龍湖運營體系及開發流程集團戰略運營部------運營中心1龍湖運營體系及開發流程集團戰略運營部------運營中心11通過本次培訓你能了解到：地產公司的開發流程？在開發過程中，龍湖地產從哪些方面進行管理的？如何管控的？不能解決的：掌握各個運營管理體系，并熟練運用。2通過本次培訓你能了解到：地產公司的開發流程？在開發過程中，龍2計財 部3地產開發階段及地產公司組織架構

發展 部 營銷 部 研發 部 造價采 購部 工程 部 商運公 司 物業 公司 人力資 源部說明1.2.計財3地產開發階段及地產公司組織架構說1.3地產開發流程（1）4地產開發流程（1）44地產開發流程（2）5地產開發流程（2）55地產開發流程（3）6地產開發流程（3）66龍湖運營體系7龍湖運營體系77運營架構8運營架構88PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區公司項目運營決策機構。[PMO最高負責人（主持人）]：地區公司總經理以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：當PMO成員之間不能達成共識不能實現相互承諾資源不能完成相互支持和配置時[PMO召集人]：由地區公司總經理任命負責審核PMO會議議題負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協調和管理[PMO成員]：地區公司各職能負責人（部門經理）9PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectMa9關于矩陣式組織職能部門是技術和資源中心項目團隊是一個高效執行機構職能要進行專業、技術研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區和行業領先者，并強化服務項目意識項目團隊，通過PMO組織體系，運用運營體系，調動職能和資源，達到項目高效運轉，達成運營目標通過項目團隊，鍛煉和培養人才10關于矩陣式組織職能部門是技術和資源中心職能要進行專業、技術研10弱矩陣

總經理職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員項目協調

11弱矩陣職能經理職能經理職能經理項目協調11平衡矩陣

總經理職能經理 職員 職員 職員

職能經理 職員 職員 職員12

職能經理 職員 職員 項目經理項目協調平衡矩陣職能經理 職能經理 職能經理12強矩陣

總經理職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員PMO

項目經理 項目經理 項目經理項目協調

13強矩陣職能經理職能經理職能經理PMO項目協調13A.投資決策及收益跟蹤B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理14A.投資決策及收益跟蹤D.進度計劃管理1414投資決策15投資決策1515收益跟蹤16收益跟蹤1616一個小例子

幾年前，筆者在為某大型房地產項目做方案設計階段的盈利分析報告時，發現本期的盈利指標水平比剛開發完成的前一期的好不了多少，而該期的各種條件及市場狀況要比前一期的好得多。是什么原因導致這樣的結果呢？是計算錯誤？成本估算指標偏高？還是售價預測過于保守？經反復核查均不是，最后發現某個綜合面積指標異常——可售面積占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示地下室面積的比例過大。經向公司作專題匯報后，公司責成相關部門盡快進行方案優化。不久拿出的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當然是在滿足當時的項目各種規劃要點及項目檔次要求的前提下進行的），若按當時的造價水平1600元/平米計算，直接成本將節約1600萬元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費用及節約工期帶來的間接受益。

當然，這1萬平米的地下室用來做停車庫，也有相應的收益，按經驗數據計算，大約可布置250個車位，年毛收入為250個×250元/個·月×12月=67萬元。但投資回報率僅為4.2%，遠低于同期上部主體的回報率，對總體收益明顯形成拖累！上述原因就是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項目入伙后一般交由物業管理公司處理，開發商很難形成實際收益。另外，若采取出售使用權的方式取得收益，一方面因增加的車庫，造成停車位暫時不緊張，會導致開發商要么賣不到一個好價錢，要么小業主購車位的積極性不高而只租不買，再者由于產權不明確問題（在今年《物權法》實施前，對地下車庫的產權未予明確，難以實現產權出售），使得這部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艷資深地產職業經理人17一個小例子 幾年前，筆者在為某大型房地產項目做方案設計階段的17投資分析模型18投資分析模型1818房地產項目利潤率定義

項目毛利率＝項目毛利/項目銷售收入

＝（項目銷售收入－對應開發成本－營業稅－土地增值 稅）/項目銷售收入

項目息稅前利潤率＝（項目毛利－銷售費－管理 費）/項目銷售收入財務費－項目稅后凈利率＝（項目息稅前利潤－所得稅）/項目銷售收入

19房地產項目利潤率定義財務費－項目稅后凈利率＝（項目息稅前利潤19投資評價指標20投資評價指標2020A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理21A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理2121階段成果管理意義運營質量評價 階段完 成標志 運營知 識積累對項目各階段性的完成質量，由地區公司PMO成員、項目團隊、下游相關人員進行評價明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發出可進入下一階段的明確信號項目運營知識的積累和共享

22階段成果管理意義運營質對項目各階段性的完成質量，由地區公司P2223階段成果管理體系23階段成果管理體系23階段成果管理流程24階段成果管理流程2424階段成果管理制度各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責任人為項目負責人（土地投資分析階段除外）；各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經地區公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批；項目前一階段的成果經地區公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據；地區公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時性、規范性等進行管理；集團運營中心負責對各地區公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節點執行；25階段成果管理制度各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提25階段成果管理模塊26階段成果管理模塊2626項目啟動階段

