海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密：此資料僅供海邁內部參考。未經開銳咨詢的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。1海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密海邁戰略簡要回顧遠景：為建設行業信息化過程提供優質高效人性化的信息產品，全行業的完整解決方案提供商、咨詢商。目標：2008年底公司各項主要經濟指標達在全國建設行業同類企業前三位。資產總額達到一億元，年營業收入超過一億元，年度利潤超過千萬元，核心產品在同類產品的市場占有率進入前三，具備在海外創業版上市的條件和實力。市場：2007年底前占領35個大中城市產品：2008年前基本形成完整的、高競爭力的主營產品鏈。關鍵資源：公司始終把各級行業主管部門和政府領導作為公共關系的基石。人力資源：到2007年底公司員工人數在300人左右，將形成一支管理、研發、融資、營銷、宣傳公關、技術支持和后勤保障等結構互補、各有所長、分工協作、高效運行的隊伍。今年：夯實基礎，導入CI&CMM，年底目標銷售額超過1000萬，稅后利潤率10%。2海邁戰略簡要回顧遠景：為建設行業信息化過程提供優質高效人性化新海邁的組織結構方案造價網預決算……網站運營營銷總監研發部新產品推廣部總經理技術支持售后服務產品經理產品經理銷售分公司定制化項目重用件管理監理網客戶服務行政中心人力資源財會/出納采購/倉管后勤/文秘銷售關鍵客戶CI/PR新產品策劃部戰略性分公司需求小組開發小組上市小組產品經理新產品開發內部IT資源管理版權/法律7人產品決策委員會SDP域SQA/規范管理關系維護技術支持實施關鍵客戶房典網預警預報產品經理房地產造價軟件*本方案中設立的產品單元僅供海邁決策參考，決策原則請參考第37頁。*戰略性分公司的解釋見第45頁。售樓等崗位級軟件套價顧問團隊3新海邁的組織結構方案造價網預決算……網站運營營銷總監研發部新產品決策委員會是海邁產品領域的最高決策機構產品決策委員會是海邁產品領域的最高決策機構，它將負責提出海邁每年的產品線拓展規劃（在哪些領域、拓展多少個、目標客戶是誰、價值號召力在哪里、目標市場多大），然后交由新產品策劃部據此按SDP模式細化需求；審核產品經理對自身產品線的年度規劃（商業上和技術上，將來還包括財務上）；批準新產品上市；審核老產品的重大升級（每半年或每年一次）；7人產品決策委員會董事長/總經理/營銷總監/研發部經理/客戶服務部經理/新產品策劃部經理/新產品推廣部經理6人產品決策委員會董事長/總經理/營銷總監/SDP總監/財務總監/客戶服務部經理/將來將來可考慮設一個常設委員會秘書，職責包括：在委員會開會前按預定規范收集數據和資料，提前準備好送交各位委員審查流程與制度的執行情況4產品決策委員會是海邁產品領域的最高決策機構產品決策委員會是海SDP域是孵化海邁未來產品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監，SDP總監對新產品拓展負責，也對整個公司的技術水平負責。主持新產品開發活動，監督新產品開發進程組織“創意”激發活動，提供“創意”開發新產品組織試銷及市場考察準備新產品項目評審報告計劃及協調新產品推廣孕育新的產品團隊研發部新產品推廣部新產品策劃部SDP域不斷推出新產品，健全現有產品線是海邁未來競爭力的來源滿足海邁未來五年的高速增長的需要實現海邁成為“完整解決方案提供商”的遠景培養技術/管理/商業兼備的復合型人才的搖籃5SDP域是孵化海邁未來產品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監，SDP域的主要崗位設置研發部主持新產品開發新產品與定制化項目共享同一流程定制化項目應盡量減少將來可考慮增設SDP總監研發部新產品推廣部新產品