5建筑企業戰略管理5.1企業戰略與戰略管理據專家估計，從創業開始，大約55％的小企業在5年內失敗，81％的將在10年內失敗。以美國為例，在1989年，失敗和破產的企業數分別達49719和62449家。很多人認為一個企業能否成功，主要取決于機會、或者說幸運，但為什么有些企業總是與機會失之交臂，而另外一些企業卻處變不驚，并一次次轉危為安？從長期的角度看，一個企業的興衰榮辱更多地取決于其所處的行業結構和企業本身的核心競爭能力，尤其是適應環境變化和預測未來的能力。20世紀20—30年代，勞動生產率比較低，產品供不應求，因而人們的注意力主要集中在能否買到產品，而不是更多地關注產品的功能。因此，企業成功的關鍵在于：其生產效率和由此決定的產品成本的高低；20世紀40—50年代，勞動生產率有了很大提高，但人們購買力并沒有同步提高，因而造成了商品積壓。因此，企業成功的關鍵在于：其銷售的完善程度和促銷水平；20世紀60—70年代，企業生產力水平和廣告、產品促銷水平都有很大提高，同時消費者對產品質量和特色有更高要求。此時，企業成功的關鍵在于：準確識別并滿足消費者的欲望和要求。那么到了20世紀80年代以后的超競爭時代，企業成功的關鍵在于經營戰略上出奇制勝。重慶大學建設管理與房地產學院重慶大學建設管理與房地產學院“你按快門，剩下的交給我們！”這則聞名世界的廣告語，是柯達公司創始人喬治·伊士曼在一個多世紀前提出的著名口號。事實上，在上世紀70年代中葉，僅在美國，柯達已經壟斷了90%的膠卷市場，以及85%的相機市場份額。1975年又一個具有里程碑意義的事件降臨柯達。柯達的工程師斯蒂夫·薩森在實驗室中制造出第一臺數碼相機。不過，公司管理層對于這個新鮮玩意兒似乎并不感興趣。一方面，當時沖印照片依然是人們保存影像的首選方式；另一方面，柯達擔心數碼影像會沖擊自己的膠片市場，進而影響公司的巨額利潤。但是后來的技術發展史卻證明，柯達公司最終就是栽在了自己的這一發明上。傳統影像沒落和數碼影像崛起的轉換期，柯達未能及時把握轉型的機會。傳統影像沒落和數碼影像崛起的轉換期，柯達未能及時把握轉型的機會。這說明，任何一個行業，任何一個企業都不應該漠視新技術帶了的挑戰和發展機遇。

有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”

引子讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內部條件為---他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標就設定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現這一組織目標也即保障這一目標的落實，他就是要穿上球鞋。

我們設想A在這明顯處于劣勢的環境中如何謀求發展，擺脫困境呢？當然，外部環境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現企業的雙贏，這是最理想的結果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰。當然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。引子續首先，戰略管理包含了企業對環境的反應（來了一個大黑熊，由此而產生的反應）；其次，戰略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰略管理包含了行動（穿上運動鞋）最后，戰略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。戰略的內涵在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀。《孫子兵法》：“不戰屈人之兵”。

