軟件項目管理期末復習題及參考答案軟件項目管理期末復習題及參考答案軟件項目管理期末復習題及參考答案資料僅供參考文件編號：2022年4月軟件項目管理期末復習題及參考答案版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發布日期：軟件項目管理期末復習題及參考答案單項選擇題趕工一個任務時，你應該關注（C）

A.盡可能多的任務

B.非關鍵任務

C.加速執行關鍵路徑上的任務

D.通過成本最低化加速執行任務下列哪個不是項目管理計劃的一部分（C）

A.里程碑圖示

B.進度

C.數據庫設計D.風險清單對一個任務進行進度估算時,A是樂觀者,估計是6天完成,B是悲觀者,估計是24天完成,C是有經驗者認為最有可能是12天完成，那么這個任務的歷時估算是介于10天到16天的概率是（）E1=(O+4M+P)/6δ1=(P-O)/6

A.50%

B.%

C.70%D.%關于浮動，下面除了哪個之外都是不正確的（b）

A.每個任務都有浮動

B.只有復雜的項目有浮動

C.浮動是在不增加項目成本的條件下，一個活動可以延遲的時間量

D.浮動（時間）是在不影響項目完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量關于網絡圖，下面哪個是不正確的（D）

A.網絡圖可用于安排計劃

B.網絡圖展示任務之間的邏輯關系

C.網絡圖可用于跟蹤項目

D.網絡圖可用于詳細的時間管理需求分析是回答系統必須（a）的問題

A.做什么B.怎么做C.何時做D.為誰做為了有效地管理項目，應該將工作分解為更小的部分，以下各項中，哪一項不能說明任務應該分解到什么程度（A）

A.可以在80小時內完成B.不能再進一步進行邏輯細分了C.可由一個人完成D.可以進行實際估算下面哪個不是需求管理的過程（D）

A.需求設計B.需求獲取C.需求分析D.需求變更（a）是用系統的功能數量來測量其規模，與實現產品所使用的語言和技術沒有關系的。

A.功能點B.對象點C.代碼行D.用例點如果你是某項目的項目經理，你已經估算出每個單元的成本是￥129。這個項目一共有1200單元，你采用什么估算方法(b)

A.自下而上估算法

B.類比估算法C.專家估算法D.參數估算法風險的三個屬性是（c）

A.風險發生的時間、地點、負責人

B.風險事件、時間、影響

C.風險事件、概率、影響D.風險數量、風險影響程度、概率“質量成本”是一個項目管理概念，它說明了下列哪項成本（a）

A.額外需求的成本B.需求變更的成本C.確保符合需求的成本D.固定成本在風險分析過程中，確定已經識別的一個風險事件是無法避免的，也是不能減輕的，也不能投保，這是一個關鍵的風險事件，一旦發生可能造成項目的失敗，項目經理最佳的選擇是（C）