階段起止：

中標通知書取得～方案設計任務書發出

所含子成果：①②③④⑤⑥⑦⑧《項目定位報告》——營銷《成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告》——造價《售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃》——營銷《項目一二級計劃》——項目負責人《投資分析模型（啟動）》——投資分析專員《方案設計任務書》——研發《景觀方案設計任務書》——研發《精裝房定位、限價及建設實施方案》（如有）——研發、造價及工程

27項目啟動階段①《項目定位報告》——營銷2722.11項目定位報告1、市場目標客群市調成果（自己調查＋第三方調查）；－可參照已有實例2、目標客群敏感點中的賣點敏感點、瑕疵敏感點（每種敏感點不超過5項）與項目土地預案假設賣點、瑕疵控制點的吻合度分析以及校正成果，最終賣點不超過3項；3、目標客群集體的文化、歷史記憶點和敏感點（2個左右）；4、目標客群的信息接受習慣和項目傳播通道的選擇；5、項目建筑立面、景觀、案名、推廣調性的方向確定（盡量用圖片、模型等來表述意向和對目標客群進行測試）和銷售道具（客戶來訪路徑和標示指引及印象管理；場地包裝、示范環境、樣板房售樓處）選擇、安排；6、銷售的定位標桿和價格標桿項目的預設及借力策略；與本項目必須區隔的項目假設及區隔、差異化借力策略；2822.11項目定位報告1、市場目標客群市調成果（自己調查＋2822.11項目定位報告2922.11項目定位報告292922.22成本敏感分析及預設《集團項目成本測算指導模板》成本敏感分析及預設需要項目成本經理與研發經理共同完成選取參照項目，設定方案設計階段成本控制指標分析哪些是成本控制重點，哪些是影響產品品質和效果的成本敏感點3022.22成本敏感分析及預設《集團項目成本測算指導模板》需302.33售樓處、樣板房選址定位及開放計劃售樓處定位、位置（見附圖）及面積；樣板區范圍（見附圖）；含客戶停車區域選擇；樣板房位置、數量；交通組織流線：客戶到現場交通線路分析，戶外導視預案及工程配合意見、客戶參觀樣板區線路預案；示范區與周邊環境的關系及處理建議；本項目預算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價格；本方案與其它方案的優、劣勢分析（方案比較）；修建及開放計劃。312.33售樓處、樣板房選址定位及開放計劃售樓處定位、位置（見3122.44項目一二級計劃項目負責人組織制定項目一二級計劃；在計劃管理平臺提交項目一二級計劃；關于項目一二級計劃的工作指引，詳見《集團項目進度計劃管理制度、流程和模板》在階段成果模塊中只需鏈接相應地址3222.44項目一二級計劃項目負責人組織制定項目一二級計劃；3222.55投資分析模型（啟動版）根據該階段相關指標，對投資分析模型（土地）進行更新，形成投資分析模型（啟動）由項目負責人收集相應的成本、銷售、計劃等數據，由投資分析專員代入模型進行運算，并將結果反饋給項目負責人3322.55投資分析模型（啟動版）根據該階段相關指標，對投資3322.66方案設計任務書方案設計任務書實例：北京－－別墅重慶－－花園洋房3422.66方案設計任務書方案設計任務書實例：北京－－別墅重3422.77景觀方案設計任務書景觀方案設計任務書模板景觀方案設計任務書實例3522.77景觀方案設計任務書景觀方案設計任務書模板35352.88精裝房定位、限價及實施方案精裝房定位精裝房限價精裝房未來實施方案362.88精裝房定位、限價及實施方案精裝房定位精裝房未來實施36OA界面--提交、查詢37OA界面--提交、查詢3737A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理38A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理3838PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區公司項目運營決策機構。[PMO最高負責人（主持人）]：地區公司總經理以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：當PMO成員之間不能達成共識不能實現相互承諾資源不能完成相互支持和配置時[PMO召集人]：由地區公司總經理任命負責審核PMO會議議題負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協調和管理[PMO成員]：地區公司各職能負責人（部門經理）39PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectMa39PMO架構40PMO架構4040地區公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區公司會議管理體系

