完成時間：2011年05月戰略思考“頭腦就如同西部荒野中槍手的槍，每天都要作好決鬥的準備，讓自己成為神槍手，才能在多變化的世界裡保持競爭力存活下去。”

——大前研一日本著名管理學家、經濟評論家。最早是軍事方面的概念。戰略的特征是發現智謀的綱領。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略的概念戰略思考一開始并不叫戰略思考，而是叫長期計劃、公司計劃、企業政策或企業家活動。因此企業戰略是指企業面對日益激烈變化、嚴峻挑戰環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的基于宏觀層面的總體性謀略。戰略思考特點包括全局性、長遠性、抗爭性和綱領性。所以戰略思考其決策的對象是復雜的，決策的問題往往是突發性，決策的性質涉及企業的前途，決策的評價十分困難。而對于具有戰略思考的人，則是深刻理解公司戰略思想，根據本企業實際將戰略落到實處，并采取相應的措施保證戰略的實現。

孫子：“夫未戰而廟算勝者，得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！

”

戰略思考的概念

1、戰略理解。對組織戰略制定的背景、原則和重點有透徹的理解，并向下屬正確的傳達與解釋。

2、戰略分析。分析市場環境的機遇與挑戰，組織的優勢與劣勢，探尋實現戰略的機會，確定達到戰略目標的實施策略。

3、戰略實施。結合組織現實的資源狀況、運作模式和企業文化，制定與戰略目標一致的具體行動計劃，并在計劃實施過程中不斷校正計劃與戰略的偏差。

4、戰略評估與反饋。總結戰略實施成功與失敗的關鍵信息，評估戰略價值，向上級提出建設性的意見或建議。戰略思考的四個相關階段A-1級：不清楚企業目前發展中將會遇到的機遇與挑戰，自身優勢與劣勢，戰略執行力差，并且對于戰略實施成敗沒有反饋。A-0級：了解組織的戰略制定背景、原則，對于企業發展將面臨的機會與挑戰又較清晰的認識，能夠總結一部分企業戰略成敗的經驗。A+1級：具備將戰略目標落實為具體行動規劃的能力，能夠總結戰略實施的成敗經驗，向上做出反饋，促進工作戰略的不斷調整與優化，對于企業發展所面臨的機遇與挑戰有著清晰透徹的認識。A+2級：對公司戰略理解深刻，具備卓越的戰略執行力，能夠根據企業具體實際情況將戰略落實到實處，同時采取各種方法使得戰略的實施得以實現。戰略思考的四個等級★第一層是對企業的信仰、價值觀和核心使命的思考，目的在于探尋企業存在的真正本源。★第二層是對商業模式的思考，目的在于不斷地提高自身對外部市場環境的適應與影響能力，以期在中長期獲得更理想的商業成果。★第三層是對影響企業戰略落實和中長期發展的內外部關鍵問題的思考（內部是指組織內部的有關問題、外部是指突發性的外部關鍵事件），目的在于對內尋根求解、對外趨利避害，在更好地推動和保證戰略有效執行的同時，也不斷地給予戰略新的外延與內涵，以實現企業健康、持續與快速的成長。戰略思考的三個層面戰略思考的流程設定目標定義經營單元進行環境分析產生戰略選擇測試動態影響并選擇設計細節并實施監控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步戰略思考的原則與方法一、MECE、邏輯樹MECE與嚴格的結構化MECE這一概念是麥肯錫思維過程的一條基本準則(讀作“mesee”，是“MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive”四個詞的字首組合，意為“相互獨立，完全窮盡”)。在解決問題的過程中，MECE

意味著將問題細分為明確的、沒有重疊的子問題，同時確保所有相關的問題都已考慮在內。MECE(MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive)MECE，是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思思是“相互獨立，，完全窮盡盡”。也就是是對于一個個重大的議議題，能夠夠做到不重重疊、不遺遺漏的分類類，而且能能夠藉此有有效把握問問題的核心心，并解決決問題的方方法。在我們分析析事實、創創建假設、、證明或證證偽假設的的每一步路路上，都貫貫穿著“MECE”的思維準則則。結構化化思維的本本質就是邏邏輯，其目目的在于對對問題的思思考更完整整、更有條條理。但“結構”不是“解構”，結構化的的思維并不不意味著對對問題機械械、簡單地地肢解。事事實上，客客戶的問題題多是一團團相互糾纏纏、縱橫交交結的亂麻麻，結構化化的思維在在于幫助我我們一個一一個找到線線頭，理清清思路，而而不是否認認事物之間間的相互聯聯系。ABCABCDABCABCD獨立且窮盡盡有重疊但窮窮盡不重疊但未未窮盡有重疊，未未窮盡《禮記·大學》：“致知在格物物，物格而而后知至。。”“相互獨立，，完全窮盡盡”。中心主要要素要素要素ABCA1A2B1B2A11A12A21A22LogicTree（邏輯樹））1。Why?（分析原因因)2。How?（課題的具體體化）3。WHAT?（分解因素））問題原因課題解決方案大項目中項目小項目邏輯樹又稱稱問題樹、、演繹樹或或分解樹等等。麥肯錫分析析問題最常常使用的工工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是是將問題的的所有子問問題分層羅羅列，從最最高層開始始，并逐步步向下擴展展。把一個已知知問題當成成樹干，然然后開始考考慮這個問問題和哪些些相關問題題或者子任任務有關。。