A.降低風險的級別，項目團隊將找到一個克服故障的方法

B.特別關注，加強管理該風險事件和所有的相關事件

C.讓風險評估小組繼續分析該風險事件，直到降低預期影響D.忽略風險評估，因為不管賦予什么值，都只是一個估算。質量控制是（B）

A.對每個工作包增加工作時間

B.項目生存期的各個階段都需要實施的C.只需要做一次D.只有大的項目才需要的在哪種組織結構中，項目成員沒有安全感（c）

A.職能型

B.矩陣型

C.項目型D.弱矩陣型項目經理在一個高科技公司，現在正在為一個新的項目選擇合適的組織結構，這個項目涉及很多的領域和特性，他應該選擇哪種組織結構（a）

A.矩陣型B.項目型C.職能型D.組織型人力資源分配圖是（B）

A.展現目前的人力資源質量

B.展現項目中人力資源在各個階段的分布情況C.說明人員分工情況D.說明項目需要的所有資源大量使用（a）溝通最有可能協助解決復雜的問題

A.口頭B.書面C.正式D.信息管理系統下面各項對溝通計劃的描述，哪項是錯誤的（D）

A.確定溝通需求

B.確定溝通的內容

C.確定溝通方法

D.對項目管理是沒有必要的在靠近河邊的某建筑工地，洪水毀壞了所有挖掘的地基，這是發生了什么類型的風險（B）

A.已知風險（Knownknowns）

B.可預測風險（Knownunknowns）C.不可預測風險（unknownunknowns）D.其他如果在一個項目網絡圖中，任務A有15天的自由浮動和25天的總浮動，但是任務A的最早開始時間延誤了30天，那么這對項目意味著什么（A）任務A的下一個任務的最早開始時間將延遲15天任務A的工期將縮短15天項目的完成時間延長25天對項目沒有影響一個項目有三條關鍵路徑與有一條關鍵路徑相比，對項目有什么不同影響（B）它使項目更易于管理它增加了項目風險它需要更多的人員這種情況是不可能的對一個任務進行進度估算時,A是樂觀者,估計是6天完成,B是悲觀者,估計是24天完成,C是有經驗者認為最有可能是12天完成，那么這個任務的歷時估算是介于7天到19天的概率是（）50%%%%任務分解可以(A)，它是范圍變更的一項重要輸入提供項目成本估算結果提供項目范圍基線規定項目采用的過程提供項目的關鍵路徑作為項目經理，你為項目制定了符合公司體系的質量保證的相關活動，這些質量保證活動可以（D）監控項目是否滿足CMM的相關標準為項目滿足相關質量要求提供信心確定鏟除項目缺陷的方法通過不斷測試提高產品質量當項目進行到某一階段，項目經理發現項目組的一些人（包括關鍵人）要離開公司，這時項目經理首先應該做什么（D）修改WBS招募人員批評這些人實施風險計劃如果你已經決定對每個活動估計用一個時間估計值的方法來估計你的項目，你將采用下列那種方法（D）PERT（ProgramEvaluationReviewTechnique工程評估評審技術）PDM（ProductDataManagement產品數據管理）CPM(CriticalPathMethod關鍵路徑)WBS（WorkBreakdownStructure工作分解結構）當用戶提出項目必須提前2天完成的要求時,你會集中于（C）盡可能多的任務請示老板尋求方法加速關鍵路徑上任務的執行通過降低成本加速執行哪種進度計劃方法考慮了風險評估（B）PDMPERTADMCDM如果用戶提供的環境設備需要５月１０日到位，所以環境測試安排在５月１０日以后，這種活動安排的依賴依據是：（c）強制性依賴關系軟邏輯關系外部依賴關系里程碑項目的基線發生變更應該經過（d）授權執行的項目管理者質量保證人員配置管理人員SCCB（SoftwareConfigurationControlBoard軟件配置管理控制委員會）關于項目度量的陳述（B）是錯誤的度量為項目估算提供基礎數據開始實施度量的時候，盡可能選擇更多的度量指標度量為項目控制提供量化信息產品規模是一個非常重要的平衡度量組如果一個項目的估算成本是１５００元，并且計劃今天應該完成這個項目，然而到今天為止實際只完成了其中的２／３，實際花銷１３５０元，則成本偏差（CV）是（c）１５０元－１５０元－３５０元（CV=已完成計劃的預算（1500*2/3）—已完成實際預算（1350））－５００元活動A歷時為3天，開始于星期一（4號），后置活動B與活動A具有完成-開始的依賴關系。完成-開始關系有3天的滯后，而且活動B歷時為4天,星期天為非工作日,從這些數據可以得出什么結論（b）兩項活動的總歷時為8天活動A開始到活動B完成之間的日歷時間(calendartime)是11天活動B完成是星期三,14號活動A開始與活動B完成之間的日歷時間14天在一個項目中，項目經理會盡量爭取怎樣的“質量等級”（b）盡可能高的盡可能貼近項目目標的最少的項目成本超出項目需求定義的進度控制重要的一個組成部分是（c）確定進度偏差是否需要采取糾正措施定義為項目的可交付成果所需要的活動評估WBS定義是否足以支持進度計劃確保項目隊伍的士氣高昂,發揮團隊成員的潛力下列那一項不是項目型組織的一個優點（d）有效的項目組織以項目為中心更加有效的溝通當項目完成時，項目人員就沒有“家”了下面關于“工作包”描述除了（a）都是正確的。