XXBD組織管理診斷報告2022/12/16XXBD組織管理診斷報告XXBD組織管理診斷報告2022/12/12XXBD組織管理1項目進程第1-4天08/28-08/31第5－7天09/01-09/03第8-9天09/04-09/05第10-12天09/06-09/08項目啟動資料搜集內部研討發放、回收職位說明書勾畫業務流程內部研討職位說明書中期報告匯報、定稿確定下階段計劃訪談階段中層訪談：84人次高層訪談：5人次；電話訪談：30人次共計：119人次撰寫報告高層訪談：15人次；中層訪談：18人次電話訪談：23人次共計：56人次匯報第30－30天09/26-09/26中、高層交流問卷設計問卷發放問卷分析第13-29天09/09-09/25撰寫報告補訪內部研討、匯報中層管理者訪談資料搜集整理XXBD組織管理診斷報告項目進程第1-4天08/28-08/31第5－7天09/012導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告319551985年份建所健康發展改革奮進197719661960文革BD發展階段回顧初步發展蘇聯幫助下建所，建立相關專業從仿制到立足國內的轉變破壞嚴重，科研工作艱難推進以科研為中心有選擇地生產，增加收入，彌補經費不足科研開發、規模化生產、創匯、技改躍上新臺階計劃經濟時期計劃經濟向市場經濟轉變19982000受金融危機影響有所滑坡，2000年后好轉XXBD組織管理診斷報告19551985年份建所健康發展改革奮進19771966194在計劃經濟時代，BD直線職能式的組織結構適應了當時穩定的環境和企業辦社會等特點外界環境穩定任務以計劃的方式下達收入以科研經費劃撥企業辦社會所首長所辦公室機動處行政笠財務科房產科衛生科食堂科幼兒園行政處一車間二車間五車間七車間機動科檢驗科政治處器材處技術處計劃科材料科配件科干部科組織科宣傳科保衛科計劃科標準化科教育科檔案資料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年組織結構圖基層單位只接受上級分派下來的任務，沒有自己獨立的業務，是典型的直線職能式組織XXBD組織管理診斷報告在計劃經濟時代，BD直線職能式的組織結構適應了當時穩定的環境5自改革開放以來，BD的外部環境已發生了根本性變化1977年底，BD的八項任務作了修訂，在科研的基礎上，有選擇地生產一些高質量的材料和儀器，增加收入，彌補技術改造費用不足，并逐步向科研費用自給自足的方向發展國家不再全包BD的生存和發展，需要培養自我生存能力軍轉民的大政策經濟形態由計劃經濟向商品經濟、市場經濟轉變，1992年正式提出市場經濟國家對科研院所的管理方式發生了根本的轉變，生存和發展不再以上級的計劃任務為基礎，而要依靠自身的實力和活力獲取機會環境變化XXBD組織管理診斷報告自改革開放以來，BD的外部環境已發生了根本性變化1977年底6“適者生存”，BD順應環境變化逐步調整著自身的組織結構，在傳統直線職能式的基礎上，已揉入了一定事業部式管理模式財務部審計監察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研試驗廠科技委開發副院長物資供應部總工程師科技發展部條件保障副院長條件保障部保衛保密部計量中心紀委退休辦離管處團委人力資源部宣傳文化部組織部技改辦非金屬科研副院長工會檔案中心外事辦法律顧問室黨委副書記院部管理副院長工會主席黨辦科技委主任質量管理部標準化中心﹝產品發展部熔鑄中心人力資源副院長黨委書記黨委副書記二級核算單位從事科研、開發、生產、銷售，作為利潤中心，實際上是事業部式的管理方式，但二級核算單位的部分職能如營銷、采購等業務又被職能化到職能部門進行管理。整個過程是在探索中前進，一直沒有進行詳細的職能分析和組織結構的實質性調整，職能分布還存在一些不合理的地方生產科研銷售第二研究室后勤服務集團院長XXBD組織管理診斷報告“適者生存”，BD順應環境變化逐步調整著自身的組織結構，在7直線職能式與事業部式各具優缺點，二者的混和式組織結構是現階段較為合適的選擇直線職能式事業部式所適應的環境較低的不穩定性中度到高度的不確定性、變化性優勢鼓勵部門內規模經濟促進深層次技能提高促進組織實現職能目標在小到中型規模下最優一種或少數幾種產品時最優適應不穩定環境下的適度變化由于清晰的產品責任和聯系環節，從而實現顧客滿意跨職能的適度協調使各分部適應不同的產品、地區和顧客在產品較多的組織中效果更好決策分權劣勢對外界環境變化反應較慢可能引起高層決策堆積、層級超負荷導致缺乏創新導致部門間缺少橫向協調對組織目標的認識有限失去了職能部門內部的規模經濟導致產品線之間缺乏協調失去了深度競爭和技術專門化產品線間的整合與標準化變得困難XXBD組織管理診斷報告直線職能式與事業部式各具優缺點，二者的混和式組織結構是現階段8但混合式組織結構在BD長期整合的不徹底性，為BD的組織管理帶來了一系列的問題……職能部門B院職能部門、二級核算單位各自的職責是什么，二者之間是以什么關系運行，各自扮演什么角色，都沒有清晰的界定，部門間的分工也不清楚，造成運行不暢職能部門A職能部門X二級單位2二級單位1二級單位N……權責劃分問：你認為BD長遠發展的風險來自哪些方面？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告但混合式組織結構在BD長期整合的不徹底性，為BD的組織管理帶9導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告10組織是為實現目標對資源的一種系統性安排組織結構的本質是員工的分工協作體系組織結構是實現組織目標的一種手段組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系實現組織目標所需的各項業務工作，以及比例和關系各管理層次的構成，即縱向結構各管理部門的構成，即橫向結構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結構含義的三個方面職能結構層次結構部門結構職權結構XXBD組織管理診斷報告組織是為實現目標對資源的一種系統性安排組織結構的本質是員工的11從組織結構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管理規范等方面勞動分工統一指揮職能設計橫向協調管理規范職權和職責管理跨度復雜性：組織分化的程度正規化：組織依靠規則和程序引導員工行為的程度集權化：決策制定權力的分布涉及因素部門化XXBD組織管理診斷報告從組織結構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管12它強調的原則包括目標突出性、一致性、統一性，管理界定層次性、有效性，責權利相匹配……基本原則任務目標精干高效分工協作統一指揮執行監督相結合責權利相結合有效幅度集分權相結合穩定適應相結合協調控制競爭優勢各種資源組織結構各項業務公司戰略三角組織結構通過協調和控制實現對資源能力與各項業務的合理配置，從而取得組織的競爭優勢。