戰略成本管理（二）第三節價值鏈分析第四節戰略成本動因分析第五節戰略制定第三節價值鏈分析一、價值鏈的含義及種類二、價值鏈分析及意義三、企業價值鏈分析內容及方法一、價值鏈的含義及種類價值鏈就是企業的生產經營管理活動按照業務活動的內在邏輯關系進行合理的串聯而形成的作業鏈。價值鏈分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈兩類。1、企業內部價值鏈2、企業外部價值鏈企業內部價值鏈可以劃分為三個層次：即企業整體的價值鏈、各業務單元的價值鏈、業務單元內部的價值鏈。波特的價值鏈模型進料后勤生產發貨后勤售后服務銷售潤利邊際企業基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理研究與開發采購支持性活動基本活動1、企業內部價值鏈2、企業外部價值鏈企業的外部價值鏈包括行業價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈、競爭者價值鏈等。

養雞場雞肉加工廠肉食加工廠批發商零售商消費者購買商價值鏈供應商價值鏈聯結①聯結②二、價值鏈分析及意義通過對行業價值鏈的分析，可以對行業有一個整體的了解，明確企業在行業中所處的位置。通過對供應商和購買商的價值鏈分析，可以利用與上下游價值鏈的關系，建立戰略聯盟共同獲益，或者直接尋求整合方式再造企業價值鏈。通過對競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業在行業中的優勢和劣勢，進而來確定能取得競爭優勢的競爭戰略。三、企業價值鏈分析內容方法一、企業內部價值鏈分析消除不增值作業，配合企業的競爭戰略提升競爭優勢。兩種方式：價值工程和作業成本管理。價值工程（value-engineering,VE）,又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現產品或作業的必要功能所進行的，側重于功能分析的有組織的活動。

二、企業外部價值鏈分析1、行業價值鏈分析2、供應商價值鏈分析3、客戶價值鏈分析4、競爭對手價值鏈分析1、行業價值鏈分析就是找的企業在行業中所處的位置，以及了解企業的上下游與企業的聯系，并找到與自己從事相同價值活動的競爭對手的比較優勢。行業價值鏈的高端和低端2、供應商價值鏈分析企業通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變生產流程和組織機構，可以降低企業的采購成本。企業通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，降低物流成本。企業通過與供應商建立聯盟或者直接實施后向整合來節約采購成本和原料供應風險。3、客戶價價值鏈分析析通過了解消消費者使用用產品的方方式和周期期，來降低低企業的銷銷售和售后后服務成本本。通過對客戶戶的銷售活活動和需求求狀況的了了解，合理理地安排交交貨的時間間、數量和和品種，降降低物流和和庫存成本本。通過與分銷銷商建立戰戰略聯盟或或者直接通通過整合的的方式來避避免中間交交易成本和和銷售費用用。4、競爭對對手價值鏈鏈分析通過對競爭爭對手價值值鏈的分析析可以分析析了解企業業相對于競競爭對手的的優勢和劣劣勢，可以以使企業有有的放矢地地建立自己己的競爭優優勢。建立標桿第四節戰戰略成本本動因分析析一、成本動動因的概念念與種類二、結構性性成本動因因分析三、執行性性成本動因因分析一、成本動動因的概念念與種類成本動因（（costdriver））是指成本本的驅動因因素。可以以反映引發發成本發生生的原因。。成本動因可可以分為：：戰術成本動動因戰略成本動動因戰略成本動動因又可分分為：結構性成本本動因執行性成本本動因二、結構性性成本動因因分析結構性成本本動因是指指與組織企企業基礎經經濟結構和和決定企業業成本態勢勢相關的驅驅動因素。。