41地區公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區公司會議管41

運營會議體系1

PMO預案決策會拿地前2

PMO項目啟動會3取得土地后15日內階段成果審查會4項目階段成果審查5

半年年度總結會6月15日或12月15日PMO關鍵決策會根據需要

426

PMO月度運營會每月頭3個工作日7

項目周例會

每周五 運營會議體系拿地前23取得土地階段成果審查會4項目階段542

非運營會議體系1

辦公周例會每周一2季度綜合指標回 顧會每季結束后15日內34

跨部門研討會根據需要高層座談會半年年度總結會5每季或不定期半年年度總結會6

年度43 非運營會議體系每周一2每季結束34 跨部門研討會高層座談43二個重要運營決策會預案決策會就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；項目啟動會在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；向項目負責人及項目職能負責人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。44二個重要運營決策會預案決策會就發展、營銷、研發提供資料進行甄44二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題進度計劃（非集團關鍵節點）的協商一致和承諾解決項目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案月度運營會PMO成員及項目團隊成員參加集團關鍵節點的決策決策項目提出的問題和方案通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目管理案例分析、知識總結45二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負45如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會；2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發展的解讀、預案深度、企業在溢價和成本上的競爭力；3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問；46如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會46如何運營決策？7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中地區公司可將有的會議合并召開。47如何運營決策？7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他47如何開好會？1、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；5、各地區公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；48如何開好會？1、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的48如何開好會？6、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；7、主持人對突發的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；8、各地區公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；49如何開好會？6、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范49A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理50A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理5050進度計劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；給自己留足空間；團隊之間信息不對稱；我盡力了，反正沒閑著；所得脫，走得脫；計劃分析和總結是計財部、計劃專員的事情；工程部最著急眉毛胡子一把抓……51進度計劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計劃（拍腦袋51計劃體系52計劃體系5252計劃編制流程53計劃編制流程5353計劃反饋及調整流程54計劃反饋及調整流程5454集團關鍵節點14個關鍵節點：（1）取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％不影響集團管控的14個關鍵節點，地區公司可自行調整計劃，只需將結果抄送集團運營中心；影響上述14個節點中紅色的5個節點，地區總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；剩余9個關鍵節點的變化由集團運營中心審批；集團只考核項目關鍵節點的按時達成率。55集團關鍵節點14個關鍵節點：（1）取得國土使用權證（2）交地55計劃管理系統構架56計劃管理系統構架5656計劃管理系統功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；57計劃管理系統功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項57系統的兩個模塊：《公司項目計劃管理》模塊《個人月度計劃管理》模塊1.2.3.4.5.6.7.8.9.主角：項目負責人已經取得土地、并已經通過項目啟動決策會的項目。全景計劃。最新版本。可實時在線反饋完成情況每月作調整。計劃編制、調整應充分溝通。計劃的編制、調整流程依據《集團項目進度計劃管理制度》。后面重點講解。

58系統的兩個模塊：《公司項目計劃管理》模塊《個人月度計劃管理》58計劃系統 與集團公司計劃管理體系的關系

計劃管理體系的計 劃分級：集團關鍵節點計劃階段成果計劃1.22.3.44.5.項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃公司項目計劃個人月度計劃59計劃系統集團關鍵節點計劃1.3.項目一級計劃公司項目計劃5959《公司項目計劃管理》模塊項目負責人項目團隊成員計劃編制項目啟動 決策會提供計劃編制 的信息

計劃反饋反饋點評

反饋點評項目月度報告提交PMO月度 運營會每月1日前每月5日前60項目計劃調整提供計劃調整 的信息《公司項目計劃管理》模塊項目負責人項目團隊成員計劃編制項目啟60A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理61A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理6161成本管理1、分階段進行成本管理2、控制重點：加強設計階段成本控制3、工程施工期間，控制成本方式：動態成本跟蹤4、使用工具：成本系統5、明確責任人：項目成本經理6、配套制度：《集團成本管理辦法》62成本管理1、分階段進行成本管理2、控制重點：加強設計階段成本62分階段進行成本管理

土地投標 指導方案設計 驗算、控制各階段設計指導工程合同簽訂 控制工程實際成本

《項目成本預設》 項目設計階段目標成本項目成本測算及驗算（**階段）

**設計任務書成本控制附件

項目目標成本 動態成本跟蹤 項目竣工成本63土地投資論證階段 項目啟動階段 設計階段招標圖完成后一月 施工過程中 竣工結算后一月分階段進行成本管理 土地投標 《項目成本預設》土地投6325%設計階段對于項目成本控制的意義100%100%

95% 75%成本發生曲線成本決定曲線

施工圖完成時，該 項目的建安成本的 80%已經確定設計竣20%20%64竣工設計階段竣工0施工階段25%設計階段對于項目成本控制的意義100%100%成本發生64動態成本跟蹤動態成本的概念。動態成本跟蹤：動態成本與目標成本對比，檢查是否超出目標成本。資金計劃的概念。65動態成本跟蹤動態成本的概念。動態成本跟蹤：動態成本與目標成本65動態成本跟蹤

例：家庭裝飾成本費項目標成本6.5萬2.5萬 3萬 1萬已發生部分待發生部分

動態成本合計：13萬1、裝修（天、地、墻）2、廚具、潔具3、家具、家電4、其他

5萬 2萬 3萬 1萬合計：11萬66動態成本跟蹤成本費項目標成本6.5萬已發生部分 動態成本1、66動態成本跟蹤成本費項的概念67動態成本跟蹤成本費項的概念6767動態成本跟蹤成本費項的概念68動態成本跟蹤成本費項的概念6868形成付款動態成本跟蹤

動態成本的概念

形成資金預估

計劃待發生部分未支付未簽合同部分動態成本已經支付未支付已經支付

已發生部分已簽合同部分已經簽訂合同并拆分至對應費項無合同付款拆分至對應費項日常報銷并拆分至對應費項固定資產折舊并拆分至對應費項

69形成付款動態成本跟蹤預估 計劃未支付未簽合同部分動態成本已經69以翠微清波為例，單個費項的動態成本>目標成本70以翠微清波為例，單個費項的動態成本>目標成本7070結構及粗裝修目標成本為18510萬，動態成本40880萬，是成本增加了嗎？71結構及粗裝修目標成本為18510萬，動態成本40880萬，是71此筆待發生為06年9月錄入；已發生均為06年12月以后發生，沒有與待發生對沖；內容重復，造成動態成本>目標成本；已發生已超出目標成本，拆分得對72嗎？此筆待發生為06年9月錄入；已發生均為06年12月以后發生，72重點項目運營系統數據與投資模型差異項目名稱運營系統投資模型差異比例目標成本動態成本目標成本預計總成本目標成本預計總成本藍湖郡二期紫都城一\二期觀山水滟瀾山晶藍半島清波項目西城天街