為實現戰略目標，有效的組織結構需滿足一定的設計原則以實現XXBD組織管理診斷報告它強調的原則包括目標突出性、一致性、統一性，管理界定層次性、13BD中存在部分職能部門定位錯位，將不承擔管理職責的部門設為職能管理部門，如標準化中心標準化中心標準建立流程標準化中心集團公司各工廠、院所上報建設項目審批國防科工委各編寫單位組織主編單位開計劃會落實各主編單位組織課題組編寫初稿審核征求意見整理意見，完成送審稿審核開審查會提出修改意見再次確認形成報批搞確定標準標準化中心的主要業務是行業管理職能，從流程圖中可以看出，其服務的對象是行業內各單位，而不是BD內創造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，標準化中心不應該作為BD的職能部門XXBD組織管理診斷報告BD中存在部分職能部門定位錯位，將不承擔管理職責的部門設為職14又如航材中心航材中心的主要業務是行業管理職能，其服務的對象是行業內各單位，而不是BD內創造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，航材中心是不應該作為職能部門組織行業內技術人員技術培訓、考核和發證負責航空材料、熱工藝和理化測試行業管理負責各類辭書、手冊的編纂出版工作、材料體系的軟科學研究航材中心的主要職責XXBD組織管理診斷報告又如航材中心航材中心的主要業務是行業管理職能，其服務的對象是15在對外經營管理職能和對內生產管理職能方面存在不平衡，表現為對外經營管理職能較弱經營管理職能：協調組織內部生產技術經濟活動與外部環境之間的關系，使之適應市場需要和變化，提高組織適應能力和競爭能力，保證經濟效益長期穩定增長的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性生產管理職能：局限于組織內部，按照既定的經營決策和計劃組織組織內部活動的管理，以提高生產效率、增加、提高質量、降低消耗等為目標，相對于經營職能來說，屬于內向的、執行性的職能對外對內科技發展部在型號項目方面有一定的對外公關行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭取；產品發展部的市場行為很少，營銷與銷售基本上是生產單位自己完成，產品發展部僅具有合同管理的職能XXBD組織管理診斷報告在對外經營管理職能和對內生產管理職能方面存在不平衡，表現為對16職能部門之間橫向職責劃分不明確，導致部門間存在沖突，如產品發展部與科技發展部沖突必須要得到有效的管理，否則一個組織就會有可能不能實現目標在BD，團體間沖突主要表現為橫向沖突橫向沖突的解決方式是：合并與協調科技發展部與產品發展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突科技發展部產品發展部目標不同生產對科研的支持生產對科研的依賴有限的資金、物質設備和人力資源技術依存性科研項目的取得和完成產品研發立項與產品營銷共享資源的爭奪XXBD組織管理診斷報告職能部門之間橫向職責劃分不明確，導致部門間存在沖突，如產品發17部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現職位虛設現象，有必要進行合并管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數黨辦主任干事1個人匯報書記（兼）1個人匯報副書記干事1個人匯報2個人匯報干事干事部長（審計）審計主管副部長（監察）1個人匯報審計監察部組織部紀委團委黨辦干事部長XXBD組織管理診斷報告部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現職位虛設現象，有必要進18按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業層三個層次作業層管理層決策層決策層管理關系到組織的全局對上承擔執行、協助和參謀的責任，對下發揮指導、服務和監督的作用高層和中層所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產現場管理層與作業層職責不清，有的管理層職責被放到了作業層，有的作業層的職責實際上是管理層在做XXBD組織管理診斷報告按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業層三個層次作業層管19在職能管理部門與業務部門的權責關系上，一些職能部門對二級單位的管理職能已由宏觀監督服務的管理層深入到作業層面的操作范疇，如科技發展部一方面不利于調動二級單位的積極性和責任感，另一方面，職能部門所承擔的責任太大科技發展部研究室科研課題立項科研課題計劃科研課題進度檢查科研過程管理科研經費的使用科研材料購買科研人員的崗貼、獎金科研協調科研課題歸檔審查科研申請準備建議課題組成員組成較小權限的過程管理課題歸檔文件的撰寫課題歸檔文件的審查可以考慮將這些管理職能從科技發展部向研究室轉移XXBD組織管理診斷報告在職能管理部門與業務部門的權責關系上，一些職能部門對二級單位20又如計量中心，管理層職能與作業層職能的同時承擔，給中心自身工作帶來許多的問題對全院各單位計量器具的檢測外檢對全院各單位計量工作的統一管理初檢周檢計量政策、法律法規的宣傳貫徹計劃審批上帳、貼彩標、排周期周檢任務的下達、數據庫維護追溯管理、周期管理狀態（ABC類、報廢、封存）變化管理原始記錄檔案管理院閑置計量器具的統一調配院計量人員管理型號計量管理自檢設備的管理最高計量器的管理設備（計量部分）驗收中層管理職能作業職能現在這些職能全部放在計量中心，沒有將管理層職能與作業層職能分開計量中心主要職能管理人員只維護了計量中心的利益，而忽視了全院的利益；測定人員在管理費用使用方面有不利于院方的問題；中心主任花在事務上的時間多，不利于計量技術的提高，計量管理和計量技術都難管理好；XXBD組織管理診斷報告又如計量中心，管理層職能與作業層職能的同時承擔，給中心自身工21同時職能部門管理者與二級單位管理者存在兼崗現象，監督、服務、操作職責由一人承擔物質供應部副部長兼任物質庫主任，職能部門與二級單位職能不分業務達到經濟的規模化，才適于職能化，物質部副部長和庫主任由一人兼任，說明這個職位職責不清晰供應和庫存如果不分開，有可能產生聯手損害院方利益的問題物質供應部部長稽核人員原材料復驗貨運管理人員地中衡保管員副部長（兼物質庫主任）副主任自購物質驗收綜合主管業務員業務主管物質供應部組織結構圖XXBD組織管理診斷報告同時職能部門管理者與二級單位管理者存在兼崗現象，監督、服務、22適度的職能專業化分工，可以提高組織效率基本職能設計根據組織設計的相關變量，如環境、戰略、技術、規模等特點加以調整，確定本組織應具備的基本職能關鍵職能設計根據組織的任務和戰略，在基本職能中找出實現企業戰略其關鍵作用的職能，如：質量管理、研究開發、市場營銷、生產管理等關鍵職能設計模式職能分解將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規定相應的管理職能職能專業化的作用：明確部門職責，提高管理效率職能專業化的原則：根據業務特征，梳理各項職能，在保證協調順暢的前提下設立專業職能部門，并保持動態調整，增強部門活力XXBD組織管理診斷報告適度的職能專業化分工，可以提高組織效率基本職能設計根據組織設23BD組織結構中存在相近、相關職能分散，職能專業化優勢沒有很好突出，資源浪費、效率不高和效果不良的現象財務部審計監察部物資供應部科技發展部條件保障部保衛保密部計量中心紀委退休辦離管處團委人力資源部宣傳文化部組織部非金屬科研副院長陳祥寶工會院部黨辦標準化中心黨委書記、副院長劉井宏有關形象的工作內容科技保密工作采購工作內容人力資源管理技改辦檔案中心法律顧問室質量管理部院長、黨委副書記葛子干總工程師吳學仁科技委黨委副書記宋京平工會主席賀書奎開發副院長張軍條件保障副院長于潔飛管理副院長李曉紅產品發展部科技委主任益小蘇外事辦XXBD組織管理診斷報告BD組織結構中存在相近、相關職能分散，職能專業化優勢沒有很好24如宣傳職能分散在四個部門分管宣傳文化部職能：報紙、簡報、櫥窗、電視院部職能：產品發展部職能：產品宣傳、企業形象科技發展部職能：企業形象、科研能力宣傳職能分散不利于部門的規模化職能分散易導致協調成本增加，甚至產生部門間的矛盾內部網、對外形象宣傳XXBD組織管理診斷報告如宣傳職能分散在四個部門分管宣傳文化部職能：報紙、簡報、櫥窗25科技保密職能管理分散在科技發展部和保衛保密部，職能管理流程中增加了不必要的步驟，且實際并未達到所需效果對外發表論文流程經辦人主管領導科技部知識產權主管科技