OraclePartnerProgram，簡稱OPP)在全力發展行業應用伙伴(ISV)和增值分銷代表(VAD)的同時，ORACLE業務聯盟及代理部為所有的合作伙伴提供以下的服務及資源：協助合作伙伴進行市場營銷；合作伙伴客戶管理；為合作伙伴提供技術服務；對合作伙伴進行必要的培訓及技術指導。售前顧問咨詢部是Oracle公司專業的Oracle產品和應用的咨詢部門，售前顧問咨詢部的業務方向是建立行業的解決方案、產品和技術特點的市場定位和技術發展方向。Oracle售前顧問咨詢部按行業劃分，提供電信、銀行、交通運輸、政府、制造業全面的解決方案。27Oracle(中國)市場部Oracle(從通軟現有組織、崗位設置來看，百多人的研發本部問題不少研發本部幾乎處于零管理狀態，研發本部的整個組織系統的運作幾乎全部基于二級部門（產品部、事業部和項目部）自身獨立運作。而這些部門經理都是從開發人員中提升的，在任職后，全沒有按崗位培訓，公司也沒有為他們提供可遵循的行政管理方面的規范、制度，加上部門間也缺乏相互之間的交流。所以，每個部門的運作模式差異甚大。產品沒有從公司層面上形成系列；由于缺乏必要的溝通，知識傳輸比較慢，人員成長慢；產品涉及行業多，人員知識無法共享28從通軟現有組織、崗位設置來看，百多人的研發本部問題不少28營銷部門存在的問題1、沒有公司整體的營銷戰略，各自為戰2、由于行業涉及過多，致使銷售人員人力分散3、

售前支持多為開發人員，售前力量從質與量上均不夠4、新手太多；老員工流失造成了老客戶的流失。5、銷售驅動龍頭不清晰，究竟是市場部門驅動，還是產品事業部驅動，現在兩塊都考核經營業績6、售前支持與開發人員相互混雜，需求分析與售后服務也沒分清楚，主要是因為各事業部人員過少7、每個事業部力量過于薄弱，資源無法共享29營銷部門存在的問題1、沒有公司整體的營銷戰略，各自為戰29通軟員工認為銷售產生困難的原因主要是：1、品牌宣傳不夠2、產品不成熟財務產品較成熟，但面臨低價競爭，品牌也不如其他競爭對手金融產品在技術上跟不上行業ERP的小錯誤很多，生產支持不足3、銷售人員太少4、服務跟不上，如對低版本用戶不負責30通軟員工認為銷售產生困難的原因主要是：1、品牌宣傳不存在于通軟決策者中的問題不少，最迫切需要我們提供建議方案的是：渠道建設投資預算組織調整考評與激勵營銷戰略31存在于通軟決策者中的問題不少，最迫切需要我們提供建議方案的是本項目解決問題的思考方式渠道與區域策略投資的依據現狀建設與投資方案對細分市場進行判斷對區域進行判斷對區域的細分市場進行分析……外部代表處人數、素質、結構代理商與經銷商數量、素質、人員結構、效率如何發展行業經銷商、效果、努力程度……內部針對渠道與區域發展戰略，我們今天需討論如下問題：去訪談分公司與代理商，該了解哪些情況？該收集哪些資料？調查表的內容?在后臺該進行哪些分析？32本項目解決問題的思考方式渠道與區域策略投資的依據現本項目解決問題的思考方式組織調整與激勵策略調整的依據現狀建設與投資方案行業對組織提出了什么要求？同行業的組織與激勵有何可借鑒？……外部新產品開發組織維護實施組織售前支持組織銷售組織如何融合？流程是否清晰？責權利清晰？……內部針對組織調整策略，我們今天需討論如下問題：去訪談總部、分公司與代理商，該了解哪些情況？該收集哪些資料？調查表的內容?在后臺該進行哪些分析？33本項目解決問題的思考方式組織調整與激勵策略調整的依據對最終目標的思考渠道戰略：1、建立北京營銷總部2、大區分別承擔事業部產品銷售責任，力量盡量集中，并逐漸向其他大區擴展3、增大在經濟發達地區以及增長快的地區的渠道投入4、不在行業競爭對手老家正面大規模沖突（北京除外）5、發展新的行業渠道6、通過品牌建設來維持渠道、吸引新渠道7、在主要城市加強直銷力量，地市加強經銷商34對最終目標的思考渠道戰略：1、建立北京營銷總部34對最終目標的思考組織構想：研發本部市場本部（北京）大區A大區B大區…研究中心開發中心維護中心主要產品/A事業部主要產品/B事業部主要產品/C事業部培訓服務中心大客戶部形成內部客戶關系研發管理組市場企劃部產品規劃委員會市場管理部直屬總部或由兩部協調35對最終目標的思考組織構想：研發本部市場本部（北京）大區A大區對最終目標的思考本構想希望能達到如下目的：1、事業部集中力量攻打一個大區市場2、開發人員思維清澈，精力不會分散3、服務與培訓體系力量將有效加強本構想實施可能遇到的困難：1、事業部不愿意與某個大區捆在一起2、對大區代表的要求極高3、大區權利過大，會不會失控？4、……組織模式實現的目的與困難36對最終目標的思考本構想希望能達到如下目的：本構想實施可能遇到浪潮集團山東通用軟件有限公司基本情況介紹項目Kick-Off會37浪潮集團山東通用軟件有限公司基本情況介紹項目Kick-Off簡介浪潮集團山東通用軟件有限公司是浪潮集團和內部職工共同投資成立的股份制軟件企業，創立于1992年；目前已發展成為中國最有實力的財務及企業管理軟件開發供應商之一，是國內第一家全面導入CMM并通過ISO9002國際質量體系認證的軟件企業；是國家首批認定的四個火炬軟件生產基地之一-齊魯軟件園的主體單位，被業界譽為“齊魯軟件虎”；通軟公司的產品品牌是“浪潮國強”；其主導產品為財務軟件、分行業企業管理軟件(eRP)和電子商務軟件；“浪潮國強”現已成為國內知名的軟件品牌，居中國市場前三,在大型客戶市場位居第一。38簡介浪潮集團山東通用軟件有限公司是浪潮集團和內部職工共同投資通軟的發展(RMB‘000)毛利=銷售額-營業稅金-銷售成本通軟人數發展歷年銷售收入統計39通軟的發展(RMB‘000)毛利=銷售額-營業稅金-主要產品1.