7.96 8.24 6.6413.27 7.95 9.08 5.50

8.91 8.52 7.5210.13 8.27 7.35 6.55

8.87 8.45 6.9913.19 8.07 9.14 5.71

9.02 8.53 6.8813.19 7.96 9.14 5.75-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%

-1.29% -0.12% 9.34%-23.20% 3.87%-19.55% 13.81%73重點項目運營系統數據與投資模型差異項目名稱運營系統投資模型差73一個主線、三個階段

設計階段土地投資論證階段工程實施階段項目成本經理

74一個主線、三個階段土地投資論證階段工程實施階段項目成本經理74投資論證階段3.1土地投資論證階段根據發展部提供的土地信息，由地區公司總經理主持，地區公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）；根據地塊項目定位，公司研發部負責完成《項目預案》，公司發展部負責提供土地信息及周邊市政配套情況；《根據項目定位、項目預案》、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責完成土地投資論證階段《項目預設成本》；《項目預設成本》由地區公司PMO會審，地區公司總經理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發部按此限值去重新規劃和測算；《項目預設成本》按照集團統一指導模板的要求完成；《項目預設成本》是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標，《項目預設成本》將作為項目設計階段目標成本的參照依據。否則由地區公司成本管理專員存檔。75投資論證階段3.1土地投資論證階段根據發展部提供的土地信息75設計階段3.2設計階段設計目標成本預設在土地中標后，參照《項目預設成本》，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責組織，公司研發部和造價采購部一起負責完成《項目設計階段目標成本》（含產品配置標準），在項目啟動會上，由地區公司PMO審批后下達；根據《項目設計階段目標成本》，項目成本經理（或公司造價采購部指定人員）負責組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經理和項目研發經理負責形成《項目設計階段成本控制重點和控制方案》，并經公司造價采購部經理、公司研發經理審核，地區公司總經理審批，送達地區公司PMO；76設計階段3.2設計階段設計目標成本預設在土地中標后，參照《76設計階段方案設計階段根據《項目設計階段成本控制重點和控制方案》，項目研發經理完成《方案設計任務書成本控制附件》，經項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發經理審核通過后，作為《方案設計任務書》的附件；方案設計完成后20個工作日內，項目研發經理負責完成《項目技術經濟指標（方案）》和《項目產品配置標準（方案）》，項目成本經理據其完成《項目成本測算及驗算（方案）》；如《項目成本測算及驗算（方案）》未超過《方案設計任務書成本控制附件》中預設總成本（主體建安及裝修工程費）的3%，則只需按《方案設計階段成果》審批流程提交審批。否則，需項目研發經理和項目成本經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司PMO進行研討和審核。根據審核通過的《項目成本測算及驗算（方案）》，由項目研發經理負責完成《初步設計任務書成本控制附件》，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核。77設計階段方案設計階段根據《項目設計階段成本控制重點和控制方案77設計階段初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟）初步設計完成后20個工作日內，項目研發經理負責完成《項目技術經濟指標（初設）》和《項目配置標準（初設）》，項目成本經理據其完成《項目成本測算及驗算（初設）》；如《項目成本測算及驗算（初設）》未超過《初步設計任務書成本控制附件》中的預設總成本（除土地外開發成本）的3%，則只需按《初步設計階段成果》審批流程提交審批。否則，需要項目成本經理和項目研發經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司PMO進行研討和審核。根據審核通過的《項目成本測算及驗算（初設）》，由項目研發經理負責完成《施工圖設計任務書成本控制附件》，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核。78設計階段初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟）初步設計完78工程實施階段3.3工程實施階段目標成本制定《項目目標成本》由項目成本經理負責組織，項目團隊成員參加，共同開會充分討論，最后經地區公司PMO審核后確定，同時抄送公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部；（《項目目標成本》在初步設計完成后30個工作日內完成。如無初步設計，需在招標圖紙完成后30個工作日內完成《項目目標成本》）《項目目標成本》需按照集團統一模板編制；79工程實施階段3.3工程實施階段目標成本制定《項目目標成本》79工程實施階段動態成本跟蹤項目成本經理負責將審批通過的《項目目標成本》錄入到成本系統；合同執行人負責已發生成本的拆分，付款申請人負責已支付成本的拆分。項目成本經理負責對拆分情況進行復核。每季度最后一個月25日前，費項的指定責任人負責對未發生成本進行預估，并匯總提交給項目成本經理審核，最后由項目成本經理在每季度最后一個工作日前負責形成《項目成本回顧報告（季度）》。《項目成本回顧報告（季度）》審批流程：a)如總動態成本（除土地外開發成本）＞總目標成本（除土地外開發成本）×（1+2%） 審批流程：項目成本經理→項目負責人→地區公司PMO（會議形式）→地區總經理 （抄送地區公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部）b)其余條件下，審批流程：項目成本經理→項目負責人（抄送地區公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部）c)如出現總動態成本（除土地外開發成本）＞總目標成本（除土地外開發成本）×（1+5%），應立即走a）流程。80如出現上述a）、c）情況，項目成本經理可申請目標成本的調整。調整流程：項目成本經理→項目負責人→地區公司PMO（會議形式）→地區總經理；工程實施階段動態成本跟蹤項目成本經理負責將審批通過的《項目目80工程實施階段月度資金計劃合同經辦人或某項工作的責任人負責編制對應的次月月度資金計劃及未來三個月滾動資金計劃。月度資金計劃在每月最后一個工作日前編制并審批完成。項目竣工成本確認由計財部負責組織，造價采購部、研發部、工程部、發展部、營銷部參與，共同對已竣工項目進行成本確認，形成《項目竣工成本》。每年1-6月竣工項目，須在6月30日前；每年6-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。《項目竣工成本》按集團統一指導模板進行編制。項目成本總結項目竣工結算完成后30個工作日內，由項目成本經理負責，按規定格式形成《項目成本總結和分析》，并輸入到項目成本系統。81工程實施階段月度資金計劃合同經辦人或某項工作的責任人負責編制81成本管理系統82成本管理系統8282動態成本跟蹤及管理83動態成本跟蹤及管理8383動態成本跟蹤及管理84動態成本跟蹤及管理8484A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理85A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理8585資金計劃管理資金計劃管理的意義保障公司資金的穩健運行，同時提高資金使用效率資金計劃如何編制按時間分為年度資金計劃、月度資金計劃和項目整體資金計劃；按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃資金計劃管理流程所有的付款申請都應有相應的資金計劃合同付款原則上以合同約定為準86資金計劃管理資金計劃管理的意義保障公司資金的穩健運行，同時提86預算管理預算編制的意義預算包括的內容預算編制的主導部門預算編制的依據87預算管理預算編制的意義預算編制的主導部門8787預算及資金計劃管理88預算及資金計劃管理8888A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理89A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理8989一線之差90一線之差9090一字之差一字值萬金、落筆應慎重91一字之差一字值萬金、落筆應慎重9191運營知識用心總結、發現規律客戶體驗運營效率我們一起努力92運營知識用心總結、發現規律我們一起努力9292龍湖運營體系93龍湖運營體系9393謝謝！94謝謝！9494演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！95龍湖運營體系及開發流程集團戰略運營部------運營中心1龍湖運營體系及開發流程集團戰略運營部------運營中心196通過本次培訓你能了解到：地產公司的開發流程？在開發過程中，龍湖地產從哪些方面進行管理的？如何管控的？不能解決的：掌握各個運營管理體系，并熟練運用。2通過本次培訓你能了解到：地產公司的開發流程？在開發過程中，龍97計財 部3地產開發階段及地產公司組織架構