委保衛保密部審核審核審核NNNYYY申請蓋章投稿對外發表論文的保密審核已經在主管領導、科技部和科技委從技術上完成了，保衛保密部只是蓋章，并無能力履行審核的職能XXBD組織管理診斷報告科技保密職能管理分散在科技發展部和保衛保密部，職能管理流程中26物資供應部與條件保障部間的采購職能存在一定程度的重疊，規模化采購效用發揮不充分副部長業務員業務主管416條保部部長副部長設備固定資產主管儀器改造主管設備改造主管進口設備主管設備計劃主管設備購置主管條保部采購對象是設備，物質供應部采購的對象是原材料、器材，二者并無實質性差異，按照分工專業化的原則，設備采購和物質采購應在同一部門···物質供應部部長綜合管理XXBD組織管理診斷報告物資供應部與條件保障部間的采購職能存在一定程度的重疊，規模化27職能缺失將直接導致職能部門管理效應發揮不足，如人力資源部考核、薪資職能缺位人力資源規劃甄選招聘解聘定向培訓績效考評職業發展確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環境環境職能缺失發揮不足XXBD組織管理診斷報告職能缺失將直接導致職能部門管理效應發揮不足，如人力資源部考核28使人力資源部從事的多為事務性工作，其人力資源規劃、員工職業生涯設計等管理職能基本沒有發揮基本缺乏投入不足或效果不好現在的主要工作人力資源戰略規劃職業生涯設計招聘與培訓薪酬與激勵設計績效考核人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理干部考核事務性工作，占據大量的時間和精力戰略性工作投入不足，也因此不能為領導的戰略決策提供參考XXBD組織管理診斷報告使人力資源部從事的多為事務性工作，其人力資源規劃、員工職業生29又如財務部缺失財務分析、資金籌措、投資管理、審計等財務管理職能部長出納報銷會計檔案管理會計工資核算會計銷售核算會計納稅管理會計稽核固定資產會計成本稽核會計成本預算會計總帳會計質量成本會計預算會計融資會計投資會計綜合業務室成本管理室資金計劃室基層核算會計副部長1人5人2人1人1人臨時工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計劃室的三個崗位職責只由一人承擔XXBD組織管理診斷報告又如財務部缺失財務分析、資金籌措、投資管理、審計等財務管理職30令其無法給高管提供更高層次院經營管理的支持財務管理職能財務管理各職能具備的職責企業經營運作財務審計稅務會計投資預算宏觀經濟預測金融市場預測BD資金供需預測調度資金…...資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃調查投資環境制定投資報告分析投資效益投資事項處理…...匯總報表計帳職能對帳職能考核經濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理…...股權審計預算審計投資審計會計審計…...稅務審計注：表示財務部門現有職責XXBD組織管理診斷報告令其無法給高管提供更高層次院經營管理的支持財務管理職能31因各種原因，個別部門職能弱化，如科技委科技委主任專職委員（4人）技術主管（2人）秘書(1人)副主任(兼職1人)副主任(1人)副主任(兼職1人)航材中心，非職能管理部門長期出差在外，一年有一半的時間不在院內，且兼28室主任，不能有足夠的時間和精力開展科技委的工作94年改選后，一直沒有增選新的委員，委員會由53人減少至現在的15人，許多職能已無力承擔XXBD組織管理診斷報告因各種原因，個別部門職能弱化，如科技委科技委主任專職委員技術32崗位設置：存在職能專業化分工過細、沒有體現職能設置的經濟規模性，如條件保障部部長(劉屏)副部長(1人,李秉鐸)副部長(1人,吳振海)副部長(1人,賀靠團)設備固定資產主管（楊志琴）儀器改造主管（李波）設備改造主管（周宏明）進口設備主管（于俊潔）廠房固定資產主管（王雁）基建規劃主管（張智勇）設備計劃主管（韓琪）設備購置主管（蔡連生）電氣監理（胡海博、張斌—借調）技改措施主管（高澤）水暖監理（趙君明）電力能源主管（榮立華）水暖能源主管（張志國）機械動力調度（王俊安）環保主管（梁若虹）技術安全主管（張少萍）特種設備主管（馬品闌）技安巡查員（田其昌----外借）土建監理（王震宇）辦公室人員(1人，朱日旭)基層部門對條件保障部的工作滿意度調查崗位設置是以各崗位承擔的職責和職能專業化程度劃分,如設備類采購作為一類職能，可以設為一個崗位，同時根據工作量，一崗可多人；作為條件保障部各崗位設置是以設備或基建的細分類別，如有關設備細分為:進口設備主管、設備計劃主管、設備購置主管、設備固定資產主管、設備改造主管……劃分過細，工作量不飽滿，進口設備一年一般只有一次左右，但也設置一個崗位；資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告崗位設置：存在職能專業化分工過細、沒有體現職能設置的經濟規模33崗位設置：又如外事辦外事辦主任譯審翻譯外遣員辦事員1人1人1人1人1人存在臨時性工作由經常性崗位員工完成的問題，經常性工作、臨時性工作對崗位設置、考核辦法、人員素質要求不同。建議設1－2個經常性崗位，其他設兼職崗位，臨時抽調人員來完成。資料來源：調查問卷您認為外事辦應該如何調整？XXBD組織管理診斷報告崗位設置：又如外事辦外事辦主任譯審翻譯外遣員辦事員1人1人134崗位設置：再如檔案中心文書檔案科研檔案業務人員設備基建檔案管理人員檔案調撥人員檔案編研員中心主任（院部部長兼）科研檔案管理人員檔案資料員11221111領導助理1主要問題：崗位劃分過細；檔案有價值信息挖掘不夠。資料來源：調查問卷您認為檔案中心應該如何調整？XXBD組織管理診斷報告崗位設置：再如檔案中心文書檔案科研檔案業務人員設備基建檔案管35崗位設置：人力資源部以“身份”管理出發，而非依據管理職能劃分崗位，造成管理條塊分割、各自為政的現象有的按管理對象劃分崗位，有的按業務職能劃分，多處出現一人多崗現象，說明崗位工作不飽滿，可以合并一些崗位干部管理工人管理工資管理人事勞資統計勞動組織人事檔案管理人事調配富余人員管理再就業管理研究生管理博士后管理崗位培訓管理繼續教育副部長副部長1人1人1人1人1人1人1人1人1人部長1人XXBD組織管理診斷報告崗位設置：人力資源部以“身份”管理出發，而非依據管理職能劃分36崗位設置：質量管理部的崗位設置標準不統一，有的按管理對象類別設置，有的按業務管理流程設置，職責上有一定的重疊和雷同111副部長金屬主管非金屬主管質量檢驗主管質量審核主管產品合格證主管11部長5個二級單位2個二級單位3個二級單位2個二級單位3個二級單位1111按業務管理流程進行劃分按下屬單位類別劃分崗位設立時劃分的標準不統一，直接造成崗位職能有重復，在工作的協調上會由于這種重復帶來一些不必要的沖突質量管理部組織結構圖XXBD組織管理診斷報告崗位設置：質量管理部的崗位設置標準不統一，有的按管理對象類別37崗位設置：科技發展部存在因人設崗、一人兼多崗等現象重點型號副部長張慶玲部長(趙希宏，副總師兼)非金屬副部長何魯林工藝測試副部長(空缺，劉平部長助理)*綜合計劃主管（劉平----部長助理兼）#經費合同主管（羅輝）#獎金崗貼主管（羅輝）-綜合統計主管（羅輝）-技術主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李謙、張焱、鄭詩建陸本立）-直九直十一冶金辦（陸本立----返聘）成果專利知識產權主管（申裕后+魏邵斌）文件資料主管（申裕后）重點型號辦（張焱、鄭詩建）-行政內務主管（申裕后）*試樣加工測試主管（楊忠明+楊永安---返聘）*外協供方主管（楊忠明）*科技簡報聲像主管（李文林—返聘）副總工程師(5人)各類基金主管一人多崗，這幾個崗位可考慮合并同樣存在一人兼多崗現象沒必要作為常設機構網絡和鍛造副總師，屬因人設崗XXBD組織管理診斷報告崗位設置：科技發展部存在因人設崗、一人兼多崗等現象重點型號副38崗位設置：財務部綜合業務崗位劃分過細，預算、融資、投資崗位虛設部長出納報銷會計檔案管理會計工資核算會計銷售核算會計納稅管理會計稽核固定資產會計成本稽核會計成本預算會計總帳會計質量成本會計預算會計融資會計投資會計綜合業務室成本管理室資金計劃室基層核算會計副部長1人5人2人1人1人臨時工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計劃室的三個崗位職責只由一人承擔報銷會計：調查反映報銷業務每天只在上午辦理業務，從服務職能的發揮上分析，此崗工作安排時間不太便于二級核算單位業務的及時辦理；工資核算會計：每月在人力資源部遞交工資單后，進行核算并付款，該崗業務每月集中進行一次；檔案管理會計：目前由臨時工擔任此崗工作。