西方的戰略概念起源于古代的戰術，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。英語中，戰略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”。當時這個詞的意義是指揮軍隊的克敵制勝藝術和科學。軍事戰略家克勞塞維茨指出：戰略是為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用。毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問題》中提出：戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。因此可以說，戰略一詞原是個軍事方面的概念。第一種：：安德魯魯斯（美美）企業戰略略：就是是企業經經營戰略略決策。。它包括了了企業發發展的長長遠目標標、為達達到目標標所制定定的經經營方針針以及對對企業資資源的分分配等戰戰略決策策。大師戰略略觀肯尼斯·安德魯斯斯（K.Andrews），是哈哈佛商學學院的教教授，是是企業戰戰略管理理理論中中設計學學派的代代表人物物。他的的杰出貢貢獻是提提出了戰戰略制定定的SWOT分析模型型。第二種：：奎因（美））企業戰略略就是企企業的戰戰略計劃劃或規劃劃。它包括規規劃企業業經營目目標以及及為達到到目標所所必需的的資源的的取得、、使用及及處理方方針。大師戰略略觀詹姆斯·布萊恩·奎因(JamesBrianQuinn)):知識管理理大師,學習學派派的代表表人物，，是達特特茅斯大大學艾莫莫斯·塔克商學學院威廉廉姆和約約瑟芬管管理學教教授，現現已名譽譽退休。。他是戰戰略計劃劃、技術術變革管管理、企企業創新新以及技技術對服服務部門門的影響響等領域域的學術術權威。。第三種：：安索夫（（美）企業戰略略就是企企業的產產品——市場戰略略。戰略是決決策的基基礎，是是企業為為了適應應外部環環境對目目前從事事的和將將來要從從事的經經營活動動所進行行的重大大決策。。大師戰略略觀伊戈爾·安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在戰略管管理中的的特殊地地位最主主要表現現在對戰戰略管理理(StrategicManagement)的開創性性研究，，由于他他的開創創性研究究終于使使他成為為這門學學科的一一代宗師師。作為為戰略管管理的一一代宗師師，他首首次提出出公司戰戰略概念念、戰略略管理概概念、戰戰略規劃劃的系統統理論、、企業競競爭優勢勢概念、、以及把把戰略管管理與混混亂環境境聯系起起來的權權變理論論。因此此，管理理學界把把安索夫夫尊稱為為戰略管管理的鼻鼻祖。著著名管理理學評論論家海勒勒爾(RobertHeller)把安索夫夫譽為戰戰略規劃劃之父。。他認為企企業經營營戰略實實質是由由四種因因素組合合而成：：現有產產品、未未來產品品、現有有市場和和未來市市場，成成為著名名的安索索夫矩陣陣的雛形形第四種：：明茨伯伯格（加加）企業戰略略：是由由5P所組成的的（計劃劃plan、計策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective），在不不同的場場合有不不同的內內涵。大師戰略略觀在國際管管理界，，加拿大大管理學學家亨利利·明茨伯格格的角色色是叛逆逆者。他他是最具具原創性性的管理理大師，，對管理理領域常常提出打打破傳統統及偶像像迷信的的獨到見見解，是是經理角角色學派派的主要要代表人人物。明茨伯格格的身上上充滿了了悖論，，他宣布布了戰略略管理衰衰落的概概念。因因此獲得得了"管理領域域偉大的的離經叛叛道者"的頭銜。。