發展 部 營銷 部 研發 部 造價采 購部 工程 部 商運公 司 物業 公司 人力資 源部說明1.2.計財3地產開發階段及地產公司組織架構說1.98地產開發流程（1）4地產開發流程（1）499地產開發流程（2）5地產開發流程（2）5100地產開發流程（3）6地產開發流程（3）6101龍湖運營體系7龍湖運營體系7102運營架構8運營架構8103PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區公司項目運營決策機構。[PMO最高負責人（主持人）]：地區公司總經理以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：當PMO成員之間不能達成共識不能實現相互承諾資源不能完成相互支持和配置時[PMO召集人]：由地區公司總經理任命負責審核PMO會議議題負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協調和管理[PMO成員]：地區公司各職能負責人（部門經理）9PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectMa104關于矩陣式組織職能部門是技術和資源中心項目團隊是一個高效執行機構職能要進行專業、技術研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區和行業領先者，并強化服務項目意識項目團隊，通過PMO組織體系，運用運營體系，調動職能和資源，達到項目高效運轉，達成運營目標通過項目團隊，鍛煉和培養人才10關于矩陣式組織職能部門是技術和資源中心職能要進行專業、技術研105弱矩陣

總經理職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員項目協調

11弱矩陣職能經理職能經理職能經理項目協調106平衡矩陣

總經理職能經理 職員 職員 職員

職能經理 職員 職員 職員12

職能經理 職員 職員 項目經理項目協調平衡矩陣職能經理 職能經理 職能經理107強矩陣

總經理職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員職能經理 職員 職員 職員PMO

項目經理 項目經理 項目經理項目協調

13強矩陣職能經理職能經理職能經理PMO項目協調108A.投資決策及收益跟蹤B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理14A.投資決策及收益跟蹤D.進度計劃管理14109投資決策15投資決策15110收益跟蹤16收益跟蹤16111一個小例子