每想到一一點，就給給這個問題題（也就是是樹干）加加一個“樹枝”，并標明這這個“樹枝”代表什么問問題。一個個大的“樹枝”上還可以有有小的“樹枝”，如此類推推，找出問問題的所有有相關聯項項目。邏輯輯樹主要是是幫助你理理清自己的的思路，不不進行重復復和無關的的思考。邏輯樹能保保證解決問問題的過程程的完整性性;它能將工作作細分為一一些利于操操作的部分分;確定各部分分的優先順順序;明確地把責責任落實到到個人。邏輯樹是所所界定的問問題與議題題之間的紐紐帶;它能在解決決問題的小小組內建立立一種共識識。MECE與邏輯樹綜綜合分析運運用舉例假設現在某某人頭痛，，但卻不知知道原因，，那么我們們對原因進進行結構性性分析，如如下圖：頭痛肉體精神外部內部撞傷環境刺激過敏流感腦部疾病身體其他部部位疾病多疑壓力、緊張張這個診斷框框架實際上上是我們在在思考問題題的邏輯中中所提及的的三種邏輯輯順序中第第三種：分類邏輯。。我們也可以以把這個分分析過程倒倒過來進行行，先將所所有的原因因進行羅列列，然后對對聯系密切切的進行歸歸類，同樣樣可以得到到左邊的分分析結果。。甚至我們們可以設計計另外一種種分析框架架，如下圖圖：頭痛肉體精神外部內部肉體精神這個例子應應該是進行行結構性分分析中最簡簡單的一個個，但分析析的思路是是和其他分分析一致的的，剩下的的就靠自己己了。二、SWOT分析SWOT分析SWOT分析方法是是一種企業業內部分析析方法，即即根據企業業自身的既既定內在條條件進行分分析，找出出企業的優優勢、劣勢勢及核心競競爭力之所所在。其中中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素素，O、T是外部因素素。按照企企業競爭戰戰略的完整整概念，戰戰略應是一一個企業““能夠做的的”（即組組織的強項項和弱項））和“可能能做的”（（即環境的的機會和威威脅）之間間的有機組組合。Weak弱勢Opportunity機會Treat威脅Strength優勢Meaning價值Issue問題ActionPlan行動計劃有利影響不利影響外部環境內部環境SWOTAnalysisChartSTRENGTHS優勢OPPORTUNITIES機會WEAKNESSES劣勢THREATS威脅SWOT優勢劣勢內部因素機會威脅外部因素SWOT分析法-----S競爭優勢（（S）●技術技能能優勢●有形資產產優勢●無形資產產優勢●人力資源源優勢●組織體系系優勢●競爭能力力優勢SWOT分析法-----W競爭劣勢（（W）●缺乏具有有競爭意義義的技能技技術●缺乏有競競爭力的有形資產無形資產人力資源組織資產企業中的機機會(O)：●客戶群的的擴大趨勢勢或產品細細分市場●技能技術術向新產品品新業務轉轉移，為更更大客戶群群服務●前向或后后向整合●市場進入入壁壘降低低●獲得購并并競爭對手手的能力●市場需求求增長強勁勁，可快速速擴張●出現向其其他地理區區域擴張，，擴大市場場份額的機機會SWOT分析法-----OSWOT分析法-----T企業生存的的外部威脅脅(T)：●出現將進進入市場的的強大的新新競爭對手手●替代品搶搶占公司銷銷售額●主要產品品市場增長長率下降●匯率和外外貿政策的的不利變動動●人口特征征，社會消消費方式的的不利變動動●客戶或供供應商的談談判能力提提高●市場需求求減少●容易受到到經濟蕭條條和業務周周期的沖擊擊建立SWOT表時考慮的的問題1，擅長什么么？2，組織有什什么新技術術？3，能做什么么別人做不不到的？4，和別人有有什么不同同的？5，顧客為什什么親？6，最近因何何成功？1，市場中有有什么適合合我們的機機會？2，可以學什什么技術？？3，可以提供供什么新的的技術/服務？4，可以吸引引什么新的的顧客？5，怎樣可以以與眾不同同？6，組織在5-10年內的發展展？1，什么做不不來？2，缺乏什么么技術？3，別人有什什么比我們們好？4，不能夠滿滿足何種顧顧客？5，最近因何何失敗？1，市場最近近有什么改改變？2，競爭者最最近在做什什么？3，是否趕不不上顧客需需求的改變變？4，政治環境境的改變是是否會傷害害組織？5，是否有什什么事可能能會威脅到到組織的生生存？基本規則進行SWOT分析的時候候對公司的優優勢與劣勢勢有客觀的的認識；區分公司的的現狀與前前景；考慮全面。。與競爭對手手進行比較較，比如優優于或是劣劣于你的的競爭對手手；簡潔化，避避免復雜化化與過度分分析；最終SWOT分析法需因因人而異。。企業SWOT分析步驟STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS對SO、ST、WO、WT策略經行甄別和選擇，確定組織目前應采取的具體戰略與仿真優勢、劣勢勢與機會、、威脅相組組合，形成成SO、ST、WO、WT策略羅列組織的的內部的優優勢和劣勢勢，外部可可能的機會會與威脅SWOT在實際企業業中的應用用總結如何善用每每個優勢？？HowcanweUseeachStrength?如何停止每每個劣勢？？HowcanweStopeachWeakness?如何成就每每個機會？？HowcanweExploiteachOpportunity?如何抵御每每個威脅？？HowcanweDefendagainsteachThreat?三、波士頓頓矩陣簡介介波士頓矩陣陣（BCGMatrix），是由美美國著名的的管理學家家、波士頓頓咨詢公司司創始人布布魯斯·亨德森于1970年首創的一一種用來分分析和規劃劃企業產品品組合的方方法。這種種方法的核核心在于，，要解決如如何使企業業的產品品品種及其結結構適合市市場需求的的變化，只只有這樣，，企業的生生產才有意意義。