該崗業務一般在一段時間帳務的累計下才會發生，并集中處理；XXBD組織管理診斷報告崗位設置：財務部綜合業務崗位劃分過細，預算、融資、投資崗位虛39崗位設置：宣傳文化部同樣存有崗位劃分過細的現象，同時形象宣傳崗位與其他部門崗位職能有重疊宣傳文化部部長1人電視新聞主管電視新聞編輯廣播新聞主管(兼理論宣傳主管）1人報紙1.4版編輯1人報紙2.3版編輯1人形象宣傳主管（兼電視新聞編輯）1人理論宣傳主管部長助理1人形象宣傳主管（兼電視新聞主管）1人不利于經濟規模化易產生部門間的矛盾科技部：企業形象、科研能力宣傳產品部：產品宣傳、企業形象院部：內部網、對外形象宣傳院其他部門的宣傳職能部門崗位職能劃分過細建議一人多崗員工對宣傳文化部改革的看法資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告崗位設置：宣傳文化部同樣存有崗位劃分過細的現象，同時形象宣傳40崗位設置：工會中的圖書管理、俱樂部管理、消費服務社崗位沒有實質作用，崗位職能劃分過細主席副主席副主席組織美工、會計宣教及女工圖書管理員福利出納辦事員俱樂部管理文體文化館健身房消費服務社1111111111非必要崗位與人力資源職能相關據訪談發現，這些設施很少能夠為職工提供應有的服務，可考慮由物業管理與團委的活動相關，不必單設XXBD組織管理診斷報告崗位設置：工會中的圖書管理、俱樂部管理、消費服務社崗位沒有實41崗位設置：院部的一些崗位沒有隨BD的發展進行必要的調整，造成與其他部門崗位職能重疊院部部長政策主管形象主管公文秘書行政秘書（兼公文秘書）接待機要員打字員復印員11211問：你認為院部應該如何調整？有待調整的崗位存在必要性不強的崗位資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告崗位設置：院部的一些崗位沒有隨BD的發展進行必要的調整，造成42組織結構中職責、權限劃分不明確，導致部門和員工在工作中處于一種困惑狀態調查：在需要相關部門合作的事務中，您認為各部門間的責任界定整個組織中，職能部門與二級核算單位間、二級單位間、職能部門間都存在著職權界定不清晰的狀況。在此狀態下，容易出現資源沖突和相互推諉的現象，影響組織的運作效率問：您是否發現有屬于自己職責范圍之內的工作，自己沒有權力負責？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告組織結構中職責、權限劃分不明確，導致部門和員工在工作中處于一43影響著各層次人員在組織中的工作效率問：下列哪些情形在BD日常工作中比較常見？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告影響著各層次人員在組織中的工作效率問：下列哪些情形在BD日常44同時多年來，BD職能部門改革不徹底問：你認為我院的改革處于何種狀態？問：你認為我院的改革步伐是快是慢？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告同時多年來，BD職能部門改革不徹底問：你認為我院的改革處于何45造成機構臃腫，人浮于事的現狀調查顯示：近七成的員工認為機關機構臃腫、人浮于事是目前存在的最重要問題調查顯示:人浮于事是員工不滿意各職能部門的主要原因對職能部門工作不滿意的原因調查對BD目前存在問題的調查資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告造成機構臃腫，人浮于事的現狀調查顯示：近七成的員工認為機關機46原因之一：收入分配制度不合理促使員工向職能部門轉移，造成人浮于事、官僚主義對員工重新選擇崗位的調查如果僅以追求收入為標準，員工對部門重新選擇的調查結果調查顯示：重新選擇崗位的情況時，超過一半的員工將選擇職能部門調查顯示：如果僅以追求收入高為標準，對部門的重新選擇中有近六成的員工會選擇職能部門資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告原因之一：收入分配制度不合理促使員工向職能部門轉移，造成人浮47原因之二：穩定、工作壓力小如果僅以追求工作悠閑、穩定為標準，員工在不同部門間的選擇如果僅以追求地位高為標準，員工在不同部門間的選擇調查顯示：如果僅以追求地位高為標準，超過九成的員工會選擇職能部門調查顯示：如果僅以追求工作悠閑、穩定為標準，85%的員工會選擇職能部門資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告原因之二：穩定、工作壓力小如果僅以追求工作悠閑、穩定為標準，48原因之三：接近權力、高高在上的傳統觀念研發生產營銷會計人事財務研發職能職權層次權力核心權力職權與權力對照圖錐體的中心是組織的權力核心，越接近這個權力核心，對組織決策的影響越大一個人晉升得越高，反映在其職權的提升種，他與權力核心的距離越近未必需要有職權才能產生權力，可以通過向權力核心的內圈作水平移動即可，而不必往上升遷一些人向職能部門靠近就是為了向權力核心接近`如果僅以與權力中心接近為標準，員工對部門的不同選擇資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告原因之三：接近權力、高高在上的傳統觀念研發生產營銷會計人事財49原因之四：組織中非正式群體的優點體現不多，反而對組織發展存在著一定的負面影響非正式團體不同研究室提拔起來的員工有親戚關系的員工老領導班子時的不同派別一些中高層領導的小團體不同偏好的員工非正式組織的缺點：擾亂正常的溝通渠道與組織目標不一致時，會降低組織效率有時阻礙組織的變革非正式組織的優點：給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊感滿足人們社交的需要彌補正式溝通的不足與組織目標一致時會提高組織效率調查顯示：有近五成的員工認為多年復雜的人際關系阻礙BD的改革關于BD改革主要阻力的調查資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告原因之四：組織中非正式群體的優點體現不多，反而對組織發展存在50導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告51從組織效用的發揮來分析，目標是組織前進的指明燈戰略人力資源技術管理營銷管理財務管理運作管理發展戰略作為組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇宏偉的遠景目標是為了…對組織形成重大挑戰，使之不滿足于現狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創造大量的創新機會，為員工提供發展的平臺形成以業績為主導的企業文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位XXBD組織管理診斷報告從組織效用的發揮來分析，目標