ERP標準版V6.02.

連續生產類行業版3.

離散生產類行業版D24.

流通行業版5.

醫療衛生版6.

金融證券行業版7.

旅游酒店行業版8.

支持電子商務的應用產品40主要產品1.

ERP標準版V6.04主要產品歷年銷售（毛利）統計41主要產品歷年銷售（毛利）統計52000年上半年各產品銷售量統計422000年上半年各產品銷售量統計6分階段目標

在三到五年內要把公司發展成為國內最大的ERP軟件供應商2000年確立基于財務管理軟件的ERP供貨商的形象2001至2002年確立基于軟構件技術的ERP供貨商的形象2002年至2003年確立國內石油石化行業的最大的ERP供貨商的形象43分階段目標

在三到五年內要把公司發展成為國內最大的ERP軟件產品開發計劃

1、對已有產品進行進一步完善、升級。重點對市場前景較好的金融證券、石油化工、流通行業以及醫衛行業的產品進行大規模完善與升級。2、開發新的分行業ERP產品，如冶金、中藥、西藥生產3、開發市場迫切需要的其他獨立管理軟件，如集團財務、項目型公司管理等44產品開發計劃

1、對已有產品進行進一步完善、升級。重新技術研究計劃1.軟件可復用開發模型研究計劃2．軟件開發過程技術研究計劃:采用軟件生產能力成熟模型（CMM）3．ASP技術研究4．分行業的B-to-B電子商務平臺45新技術研究計劃1.軟件可復用開發模型研究計劃9軟件可復用開發模型研究計劃介紹°

大量減少重復工作。即省去原先編程過程中重復出現的解決問題的工作°

提高軟件的可靠性。因為每一個可復用軟構件系統在其自身的開發過程中，都通過了嚴格的檢查°

大量減少客戶化工作量。可復用軟構件的對象編碼水平的可配置性相當高，使得開發人員可以快速地根據用戶需求配置應用軟件（軟構件），同時使得新版本更新過程清楚、延續性強。46軟件可復用開發模型研究計劃介紹10CMM框架Initial(1)Repeatable(2)Defined(3)Managed(4)Optimizing(5)可管理的一致的可預測的可連續的改善的無序的80年代中，美國防部投資卡內基梅隆大學，建立了軟件工程研究所（SEI）。SEI自1986年開始研究軟件過程成熟框架。91年提交了CMMV1.0，該版本經200名軟件專家評審，發布了V1.1版。SW-CMM在美國已成為軟件行業事實上的工業標準國際上已經有10家軟件企業通過5級，在中國只有一家軟件企業過了2級。47CMM框架InitialRepeatableDefinedM浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構研發本部A區域B區域C區域產品部事業部市場本部財務與金融其他財務與金融產品類銷售是以區域為龍頭而事業部則是“自負盈虧”，當依賴區域渠道提供信息48浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構研發本部A區域B區域C區浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（研發部門）副總經理研發本部研發管理部財務產品策劃與支持部財務產品開發部行業eRP產品部石化項目部金融事業部商業事業部酒店事業部PACS事業部軟件中心金衛事業部

49浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（研發部門）副總經浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（市場部門）副總經理營銷本部技術服務部公關部市場部培訓認證中心聯機維護中心咨中詢心實施山東公司北京公司上海公司杭州代表處江蘇辦事處華南辦事處華中代表處天津代表處河北辦事處福建辦事處遼寧代表處陜西代表處太原代表處云南代表處吉林代表處江西代表處重慶代表處西南代表處甘肅代表處50浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（市場部門）副總經理營浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（管理部門）管理本部行政辦公室財務部計劃運行部人力資源部51浪潮集團山東通用軟件有限公司組織結構圖（管理部門）管理本部行研發本部人員結構52研發本部人員結構16市場部門人員分布結構技術服務部：20人公關部：3人市場部；11人另：營銷本部還有支持人員33人：53市場部門人員分布結構技術服務部：20人另2000年上半年區域銷售量統計542000年上半年區域銷售量統計18各區域人均銷量對比55各區域人均銷量對比192000年1-6月中國分地區工業企業產品銷售收入比去年同期增長率統計562000年1-6月中國分地區工業企業產品銷售收入比去年同期增2000年1-7月中國分地區工業總產值572000年1-7月中國分地區工業總產值21主要競爭對手1．低端財務軟件：用友用友的定位與浪潮國強不同，沒有大數據庫的支持，無法實現客戶代個性化要求，他們是：低價，以量取勝。但用友具有品牌優勢，并且已經意識到需要進軍高端產品。2．高端財務軟件：新中大、金蝶與他們的競爭中，浪潮國強的“勝仗”較多。但他們的價格實在太便宜了3．集團財務軟件：國外的大公司：ORACLE，SAP他們的集團用財務軟件約80-90萬美金/套。具有高的知名度。他們的用戶主要是每個行業的老大，有錢的企業，以及要與國際接軌的企業；可以提升管理水平。有國外及國內的咨詢公司在幫助他們銷售。但是，他們的產品并不完全適用于中國國情，對于管理水平高的企業好，可是有時不如國內的管理軟件。4.行業ERP：主要指C2，有些小的能滿足中小型企業基本功能的國產ERP產品是最大的對手。如開思、合佳等58主要競爭對手1．低端財務軟件：用友22用友營銷服務體系的發展歷程（一）1989年開始嘗試分銷，探討分銷渠道的可能性。1990年開始搞全國巡展并建立了第一批合作伙伴。1991年1月，用友公司專門設立了外地業務部，負責外地營銷服務機構的建設、扶持與管理用友以地理區域為基礎將全國市場劃分為8個市場區域，由各區域的市場代表進行市場拓展工作。由于市場空白點很多，地區市場代表除了進行營銷服務機構的建立與扶持以外，還做一部分的直銷業務，并對當地的重點用戶進行服務支持工作。1993年，用友財務軟件營銷服務體系的雛形已在全國范圍內初步形成，在全國的省級城市和主要的地級城市都設立了用友財務軟件代理機構用友公司開始實行"總代理"制。根據市場的發展情況，公司管理層認為拓展全國市場必須堅定的實行分銷政策。為了保護代理商的利益，從1993年開始，外地業務部的市場代表不再做直銷業務。1995年公司廢除了總代理制，開始在各地建立以用友集團當地子公司為骨干的三級管理體系。在三級管理體系中，用友集團公司財務及企業管理軟件事業部的地區市場部是最高管理機構。59用友營銷服務體系的發展歷程（一）1989年開始嘗試分銷，探討用友營銷服務體系的發展歷程（一）用友外地業務部一級代理二級代理三級代理用友外地業務部省級總代理地市縣代理用友地區市場部省級市場部重點地市代理縣代理雖然地區市場管理機構是依托于用友集團當地分支機構之上的，但其本身并不是以利潤為主導的，用友集團設有專門費用對地區管理機構的市場支持費用給予支撐，這樣就有效地避免了由于利益原因導致的管理機構與下級代理間的矛盾由于"總代理"基本上是由各省省會城市的大代理發展的，他們更重視自己的利潤，對用友軟件市場的拓展投入不夠，對下級地市的支持不多，有的還與下級代理爭搶客戶造成利益沖突，各種矛盾較多60用友營銷服務體系的發展歷程（一）用友外地業務部一級代理二級代用友目前的產品細分市場策略將產品分為G系列（面向大型企業的全面管理要求）、M系列（面向大中型企事業單位的財務及企業管理要求）、S系列（面向小型企業的商務、財務管理要求），面對不同的產品系列，營銷服務渠道也將做相應的調整。