同時時，如何將將企業有限限的資源有有效地分配配到合理的的產品結構構中去，以以保證企業業收益，是是企業在激激烈競爭中中能否取勝勝的關鍵。。Portfolio系統（波士士頓矩陣圖圖）StarQuestionMarkCashCowDog明星商品問題商品主力商品失敗商品高高低低市場成長率率市場占有率率本分析法將將企業所有有產品從銷銷售增長率率和市場占占有率角度度進行再組組合。在坐坐標圖上，，以縱軸表表示企業銷銷售增長率率，橫軸表表示市場占占有率，各各以10%和20%作為區分高高、低的中中點，將坐坐標圖劃分分為四個象象限，依次次為“問號號（？）””、“明星星（★）””、“現金金牛（￥））”、“瘦瘦狗（×）”。在使使用中，企企業可將產產品按各自自的銷售增增長率和市市場占有率率歸入不同同象限，使使企業現有有產品組合合一目了然然，同時便便于對處于于不同象限限的產品作作出不同的的發展決策策。其目的的在于通過過產品所處處不同象限限的劃分，，使企業采采取不同決決策，以保保證其不斷斷地淘汰無無發展前景景的產品，，保持“問問號”、““明星”、、“現金牛牛”產品的的合理組合合，實現產產品及資源源分配結構構的良性循循環。波士頓矩陣陣介紹圖波士頓矩陣陣的象限特特性明星（Stars）利潤：高、、穩定、增增長中現金流：中中戰略：維持持增長率或或投資以增增加增長率率問號（QuestionMarks）金牛（Cashcows）瘦狗（Dogs）100.1相對市場份份額利潤：低、、不穩定、、增長中現金流：負負戰略：增加加市場份額額或收獲/放棄利潤：高、、穩定現金流：高高、穩定戰略：維持持或增加市市場份額利潤：低、、不穩定現金流：中中或負戰略：收獲獲/放棄30%市場增長率率-10%各類型產品品分析表市場占有額產品生命周期業務增長率A、明星類80%成熟期80%B、金牛類70%成長期60%C、幼童類30%幼兒期30%D、瘦狗類10%衰退期10%猛擠錢牛，，速養寶貝貝；趕快殺殺狗，粉絲絲追星。產品生命周周期圖幼兒成長成熟衰退腦黃金腦白金黃金搭檔黃金酒巨人第三季凈利利2.087億征途系列貢獻大大財報顯顯示，巨人網絡第三季季度凈營收收為人民幣幣3.387億元（約合合5060萬美元），，比上一季季度增長5.3%，比……波士頓矩陣陣各類型分分析一、明星型型它的市場占占有率和業業務增長率率都較高，，此時這種種產品代表表了最佳的的投資機會會和最高的的利潤率。。是一種產產品的黃金金時期。二、金牛型型市場占有率率很高，但但業務增長長率較低，，它需要的的資金較少少，但利潤潤卻很高。。大量推出出這種產品品，能夠使使企業較快快的積累資資產。三、幼童型型它的業務增增長率和市市場占有率率都處于發發展階段。。也就是說說它的市場場競爭力現現在較低，，但卻有很很高的前景景效益。四、瘦狗型型它的業務增增長率和市市場占有率率明顯最低低，沒有任任何市場前前景可言，，甚至有可可能導致虧虧損。所以以對于這種種產品，我我們應采取取減少或者者放棄對該該產品的生生產。四、PDCA循環PDCAPLAN->DO->CHECK->ACTIONPDCA循環又叫戴戴明環，是是美國質量量管理專家家戴明博士士提出的，，它是全面面質量管理理所應遵循循的科學程程序。全面面質量管理理活動的全全部過程，，就是質量量計劃的制制訂和組織織實現的過過程，這個個過程就是是按照PDCA循環，不停停頓地周而而復始地運運轉的。PDCA循環是能使使任何一項項活動有效效進行的一一種合乎邏邏輯的工作作程序，特特別是在質質量管理中中得到了廣廣泛的應用用。P、D、C、A四個英文字字母所代表表的意義如如下：①P（Plan）——計劃。包括括方針和目目標的確定定以及活動動計劃的制制定；②D（DO）——執行。執行行就是具體體運作，實實現計劃中中的內容；；③C（Check）——檢查。就是是要總結執執行計劃的的結果，分分清哪些對對了，哪些些錯了，明明確效果，，找出問題題；④A（Action）——行動（或處處理）。對對總結檢查查的結果進進行處理，，成功的經經驗加以肯肯定，并予予以標準化化，或制定定作業指導導書，便于于以后工作作時遵循；；對于失敗敗的教訓也也要總結，，以免重現現。對于沒沒有解決的的問題，應應提給下一一個PDCA循環中去解解決。-什么是PDCA循環?-PDCA循環的特點?-PDCA循環的八個步步驟PDCA循環及其特點點PDCA循環分為四個個階段PDCAPlan(計劃):從問題的定義到行動計劃Do(實施):實施行動計劃Check(檢查):評估結果Action(處理):標準化和進一步推廣什么是PDCA循環?PDCA循環的特點(1)1、大環套小環，，小環保大環環，互相促進進，推動大循循環APCDPDACPADCPACDPDCA循環的特點(2)2、PDCA循環是爬樓梯梯上升式的循循環，每轉動動一周，質量量（達成）就就提高一步。。原有水平新的水平PADCPACDPDCA循環的特點(3)3,PDCA循環是綜合性性循環.四個階段是相相對的，它們們之間不是截截然分開的.4，推動PDCA循環的關鍵是是“處理”階階段.APCDPDACPADCPACDPDCA:八大步驟PLAN1.分析現狀，找找出存在的質質量問題1.1確認問題1.2收集和組織數數據1.3設定目標和測測量方法2.分析產生質量量問題的各種種原因或影響響因素3.找出影響質量量的主要因素素4.制定措施，提提出行動計劃劃4.1尋找可能的解解決方法4.2測試并選擇4.3提出行動計劃劃和相應的資資源8個步驟DO5.實施行動計劃劃CHECK6.評估結果（分分析數據）ACT7.標準化和進一一步推廣8.在下一個改進進機會中重新新使用PDCA循環PLAN步驟1.分析現狀，找找出存在的質質量問題1.1確認問題題1.2收集和組組織數據據1.3設定目標標和測量量方法步驟2.