是組織前進的指明燈戰略人力資源技52作為目標的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現組織目標，缺乏目標的組織就象沒有航燈的小船一樣，不知漂向何方經營計劃戰略計劃作業計劃關系企業全局的、為企業設立總體目標、確立企業地位的籌劃定義從企業目前面對的環境和擁有的資源出發，規定對戰略計劃的落實措施企業內部各部門為實現經營計劃而規定的實施細節全局性的，涉及企業的內外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側重關注本企業內部經營企業內部的各個作業部門宏觀性、方向性明確和分解戰略計劃，使之能貫徹執行明晰各職能、作業部門任務、職責涉及范圍計劃時間作用現狀不清晰銜接不順暢導向迷茫XXBD組織管理診斷報告作為目標的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現組53BD目前發展戰略尚不清晰一個沒有方向意識和連貫一致經營戰略的組織，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？問：你是否知道BD的戰略目標問：你認為什么因素影響BD的前途資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告BD目前發展戰略尚不清晰一個沒有方向意識和連貫一致經營戰略的54同時，制定發展戰略規劃的參謀職能沒有充分發揮出來對經濟環境和技術環境的分析不夠行業信息搜集（包括競爭對手、政策法規、客戶需求、技術發展趨勢等）不全面對新興行業和相關行業的信息搜集基本沒有缺乏從事組織戰略研究的關鍵人員院領導班子財務部科技發展部對BD的戰略規劃缺乏分析的廣度和深度財務部在投資、財務和預算方面的職能匱乏，無法對戰略計劃的制定提供有效支持科學技術委員會產品發展部科技委委員多年沒有改選，委員由53人減少到現在的15人，參謀職能發揮不充分對資源爭奪的沖突歷史等原因，現溝通不暢XXBD組織管理診斷報告同時，制定發展戰略規劃的參謀職能沒有充分發揮出來對經濟環境和55人力資源規劃在缺乏院發展戰略指導下，只能走一步看一步戰略制定過程人力規劃過程戰略規劃(長期)宗旨環境目標戰略分析問題院需求外部因素內部供給分析經營規劃(中長期)規劃所需資源及配置策略新項目開發規劃關停并轉規劃

年度計劃(短期)工作目標項目計劃與安排監督與控制

制定行動方案崗位分析與配置招聘提升與調動培訓與發展工資與福利預測需求員工數量員工結構組織和工作設計凈需求量BD戰略目標定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源規劃；同時，人力資源規劃的薄弱，導致不能有效地配合戰略推進XXBD組織管理診斷報告人力資源規劃在缺乏院發展戰略指導下，只能走一步看一步戰人戰略56BD的經營計劃制定過于重視財務業績指標，核心能力面臨喪失的風險型號科研經費橫向課題經費生產利潤綜合開發能力核心能力指標科研基礎人才一些曾經賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風險閑置設備多，設備新度低科研優勢在不斷弱化沒有重視員工能力的提高員工能力發揮不足優秀員工在不斷流失財務性指標問：你認為我院長遠發展的風險來自哪些方面？設備發揮不暢或無法發揮資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告BD的經營計劃制定過于重視財務業績指標，核心能力面臨喪失的風57預算作為一種將資源分配給特定活動的數字性計劃，是經營計劃實施的工具之一預算的方法增量預算零基預算預算的種類收入預算費用預算利潤預算現金預算資本支出預算可變預算固定預算原料采購預算生產預算銷售預算直接人工預算制造費用預算管理費用預算售出產品成本預算資本支出預算預算損益表預算資產負債表預算現金流量表直接材料預算期末存貨預算總預算圖注：科研服務與有形產品一樣，其生產過程抽象為與有形產品生產過程同一XXBD組織管理診斷報告預算作為一種將資源分配給特定活動的數字性計劃，是經營計劃實施58目前BD財務預算基本采用的是簡單加成、匯總的方式，缺少對內外因素的綜合分析各部門負責人財務部部長資金評審會預算會計編部門年度預算匯總各預算方案、備案審核討論部門的預算方案按預算執行通過不通過院長審核預算會計當場修改預算表按預算執行財務預算流程各基層業務單位在去年的基數值上簡單的進行加成、匯總、討論形成缺乏對外部環境、BD內部資源做出針對性的分析XXBD組織管理診斷報告目前BD財務預算基本采用的是簡單加成、匯總的方式，缺少對內外59作業計劃制定不少，但相互間的銜接度低，造成效果不理想運作中,計劃制定較多,但計劃執行過程中報批太多，造成計劃的銜接不強；銷售計劃與采購計劃、生產計劃、營銷計劃銜接不好；作業計劃銷售計劃供應計劃生產計劃營銷計劃問：您部門是否制定計劃?員工反映事務的報批過程一般要經歷的時間資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告作業計劃制定不少，但相互間的銜接度低，造成效果不理想運作中60導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告61職權配置一般需符合四個基本原則直線職權職能職權參謀職權職權配置的四個基本原則統一指揮責權一致參謀機構發揮作用職權有三類指揮的集中統一是社會化大生產的客觀要求，如果多頭領導，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權與職能職權的設計保證各級部門及其主管人員的職責和權力相對應，需要解決好：決策權、指揮權與用人權相統一；正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的配置實行強制參謀制度，保證參謀機構有職有權；授予參謀機構和人員超級報告權對職權作出明確規定如果不明確規定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領導出面協調等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學、確切；書面形式XXBD組織管理診斷報告職權配置一般需符合四個基本原則直線職權職能職權參謀職權職權配62但在BD院級領導層面，權責匹配上目前尚不完全統一財務部審計監察部科技委開發副院長張軍物資供應部總工程師吳學仁科技發展部條件保障副院長于潔飛條件保障部保衛保密部計量中心退休處離管處團委宣傳文化部組織部技改辦非金屬科研副院長陳祥寶工會檔案中心法律顧問室黨委副書記宋京平院部管理副院長李曉紅工會主席賀書奎黨辦科技委主任益小蘇質量管理部標準化中心產品發展部黨委書記、副院長劉井宏院長指揮鏈上的副院長職權與黨務指揮鏈上的黨委書記職權沒有明晰的界定。