是WBS的最頂層，是對任務的摘要描述是WBS所有分支最底層的任務工作包包含了用于計劃、制定、進度和實施控制的管理單元。建議：工作的包的工作量不要超過80小時下列哪項規則是計算已獲取價值法則中最保守的一種（b）50/50規則0/100規則20/80規則100/100規則二、判斷題（正確的打√，錯誤的打×）項目具有暫時的特征。（√）項目管理核心的三角形是范圍、進度、風險（成本）。（×）在甲乙合同項目中，提出需求的一方是乙方（×）需求分析過程是確定項目如何實現的過程，并確定項目的技術方案（√）軟件項目的估算結果是比較準確的（×）一個好的項目計劃的開發應該是漸近式的?！蹋┵|量計劃中可以確定質量保證人員的特殊匯報渠道。（×）軟件配置管理的目的是建立和維護整個生存期中軟件項目產品的完整性和可追朔性。（√）責任分配矩陣是明確其角色與職責的有效工具（√）職能型組織結構中項目經理的權利最大（×）溝通計劃是項目計劃的一部分（×）溝通管理的基本原則是及時性，準確性，完整性，可理解性（√）在IT項目中，許多專家都認為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。（×）采購是為了執行項目而從項目團隊外部采購或者獲取產品、服務或者結果的過程。（√）進度和成本是關系最為密切的兩個目的，幾乎成了對立關系，進度的縮短一定依靠增加成本實現，而成本的降低也一定犧牲工期進度為代價的。（×）需求獲取過程是通過與用戶的溝通，確定一個概念性模型，然后確定實施方案的過程（）RAD生存期模型主要是針對風險比較大的項目而設計的一種模型。（√）項目早期和信息不足的時候，可以采用自下而上的估算方法進行成本估算（×）當減少項目資源的時候，項目的完成時間一定會發生變化。（×）在當今高科技環境下，X理論和期望理論可以用來激勵一個團隊員工的工作士氣（√）變更控制系統包括了從項目變更申請、變更評估、變更審批到變更實施的文檔化流程（）基線產品是不能修改的（×）統計需求變更請求的數量是配置審核過程（×）PDM網絡圖只適合表示完成－開始的邏輯關系（×）項目經理是一個綜合的角色（√）“取消采用具有高風險的新技術，而采用原來熟悉的技術”是一種轉移風險的規劃策略（×）GQM是基于目標驅動來選擇度量指標的方法（√）涉及多個領域工作的復雜項目最好采用矩陣型組織來管理（√）質量保證屬于檢查職能，而質量控制屬于管理職能（×）采用德爾菲方法來標識風險可以減少人為的偏差，以便作出正確決定（√）三、計算題（1）根據圖3-21計算項目在20天內完成的概率，其中任務1的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是8天，24天，10天,任務2的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是1天，9天，5天。參考答案： E1=(O+4M+P)/6 E2=(O+4M+P)/6 =(8+4*10+24)/6 =(1+4*5+9)/6 =12 =5 δ1=(P-O)/6 δ2=(P-O)/6 =(24-8)/6 =(9-1)/6 =8/3 =4/3 δ12=64/9 δ22=16/9 δ=(δ12+δ22)1/2=(64/9+16/9)1/2=(80/9)1/2 = E=E1+E2=12+5=17 E+1δ=17+=故：概率為%（2）項目經理正在進行一個媒體信息查詢系統項目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬，8萬，9萬的估算值，第二個專家給出了4萬，6萬，萬8萬的估算，計算這個項目成本的估算值是多少參考答案：E1=(O+4M+P)/6 =(1+4*8+9)/6=7E2=(O+4M+P)/6=(4+4*6+8)/6=6E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=(萬元)（3）ABC公司正在進行一個項目，下表是項目目前的一些指標.計算總的估算成本BAC，截至4/1/2008項目的狀況如何,通過計算EV,PV,AC,SV,SPI,CV,CPI來說明。參考答案：任務 PV AC EV CV SV SPI CPI 1 5 10 5 -5 0 1 2 25 20 25 5 0 1 3 120 0 0 0 -120 0 / 4 40 50 40 -10 0 1 5 0 0 0 0 0 0 / 6 0 0 0 0 0 0 /所以，截止4/1/2008，對于整個項目： BAC=330,PV=190,AC=80,EV=70由此可得：CV=EV-AC=-10, SV=EV-PV=-120,SPI=EV/PV=%, CPI=EV/AC=%說明：CV<0，項目超出預算；SV<0，進度落后；SPI<1，項目項目進度落后；CPI<1,表示項目超出預算（4）下面是一個項目的目前的運行數據，計算項目所有的基本度量和運行指標，這個項目的進度還正常嗎假設目前的日期是4/15/2008. 