策劃部SDP域新產品策劃部新產品推廣部策劃部經理分析師推廣部經理銷售研發部經理標準化主管IT資源主管SQA主管系統分析員界面工程師數據庫工程師程序工程師定制化項目重用件管理新產品開發內部IT資源管理SQA/規范管理6SDP域的主要崗位設置研發部主持新產品開發將來可考慮增設SDSDP三階段開發模型——通過一次規劃三個版本，確保在一個開發周期內需求是穩定的版本1.2版本1.3時間價值獲得較強的穩定性提供附屬功能不斷更新技術，提取重用件提供比較有價值的功能改善穩定性版本1.1提供最基本的功能模塊結果在一個開發周期內需求是穩定的開發進度、成本、質量可控可預先銷售未發行的的功能，增強市場競爭力資料來源：KRC知識庫7SDP三階段開發模型——通過一次規劃三個版本，確保在一個開發StepsDevelopmentProgrammingSDP三階段集成開發模型需求/功能開發Ver1.1需求Ver1.2階段1核心功能開發階段2增值功能開發階段3增強穩定性時間(月)上市Ver1.1開發Ver1.2需求Ver1.3測試1.2上市Ver1.2開發Ver1.3需求Ver2.1測試1.3同時適用于產品單元/SDP域“需求凍結線”產品經理/策劃經理一次性提出三個版本的需求測試1.18StepsDevelopmentProgramming產品線孵化拓展流程決策委員會產品線開發計劃依SDP開發依SDP銷售設立新的產品組YN策劃部研發部推廣部產品經理作業流程相關文件依據開發計劃按SDP策劃達到預期目標嗎？是否關閉此產品？N關閉年度產品線開發計劃SDP需求規劃SDP開發計劃SDP銷售計劃產品線成功拓展一年為一個孵化周期YSDP域9產品線孵化拓展流程決策委員會產品線開發依SDP開發依SDP銷當滿足以下原則時可考慮組成產品單元，單獨設立產品經理研發部新產品推廣部新產品策劃部SDP域需求小組開發小組上市小組產品經理A產品B產品C產品D產品..產品A產品C產品D產品產品孵化組成產品單元設立產品經理滿足下列三個條件的產品就組成一個產品單元各產品之間擁有相同的客戶群體；各產品之間可共享一個市場營銷流程；各產品之間可共享一個技術開發流程；當這個產品單元滿足下列業績指標時，可考慮指派新的產品經理運營該單元該產品單元的銷售總額占公司銷售總額達到一定比例，如15%；該產品單元還有較大的成長空間決策原則10當滿足以下原則時可考慮組成產品單元，單獨設立產品經理研發部新產品經理的具體工作描述定期(年度/季度)工作為公司總體戰略規劃的制訂提供輸入年度產品線戰略規劃和業務計劃所負責產品線的戰略，包括確定目標市場/客戶、版本升級計劃、價值號召力、定價策略等本產品線的年度開發、銷計劃及預算年度銷售目標、費用預算及激勵機制為全國各銷售分公司的銷售戰略的制定提供本產品線的輸入半年度或季度產品戰略及業務計劃的考核及修正–季度高層匯報會本產品線季度業績、和計劃之差距、原因對市場變化的概述與市場變化相應的本產品線戰略對策及其對業績影響的預測對本產品線業務計劃之修正日常工作主持產品線升級活動，監督產品升級進程按SDP模式組織產品組的運作準備產品升級評審報告策劃產品線的具體營銷活動，如廣告、促銷跟蹤市場營銷活動的效益監視本產品線銷售報表和銷售指標完成情況，主動協同銷售部門揭示、解決潛在的問題跟蹤市場變化(如通過審閱分公司銷售周報、分析市場調查報告、行業刊物、走訪各地分公司及用戶)，及時調整產品策略及價格參與重要銷售活動(如關鍵客戶大宗訂單談判)需求小組開發小組上市小組產品經理11產品經理的具體工作描述定期(年度/季度)工作日常工作需求小組業務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰略目標總體銷售額、利潤、投資回報目標地理區域、產品發展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰略舉措：價值號召力的調整、地理區域擴張、產品開發、銷售手段各產