指揮鏈不清晰，決策權、指揮權與用人權分離，責任與權力不一致院長、黨委副書記葛子干外事辦紀委人力資源部XXBD組織管理診斷報告但在BD院級領導層面，權責匹配上目前尚不完全統一財務部審計監63副院級分工過細，為部門間協調增加難度院長財務部審計監察部科技委開發副院長產品發展部物資供應部總工程師科技發展部標準化中心條件保障副院長條件保障部保衛保密部計量中心質量管理部黨辦紀委退休處離管處團委人力資源副院長人力資源部宣傳部組織部技改辦副總質量師工會熔鑄中心外事辦檔案中心法律顧問室管理副院長工會主席共8個副院級職位，其中7位需要院長進行協調，院長同時還管理5個職能部門，按照管理跨度為4－6人的原則，實際上是管理幅度較大非金屬科研副院長科技委主任益黨委書記黨委副書記院部XXBD組織管理診斷報告副院級分工過細，為部門間協調增加難度院長財務部審計監察部科技64個別職能部門出現了雙重領導現象總工程師科技發展部標準化中心非金屬科研副院長院長每個部門只能有一個直接上級，否則會出現多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從多頭指揮調查資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告個別職能部門出現了雙重領導現象總工科技發展部標準化中心非金屬65在決策層之外，管理層與作業層同樣存在決策權、指揮權和執行權不統一的現象例子：他不聽你的，還找事，你沒有權力把他怎么樣，他卻可以炒了你；許多事沒法辦，他只要每天來上班，什么事不做也要給工資基層管理人員近五成的員工認為在本部門人員調配、獎金分配方面需要更大的權利職能部門管理人員近六成的員工認為在本部門人員調配、獎金分配方面需要更大的權利資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告在決策層之外，管理層與作業層同樣存在決策權、指揮權和執行權不66多頭指揮和越級匯報等不規范管理問題的存在，影響著BD指揮系統的正常運作重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴造成企業管理指揮系統失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現象接近七成的人在日常工作中接受多頭指揮問：BD在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現象問：是否經常出現多個領導向你分派任務的情況資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告多頭指揮和越級匯報等不規范管理問題的存在，影響著BD指揮系統67一些職能部門主管服務意識不強，在考核、監督體系不健全情況下，不能很好地履行職責監督考核外部監督內部監督內部考核外部考核被服務人員向部門領導反映部門領導對主管的管理本部門成立的考核小組對主管的業績進行考核除本部門之外的，與主管工作相關的員工參與考核因怕報復，此路不通作用有限作用有限有效，但沒有實行兩種管理控制方式調查:關于您對BD的一些看法資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告一些職能部門主管服務意識不強，在考核、監督體系不健全情況下，68為此基層領導面對職能部門的各項、各級要求，疲于應付，無法集中精力做主營業務職能部門的主管將二級核算單位的領導當作漏斗，所有的事情首先要找的就是基層領導各研究室的領導多是專業研究的帶頭人，在各種日常事務性工作中投入了太多的精力和時間基層領導工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動團委活動團委活動團委活動團委活動其他雜事統計數據統計數據統計數據統計數據統計數據各類報批各類報批各類報批各類報批調查：基層單位負責人工作時間資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告為此基層領導面對職能部門的各項、各級要求，疲于應付，無法集中69縱向溝通方面，上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍調查顯示：對工作存在問題時,只有不到一半的人直接與上級溝通,很多人更認為說了也沒有用問：請您評價一下我院的內部溝通情況：上、下級溝通渠道問：如果您對BD的工作存在疑問，您將怎樣？調查顯示：員工普遍反映上下級溝通渠道差強人意資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告縱向溝通方面，上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合70橫向溝通方面，部門間的橫向溝通效果不盡如人意對BD部門間信息交流渠道狀況的調查調查顯示：只有不到5%的認為部門間信息溝通是暢通的，有43%的員工認為是不暢通的，接近五成的員工認為一般資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告橫向溝通方面，部門間的橫向溝通效果不盡如人意對BD部門間信息71造成不同部門相應人員間信息傳遞速度慢，工作效率不高對員工能否及時了解到本院和本部門相關經營管理信息的調查調查顯示：只有不到9%的認為能及時了解到經營管理信息，有近86%的員工認為是不能及時了解到本院和本部門相關的經營管理信息資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告造成不同部門相應人員間信息傳遞速度慢，工作效率不高對員工能否72二級核算單位間協調也不順暢，主要原因是各單位為各自利益固守一方，很少從整體利益出發解決問題問：您認為與各基層單位協調不佳的主要原因是什么？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告二級核算單位間協調也不順暢，主要原因是各單位為各自利益固守一73實際調查發現，BD管理中尚存人治多于法治、規范性制度實施不力的問題對我院的管理制度是否能得到嚴格執行的調查對我院衡量個人成功主要標準的調查資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告實際調查發現，BD管理中尚存人治多于法治、規范性制度實施不力74為此，BD管理走向規范化，需要從人治到法治的轉變人治人為因素太多不利于BD的進一步發展易形成集權，隨意性揣摩領導意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創造性，人才流失法治市場經濟發展的必然有章可循，有法可依目標明確，利于競爭利于授權、利于BD的進一步發展易形成積極進取的良好的工作氛圍XXBD組織管理診斷報告為此，BD管理走向規范化，需要從人治到法治的轉變人治人為因素75導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告76有效的控制系統一般有十個方面的特性準確性：提供正確的數據適時性：能及時地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現對組織造成嚴重傷害的行為經濟性：從經濟角度上看，控制系統的運行是合理的靈活性：適應各種變化或利用各種新的機會通俗性：一個難以理解的控制系統會導致不必要的錯誤，挫傷員工的積極性標準合理性：控制標準必須是合理的和能夠達到的戰略高度：管理層應該控制那些對組織行為有戰略性影響的因素。控制重點應放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方強調例外：控制手段應該顧及到例外情況的發生多重標準：實際工作中很難用單一指標進行客觀評價，多重標準可以減少狹隘的工作方式糾正行為：應該在指出問題的同時，給出解決問題的方法XXBD組織管理診斷報告有效的控制系統一般有十個方面的特性準確性：提供正確的數據適時77對二級單位的管理控制可通過四種控制方式來實現控制體系業績控制

總部下達一系列指標作為下屬單位的奮斗目標和考核標準