幾年前，筆者在為某大型房地產項目做方案設計階段的盈利分析報告時，發現本期的盈利指標水平比剛開發完成的前一期的好不了多少，而該期的各種條件及市場狀況要比前一期的好得多。是什么原因導致這樣的結果呢？是計算錯誤？成本估算指標偏高？還是售價預測過于保守？經反復核查均不是，最后發現某個綜合面積指標異常——可售面積占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示地下室面積的比例過大。經向公司作專題匯報后，公司責成相關部門盡快進行方案優化。不久拿出的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當然是在滿足當時的項目各種規劃要點及項目檔次要求的前提下進行的），若按當時的造價水平1600元/平米計算，直接成本將節約1600萬元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費用及節約工期帶來的間接受益。

當然，這1萬平米的地下室用來做停車庫，也有相應的收益，按經驗數據計算，大約可布置250個車位，年毛收入為250個×250元/個·月×12月=67萬元。但投資回報率僅為4.2%，遠低于同期上部主體的回報率，對總體收益明顯形成拖累！上述原因就是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項目入伙后一般交由物業管理公司處理，開發商很難形成實際收益。另外，若采取出售使用權的方式取得收益，一方面因增加的車庫，造成停車位暫時不緊張，會導致開發商要么賣不到一個好價錢，要么小業主購車位的積極性不高而只租不買，再者由于產權不明確問題（在今年《物權法》實施前，對地下車庫的產權未予明確，難以實現產權出售），使得這部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艷資深地產職業經理人17一個小例子 幾年前，筆者在為某大型房地產項目做方案設計階段的112投資分析模型18投資分析模型18113房地產項目利潤率定義

項目毛利率＝項目毛利/項目銷售收入

＝（項目銷售收入－對應開發成本－營業稅－土地增值 稅）/項目銷售收入

項目息稅前利潤率＝（項目毛利－銷售費－管理 費）/項目銷售收入財務費－項目稅后凈利率＝（項目息稅前利潤－所得稅）/項目銷售收入

19房地產項目利潤率定義財務費－項目稅后凈利率＝（項目息稅前利潤114投資評價指標20投資評價指標20115A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理21A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理21116階段成果管理意義運營質量評價 階段完 成標志 運營知 識積累對項目各階段性的完成質量，由地區公司PMO成員、項目團隊、下游相關人員進行評價明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發出可進入下一階段的明確信號項目運營知識的積累和共享

22階段成果管理意義運營質對項目各階段性的完成質量，由地區公司P11723階段成果管理體系23階段成果管理體系118階段成果管理流程24階段成果管理流程24119階段成果管理制度各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責任人為項目負責人（土地投資分析階段除外）；各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經地區公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批；項目前一階段的成果經地區公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據；地區公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時性、規范性等進行管理；集團運營中心負責對各地區公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節點執行；25階段成果管理制度各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提120階段成果管理模塊26階段成果管理模塊26121項目啟動階段

階段起止：

中標通知書取得～方案設計任務書發出

所含子成果：①②③④⑤⑥⑦⑧《項目定位報告》——營銷《成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告》——造價《售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃》——營銷《項目一二級計劃》——項目負責人《投資分析模型（啟動）》——投資分析專員《方案設計任務書》——研發《景觀方案設計任務書》——研發《精裝房定位、限價及建設實施方案》（如有）——研發、造價及工程

27項目啟動階段①《項目定位報告》——營銷12222.11項目定位報告1、市場目標客群市調成果（自己調查＋第三方調查）；－可參照已有實例2、目標客群敏感點中的賣點敏感點、瑕疵敏感點（每種敏感點不超過5項）與項目土地預案假設賣點、瑕疵控制點的吻合度分析以及校正成果，最終賣點不超過3項；3、目標客群集體的文化、歷史記憶點和敏感點（2個左右）；4、目標客群的信息接受習慣和項目傳播通道的選擇；5、項目建筑立面、景觀、案名、推廣調性的方向確定（盡量用圖片、模型等來表述意向和對目標客群進行測試）和銷售道具（客戶來訪路徑和標示指引及印象管理；場地包裝、示范環境、樣板房售樓處）選擇、安排；6、銷售的定位標桿和價格標桿項目的預設及借力策略；與本項目必須區隔的項目假設及區隔、差異化借力策略；2822.11項目定位報告1、市場目標客群市調成果（自己調查＋12322.11項目定位報告2922.11項目定位報告2912422.22成本敏感分析及預設《集團項目成本測算指導模板》成本敏感分析及預設需要項目成本經理與研發經理共同完成選取參照項目，設定方案設計階段成本控制指標分析哪些是成本控制重點，哪些是影響產品品質和效果的成本敏感點3022.22成本敏感分析及預設《集團項目成本測算指導模板》需1252.33售樓處、樣板房選址定位及開放計劃售樓處定位、位置（見附圖）及面積；樣板區范圍（見附圖）；含客戶停車區域選擇；樣板房位置、數量；交通組織流線：客戶到現場交通線路分析，戶外導視預案及工程配合意見、客戶參觀樣板區線路預案；示范區與周邊環境的關系及處理建議；本項目預算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價格；本方案與其它方案的優、劣勢分析（方案比較）；修建及開放計劃。312.33售樓處、樣板房選址定位及開放計劃售樓處定位、位置（見12622.44項目一二級計劃項目負責人組織制定項目一二級計劃；在計劃管理平臺提交項目一二級計劃；關于項目一二級計劃的工作指引，詳見《集團項目進度計劃管理制度、流程和模板》在階段成果模塊中只需鏈接相應地址3222.44項目一二級計劃項目負責人組織制定項目一二級計劃；12722.55投資分析模型（啟動版）根據該階段相關指標，對投資分析模型（土地）進行更新，形成投資分析模型（啟動）由項目負責人收集相應的成本、銷售、計劃等數據，由投資分析專員代入模型進行運算，并將結果反饋給項目負責人3322.55投資分析模型（啟動版）根據該階段相關指標，對投資12822.66方案設計任務書方案設計任務書實例：北京－－別墅重慶－－花園洋房3422.66方案設計任務書方案設計任務書實例：北京－－別墅重12922.77景觀方案設計任務書景觀方案設計任務書模板景觀方案設計任務書實例3522.77景觀方案設計任務書景觀方案設計任務書模板351302.88精裝房定位、限價及實施方案精裝房定位精裝房限價精裝房未來實施方案362.88精裝房定位、限價及實施方案精裝房定位精裝房未來實施131OA界面--提交、查詢37OA界面--提交、查詢37132A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理38A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理38133PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區公司項目運營決策機構。[PMO最高負責人（主持人）]：地區公司總經理以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：當PMO成員之間不能達成共識不能實現相互承諾資源不能完成相互支持和配置時[PMO召集人]：由地區公司總經理任命負責審核PMO會議議題負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協調和管理[PMO成員]：地區公司各職能負責人（部門經理）39PMO及其相關概念定義[PMO定義]：ProjectMa134PMO架構40PMO架構40135地區公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區公司會議管理體系