品線戰略及目標銷售量、額、費用新產品開發計劃及預算營銷計劃及預算生產計劃及成本預算產品線損益表各相關部門指標分解產品線具體業務計劃及目標監督整體業務計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的實現及時揭示問題，解決問題或提請領導小組解決根據市場情況修正業務計劃或目標監控業務計劃的執行，調整計劃12業務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰略目標為客戶提供全程、完整、主動的服務服務，尤其是對關鍵客戶的服務是海邁過去賴以成功的關鍵，建立新的客戶服務部門，能夠支持海邁“提升服務質量”的戰略要求實現海邁成為“對客戶負責”的承諾變被動、分散服務為主動、集成服務維持完整地客戶資料與全國的關鍵客戶建立組織化的關系集中管理、分析客戶資料，提供全程、完整、主動的服務維持完整的客戶資料專人管理關鍵客戶收集客戶反饋處理投訴提供售后服務解答一般性的技術問題為分公司提供技術支持負責一般產品的安裝實施客服部經理KA主管CRM主管客服實施主管客戶服務技術支持實施關鍵客戶關系維護可銷售合同簽訂客戶驗收開發銷售實施服務流程的關鍵點13為客戶提供全程、完整、主動的服務服務，尤其是對關鍵客戶的服務提供完整強大的行政支持海邁的急劇擴張，必然需要越來越強大的行政支出，過去分散于各部門的行政程序已不能滿足未來海邁的要求。集中提供行政服務，能夠：更好的服務內部客戶符合海邁“邁向職業化”的要求突出加強業務部門的“主業”，提高業務部門效率行政中心人力資源財會/出納采購/倉管后勤/文秘CI/PR版權/法律為企業內部提供全面、高效、專業的行政服務行政中心有可能升格成為總監級部門中心主任HR主管財會主管出納CI/PR采購/倉管版權/法律助理/文秘14提供完整強大的行政支持海邁的急劇擴張，必然需要越來越強大的行通過建立戰略性分公司外包非核心業務通過把非核心業務剝離出去建立專業性的分公司，可有效地提高企業運營效率，突出戰略焦點。培訓會務部將轉型成為海邁第一個戰略性分公司。轉型后建議的業務拓展方向包括但不限于為海邁的產品設計更加專業化的培訓課程與指導說明書擴大會務接待的客戶范圍戰略性分公司培訓會務部主要承擔與海邁產品和造價站有關的培訓考試會務安排與接待。培訓會務部經理會務主管培訓講師接待/后勤/文秘培訓會務接待后勤會務接待/后勤/文秘培訓*應該給出明確的轉型時間表。15通過建立戰略性分公司外包非核心業務通過把非核心業務剝離出去建這一周，你在設計自己的將來當2004財政年的結束后，如果我們說海邁在過去的一年中是成功的，我們在說什么？我們會用哪些指標來證明我們的成功？這些指標分別由哪些部門控制/掌握/貢獻？你的部門/崗位的價值對公司或部門的目標來說，是必須的嗎？你打算為你的部門/崗位創造什么價值？你如何證明自己的價值？用哪些指標證明？企業高層：目標規劃企業全員：部門/崗位規劃公司年度目標、季度目標各部門年度目標、季度目標內部服務鏈調查表部門/員工宣言28周日16這一周，你在設計自己的將來當2004財政年的結束后，如果我們海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密：此資料僅供海邁內部參考。未經開銳咨詢的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。17海邁科技：建立目標驅動的全面績效管理體系