影響的是企企業基礎經經濟結構的的確定，并并決定企業業的成本結結構。分析的內容容1、企業規規模2、整合程程度3、學習和和溢出4、技術5、地理位位置三、執行性性成本動因因分析執行性成本本動因是指指與企業執執行作業程程序相關的的成本驅動動因素，通常需要分分析：1、參與全全面2、全面質質量管理3、企業生生產能力利利用4、聯系第五節戰戰略制定定一、總體戰戰略的選擇擇二、競爭戰戰略的選擇擇一、總體戰戰略的選擇擇企業整體戰戰略是指為為實現企業業總體目標標，對企業業未來基本本發展方向向所做出的的長期性、、總體性的的謀劃。企業總體戰戰略可以劃劃分為三種種類型：（一）成長長型戰略（二）穩定定型戰略（三）收縮縮型戰略（一）成長長型戰略成長型戰略略是以發展展壯大企業業為基本導導向，致力力于使企業業在產銷規規模、資產產、利潤或或新產品開開發等某一一方面或幾幾方面獲得得增長的戰戰略。成長型戰略略是最普遍遍采用的企企業戰略。。成長型戰略略主要包括括三種基本本類型：1．一體化化戰略2．多元化化戰略3．密集型型成長戰略略1．一體化化戰略一體化戰略略是指企業業對具有優優勢和增長長潛力的產產品或業務務，沿其經經營鏈條的的縱向或橫橫向擴大業業務的深度度和廣度，，以擴大經經營規模，，實現企業業增長。一體化戰略略按照業務務拓展的方方向可以分分為：（1）縱向一一體化戰略略（2）橫向向一體化戰戰略（1）縱向向一體化戰戰略縱向一體化化戰略可以以分為前向向一體化戰戰略和后向向一體化戰戰略。前向一體化化戰略是指指獲得分銷銷商或零售售商的所有有權或加強強對他們的的控制權的的戰略。后向一體化化戰略是指指獲得供應應商的所有有權或加強強對其的控控制權。（2）橫向向一體化戰戰略橫向一體化化戰略是指指企業收購購、兼并或或聯合競爭爭企業的戰戰略。企業采用橫橫向一體化化戰略的主主要目的是是減少競爭爭壓力、實實現規模經經濟和增強強自身實力力以獲取競競爭優勢。。可以通過以以下幾種途途徑實現：：①購買；②②合并；③③聯合2．多元化化戰略多元化戰略略是指企業業現有產品品或業務缺缺乏增長潛潛力或者為為了避免業業務單一風風險而進入入其他產業業的戰略。。多元化戰略略有兩種基基本類型：：同心多元化化和離心多多元化。同心多元化化，也稱為為相關多元元化，是指指企業以現現有業務為為基礎進入入相關產業業的戰略。。離心多元化化，也稱為為不相關多多元化，是是指企業進進入與當前前產業不相相關的產業業的戰略。。3．密集型型成長戰略略密集型成長長戰略，也也稱為加強強型成長戰戰略，是指指企業充分分利用現有有產品或服服務的潛力力，強化現現有產品或或服務競爭爭地位的戰戰略。密集型成長長戰略主要要包括三種種類型：（1）市場場滲透戰略略。（2）市場場開發戰略略。（3）產品品開發戰略略。產品現有的新的市場現有的市場滲透產品開發新的市場開發多元化企業成長矩矩陣（二）穩定定型戰略穩定型戰略略，又稱為為防御型戰戰略、維持持型戰略，，即企業在在戰略方向向上沒有重重大改變，，在業務領領域、市場場地位和產產銷規模等等方面基本本保持現有有狀況，故故而以安全全經營為宗宗旨的戰略略。主要有如下下三種：1、暫停戰戰略2、無變戰戰略3、維持利利潤戰略（三）收縮縮型戰略收縮型戰略略，也稱為為撤退型戰戰略，是指指企業因經經營狀況惡惡化而采取取的縮小生生產規模或或取消某些些業務的戰戰略。可將收縮型型戰略劃分分為三種類類型：1、扭轉戰戰略2、剝離戰戰略3、清算戰戰略【例題1】】前向一體體化戰略有有利于企業業控制和掌掌握市場，，增強對消消費者需求求變化的敏敏感性；而而后向一體體化有利于于企業有效效控制關鍵鍵原材料等等投入的成成本、質量量及供應可可靠性。（（）二、競爭戰戰略的選擇擇競爭戰略決決定了企業業如何在市市場競爭中中建立優勢勢。