41地區公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區公司會議管136

運營會議體系1

PMO預案決策會拿地前2

PMO項目啟動會3取得土地后15日內階段成果審查會4項目階段成果審查5

半年年度總結會6月15日或12月15日PMO關鍵決策會根據需要

426

PMO月度運營會每月頭3個工作日7

項目周例會

每周五 運營會議體系拿地前23取得土地階段成果審查會4項目階段5137

非運營會議體系1

辦公周例會每周一2季度綜合指標回 顧會每季結束后15日內34

跨部門研討會根據需要高層座談會半年年度總結會5每季或不定期半年年度總結會6

年度43 非運營會議體系每周一2每季結束34 跨部門研討會高層座談138二個重要運營決策會預案決策會就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；項目啟動會在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；向項目負責人及項目職能負責人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。44二個重要運營決策會預案決策會就發展、營銷、研發提供資料進行甄139二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題進度計劃（非集團關鍵節點）的協商一致和承諾解決項目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案月度運營會PMO成員及項目團隊成員參加集團關鍵節點的決策決策項目提出的問題和方案通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目管理案例分析、知識總結45二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負140如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會；2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發展的解讀、預案深度、企業在溢價和成本上的競爭力；3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問；46如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會141如何運營決策？7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中地區公司可將有的會議合并召開。47如何運營決策？7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他142如何開好會？1、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；5、各地區公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；48如何開好會？1、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的143如何開好會？6、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；7、主持人對突發的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；8、各地區公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；49如何開好會？6、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范144A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理50A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理50145進度計劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；給自己留足空間；團隊之間信息不對稱；我盡力了，反正沒閑著；所得脫，走得脫；計劃分析和總結是計財部、計劃專員的事情；工程部最著急眉毛胡子一把抓……51進度計劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計劃（拍腦袋146計劃體系52計劃體系52147計劃編制流程53計劃編制流程53148計劃反饋及調整流程54計劃反饋及調整流程54149集團關鍵節點14個關鍵節點：（1）取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％不影響集團管控的14個關鍵節點，地區公司可自行調整計劃，只需將結果抄送集團運營中心；影響上述14個節點中紅色的5個節點，地區總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；剩余9個關鍵節點的變化由集團運營中心審批；集團只考核項目關鍵節點的按時達成率。55集團關鍵節點14個關鍵節點：（1）取得國土使用權證（2）交地150計劃管理系統構架56計劃管理系統構架56151計劃管理系統功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；57計劃管理系統功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項152系統的兩個模塊：《公司項目計劃管理》模塊《個人月度計劃管理》模塊1.2.3.4.5.6.7.8.9.主角：項目負責人已經取得土地、并已經通過項目啟動決策會的項目。全景計劃。最新版本。可實時在線反饋完成情況每月作調整。計劃編制、調整應充分溝通。計劃的編制、調整流程依據《集團項目進度計劃管理制度》。后面重點講解。

58系統的兩個模塊：《公司項目計劃管理》模塊《個人月度計劃管理》153計劃系統 與集團公司計劃管理體系的關系

計劃管理體系的計 劃分級：集團關鍵節點計劃階段成果計劃1.22.3.44.5.項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃公司項目計劃個人月度計劃59計劃系統集團關鍵節點計劃1.3.項目一級計劃公司項目計劃59154《公司項目計劃管理》模塊項目負責人項目團隊成員計劃編制項目啟動 決策會提供計劃編制 的信息