對下屬單位一定額度以上的經營權限進行控制制定信息交流制度，保證總部及時、準確、全面地掌握下屬單位的生產運營信息信息控制對下屬單位關鍵崗位的人員進行控制控制體系人員控制權限控制XXBD組織管理診斷報告對二級單位的管理控制可通過四種控制方式來實現控制體系業績控制78如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導致計劃的延誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋下級人員的目標、計劃下級人員正進行的業績上級領導人定期檢查進度正確的衡量標準和上級領導人的幫助下級人員取得的最終業績最終檢查和業績的考評反復循環新的計劃下級人員目標的初步說明可利用的資源相互一致上級下級管理過程一定要形成一個閉環上級領導為下屬推薦的目標XXBD組織管理診斷報告如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導致計劃的延誤原有水平上升79在日常管理中，BD存在任務下達后不及時檢查和反饋、時間觀念不強的問題超過五成的員工認為的時間觀念差，13.12%的員工認為領導經常交代一些事情后，卻不問結果問：在BD日常工作中比較常見的情形？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告在日常管理中，BD存在任務下達后不及時檢查和反饋、時間觀念不80財務控制：缺乏財務監督，審計職能不足，難于保證財會信息的一致性、客觀性、完整性院屬公司生產中心各研究室目前BD審計工作發揮并不充分，監督和參謀職能有缺失財務審計預算審計投資審計會計審計稅務審計固定資產審計項目審計合同審計職能部門其他XXBD組織管理診斷報告財務控制：缺乏財務監督，審計職能不足，難于保證財會信息的一致81成本控制：財務部成本管理室的成本會計管理職能發揮不完全對BD生產經營過程中發生的一切耗費，進行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出各成本對象的總成本和單位成本。反映職能計劃和預算職能成本計劃是預先規定組織計劃期內產品生產消耗和各種產品的成本水平。控制職能分析、評價職能通過對組織成本的控制使產品成本按照人們預先測算確定的成本水平進行，從而防止浪費，使資源得到合理的使用。利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進行科學的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規律，尋求降低成本的途徑。BD現在的成本會計的反映職能還沒有完全發揮出來XXBD組織管理診斷報告成本控制：財務部成本管理室的成本會計管理職能發揮不完全對BD82成本控制：科研經費的使用方式為二級單位成本轉移提供了可能因為缺乏對基層核算人員的控制10%院留獎金崗貼專業方向研究室使用，節余可留存，用于以后使用5%5%5%75%沒有對研究室進行成本自我控制的有效激勵沒有會計帳實相符的監督控制研究室會盡量想辦法用完這筆經費研究室可以將其他成本轉移到科研費用中原因分析科研經費使用方向XXBD組織管理診斷報告成本控制：科研經費的使用方式為二級單位成本轉移提供了可能因為83績效控制：獎金的提取以科研收入和生產利潤為基礎，成為二級單位將成本進行轉移分攤的直接原因科研生產利潤成本收入科研是以科研經費的到帳額來計算，與科研過程的成本消耗沒有關系生產獎金是以利潤的多少來計算的，在銷售收入一定條件下，成本的轉移是在數字上擴大利潤的有效手段對二級單位來說，將生產成本轉移到科研是成本最低、最方便的選擇XXBD組織管理診斷報告績效控制：獎金的提取以科研收入和生產利潤為基礎，成為二級單位84成本控制：院財務部對基層核算人員沒有人員控制，為二級核算單位實現成本轉移提供了方便部長出納報銷會計檔案管理會計工資核算會計銷售核算會計納稅管理會計稽核固定資產會計成本稽核會計成本預算會計總帳會計質量成本會計預算會計融資會計投資會計綜合業務室成本管理室資金計劃室基層核算會計副部長5人2人1人1人臨時工2人1人1人1人1人1人1人作為核算基礎的基層核算會計業務上接受院財務部的指導，但人員屬于其所在的二級核算單位，無法代表院方利益，保持客觀公正。在失去對基層核算人員控制的情況下，對二級核算單位的財務控制失去了基礎XXBD組織管理診斷報告成本控制：院財務部對基層核算人員沒有人員控制，為二級核算單位85成本控制：以上情況導致科研成本、生產成本核算不清的現象院財務部實際不能控制二級核算單位客觀地對成本進行分攤，那么BD的成本核算也就失去了基礎，造成了成本不清的問題成本科研生產利潤成本特點是彈性大，不易控制為其成本的轉移提供了方便XXBD組織管理診斷報告成本控制：以上情況導致科研成本、生產成本核算不清的現象院財務86財務缺乏準確的成本核算，帶來一系列的問題不能解決，包括利潤不清、獎勵不公、考核不力等生產、科研成本不清，無法為高層決策提供有力的支持研究室不愿將科研與生產分開科研人員無法擺脫生產“利潤”的誘惑，影響科研水平的提高，從而不利于BD科研實力的增強生產部門不計成本的從事生產，侵蝕全院利益，有些產品的生產成本如果不進行轉移，未必是有利潤的一些不進行生產的研究室科研人員感到收入不公帶來的一系列問題XXBD組織管理診斷報告財務缺乏準確的成本核算，帶來一系列的問題不能解決，包括利潤不87采購控制：采購部門缺乏監督機制，如物資供應部物質供應部器材采購合同確定流程業務員購買申請人接受任務供應部部長審核是否合格供方是否進行供方評定草擬合同開發副院長是否大于30萬合同評審簽訂合同合同評審簽訂合同否是參與合同評審過程控制和抽查其他人員XXBD組織管理診斷報告采購控制：采購部門缺乏監督機制，如物資供應部物質供應部器材采88庫存控制：庫存管理混亂，內控不足，盤點工作至今仍無一清晰結果物質供應部二級庫室主任物質庫采購商品盤點入庫使用課題組庫存管理流程原材料日用品入庫申請審批領取物質供應部采購的原材料未經盤點就入二級庫，在二級庫，管理混亂，浪費嚴重，二級庫沒有能力每天盤點。整個原材料院內無人清楚，流動資產利用率不高XXBD組織管理診斷報告庫存控制：庫存管理混亂，內控不足，盤點工作至今仍無一清晰結果89信息控制：歸檔文件保密體系不健全，審核不到位，威脅BD的科研成果積累課題組科技部主管副總師室主任寫出報告審核匯報歸檔科技部長科研文件歸檔流程總結小結簽字審核總師檔案室審閱技術主審審核一些重要文件以小結的方式未經科技發展部的審核，而室主任審核經常不嚴，成為一個漏洞室主任對科研過程最為了解，是審核過程的重要一環，但室主任事務太多，且在權責不對等情況下，室主任可以不負責任；各研究室科技委作用也幾乎沒有發揮受專業和時間的限制原因分析：保密體系不完善，科研人員不信任科研成果轉化制度不健全科技部將科研過程管理過多，對應的審核工作無力完成對研究室的考核缺少這方面的內容，室主任可以不負責任地簽字XXBD組織管理診斷報告信息控制：歸檔文件保密體系不健全，審核不到位，威脅BD的科研90績效控制：對二級核算單位的考核指標過于單一，有些單位不適合用經濟指標，造成各個利益節點都在留利有些二級單位是適合用經濟指標來考核，如9室、12室等由于設備的原因，投入的勞動量是不同的，以經濟指標考核，易在員工中產生不公平情緒有些二級單位是不適合用經濟指標來考核，如4室、16室等對公共服務性二級單位，他們不直接創造利潤，采用經濟指標考核，易產生節節留利現象XXBD組織管理診斷報告績效控制：對二級核算單位的考核指標過于單一，有些單位不適合用91績效控制：完全以經濟關系為紐帶連接各業務部門，在院內形成了一個壟斷市場，使部門間協調不力，服務質量差，內協交易成本過高，運行不暢，影響到全院的運作效率現象一：一線研究室不愿分課題給服務性研究室，服務性研究室則以需要研究為名，要求科研費，實際技術上已經不需要再進行研究增加了我院產品的生產成本，造成產品在市場上沒有競爭力人為拉長生產周期，不能很好地滿足客戶的需求壟斷的市場需要公共管理部門代表公眾的利益來干涉其定價等行為，并進行協調、監督如果完全依經濟關系為紐帶，內協是一個壟斷的市場干涉定價監督協調缺失成本高不健全現象二：一些服務性業務部門以加急件為由，提高服務價格現象三：一些服務性業務部門在不能提高服務價格的情況下，以各種理由拖拉不提供及時服務不良后果在不同業務部門間產生不必要的沖突，影響員工士氣XXBD組織管理診斷報告績效控制：完全以經濟關系為紐帶連接各業務部門，在院內形成了一92績效控制：科研成果轉化體系不健全，影響科研人員的積極性科研成果轉化的兩種現狀沒有回報有回報，但實現不多，因無法了解科研成果創造的效益到底是多少，缺乏制度管理和保障例子：熔鑄中心的發展后勁不足，原研究室沒有得到應有的回報例子：12室原某公司出去后，只送過一個小皮包，請吃過一次飯科研成果轉化不健全的不良后果歸檔文件虛假現象出現，影響我院的科研積累科研人員自己從事生產活動，不能揚長避短，浪費稀缺的科研資源擔心歸檔后，技術被他人偷竊，自己從中沒有回報科研人員為確保自己的科研成果得到回報，干脆自己去做向生產的轉化科研人員抱著科研成果不放，無法為我院的發展做貢獻科研人員自己無力將其轉化為生產，又不愿沒有回報地交給他人來做XXBD組織管理診斷報告績效控制：科研成果轉化體系不健全，影響科研人員的積極性科研成93績效控制：對職能部門缺乏績效考核，造成職能部門不重視服務質量，直接影響各業務部門對客戶的服務質量調查反映職能部門辦事人員服務意識差，部門人員過多，人浮于事等是員工不滿意于職能部門的主要原因問：您對各職能部門不滿意的原因是什么？