之部門建設機密海邁戰略簡要回顧遠景：為建設行業信息化過程提供優質高效人性化的信息產品，全行業的完整解決方案提供商、咨詢商。目標：2008年底公司各項主要經濟指標達在全國建設行業同類企業前三位。資產總額達到一億元，年營業收入超過一億元，年度利潤超過千萬元，核心產品在同類產品的市場占有率進入前三，具備在海外創業版上市的條件和實力。市場：2007年底前占領35個大中城市產品：2008年前基本形成完整的、高競爭力的主營產品鏈。關鍵資源：公司始終把各級行業主管部門和政府領導作為公共關系的基石。人力資源：到2007年底公司員工人數在300人左右，將形成一支管理、研發、融資、營銷、宣傳公關、技術支持和后勤保障等結構互補、各有所長、分工協作、高效運行的隊伍。今年：夯實基礎，導入CI&CMM，年底目標銷售額超過1000萬，稅后利潤率10%。18海邁戰略簡要回顧遠景：為建設行業信息化過程提供優質高效人性化新海邁的組織結構方案造價網預決算……網站運營營銷總監研發部新產品推廣部總經理技術支持售后服務產品經理產品經理銷售分公司定制化項目重用件管理監理網客戶服務行政中心人力資源財會/出納采購/倉管后勤/文秘銷售關鍵客戶CI/PR新產品策劃部戰略性分公司需求小組開發小組上市小組產品經理新產品開發內部IT資源管理版權/法律7人產品決策委員會SDP域SQA/規范管理關系維護技術支持實施關鍵客戶房典網預警預報產品經理房地產造價軟件*本方案中設立的產品單元僅供海邁決策參考，決策原則請參考第37頁。*戰略性分公司的解釋見第45頁。售樓等崗位級軟件套價顧問團隊19新海邁的組織結構方案造價網預決算……網站運營營銷總監研發部新產品決策委員會是海邁產品領域的最高決策機構產品決策委員會是海邁產品領域的最高決策機構，它將負責提出海邁每年的產品線拓展規劃（在哪些領域、拓展多少個、目標客戶是誰、價值號召力在哪里、目標市場多大），然后交由新產品策劃部據此按SDP模式細化需求；審核產品經理對自身產品線的年度規劃（商業上和技術上，將來還包括財務上）；批準新產品上市；審核老產品的重大升級（每半年或每年一次）；7人產品決策委員會董事長/總經理/營銷總監/研發部經理/客戶服務部經理/新產品策劃部經理/新產品推廣部經理6人產品決策委員會董事長/總經理/營銷總監/SDP總監/財務總監/客戶服務部經理/將來將來可考慮設一個常設委員會秘書，職責包括：在委員會開會前按預定規范收集數據和資料，提前準備好送交各位委員審查流程與制度的執行情況20產品決策委員會是海邁產品領域的最高決策機構產品決策委員會是海SDP域是孵化海邁未來產品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監，SDP總監對新產品拓展負責，也對整個公司的技術水平負責。主持新產品開發活動，監督新產品開發進程組織“創意”激發活動，提供“創意”開發新產品組織試銷及市場考察準備新產品項目評審報告計劃及協調新產品推廣孕育新的產品團隊研發部新產品推廣部新產品策劃部SDP域不斷推出新產品，健全現有產品線是海邁未來競爭力的來源滿足海邁未來五年的高速增長的需要實現海邁成為“完整解決方案提供商”的遠景培養技術/管理/商業兼備的復合型人才的搖籃21SDP域是孵化海邁未來產品線的搖籃將來可考慮增設SDP總監，SDP域的主要崗位設置研發部主持新產品開發新產品與定制化項目共享同一流程定制化項目應盡量減少將來可考慮增設SDP總監研發部新產品推廣部新產品策劃部SDP域新產品策劃部新產品推廣部策劃部經理分析師推廣部經理銷售研發部經理標準化主管IT資源主管SQA主管系統分析員界面工程師數據庫工程師程序工程師定制化項目重用件管理新產品開發內部IT資源管理SQA/規范管理22SDP域的主要崗位設置研發部主持新產品開發將來可考慮增設SDSDP三階段開發模型——通過一次規劃三個版本，確保在一個開發周期內需求是穩定的版本1.2版本1.3時間價值獲得較強的穩定性提供附屬功能不斷更新技術，提取重用件提供比較有價值的功能改善穩定性版本1.1提供最基本的功能模塊結果在一個開發周期內需求是穩定的開發進度、成本、質量可控可預先銷售未發行的的功能，增強市場競爭力資料來源：KRC知識庫23SDP三階段開發模型——通過一次規劃三個版本，確保在一個開發StepsDevelopmentProgrammingSDP三階段集成開發模型需求/功能開發Ver1.1需求Ver1.2階段1核心功能開發階段2增值功能開發階段3增強穩定性時間(月)上市Ver1.1開發Ver1.2需求Ver1.3測試1.2上市Ver1.2開發Ver1.3需求Ver2.1測試1.3同時適用于產品單元/SDP域“需求凍結線”產品經理/策劃經理一次性提出三個版本的需求測試1.124StepsDevelopmentProgramming產品線孵化拓展流程決策委員會產品線開發計劃依SDP開發依SDP銷售設立新的產品組YN策劃部研發部推廣部產品經理作業流程相關文件依據開發計劃按SDP策劃達到預期目標嗎？