亨利·明茨伯格格的獎項項與榮譽譽2000年，因對對管理學學所做出出的貢獻獻獲得管管理學會會頒發的的杰出學學者獎1998年，明茨茨伯格被被授予為為加拿大大國家勛勛章（加加拿大最最高榮譽譽）與魁魁北克勛勛章1995年，該年年度最佳佳著作《戰略規劃劃的興衰衰》獲得管理理學會的的喬治·泰瑞獎1980年，成為為加拿大大皇家協協會的會會員，是是該協會會第一位位管理學學教授出出身的會會員。就任于加加拿大麥麥吉爾大大學管理理學院管管理學講講座教授授，克雷雷霍恩(Cleghorn)講座教授授和位于于法國的的歐洲工工商管理理學院(INSEAD)組織學客客座教授授。獲麻省理理工學院院（MIT）的斯隆隆管理學學院管理理學碩士士學位和和博士學學位在歐洲工工商管理理學院（（Insead）、倫敦敦商學院院、埃克克斯·馬賽大學學、卡內內基·梅隆大學學和蒙特特利爾高高等商學學院等學學校擔任任訪問學學者5.1.1企業戰略略從廣義上上說，企企業戰略略包括了了企業的意意圖、企企業的目目標、企企業的戰戰略和企企業的政政策。體現了戰戰略的兩兩個基本本特征：：前瞻性—戰略形成成在經營營活動發發生之前前；主觀性—反映企業業高層主主管對未未來行動動的主觀觀愿望。。5.1.1企業戰略略從狹義上上說，企企業戰略略僅僅是是指企業業實現其其宗旨和和一系列列長期目標的基本方方法和具具體計劃劃。這種種戰略更更強調關關注企業業外部環環境，尤尤其是企企業的產產品構成成和目標標市場。。海爾制定定了10年內進入入世界500強的目標標，在現現有產品品市場上上實行星星級服務務，進軍軍信息產產業，開開展國際際化經營營，在內內部進行行市場鏈鏈再造。。這就是是一套系系統的戰戰略。這這些都是是在全球球競爭條條件下的的謀劃和和行動，，體現了了：方方向性——立足家電電，向相相關高技技術延伸伸，向世世界發展展；長長遠性——至少管十十年；全全局性性——名為內部部市場鏈鏈的再造造涉及整整個企業業，其他他舉措也也都具有有全局性性。戰略學家家波特曾曾經提出出過一個個“10年以上周周期”的的時間概概念，認認為只有有持續時時間超過過10年的戰略略，才是是真正的的戰略。。中國古人人云：人人無遠慮慮，必有有近憂。。這對于于戰略來來說一樣樣適用，，企業的的發展不不能是就就現在而而發展，，應該是是為未來來而發展展，必須須有一個個長期的的目標，，不管這這個目標標能否實實現，但但它必需需是至少少5-10年，在中中國目前前的市場場至少要要5年。而目標不不僅僅是是利潤、、銷售額額等“數數字層面面”的目目標，而而是必須須是大膽膽而且成成熟的戰戰略性目目標，甚甚至是可可望而不不可及的的。例如迪斯斯尼，它它剛建立立時的目目標就是是要把歡歡樂帶給給世界；；索尼在剛剛開創時時的目標標是要把把產品賣賣到世界界各地去去，改變變西方對對自己產產品品質質的印象象；耐克剛創創建時的的目標也也非常清清楚，那那就是““我要打打敗阿迪迪達斯””，實際際上在十十年之內內它真的的超過了了阿迪達達斯，但但從當時時實際情情況分析析是根本本不可能能的。案例一（戰戰略短視））上世紀80年代，中國國放過一部部日本電影影《阿西們的街街》，電影講述述了這樣一一個故事：：阿西是一一個私人企企業的老板板，在20世紀六七十十年代日本本經濟起飛飛的時候，，他的企業業為豐田、、三菱、馬馬自達等大大汽車公司司做配套，，阿西的生生意起步、、興盛于配配套，又由由于漸漸放放棄了技術術創新從而而在不自覺覺中將自身身導入了來來樣看圖加加工的經濟濟當中，越越來越受制制于配套，，受到大公公司的價格格剝削，最最后破產。。阿西在創業業時要面對對市場，找找客戶，后后來一旦傍傍上大公司司，便過上上接訂單的的日子了，，阿西的企企業慢慢變變成了拿訂訂單來做的的車間，只只與生產管管理有關，，不清楚市市場了。對對他們而言言，雖然利利潤越做越越少，但穩穩定，不知知不覺間，，作為企業業家應具有有的發現機機會、利用用機會的特特征沒了。。