分析產生生質量問問題的各各種原因因或影響響因素2.1尋找可能能的影響響因素并并驗證步驟3.找出影響響質量的的主要因因素3.1比較并選選擇主要要的、直直接的影影響因素素步驟4.針對質量量問題的的主要因因素，制制定措施施，提出出行動計計劃4.1尋找可能能的解決決方法4.2測試并選選擇4.3提出行動動計劃和和相應的的資源PDCA循環的八八個步驟驟步驟5.實施行動動計劃5.1按照既定定的計劃劃執行措措施(協調和跟跟進)5.2收集數據據步驟6.評估結果果(分析數據據)6.1結果同目目標相符符嗎?6.2每項措施施的有效效性如何何?6.3哪里還存存在著距距離?6.4我們學到到了什么么?確認措施施的標準準化確認新的的操作標標準DOPDCA循環的八八個步驟驟(2)步驟7.標準化和和進一步步推廣7.1采取措施施以保證證長期的的有效性性7.2將新規則則文件化化：設定定程序和和衡量方方法7.3分享成果果7.4重復解決決方法(交流好的的經驗)步驟8.提出這一一循環尚尚未解決決的問題題，把它它們轉到到下一個個PDCA循環8.1總結這一一PDCA循環中尚尚未解決決的問題題，把它它們轉到下一個個PDCA循環ACTPDCA循環的八八個步驟驟(4)王婆是同同事小王王的奶奶奶，七十十多了，，但身板板硬朗，，和小王王一樣，，閑不住住，有空空時愛哼哼點小曲曲，琢磨磨點事，，舊社會會出身大大戶人家家，念過過私塾，，算起帳帳來比俺俺都清楚楚。自打打來到小小王身邊邊，就說說什么也也要天天天給這個個寶貝孫孫子打點點一日三三餐。這天，小小王上班班前告訴訴奶奶說說想吃紅紅燒肉，，小王一一走，王王婆就在在廚房里里開是翻翻騰起來來，原來來是在看看這頓紅紅燒肉的的配料夠夠不夠，，發現醬醬油和生生姜快沒沒了，油油還夠用用，肉當當然是新新鮮的好好，于是是心里想想好了，，上菜場場采購，，油夠用用，不用用買了，，醬油、、生姜、、新鮮的的肉三樣樣東西是是必不可可少的。。（Plan：看那些問問題需要要改進，，逐項列列出來，，找出需需要改進進和解決決的問題題）帶了錢，，提上菜菜籃子，，一路小小調來到到菜市場場。和菜菜販子討討價還價價，買到到了生姜姜和鮮肉肉，畢竟竟老了，，記性有有些問題題，忘記記了醬油油。（Do：按既定計計劃展開開行動））離開菜場場，王婆婆去附近近的小飯飯館吃早早茶，趁趁服務員員上菜的的空隙，，王婆開開始琢磨磨了：買買肉去了了哪幾個個檔位？？價錢都都是多少少？自己己買的肉肉花了多多錢？肉肉新鮮嗎嗎？做紅紅燒肉該該要的東東西都有有了嗎？？看看菜菜籃子里里的東西西，除過過肉和生生姜外，，還有一一些其他他東西，，突然發發現沒有有醬油。。（Check：對執行計計劃的結結果進行行檢查評評價，看看實際結結果與原原定的目目標是否否吻合））匆匆忙忙忙吃過早早茶，折折返市場場，去常常去的小小店買了了醬油。。（Action：：對發現的的問題及及時解決決）回到家里里，再想想想今天天的采購購行動，，得出結結論：1、為了了避免忘忘記，下下次將要要買的東東西寫在在紙上帶帶著；2、從東東邊數第第二個肉肉販的肉肉貴一毛毛錢，但但新鮮，，下次買買肉先去去看他的的；3、小店店的醬油油看起來來沒有超超市的好好，下次次讓孫子子小王到到超市去去買；王婆的PDCA五、藍徹徹斯特戰戰略第一篇：：何謂藍藍切斯特特戰略：藍徹斯特特戰略為為英國航航空工程程學工程程師F?W?藍徹斯特特所創立立。日本本學者田田岡信夫夫將其發發展為商商業行銷銷領域的的“藍徹徹斯特法法則”。。藍徹斯特特1868年10月23日生于倫倫敦，皇皇家工科科大學畢畢業，28歲就設立立并制造造出英國國第一部部以汽油油為燃料料的汽車車，31歲創設技技術顧問問公司－－藍徹斯斯特公司司，之后后歷任航航空審議議會委員員、英國國戴姆勒勒汽車技技術顧問問。同時時，他也也是法學學博士、、英國皇皇家會會會員、皇皇家航空空協會的的名譽會會員。1946年3月8日，藍徹徹斯特死死于倫敦敦西北的的伯明罕罕，享年年78歲。附近近的哥本本德里設設立了藍藍徹斯特特紀念博博物館，，特別室室內陳列列有藍徹徹斯特生生前的有有關著作作及來往往的書信信、文件件等。1914年第一次次世界大大戰爆發發，藍徹徹斯特將將飛機用用于實際際戰斗中中，令各各界矚目目。同時，藍藍徹斯特特也發現現，飛機機用于戰戰斗時，，必須就就相對力力的關系系作數學學性分析析。于是是，從陸陸海空戰戰斗敵我我之間損損害量的的關系中中發現出出一個戰戰略，這這就是藍藍徹斯特特戰略。。學者田岡岡信夫首首先將這這一理論論發展為為銷售戰戰略。他他逝世于于公元1984年11月23日，但自自公元1962年起，他他就不停停地鉆研研，將用用于軍事事方面的的藍徹斯斯特戰略略發展為為“藍徹徹斯特法法則”，，作為銷銷售戰略略。這個銷售售戰略以以科學、、實戰方方式應用用于商戰戰之中，，頗受好好評。全全套10冊以商業業書籍面面貌銷售售，非常常暢銷。。而且在在今天，，藍徹斯斯特戰略略除了在在日本廣廣受歡迎迎外，也也翻譯成成英文，，在美國國、歐洲洲引起轟轟動。第二篇篇：藍藍切斯斯特基基本法法則1.第一法法則所謂第第一法法則即即個個個擊破破戰略略，也也可說說是一一對一一的戰戰略。。如古代代的刀刀、槍槍、弓弓箭等等，都都是一一人攻攻擊一一人，，使用用一種種兵器器互相相作戰戰。兵兵力再再強，，作戰戰方式式仍是是一個個對抗抗一個個，最最后的的勝敗敗由初初期士士兵人人數差差來決決定。。中國的的兵法法書代代表—《孫子兵兵法》曾提到“故故用兵兵之法法，十十則圍圍之，，五則則攻之之，倍倍則戰戰之，，敵則則能分分之，，少則則能逃逃之，，不若若則能能避之之。故故小敵敵之堅堅，大大敵之之擒也也。”