計劃反饋反饋點評

反饋點評項目月度報告提交PMO月度 運營會每月1日前每月5日前60項目計劃調整提供計劃調整 的信息《公司項目計劃管理》模塊項目負責人項目團隊成員計劃編制項目啟155A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理61A.投資決策B.項目階段成果D.進度計劃管理61156成本管理1、分階段進行成本管理2、控制重點：加強設計階段成本控制3、工程施工期間，控制成本方式：動態成本跟蹤4、使用工具：成本系統5、明確責任人：項目成本經理6、配套制度：《集團成本管理辦法》62成本管理1、分階段進行成本管理2、控制重點：加強設計階段成本157分階段進行成本管理

土地投標 指導方案設計 驗算、控制各階段設計指導工程合同簽訂 控制工程實際成本

《項目成本預設》 項目設計階段目標成本項目成本測算及驗算（**階段）

**設計任務書成本控制附件

項目目標成本 動態成本跟蹤 項目竣工成本63土地投資論證階段 項目啟動階段 設計階段招標圖完成后一月 施工過程中 竣工結算后一月分階段進行成本管理 土地投標 《項目成本預設》土地投15825%設計階段對于項目成本控制的意義100%100%

95% 75%成本發生曲線成本決定曲線

施工圖完成時，該 項目的建安成本的 80%已經確定設計竣20%20%64竣工設計階段竣工0施工階段25%設計階段對于項目成本控制的意義100%100%成本發生159動態成本跟蹤動態成本的概念。動態成本跟蹤：動態成本與目標成本對比，檢查是否超出目標成本。資金計劃的概念。65動態成本跟蹤動態成本的概念。動態成本跟蹤：動態成本與目標成本160動態成本跟蹤

例：家庭裝飾成本費項目標成本6.5萬2.5萬 3萬 1萬已發生部分待發生部分

動態成本合計：13萬1、裝修（天、地、墻）2、廚具、潔具3、家具、家電4、其他

5萬 2萬 3萬 1萬合計：11萬66動態成本跟蹤成本費項目標成本6.5萬已發生部分 動態成本1、161動態成本跟蹤成本費項的概念67動態成本跟蹤成本費項的概念67162動態成本跟蹤成本費項的概念68動態成本跟蹤成本費項的概念68163形成付款動態成本跟蹤

動態成本的概念

形成資金預估

計劃待發生部分未支付未簽合同部分動態成本已經支付未支付已經支付

已發生部分已簽合同部分已經簽訂合同并拆分至對應費項無合同付款拆分至對應費項日常報銷并拆分至對應費項固定資產折舊并拆分至對應費項

69形成付款動態成本跟蹤預估 計劃未支付未簽合同部分動態成本已經164以翠微清波為例，單個費項的動態成本>目標成本70以翠微清波為例，單個費項的動態成本>目標成本70165結構及粗裝修目標成本為18510萬，動態成本40880萬，是成本增加了嗎？71結構及粗裝修目標成本為18510萬，動態成本40880萬，是166此筆待發生為06年9月錄入；已發生均為06年12月以后發生，沒有與待發生對沖；內容重復，造成動態成本>目標成本；已發生已超出目標成本，拆分得對72嗎？此筆待發生為06年9月錄入；已發生均為06年12月以后發生，167重點項目運營系統數據與投資模型差異項目名稱運營系統投資模型差異比例目標成本動態成本目標成本預計總成本目標成本預計總成本藍湖郡二期紫都城一\二期觀山水滟瀾山晶藍半島清波項目西城天街

7.96 8.24 6.6413.27 7.95 9.08 5.50

8.91 8.52 7.5210.13 8.27 7.35 6.55

8.87 8.45 6.9913.19 8.07 9.14 5.71

9.02 8.53 6.8813.19 7.96 9.14 5.75-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%

-1.29% -0.12% 9.34%-23.20% 3.87%-19.55% 13.81%73重點項目運營系統數據與投資模型差異項目名稱運營系統投資模型差168一個主線、三個階段

設計階段土地投資論證階段工程實施階段項目成本經理

74一個主線、三個階段土地投資論證階段工程實施階段項目成本經理169投資論證階段3.1土地投資論證階段根據發展部提供的土地信息，由地區公司總經理主持，地區公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）；根據地塊項目定位，公司研發部負責完成《項目預案》，公司發展部負責提供土地信息及周邊市政配套情況；《根據項目定位、項目預案》、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責完成土地投資論證階段《項目預設成本》；《項目預設成本》由地區公司PMO會審，地區公司總經理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發部按此限值去重新規劃和測算；《項目預設成本》按照集團統一指導模板的要求完成；《項目預設成本》是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標，《項目預設成本》將作為項目設計階段目標成本的參照依據。否則由地區公司成本管理專員存檔。75投資論證階段3.1土地投資論證階段根據發展部提供的土地信息170設計階段3.2設計階段設計目標成本預設在土地中標后，參照《項目預設成本》，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責組織，公司研發部和造價采購部一起負責完成《項目設計階段目標成本》（含產品配置標準），在項目啟動會上，由地區公司PMO審批后下達；根據《項目設計階段目標成本》，項目成本經理（或公司造價采購部指定人員）負責組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經理和項目研發經理負責形成《項目設計階段成本控制重點和控制方案》，并經公司造價采購部經理、公司研發經理審核，地區公司總經理審批，送達地區公司PMO；76設計階段3.2設