案例二（品品牌戰略））戰后盛田考考察了美國國和歐洲。。荷蘭小鎮鎮上飛利浦浦公司給他他留下了深深刻的印象象：樹立全全球性品牌牌是索尼走走出美國陰陰影的唯一一道路。1955索尼在美國國起步時找找不到經銷銷商，終于于有了一個個對半導體體收音機感感興趣的，，并且定單單為10萬臺半導體體收音機，，條件卻是是能夠以經經銷商布羅羅瓦的名義義銷售，亦亦即索尼為為這家美國國公司做OEM，理由是““沒人聽說說過索尼””。10萬臺是一筆筆大訂單，，價值超過過了公司當當時的總資資本。但對對盛田來說說，要緊的的是讓索尼尼的名字響響徹全世界界，公司在在美國市場場上尚未立立足，此時時的妥協將將會招致索索尼最終的的失敗。可可是那是索索尼非常饑饑餓的年代代，日本的的董事會一一致意見是是盛田不能能拒絕這筆筆訂單。他他們禁不住住這個巨大大的誘惑，，幾次給盛盛田打電話話，強調應應該接受布布羅瓦的條條件。OEM，英文全稱稱OriginalEquipmentManufacturer，原指由采采購方提供供設備和技技術，由制制造方提供供人力和場場地，采購購方負責銷銷售，制造造方負責生生產的一種種現代流行行的生產方方式。大多多采用由采采購方提供供品牌和授授權，由制制造方生產產貼有該品品牌產品的的方式。盛田無法說說服在日本本的董事會會，于是決決定行使自自己的權力力：拒絕這這份訂單。。甚至威脅脅，如果董董事會再行行相逼，他他就辭去董董事職務。。董事會氣氣瘋了，要要跟盛田沒沒完。若干年后，，盛田說：：“拒絕10萬臺的訂單單是他在職職業生涯中中所做的最最好的商業業決策”。。盛田的野野心由此可可見。樹立品牌，，是索尼公公司的長期期發展戰略略，貫穿于于整個企業業活動之中中。再比如：經經銷商折損損自己所得得，主動降降價進一步步以大折扣扣推銷索尼尼收音機的的活動，也也使盛田震震怒，不惜惜與他們斷斷絕關系、、回購商品品甚至給出出賠償。戰略的本質質可以用一一句簡潔的的話來概括括：運用系系統論等整整體思維方方法，幫助助企業在一一定時期內內和一定條條件下，獲獲取并確認認局部或整整體的競爭爭性成長優優勢的全過過程。戰略就是管管理，戰略略滲透并指指引著現代代市場經濟濟條件下企企業經營管管理的全過過程。目前企業戰戰略問題已已經成為決決定企業競競爭成敗的的關鍵與核核心。5.1.2企業戰略的的發展及其其特征戰略思維：：美國學者者德魯克的的《管理—任務、責任任、實踐》、系統分析：：邁克爾·波特的《競爭優勢》和《競爭戰略》、企業文化：：肯尼迪與與迪爾寫的的《公司文化》、米勒的《美國精神》，企業戰略的的特征整體性長遠性整體最優性性風險性社會性整體性企業戰略以以企業全局局為研究對對象，來確確定企業的的總體目標標，規定企企業的總體體行動，追追求企業的的總體效果果。長遠性企業戰略的的著眼點是是企業的未未來而不是是現在，是是為了謀求求企業的長長遠利益而而不是眼前前利益。整體最優性性以總體作為為研究的主主要對象，，發揮整體體優化效應應，達到預預期目標。。社會性兼顧國家和和民族、社社會文化、、環境保護護等各方面面的利益，，承擔社會會責任。風險性戰略考慮企企業的未來來，而未來來具有不確確定性，因因而戰略必必然具有風風險性。5.1.3企業戰略的的分類企業戰略可可劃分為三三個重要的的層次：企業總體戰戰略企業競爭戰戰略企業職能戰戰略（1）企業總體體戰略：又稱公司司戰略，是是企業的戰戰略總綱，，是企業最最高管理層層指導和控控制企業一一切行為的的最高行動動綱領。總體戰略主主要是決定定企業應該該選擇哪類類經營業務務，進入哪哪些領域。。企業總體體戰略還應應包括：發展戰略、、穩定戰略略和緊縮戰戰略。5.1.3企業戰略的的分類（2）企業競爭爭戰略：又稱企業業經營戰略略。是指一一個經營單單位在給定定的業務范范圍內，為為了取得競競爭優勢，，尋求長期期生存和穩穩定發展而而制定的總總體性和長長遠性的謀謀劃。