的戰戰略略。。普魯魯士士（（德德國國））著著名名的的戰戰略略家家克克拉拉勒勒斯斯也也認認為為，，““兵兵力力強強盛盛是是決決定定勝勝戰戰的的最最重重要要因因素素，，兵兵強強的的一一方方獲獲勝勝，，此此乃乃戰戰略略的的基基本本道道理理““。。藍徹徹斯斯特特將將這這種種一一對對一一的的作作戰戰形形態態以以下下列列方方程程式式表表示示：：假設設E=1（指指武武器器性性能能與與作作戰戰力力皆皆相相同同））時時，，將將敵敵人人全全部部消消滅滅的的結結果果M0-M=N0，即即M0-N0=M。例如如，，M軍5名士士兵兵對對抗抗N軍3名士士兵兵時時，，5-3=2，即即將將N軍全全部部消消滅滅后后M軍僅僅剩剩2名士士兵兵。。也也就就是是說說士士兵兵多多的的一一方方，，在在獲獲勝勝時時僅僅有有多多余余的的士士兵兵會會殘殘存存。。一對對一一作作戰戰方方式式，，決決定定勝勝利利的的基基本本因因素素如如下下：：?士兵兵眾眾多多；；?提高高E（武武器器效效率率））。。兵力力居居劣劣勢勢的的一一方方想想贏贏得得勝勝利利，，必必須須擁擁有有性性能能較較優優越越的的武武器器，，或或提提高高作作戰戰效效率率E等倘若若無無法法做做到到，，則則須須集集中中全全力力，，故故布布疑疑陣陣，，或或迭迭出出奇奇招招，，讓讓對對方方心心理理產產生生動動搖搖，，士士氣氣降降低低，，此此種種搗搗亂亂作作戰戰的的效效果果和和提提高高作作戰戰效效率率E相同同。。第一一法法則則后后來來成成為為“弱弱者者的的戰戰略略””的基基礎礎。。2.第二二法法則則第二二法法則則是是集集團團和和集集團團作作戰戰，，一一般般稱稱為為“效效率率戰戰斗斗法法則則””或“集集中中效效果果法法則則””。。由于于兩兩兩兩相相乘乘因因而而也也稱稱之之為為““二二乘乘法法則則””。。一一般般所所謂謂的的藍藍徹徹斯斯特特法法則則就就是是指指第第二二法法則則。。集團團和和集集團團作作戰戰，，由由于于使使用用大大炮炮和和機機關關槍槍的的緣緣故故，，作作戰戰的的范范圍圍較較廣廣，，也也較較為為講講求求效效率率。。藍徹徹斯斯特特將將這這種種效效率率作作戰戰以以下下列列方方程程式式表表示示：：假設設E=1，將將敵敵人人全全部部消消滅滅，，M02-M2=N02，即即M02-N02=M2。若M軍士士兵兵5名對對抗抗N軍3名士士兵兵時時，，則則52-32=16=42，即即N軍全全部部被被消消滅滅時時，，M軍剩剩余余4名士士兵兵。。由于于使使用用第第一一法法則則時時僅僅剩剩2名士士兵兵，，因因此此可可知知，，兵兵力力強強盛盛的的一一方方采采用用第第二二法法則則作作戰戰較較為為有有利利。。2倍的的兵兵力力比比為為4倍，，3倍的的兵兵力力比比則則有有9倍之之差差。。所所以以日日本本之之海海軍軍稱稱此此法法則則為為““N2法則則””作戰戰范范圍圍廣廣泛泛、、講講求求效效率率、、欲欲贏贏得得勝勝利利且且必必須須采采用用第第二二法法則則為為戰戰略略時時，，就就必必須須以以下下列列兩兩項項要要素素為為基基礎礎：：?增加加兵兵力力數數?提高高E。但是是在在這這種種情情況況下下，，E必須須提提高高為為兵兵力力比比的的2倍。。然然而而提提高高E并非非易易事事，，因因此此，，兵兵力力弱弱的的一一方方必必須須分分散散敵敵軍軍的的兵兵力力。。例如如：：特特拉拉法法加加海海戰戰時時，，納納爾爾遜遜將將軍軍所所采采用用的的戰戰略略即即是是應應用用藍藍徹徹斯斯特特所所著著的的《戰爭爭與與飛飛機機—第四四種種武武器器的的黎黎明明》中的的戰戰略略，，這這是是降降低低敵敵軍軍戰戰斗斗力力的的必必要要措措施施。。后后來來第第二二法法則則成成為為““強強者者的的戰戰略略””的的基基本本理理論論。。第一一法法則則M0-M=E（N0-N）M0：M軍初初期期的的兵兵力力數數M：M軍的的殘殘余余數數E：ExchangeRate，武器效率率（武器的的性能、效效率）*藍徹斯特除除重視武器器性能外，，也強調效效率和士氣氣的重要性性。N0：N軍初期的兵兵力數N：N軍的殘余數數戰斗力=E×兵力數第二法則M02-M2=E（N02-N2）戰斗力=E×兵力數2第三篇：藍藍切斯特戰戰略標準式式1、市場占有有率的目標標值所謂市場占占有率是指指”在特定定商品市場場內,互相競爭的的各企業總總銷售量之之中,一企業所占占銷售數量量的比率””.從藍徹斯特特戰略標準準式導出下下列三項目目標值:(1)上限目標值值----73.9%此稱為”獨占性寡寡占型”,企業居于絕絕對優越的的獨占狀態態。以往的藍徹徹斯特戰略略,盡可能的提提高有限的的占有率,然而新藍徹徹斯特把達達到73.9%的占有率稱稱為上限目目標值。占有率過高高，會產生生三種現象象：需求面難以以活性化造成與其他他業界、其其他領域競競爭；利潤的相關關關系無法法存在。（2）安定目標標值-------41.7%處于競爭狀狀態時欲達達到優勢，，一般以取取得50%以上的占有有率為目標標。但是依照藍藍徹斯特標標準式的計計算方法，，以第一位位的領先為為條件，導導出41.7%。實際上三家家以上的公公司互相競競爭，獲得得41.7%以上的占有有率時，不不僅成為該該業的主流流，并且已已領先其他他公司。利潤率也以以此數值劃劃分等級，，一般也采采用40%作依據。（3）下限目標標值-------21.6%即使成為第第一大企業業，但地位位也不穩定定，隨時都都有可能被被打倒。決決定地位能能否鞏固的的分界數為為21.6%，即獲得21.6%占有率率時，除了了能領先同同業外，地地位也能穩穩固。此數值和41.7%一樣皆為利利潤率的重重要數值。。上述三個目目標值經常常被用作：：確認占有有率的位置置；今后占占有率的目目標數值；；同時，這這些目標值值也適用于于計算顧客客層的占有有率。