邁克爾·波波特在1980年提提出了三種種最為基本本的競爭戰戰略，（一）成本本領先戰略略（二）差異異化戰略（三）集中中化戰略這三種競爭爭戰略均可可為企業創創造出超出出行業平均均水平的盈盈利并形成成持久的競競爭優勢。。競爭戰略示意圖成本領先集中化差異集中化差異化成本領先競爭優勢低成本差異化競爭范圍整個產業細分市場（一）成本本領先戰略成本領先戰戰略是指企企業針對大大規模市場場，以低成成本獲取競競爭優勢的的戰略。成本領先戰戰略強調以以低單位產產品價格為為那些對價價格較為敏敏感的用戶戶生產標準準化產品。。成本領先戰戰略的優勢勢主要包括括：1、可以抵抵御競爭對對手的進攻攻。2、具有較較強的對供供應商的議議價能力。。3、形成了了進入壁壘壘。成本領先者者有可能獲獲得高于平平均水平的的投資回報報。成本領先主主要可由以以下一些因因素產生：：1、規模經經濟；2、學習及及經驗曲線線效應；3、對供應應商較強的的議價能力力；4、采取縱縱向一體化化或橫向一一體化；5、較高的的生產能力力使用率。。成本領先戰戰略主要適適用于以下下一些情況況：1、市場中中存在大量量的價格敏敏感用戶；；2、產品難難以實現差差異化；3、購買者者不太關注注品牌；4、消費者者的轉換成成本較低。。實施成本領領先戰略應應具備如下下資源和技技能：1、為擴大大規模具備備良好的投投融資能力力；2、流程再再造能力；；3、產品易易于制造；；4、低成本本的配送系系統。采取成本領領先戰略的的風險主要要包括：1、競爭者者可能模仿仿；2、技術變變化導致原原有的成本本優勢喪失失；3、購買者者開始關注注價格以外外的產品特特征；4、與競爭爭對手的產產品產生了了較大差異異；5、采用成成本領先集集中化戰略略者可能在在細分市場場取得成本本優勢。（二）差異異化戰略差異化戰略略是指企業業針對大規規模市場，，通過提供供與競爭者者存在差異異的產品或或服務以獲獲取競爭優優勢的戰略略。這種差異性性可以來自自設計、品品牌形象、、技術、性性能、營銷銷渠道或客客戶服務等等各個方面面。成功的差異異化戰略能能夠吸引品品牌忠誠度度高且對價價格不敏感感的顧客，，從而獲得得超過行業業平均水平平的收益。。與成本領先先戰略主要要用于提高高市場占有有率不同，，差異化戰戰略有可能能獲得比成成本領先戰戰略更高的的利潤率。。差異化戰略略主要適用用于以下一一些情形：：1、產品能能夠充分實實現差異化化且為顧客客所認可；；2、顧客的的需求是多多樣化的；；3、企業所所在產業技技術變革較較快，創新新成為競爭爭的焦點。。實施差異化化戰略所應應具備的資資源和技能能包括：1、強大的的研發能力力；2、較強的的產品設計計能力；3、富有創創造性；4、很強的的市場營銷銷能力；5、企業在在質量和技技術領先方方面享有聲聲譽；6、能夠獲獲得銷售商商的有力支支持。采取差異化化戰略的風風險主要包包括：1、競爭者者可能模仿仿，使得差差異消失；；2、產品或服服務差異對消消費者來說失失去了重要意意義；3、與競爭對對手的成本差差距過大；4、采用差異異化集中戰略略者能夠在細細分市場實現現更大的差異異化。（三）集中化化戰略集中化戰略是是針對某一特特定購買群、、產品細分市市場或區域市市場，采用成成本領先或差差異化以獲取取競爭優勢的的戰略。采用集中化戰戰略的企業，，由于受自身身資源和能力力的限制，無無法在整個產產業實現成本本領先或者差差異化，故而而將資源和能能力集中于目目標細分市場場，實現成本本領先或差異異化。集中化戰略一一般是中小企企業采用的戰戰略，可分為為兩類：集中中成本領先戰戰略和集中差差異化戰略。。集中化戰略主主要適用于以以下情形：1、企業資源源和能力有限限，難以在整整個產業實現現成本領先或或差異化，只只能選定個別別細分市場；；2、目標市場場具有較大的的需求空間或或增長潛力；；3、目標市場場的競爭對手手尚未采用統統一戰略。實施集中化戰戰略的風險主主要包括：1、競爭者可可能模仿；2、目標市場場由于技術創創新、替代品品出現等原因因導致需求下下降；3、由于目標標細分市場與與其他細分市市場