是否關閉此產品？N關閉年度產品線開發計劃SDP需求規劃SDP開發計劃SDP銷售計劃產品線成功拓展一年為一個孵化周期YSDP域25產品線孵化拓展流程決策委員會產品線開發依SDP開發依SDP銷當滿足以下原則時可考慮組成產品單元，單獨設立產品經理研發部新產品推廣部新產品策劃部SDP域需求小組開發小組上市小組產品經理A產品B產品C產品D產品..產品A產品C產品D產品產品孵化組成產品單元設立產品經理滿足下列三個條件的產品就組成一個產品單元各產品之間擁有相同的客戶群體；各產品之間可共享一個市場營銷流程；各產品之間可共享一個技術開發流程；當這個產品單元滿足下列業績指標時，可考慮指派新的產品經理運營該單元該產品單元的銷售總額占公司銷售總額達到一定比例，如15%；該產品單元還有較大的成長空間決策原則26當滿足以下原則時可考慮組成產品單元，單獨設立產品經理研發部新產品經理的具體工作描述定期(年度/季度)工作為公司總體戰略規劃的制訂提供輸入年度產品線戰略規劃和業務計劃所負責產品線的戰略，包括確定目標市場/客戶、版本升級計劃、價值號召力、定價策略等本產品線的年度開發、銷計劃及預算年度銷售目標、費用預算及激勵機制為全國各銷售分公司的銷售戰略的制定提供本產品線的輸入半年度或季度產品戰略及業務計劃的考核及修正–季度高層匯報會本產品線季度業績、和計劃之差距、原因對市場變化的概述與市場變化相應的本產品線戰略對策及其對業績影響的預測對本產品線業務計劃之修正日常工作主持產品線升級活動，監督產品升級進程按SDP模式組織產品組的運作準備產品升級評審報告策劃產品線的具體營銷活動，如廣告、促銷跟蹤市場營銷活動的效益監視本產品線銷售報表和銷售指標完成情況，主動協同銷售部門揭示、解決潛在的問題跟蹤市場變化(如通過審閱分公司銷售周報、分析市場調查報告、行業刊物、走訪各地分公司及用戶)，及時調整產品策略及價格參與重要銷售活動(如關鍵客戶大宗訂單談判)需求小組開發小組上市小組產品經理27產品經理的具體工作描述定期(年度/季度)工作日常工作需求小組業務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰略目標總體銷售額、利潤、投資回報目標地理區域、產品發展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰略舉措：價值號召力的調整、地理區域擴張、產品開發、銷售手段各產品線戰略及目標銷售量、額、費用新產品開發計劃及預算營銷計劃及預算生產計劃及成本預算產品線損益表各相關部門指標分解產品線具體業務計劃及目標監督整體業務計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的實現及時揭示問題，解決問題或提請領導小組解決根據市場情況修正業務計劃或目標監控業務計劃的執行，調整計劃28業務計劃制訂流程和實施各階段的主要成果及活動公司總體戰略目標為客戶提供全程、完整、主動的服務服務，尤其是對關鍵客戶的服務是海邁過去賴以成功的關鍵，建立新的客戶服務部門，能夠支持海邁“提升服務質量”的戰略要求實現海邁成為“對客戶負責”的承諾變被動、分散服務為主動、集成服務維持完整地客戶資料與全國的關鍵客戶建立組織化的關系集中管理、分析客戶資料，提供全程、完整、主動的服務維持完整的客戶資料專人管理關鍵客戶收集客戶反饋處理投訴提供售后服務解答一般性的技術