但占有率又又因地域及及顧客層不不同而異，，很難正確確的掌握，，最好是實實施地毯式式調查。2.射程距離理理論從藍徹斯特特戰略標準準式中可知知，當特定定兩家公司司一對一型型或局地戰戰互相競爭爭時，一方方要絕對獲獲勝，其戰戰力須達到到約3倍以上；若若地區廣泛泛，要進行行總合性作作戰時，戰戰力要達到到1.732倍以上才能能擺脫對手手的攻擊。。此一戰略略系由射程程距離理論論而來。例如：實際際上有兩家家公司在銷銷售方面互互相競爭，，若A公司顧客的的占有率高高出B公司3倍或在地域域商圈高出出1.732倍，則B公司無法取取勝。相反反，若占有有率低于這這一比率，，則B公司有可能能獲勝。這種射程距距離并非僅僅適用于第第一位和第第二位，就就連第一位位和第三位位、第二位位和第三位位等，各層層次都非常常實用。第四篇：藍藍切斯特戰戰略的三項項重點1、藍徹斯特特戰略的重重點為：NO.1主義以往的藍徹徹斯特戰略略強調作戰戰時須居于于絕對有利利的立場，，然后細分分領域，以分分別取得NO.1地位為目的的。現在的藍徹徹斯特戰略略對NO.1重要性的認認定大致相相同，僅在在下列部分分略有差異：：（1）對NO.1的定義不同同以往的藍徹徹斯特戰屢屢，對于NO.1的定義僅限限于首位的的意思，但但若第一大店和第第二大店間間的占有率率差距極少少時，第二二大店隨時時有可能扭扭轉情勢而而獲得領先先的地位。。而且當市市場站有率率達40%或26%，對敵手的的影響力也也不同。因因此現在藍藍徹斯特戰戰略認為，，所謂第一一大店，并并非僅獲得得40%的市場占有有率，而是是取得壓倒倒性的勝利利，即將第第二大店拋拋置于遠離離射程距離離之外。作戰時，敵敵我雙方戰戰力的強弱弱關系很大大，且企業業間互相競競爭時，其其占有率之之差也相當當重要。藍徹斯特法法則的主要要要素營銷力量的的基本分配配關系“三·一”理論與占有有率的目標標管理第一位主義義（NO.1注意）三點攻戰略略競爭目標（（向上）與與攻擊目標標（向下下）強者與弱者者的差異地位差異戰戰略一,差別化二,局地戰三,個個擊破四,接近戰五,重點攻擊（（一點集中中主義）六,搗亂作戰（（游擊戰））弱者的戰略略一,追隨戰二,廣域戰三,效率戰四,距離戰五,總合戰六,誘導作戰強者的戰略略業務員的攻攻擊力=親和力專門知識業務員的銷銷售技術在客戶處逗逗留的時間間訪問過的客客戶數業務員的攻攻擊量=在每一客戶戶出平均逗逗留的時間間X每日平均訪訪問的客戶戶數=每日平均在在客戶出總總逗留的時時間≒業務員的銷銷售實績質量藍徹斯特戰戰略在銷售售上的運用用公式六、營銷戰戰略選擇指指南（四種種典型戰略略）領導企業以以防御性營營銷作戰第二位企業業公開正面面性營銷作作戰小企業側面面攻擊性營營銷作戰地方性企業業游記式營營銷作戰防御性營銷銷側面攻擊性性營銷1.從全局考慮慮問題2.自我防衛3.阻止競爭者者攻擊1.從對手的正正面開始攻攻擊正面公開性性營銷2.尋找對手隱隱藏的弱點點3.在狹窄的戰戰線上攻擊擊1.從競爭對手手側翼開始始攻擊2.奇襲攻擊3.繼續追擊游擊性營銷銷1.做小池塘里里的大魚2.不要效仿領領導者一樣樣行動3.需要的時候候快速撤退退七、競爭社社價值鏈比比較分析法法研發策劃采購生產銷售服務自社的優點點和弱點競爭A社優點和弱點點競爭B社優點和弱點點八、5W2H5W2H分析法又叫叫七何分析析法，是二二戰中美國國陸軍兵器器修理部首首創。簡單單、方便，，易于理解解、使用，，富有啟發發意義，廣廣泛用于企企業管理和和技術活動動，對于決決策和執行行性的活動動措施也非非常有幫助助，也有助助于彌補考考慮問題的的疏漏。發明者用五五個以w開頭的英語語單詞和兩兩個以H開頭的英語語單詞進行行設問，發發現解決問問題的線索索，尋找發發明5W2H分析法思路路，進行設設計構思，，從而搞出出新的發明明項目，這這就叫做5W2H法。（1）WHY——為什么？為為什么要這這么做？理理由何在？？原因是什什么？（2）WHAT——是什么？目目的是什么么？做什么么工作？（3）WHERE——何處？在哪哪里做？從從哪里入手手？（4）WHEN——何時？什么么時間完成成？什么時時機最適宜宜？（5）WHO——誰？由誰來來承擔？誰誰來完成？？誰負責？？（6）HOW——怎么做？如如何提高效效率？如何何實施？方方法怎樣？？（7）HOWMUCH——多少？做到什什么程度？數數量如何？質質量水平如何何？費用產出出如何？擴展閱讀：/view/1184718.htm5W2HWHY—為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE—何處？在哪里做？從哪里入手？WHEN—何時？什么時間完成？什么時機最適宜？WHO—誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？HOW—怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？HOWMUCH—多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？九、二八法則則掌握成功的杠杠桿（原理））2:8法則80/20法則80/20法則（The80/20Rule）又稱為帕累累托法則(ParetoPrinciple）、二八定律律、帕累托定定律、最省力力法則、不平平衡原則、猶猶太法則、馬馬特萊法則等等什么是80/20法則80/20法則（The80/20Rule），又稱為帕帕累托法則、、帕累托定律律、最省力法法則或不平衡衡原則、猶太太法則。此法法則是由意大大利經濟學家帕累托提出的。