企業競爭戰戰略主要解解決企業如如何選擇其其經營的行行業和如何何選擇在一一個行業中中的競爭地地位的問題題。總有一一些企業因因其有利的的競爭地位位而獲得比比行業平均均利潤更高高的收益，，這就是企企業的競爭地位。企業競爭戰戰略包括成本領先戰戰略、差異異化戰略和和重點戰略。。5.1.3企業戰略的的分類（3）企業職能能戰略：又稱職能能部門戰略略，是為了了貫徹、實實施和支持持總體戰略略與經營戰戰略而在企企業特定的的職能管理理領域內制制定的戰略略。企業的職能能戰略包括括財務戰略、、人力資源源戰略、研研究與開發發戰略、生生產戰略、、營銷戰略略等。5.1.3企業戰略的的分類企業戰略的的分類建筑企業經營單位經營單位經營單位研發生產營銷人力資源財務總體戰略競爭戰略職能戰略5.1.3企業戰略的的分類公司戰略、、經營戰略略和職能戰戰略是一個個企業戰略略的不可或或缺的組成成部分，它它們之間相相互聯系，，相互配合合，每一層層次的戰略略構成下一一層次的戰戰略環境，，同時，低低一層次的的戰略又為為上一層次次的戰略的的實現提供供保障和支支持。公司戰略經營戰略職能戰略企業戰略的的層次5.1.4企業戰略管管理過程戰略管理是是決定企業業將采取何何種戰略的的決策過程程，它涉及及如何對所所選戰略進進行評價和和實施，包包括戰略制制定、評價價和實施的的全過程。。設計戰略方方案是進行行戰略決策策的重要環環節。戰略管理是是一個循環環復始、不不斷發展的的全過程整整體性管理理過程。兩個階段：：戰略分析與與選擇（戰戰略規劃階階段）戰略實施與與評價階段段5.1.4企業戰略管管理過程1.戰略規劃階階段—戰略分析與與選擇（1）.制定組織使使命（2）.建立企業的的戰略目標標、提出企企業的組織織方針（3）.建立實現組組織使命的的長期目標標和短期目目標（4）.選擇決定用用于實現企企業戰略目目標的具體體戰略方案案（5）.企業內外戰戰略環境分分析與評價價5.1.4企業戰略管管理過程2.戰略實施與與評價階段段（1）.建立實現組組織戰略的的組織結構構（2）.確保實施戰戰略所必要要的活動能能有效地進進行（3）.監控戰略在在實施過程程中的有效效性（4）.戰略評價5.1.5企業宗旨與與組織使命命（一）、組組織使命的的定義指組織存在在的目的和和理由。美美國管理大大師彼得·德魯克認為為：提出““企業的業業務是什么么”這一問問題，也就就等于提出出了“企業業的使命是是什么”5.1.5企業宗旨與組組織使命（二）、組織織使命的內容容組織使命應包包括兩個方面面的內容：組組織哲學和組組織宗旨1.組織哲學組織哲學是一一個組織為其其經營活動方方式所確立的的價值觀、信念和行行為準則。2.組織宗旨組織宗旨是指指規定組織去去執行或打算算執行的活動動，以及現在的或期期望的組織類類型。企業宗旨唯一一定義：“創創造顧客”。。優秀的組織宗宗旨應陳述以以下幾個方面面的內容：(1).顧客—誰是企業的主主要顧客(2).產品或服務—企業的主要產產品或者服務務是什么(3).市場—企業主要在哪哪個地區或行行業展開競爭爭(4).技術—企業主導技術術是什么(5).對企業生存、、發展和盈利利的關注—對企業短期、、中期、長期經經濟目標的態態度(6).組織哲學—企業的基本信信仰、價值觀觀和愿望是什么(7).自我意識—企業的長處、、短處和競爭爭優勢分別是什么(8).對公眾形象的的關注—企業期望給公公眾塑造一個個什么樣的企業業形象(9).利益協調的有有效性—是否有效地反反映了顧客、、股東、公司員員工、社區、、供應商和銷銷售商等相關團體的利益益。(10).激勵程度—展開的企業宗宗旨能否有效效地激勵企業員工在全球范圍內內向一個廣泛泛的快餐食品品顧客群“在在氣氛友好衛衛生清潔的飯飯店里以很好好的價值提供供有限系列的的、美味的快快餐食品”。。