參考答案：任務 PV AC EV CV SV SPI CPI 1 50 70 50 -20 0 1 2 35 20 35 15 0 1 3 20 40 20 -20 0 1 4 40 40 40 0 0 1 1 5 0 0 0 0 0 0 / 6 0 0 0 0 0 0 /所以，截止4/15/2008，對于整個項目： BAC=285,EV=145,AC=170,PV=145由此可得：CV=EV-AC=-25, SV=EV-PV=0,SPI=EV/PV=1, CPI=EV/AC=%說明：CV<0，項目超出預算；SV=0，進度正常；SPI=1，項目按照進度進行；CPI<1,表示項目超出預算。四、分析判斷題（1）作為項目經理，你需要給一個軟件項目做計劃安排，經過任務分解后得到任務A，B，C，D，E，F，G，H，I，假設各個任務之間沒有滯后和超前，下圖是這個項目的PDM網絡圖。通過歷時（Duration）估計已經估算出每個任務的工期，現已標識在PDM網絡圖上。假設項目的最早開工日期是第1天，最后一個任務的最早完成時間等于最晚完成時間，請完成下面問題：1.任務F與任務B是什么依賴關系，任務F與任務I是什么依賴關系2.通過正推法確定每個任務的最早開始時間、逆推法確定每個任務的最晚開始時間（在下面的圖示中標識即可）3.確定關鍵路徑，計算項目完成的最短時間4.任務F在不影響項目最早完成的時間浮動量.5.將下面的PDM網絡圖轉化為ADM網絡圖參考答案：1.任務F與任務B是并行關系，它們的最早開始時間都為0。任務F是任務I的前置任務，任務I是任務F的后置任務。2.3.關鍵路徑： A→C→E→H→I4.任務F的時間浮動量: 33-9=24天 5.ADM網絡圖：（2）張某和李某分別是一個軟件公司的項目經理和合同經理，今天是２００３年5月31日，是公司項目評估的時間，他門準備向公司提交項目報告，他們負責的項目的合同金額是３.３億元，項目總預算為３億元。作為項目經理，張某的現場經驗和技術知識都很豐富，其團隊一直被認為是最具有凝聚力的，針對該項目，他對項目團隊，技術和財務執行情況均感到滿意，對合同的履行結果也很樂觀。張某的報告描述如下：在合同完成了２５％（工期過了２５％）的時候，財務執行狀況很好，只花了７０００萬元。進度方面，３、４月份按時完成了工作，５月份幾個工作有些落后，但好在監控報告及時，在５月下旬組織加班，盡管到現在為止Ｃ任務還沒有完成，但我相信我們的項目團隊將繼續出色工作，會使工作重新回到正軌，在下一次評估中進度可以大幅度超前。作為合同經理，李某要求張某在報告中對數字進行更加詳細的檢查，并包含一份文件用以記錄每項工作的預期完成時間和預計成本。下面是張某給出的項目的目前數據，表1：ＸＸＸ項目成本數據（單位：萬元）工作任務預期完成日期預算費用實際花費Ａ2003年３月３１日１２００１５００Ｂ2003年４月３０日１８００２０００Ｃ2003年５月３１日３０００３５００Ｄ2003年８月３１日９０００Ｅ2003年１０月３１日７８００Ｆ2003年１２月３１日６０００Ｇ2004年１月３１日６００Ｈ2004年２月２８日６００分別計算出目前項目的ＢＣＷＰ，ＢＣＷＳ，ＡＣＷＰ，CV，SV，CPI，SPI，EAC(工作完成的預測成本)。請問：應該如何分析項目目前的狀況以及可能的結果項目的執行狀況確實如項目經理張某所說的那樣樂觀嗎（采用５０／５０規則計算已獲取價值）參考答案：任務 pc AC ev CV SV SPI CPI A 1200 1500 1200 -300 0 1 B 1800 2000 1800 -200 0 1 C 3000 3500 1500 -1500 -1500 D 9000 0 0 0 0 0 / E 7800 0 0 0 0 0 / F 6000 0 0 0 0 0 /G 600 0 0 0 0 0 / H 600 0 0 0 0 0 /所以，截止5/31/2003，對于整個項目： BAC=30000*1/4=7500,pv=6000,AC=7000,ev=4500由此可得：CV=ev-ac=-2500, SV=EV-PV=-1500,SPI=EV/PV=75%, CPI=EV/AC=%對于A，B，C三項任務完成的預測成本：EAC=BAC/CPI=整個項目的預測成本：EAC=億元，超出成本億元說明：CV<0，項目超出預算；SV<0，進度落后；SPI<1，項目項目進度落后；CPI<1,表示項目超出預算。項目的執行狀況并不如項目經理張某所說的那樣樂觀。(3)利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）

方案１：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元；投擲的結果背面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：隨機投擲硬幣兩次，你需要付