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告績效控制：對職能部門缺乏績效考核，造成職能部門不重視服務質量94導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告導讀組織總論計劃資源浪費協調總結控制XXBD組織管理診斷報告95內部資源可以從物資資源、人力資源、技術資源、隱形資源、財務資源五個方面進行考慮組織資源財務資源人力資源技術資源隱形資源物資資源時間、積極性和精力、發揮等各種專業和素質的研發者、管理者、生產者、營銷者利用率、可轉移性、增值性廠房、土地、設備等物資資源成果水平、可產品化能力技術能力、專利、訣竅等知名度、美譽度、忠誠度品牌形象、客戶資源、公共關系等增長性、信用度、穩定性營業利潤、投資收益、銀行授信額度XXBD組織管理診斷報告內部資源可以從物資資源、人力資源、技術資源、隱形資源、財務資96對組織資源的評價可以通過利用度—轉移性矩陣來描述轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業務的可能程度；利用度指資源被占用和使用的緊張程度、余量的多少；閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低中中高高XXBD組織管理診斷報告對組織資源的評價可以通過利用度—轉移性矩陣來描述轉移性指資源97對于活力資源周圍的資源，組織應當給予高度的重視閑置資源活力資源固化資源這部分資源在組織內部沒有得到太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象；這部分資源又是組織內部最具活力和有效性的資源，是組織進行其他業務活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉移性低中高XXBD組織管理診斷報告對于活力資源周圍的資源，組織應當給予高度的重視閑置資源活力資98物資資源：設備整體利用度低，轉移性中等設備在戰略不清晰情況下，各方面從整體而言缺乏統一規劃，包括設備的購置、使用、提升，以及在科研與生產開發方面如何相互兼顧、如何銜接等。為此造成院內各類設備的購置帶有一定的盲從性、隨意性，缺乏長期性資源的綜合性安排；在課題的壓力、研究室間缺乏協作的條件下，為減少完成任務中的瓶頸現象（如技術服務單位的價格過高和時間過長等），各室對設備購置模式以滿足自身短期利益為前提，逐步發展成為小而全的模式，目前閑置設備較多，利用率不高；為各細分專業配套服務的通用設備在專業領域之外可采用度中等；高高資源轉移性低中資源利用度低中設備XXBD組織管理診斷報告物資資源：設備整體利用度低，轉移性中等設備高高資源轉99物資資源：其中，生產開發設備利用度低，轉移性中等高高資源轉移性低中資源利用度低中生產開發用設備各研究室生產開發設備是為某細分專業專門配套服務的設備，研究室內各產品可以交互式使用，該細分行業之外通用性設備轉移性中等，專用性設備轉移性差；因BD各室眾多產品中的90%屬小批量、多品種、技術含量高、中間型產品，市場應用范圍不大，設備一般利用度不高；如BD各研究室內的生產開發設備每日開工時間只有8小時，遠低于一般制造工廠內車間設備的利用率；再如熔鑄中心設備的利用率只達30%左右等；生產開發用設備XXBD組織管理診斷報告物資資源：其中，生產開發設備利用度低，轉移性中等高高資源100物資資源：科研用設備利用率低，轉移性差高高資源轉移性低中資源利用度低中科研用設備各研究室科研用設備是為某課題專用的設備，屬通用性設備轉移性中等，專用性設備轉移性差；針對某一課題的專用設備，對于該課題的完成利用率較高；但從BD整體考慮，各研究室中遺棄的較多，一方面由于設備的陳舊性，另一方面由于課題間的關聯性不高，造成整體科研用設備利用度不高；科研用設備XXBD組織管理診斷報告物資資源：科研用設備利用率低，轉移性差高高資源轉101物資資源：科研測試用設備利用度低，轉移性高科研測試用設備，如顯微鏡高高資源轉移性低中資源利用度低中科研測試用設備科研測試用設備屬于為BD科研服務類的公用類設備，轉移性較高；但由于各從事測試研究室對內采用內協價格，且服務周期較長，其他研究室為盡快縮短科研期，分別在可能的情況下購置測試設備，此類設備利用率不高；如顯微鏡，除第21、22室外，其他各室分別購置不同數量的顯微鏡；XXBD組織管理診斷報告物資資源：科研測試用設備利用度低，轉移性高科研測試用設備，如102物資資源：庫存原材料利用率低，轉移性中等庫存原材料高高資源轉移性低中資源利用度低中庫存原材料BD各研究室都有倉庫，且采購的物資是未經物資庫盤點直接存入各研究室倉庫；物資領用程序在現實中的斷鏈造成各研究室不是因需領取各類物資，而是先領后用，導致物資在各研究室中逐步沉積，造成浪費、流失；作為金屬或非金屬類研究、生產類物資具備一定的通用性，在一定范圍內具有一定的轉移性。XXBD組織管理診斷報告物資資源：庫存原材料利用率低，轉移性中等庫存原材料高高資103物資資源：庫存產成品利用率低，轉移性中等庫存產成品高高資源轉移性低中資源利用度低中庫存產成品戰略目標的不清晰，投資的隨意性造成BD的產成品庫存量居高不下；2000年庫存產成品4396萬元，利用度低；作為某一領域、某一條件下使用的產品，只在一定范圍內具有一定的轉移性，與大眾類產品對比，通用性差；XXBD組織管理診斷報告物資資源：庫存產成品利用率低，轉移性中等庫存產成品高高資104人力資源：整體利用度低，轉移性高人力資源高高資源利用度資源轉移性低中低中近六成的人力資源未得到充分利用認為自己的才能在目前崗位上沒有得以發揮的員工在各個學歷中所占的比重人力資源本科以上人員占院總人數1613人的58%以上；調查中近六成的BD被調查者認為自己的才能未得到充分利用，其中的61%是本科以上學歷；本科以上人員即使專業不佳，但在社會中的生存發展能力超過其他人員，轉移性較高；您認為您的才能在目前崗位是否得以發揮？資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告人力資源：整體利用度低，轉移性高人力資源高高資源利105人力資源：其中，科研人員利用度低，轉移性高科研人員高高資源利用度資源轉移性低中低中沒有發揮自己的才能的員工在各個部門所占的比重科研人員被調查的科研人員中有72.34%認為收入較低；近24.77%的被調查科研人員認為個人能力未發揮；上述兩方面將直接影響科研人員對工作的積極性；長期在科研第一線工作各方面能力持續在提高，對環境的適應力趨強；科研人員對我院各類人員收入情況的了解資料來源：調查問卷XXBD組織管理診斷報告人力資源：其中，科研人員利用度低，轉移性高科研人員高高資106人力資源：職能人員利用度低，轉移性中等資源轉移性職能人員高高資源利用度低