麥當勞的使命命讓每個家庭、、每張桌子上上都有一臺電電腦，都使用用著微軟的軟軟件。微軟公司的使使命制造像自來水水一樣豐富的的物美價廉的的產品，以此此擺脫貧困，，給人們的生生活帶來幸福福，使世界變變得更加美好好。松下公司的使使命改善人們的生生活質量；提提高自力更生生的能力和對對別人的關心心程度；幫助助人們避免意意外事故，處處理好意外事事故。美國紅十字會會的使命立足于高端物物業，成為符符合國際管理理規范的專業業房地產投資資公司。萬通地產公司司的使命沃爾瑪：顧客客永遠是對的的；如果有疑疑問，請參照照第一條通用汽車：結結局很美妙的的事開頭并非非如此殼牌集團：你你可能不理解解他人，但請請先尊重他人人西門子電器：：請愉快地工工作，哪怕是是假裝的部分世界級企企業的宗旨5.2建筑企業戰略略內外環境分分析把握環境的現現狀及未來的的變化趨勢，，利用有利于于企業發展的的機會，避開開環境的威脅脅因素是制定定企業戰略的的首要問題。。企業的環境可可分為四個層層次，即宏觀觀環境、行業業環境、競爭爭環境以及內內部環境。前前三種環境也也可統稱為企企業外部環境境。內部環境競爭環境行業環境宏觀環境5.2.1企業宏觀環境境分析常用的宏觀分分析法有PEST分析法和SWOT分析法兩種政治法律環境境政治法律環境境指一個國家家的社會制度度，執政黨的的性質，政府府的方針、政政策，以及國國家制定的有有關法律、法法規等。PEST分析法PEST分析法經濟環境經濟環境指構構成企業生存存和發展的社社會經濟狀況況及國家的經經濟政策，包包括社會經濟濟結構、經濟濟體制、宏觀觀經濟發展水水平、宏觀經經濟政策等要要素。社會環境社會環境主要要是指人們價價值觀的變化化，包含的內內容十分廣泛泛，如人口數數量、結構及及地理分布、、教育文化水水平、信仰和和價值觀念、、行為規范、、生活方式、、文化傳統、、風俗習慣等等。PEST分析法技術環境技術環境是指指建筑企業所所在國家或地地區的施工技技術水平、技技術政策、新新工藝開發和和創新能力以以及技術發展展的動向等。。PEST分析法SWOT分析法SWOT分析法就是對對企業外部環環境中存在的的機會與威脅脅和企業內部部能力的優劣劣進行綜合分分析，據此對對備選的戰略略方案做出系系統的評價，，最終選擇出出最佳的競爭爭戰略。S—企業的內部優優勢（Strengths）：資金優勢、技技術優勢、管管理優勢W—企業的內部劣劣勢（Weakness）：成本劣勢、規規模劣勢O—企業外部環境境的機會（Opportunities）：政府支持、高高新技術應用用、良好購買買者和供應者者關系T—企業外部環境境的威脅（Threats）：經濟不景氣、、通貨膨脹等等、失業率高高（1）優劣勢分析析(SW)競爭優勢是指指一個企業超超越其競爭對對手的能力，，這種能力有有助于實現企企業的主要目目標——盈利影響競爭優勢勢的三個關鍵鍵因素：建立競爭優勢勢所要求的時時間所能獲得的優優勢大小反應延遲期SWOT的分析過程（2）機會和威脅脅分析(0T)環境威脅是指指環境中一種種不利的發展展趨勢所形成成的挑戰小中大發生概率大中小影響程度ABCSWOT的分析過程SO分析：將企業的內部部優勢與外部部機會相組合合進行分析。。WO分析：將企業的內部部劣勢與外部部機會相組合合進行分析。。ST分析：將企業的內部部優勢與外部部威脅相組合合進行分析。。WT分析：將企業的內部部劣勢與外部部威脅相組合合進行分析。。經營戰略分析析內部優點（S）內內部弱點點（W）外部良機SO：增長型策略WO：扭轉型策略（O）極大－極大極極大－極極小可能將來最成成功的為為利用機會，，策略,運用組織的優優采采取克服服弱點的點，去利用用機會開開發策策略ST:多種經營型策策略WT：防御型策略外界惡兆極大－極小極極小－－極小（T）使使用優點去克克服緊緊縮縮開支，或避免惡兆清清理或或合資企業SWOT分析表