80/20的法則認為：：原因和結果果、投入和產產出、努力和和報酬之間本來存在在著無法解釋釋的不平衡。。一般來說，，投入和努力力可以分為兩兩種不同的類類型：多數，它們只只能造成少許許的影響；少少數，它們們造成主要的的、重大的影影響。一般般情形下，產產出或報酬是是由少數的原原因、投入和和努力所產生生的。原因與與結果、投入入與產出、努努力與報酬之之間的關系往往往是不平衡衡的。若以數數學方式測量量這個不平衡衡，得到的基基準線是一個個80/20關系；結果、、產出或報酬酬的80％取決于20％的原因、投投入或努力。。例如，世界界上大約80％的資源是由世界上15％的人口所耗耗盡的；世界界財富的80％為25％的人所擁有有；在一個國國家的醫療體體系中，20％的人口與20％的疾病，會會消耗80％的醫療資源源。80/20原則表明在投投入與產出、、原因與結果果以及努力與與報酬之間存存在著固有的的不平衡。這這說明少量的的原因、投入入和努力會有有大量的收獲獲、產出或回回報。比爾.蓋茨說說：誰要是挖挖走微軟20%最重要的的員工，微軟軟可能就完了了。杰克.韋爾奇奇說：古老的的二八法則就就是：你收益益的80%，，往往來自20%的客戶戶。麥金塔：如果果你掌握20%決定性的的質量，就能能收到80%效果1897年，意大利經經濟學家帕累累托Pareto在從事經濟研研究時，發現現19世紀英國人的的財富與收益益模式，發現現了20/80法則。二八法則認為為，80%的成果的取得得，出自20%的付出。一分耕耘，一一分收獲？？？？？？？二八法則認為為，原因與結結果、投入與與產出、努力力與報酬之間間本身就存在在無法解釋的的不平衡。帕累托發現，，社會上大部部分財富被少少數人占有，，而且這部分分人占總人口口的比例，與與這些人所擁擁有的財富，，具有極不平平衡的關系。。這種不平衡衡的模式會重重復出現，而而且可以提前前預測。帕累托根據事事實得出如下下結論：如果果社會上20%的人占有80%的財富，則可可預測10%的人占有65%的財富，而5%則占有50%的財富。眾多的結論15%的人消耗掉80%的資源20%的客戶為公司司創造80%的收益20%的員工為公司司創造80%的收益20%的人造成了80%交通事故20%的衣服占據80%的生活時間20%的原因導致80%的電腦故障20%的字組成你一一生中使用的的80%句子20%的知識帶來80%的分數20%的朋友占用80%與朋友見面的的時間。。。。。。。。。。。。。。。20%的公司司占有80%的市場20%的公司司占有80%的利潤20%的產品品占有公司80%的利利潤20%的投資資卻有80%的財富（（不要把雞蛋蛋放到同一個個籃子里？？？？？？？））一種學習方法法20%的頁頁數闡明80%該書的價價值，所以，，只要看這20%就好好了。注意，看書不不必從頭看到到尾！！！！！！聽課只需要聽聽：重要性占占80%的20%時間/內容？？？？？？？二八營銷法則則20%的商品品帶來80%的收入關鍵客戶和關關鍵人物更重重要發掘20%的的核心客戶留住20%的的關鍵客戶20%的區域域/分銷渠道道占80%價價值/利潤項目成功的二二八法則發現關鍵決策策者抓住重點，善善于公關處理好關鍵的的細節20%的項目目需要全力投投入20%的項目目在漏斗底層層十、長尾理論(TheLongTail)一）、“長長尾”的由來來及含義：二八定律：是是19世紀末20世紀初意大利利經濟學家巴巴萊多（帕累累托）發現的的。

在任何何一組東西中中，最重要的的只占其中一一小部分，約約20％，其余80％盡管是多數數，卻是次要要的，因此又又稱二八定律律。

流傳傳最廣的一句句說法是：““80%的收入來源于于20%的客戶.”長尾理論（TheLongTail）80%的尾巴舉例來說，我我們常用的漢漢字實際上不不多，但因出出現頻次高，，所以這些為為數不多的漢漢字占據了上上圖廣大的紅紅區；絕大部部分的漢字難難得一用，它它們就屬于那那長長的藍色色尾巴。長尾理論是有有前提的，那那就是成本很很小，網絡的的出現使成本本降低，長尾尾理論才可行行，二八理論論也并不意味味著終結，兩兩者有不同的的適用范圍。。二）、“長尾尾”的口語化化理解：“長尾就是80%的過去不值得得一賣的東西西”許許多多小市市場聚合成一一個大市場最佳口號：““涓涓細細流，匯聚成成河”

“一一個小數乘以以一個非常大的數字字等于一個大數數!”三）、成功的的“長尾”案案例：Google對數以百萬計計的小企業和和個人，，Google的AdSense把廣告這一門門檻降下來了了.Google目前有一半的的生意來自這這些小網站而而不是搜索結結果中放置的的廣告。數以以百萬計的中中小企業代表表了一個巨大大的長尾廣告告市場。這條條長尾能有多多長，恐怕誰誰也無法預知知。亞馬遜：亞亞馬遜網上上書店成千上上萬的商品書書中，一小部部分暢銷書占占據總銷量的的一半，而另另外絕大部門門的書雖說個個別銷量小，，但憑借其種種類的繁多積積少成多，占占據了總銷量量的另一半。。從“長尾理理論”模型圖圖中可以發現現，紅色區域域和藍色區域域的面積大約約相等。一一個前亞馬馬遜公司員工工精辟地概述述了公司的““長尾”本質質：現在我們所賣賣的那些過去去根本賣不動動的書比我們們現在所賣的的那些過去可可以賣得動的的書多得多。四）、長尾的的啟示（1）：精細劃分分，延展了渠渠道在全新的商業業模式下，公公司的利潤不不再依賴傳統統的20%的”優質客戶戶”，而是許許許多多原先先被忽視的客客戶，他們數數量龐大，足足以讓你掙得得盆滿缽滿；；從公司產品品的角度分析析，拳頭產品品主打市場的的老套路將趨趨末路；蘋果公司的iTunes在線音樂商店店的成功。如如果消費者只只想聽一首歌歌曲，為何要要強迫其去購購買整張CD呢？