對G系列產品采取用友分（子）公司＋骨干代理＋管理顧問公司＋實施伙伴的營銷服務方式對M系列產品采取用友分（子）公司＋專業代理的營銷方式對S系列產品采取總經銷商＋經銷商的營銷方式61用友目前的產品細分市場策略將產品分為G系列（面向大型企用友對代理體系的支持在公司內部確立了與各地的營銷服務伙伴長期合作、共同發展的方針對代理的用友軟件營銷服務人員進行服務技術培訓和市場拓展輔導，隨后地區市場代表會根據當地的實際情況與代理一起制訂當年的市場發展計劃，并采取"扶上馬，送一程"的策略，幫助代理建立與當地財政會計主管部門的關系和樹立當地樣板用戶。每年都會與當地營銷服務機構共同舉辦市場活動拓展市場。其次，在產品結算價上保證代理的合理利益，并在年底對于表現出色的代理給予獎勵。其市場管理政策中明確規定：“限定每個省會城市（含計劃單列市）數量不超過3家，每個地、縣級城市不超過2家的原則發展代理”。公司規定：通過北京部委銷售的行業用戶以及營銷服務機構跨營銷范圍銷售的用戶，都必須向當地的用友營銷服務機構撥付合理的服務費用。為保證長期合作伙伴的利益，用友對從營銷服務機構中退出人員自組公司、并申請代理用友軟件的請求堅決不予接受。隨著用友公司的發展，用友的合作伙伴也不斷地發展壯大。現在，在用友集團的各地參股分公司中，絕大多數是從用友軟件的營銷服務機構中發展而來的，還有很多合作伙伴由于與用友公司的合作，使之從幾年前的三、五個人的小公司發展成為當地頗具規模的IT企業。62用友對代理體系的支持在公司內部確立了與各地的營銷服務伙伴長期Oracle(中國)市場部Oracle(中國)市場部由市場推廣和產品市場兩部分構成。銷售部為此針對不同的行業，我們在銷售部門特設了五支行業隊伍，即政府行業、金融行業、電信行業、交通及能源行業、制造與國防行業，近數十人的隊伍，分布在北京、上海、廣州、成都四個辦事處。聯盟及代理部于1998年初擴大業務聯盟及代理部，以密切和聯盟伙伴的合作關系。全力扶植行業代表和行業應用伙伴并重點推行ORACLE全球統一的"合作伙伴計劃"(OraclePartnerProgram，簡稱OPP)在全力發展行業應用伙伴(ISV)和增值分銷代表(VAD)的同時，ORACLE業務聯盟及代理部為所有的合作伙伴提供以下的服務及資源：協助合作伙伴進行市場營銷；合作伙伴客戶管理；為合作伙伴提供技術服務；對合作伙伴進行必要的培訓及技術指導。售前顧問咨詢部是Oracle公司專業的Oracle產品和應用的咨詢部門，售前顧問咨詢部的業務方向是建立行業的解決方案、產品和技術特點的市場定位和技術發展方向。Oracle售前顧問咨詢部按行業劃分，提供電信、銀行、交通運輸、政府、制造業全面的解決方案。63Oracle(中國)市場部Oracle(從通軟現有組織、崗位設置來看，百多人的研發本部問題不少研發本部幾乎處于零管理狀態，研發本部的整個組織系統的運作幾乎全部基于二級部門（產品部、事業部和項目部）自身獨立運作。而這些部門經理都是從開發人員中提升的，在任職后，全沒有按崗位培訓，公司也沒有為他們提供可遵循的行政管理方面的規范、制度，加上部門間也缺乏相互之間的交流。所以，每個部門的運作模式差異甚大。產品沒有從公司層面上形成系列；由于缺乏必要的溝通，知識傳輸比較慢，人員成長慢；產品涉及行業多，人員知識無法共享64從通軟現有組織、崗位設置來看，百多人的研發本部問題不少28營銷部門存在的問題1、沒有公司整體的營銷戰略，各自為戰2、由于行業涉及過多，致使銷售人員人力分散3、

售前支持多為開發人員，售前力量從質與量上均不夠4、新手太多；老員工流失造成了老客戶的流失。5、銷售驅動龍頭不清晰，究竟是市場部門驅動，還是產品事業部驅動，現在兩塊都考核經營業績6、售前支持與開發人員相互混雜，需求分析與售后服務也沒分