兩年前，，蘋果正是看看透了這一商商機，在網站站上為用戶提提供正版單曲曲銷售。就是是這99美分和15美元的差距，，使得蘋果目目前已經賣出出了5億首單曲，同同時其MP3播放器iPod的銷售量也借借此在不斷攀攀升四、長尾的啟啟示（2）：：冷門產品曾讀過一位英英國登山者所所寫的《觸及巔峰》（TouchingtheVoid）的書么？？講述兩名英英國登山者在在秘魯安第斯斯山脈的歷險險故事。讓人人興奮的并不不是這本書的的內容，而是是它成功登上上《紐約時報》的圖書暢銷榜榜、并被改編編成電影記錄錄片背后的故故事——這本書出版于于1988年，成功卻在在10年之后。這這10年間發生了什什么？是什么么力量使它重重返市場？在在技術的加速速發展和創新新的不斷涌動動下，互聯網網發生了不可可思議的變革革。一一本已被遺忘忘的書憑借互互聯網再度火火起來—亞馬遜網站將將其列在同類類新書的選擇擇參考之列，，并附上了其其他讀者的評評價留言，使使這本早被湮湮沒在茫茫書書海中的作品品再次有了面面對讀者的機機會。這機會會不再曇花一一現，而是將將永遠持續，，其發行銷售售的渠道將被被無限延伸下下去。Blog長尾尾的廣告價值值Google利用GoogleAdsense幾乎將整個互互聯網都變成成了Google的廣告平臺。。Blog的普及讓這個個平臺得到了了更大程度的的擴展根據Sohu的Blog調查數據，有有19.6%的Blogger愿意與Blog服務商分享廣廣告收益……..能夠靠Blog來賺錢的blogger還只占較低的的比例……..除了Blog本身的訪問量量較低，廣告告與文章的相相關性較低也也是一個重要要的影響因素素。新的方法法：如如Qumana的Adgenta以及FeedWeaver，它們都都可以讓讓blogger們自行決決定每篇篇文章的的關鍵字字，或者者說tag，使文章章與廣告告的相關關性更強強，也可可以讓blogger有權根據據自己對對讀者特特征的理理解而決決定廣告告的內容容，從而而可能讓讓廣告更更吸引讀讀者，也也獲取更更高的廣廣告收益益，而且且這些廣廣告不僅僅僅可以以在blog上顯示，，也可以以添加到到RSS中。三項法則則對于如何何抓住長長尾市場場，三項項參考法法則：Rule1：讓所有有的東西西都可以以獲得。。（（Makeeverythingavailable）Rule2：將推廣廣價格減減半，現現在讓它它更低。。（（Cutthepriceinhalf.Nowlowerit.）Rule3：幫我找找到它！！（（Helpmefindit!）需要指出出的是，，長尾是是基于互互聯網技技術的出出現以及及針對傳傳媒業來來說的。。之所以以存在長長尾，是是因為傳傳統企業業難以照照顧到的的那部分分消費者者的需求求，可以以被重新新挖掘而而產生商商機。長尾結論論長尾的提提出，是是互聯網網發展的的一項重重要里程程碑。通通過互聯聯網技術術，可以以解決傳傳統經濟濟學意義義上的很很多約束束。這也也就為商商家們提提供了更更為廣泛泛的思路路。需要要說明的的是，““長尾””是不是是一種理理論并不不重要，，重要的的是長尾尾是一種種理念，，一種指指導企業業自身定定位以及及戰略和和戰術行行為的思思維方式式。因此此，如何何利用這這種理念念形成一一種利潤機制制才是最關關鍵的。。十一、藍藍海策略略——開創無人人競爭的的全新市市場藍海戰略略首先是是一種戰戰略思維維。與價格格戰的模模式不同同，藍海海思維模模式不再再以市場場占有率率為核心心，以傷傷己進而而傷人，，打擊對對手進而而存活自自己的方方式來尋尋求發展展，而是是強調價價值創新新，通過過尋求新新的邊界界業務，，進入尚尚未開拓拓的市場場空間，，尚未創創造的需需求和領領域，去去發現更更寬廣的的更有價價值的發發展空間間。用創創新代替替對抗的的思路的的大智慧慧，是一一種站得得更高層層面看待待市場發發展、運運行的具具體前瞻瞻性的策策略。第一部——死于亂戰戰的紅海海市場競爭爭的類型型一類是素素食性競競爭關系系，競爭爭的雙方方以爭奪奪資源為為目的，，而不是是以消滅滅對方為為目的。。另一類是是肉食性性競爭關關系，以以掠食者者消滅對對方而獲獲得生存存資源。。第三種關關系是一一種共生生的關系系，生物物個體之之間找到到了一種種對雙方方都有利利的互助助關系，，它們相相互依存存，共生生共榮，，形成一一種和諧諧的關系系。“叢林法法則”，，講的是是生存能能力能適適應環境境變化的的物種，，而不是是最強大大的物種種。第二部分分——從紅海到到藍海從“紅海海”到““藍海””當今的商商業社會會高強度度競爭態態勢下，，企業界界渴望用用一種更更新的戰戰略指導導和建立立新的盈盈利模式式。邁克克爾﹒波波特的《《競爭戰戰略》和和《競爭爭優勢》》這兩部部劃時代代的戰略略管理經經典之作作，對企企業的整整個經營營價值鏈鏈賦予了了“競爭爭”的內內涵。三種競爭爭的戰略略模式差異化成本領先先集中一點點如何才能能啟動和和保持獲獲利性增增長管理思想想面臨著著創新。。錢金和和莫博捏捏將競爭爭劃為““紅海戰戰略”和和“藍海海戰略””。傳統的競競爭行為為在“紅紅海”區區域的競競爭是血血腥的。。“藍海戰戰略”則則象征這這是跳出出傳統市市場空間間和傳統統的競爭爭行為而而進行的的一種價價值創新新的管理理體系。。它是對對競爭資資源基于于對現有有市場現現實的重重新排序序和構建建。藍海戰略略要求企企業把視視線從傳傳統的市市場競爭爭行為中中跳出來來，站在在更高的的角度。。從關注并并不比超超競爭對對手的所所作所為為轉向為為買方提提供價值值的飛躍躍。跨越越現有競競爭對手手，改變變市場競競手規則則，重見見市場和和產業邊邊界，開開啟新的的市場潛潛在需求求。戰略略管理領領域的范范式