列出優勢123

列出劣勢123

列出機會123

SO分析如何：發揮優勢利用機會獲得發展

WO分析如何：利用機會克服劣勢

列出威脅123

ST分析如何：利用優勢回避威脅

WT分析如何：減少劣勢回避威脅做好防御

某公司SWOT營銷矩陣（3）戰略選擇機會風險劣勢優勢增長戰略SO扭轉戰略WO防御戰略WT多種經營戰略略STSWOT的分析過程戰略方案的選選擇遵循如下原則則：與外部環境相相一致發揮建筑企業業的內部優勢勢符合建筑企業業的總方向5.2.2行業環境境分析（一）、、行業分分析企業首先先要判斷斷自己所所處的行行業是否否存在發發展的機機會，根根據行業業壽命周周期來判判斷行業業所處的的發展階階段，進進而判斷斷該行業業的行業業性質是是朝陽產產業還是是夕陽產產業。行業的壽壽命周期期是一個行行業從出出現直到到完全推推出社會會經濟領領域所經經歷的時時間。包包括四個個階段：：投入期、、成長期期、成熟熟期和衰衰退期。行業所處處的發展展階段投入期成長期成熟期衰退期時間需求增長率企業逐漸退出行業，競爭者減少競爭激烈，實力較弱者被淘汰，價格競爭成為企業間競爭的主要形式競爭者數量增多，出現兼并，競爭激烈極少數企業參與競爭競爭者數量無產品差異，質量參差不齊，品種減少產品標準化，品種穩定，通常只是外觀上的輕微變化，質量穩定產品品種增多，具有技術和性能上的差異，質量較好產品沒有統—的標準，設計經常更改，質量不穩定產品特點需求下降需求增長不多需求高速增長需求增長較快需求增長率市場增長率下降市場增長率不高市場增長率很高市場增長率高市場增長率衰退期成熟期成長期投入期投入期成長期成熟期衰退期市場的明朗程度行業特點，行業競爭狀況和用戶需求特點不明確行業特點，行業競爭狀況和用戶需求特點逐漸明確行業特點，行業競爭狀況和用戶需求特點非常明朗市場明朗并逐漸縮小用戶的購買行為需要靠說服性廣告才去試用顧客群擴大，對質量要求不一市場飽和，買方市場形成客戶大多是老主顧技術變革技術變動較大存在不穩定性技術逐漸穩定技術已經成熟技術已經后熟進入壁壘進入壁壘較低進入壁壘逐提高進入壁壘很高企業基本不愿進入5.2.2行業環境境分析（二）、、行業能能力分析析指某個行行業中每每個競爭爭者所具具有的能能力的總總和。1.行業規模模結構分分析2.行業技術術狀況分分析3.行業競爭爭結構分分析美國哈佛佛大學工工商管理理學院教教授邁克克爾·波特在其其所著的《競爭戰略略》一書中提提出：任任何一種種行業都存在著著五種競競爭作用用力，即即：進入威脅脅、替代代威脅、買買方討價價還價的的能力、、供方討討價還價價的能力和現有有行業的的競爭強強度。潛在進入者行業中現有企業的競爭替代陳品供應商買方討價還價的能力討價還價的能力新進入者的威脅替代品或服務的威脅行業外準準備或者者正在進進入某行行業的企企業稱為為潛在進進入者。一個企企業能否否進入另另一個行行業，取取決于該該行業對對潛在進入者設設置的進進入障礙礙，以及及該行業業現有企企業對進進入者的態度。。能力強的的就可得得到較多多收益，，能力差差的收益益就低，，甚至遭到損失失。建筑企業業面臨的的是買方方市場，，業主的的力量十十分巨大大。波特的產產業競爭爭力模型型行業潛在在進入者者的威脅脅分析：規模經濟濟品牌偏好好與客戶戶忠誠度度資源要求求投資能力力政府政策策行業內現現有企業業的競爭爭分析：競爭結構構需求條件件成本結構構產品差異異退出障礙礙競爭者的的心理用戶的討討價還價價能力分分析：用戶的集集中程度度購買產品品的數量量購買的產產品對用用戶的重重要程度度用戶從本本行業購購買產品品的標準準化程度度用戶的收收入水平平用戶掌握握的信息息供應商的的討價還還價能力力分析：供應商的的集中程程度和本本行業的的集中程程度供應品的的可替代代程度本行業對對供應商商的重要要程度供應商對對本行業業的重要要程度供應品的的差異性性和轉變變費用替代品的的威脅分分析：是否可以以在價格格上比替替代品有有優勢替代品在在質量、、性能和和其他一一些重要要屬性方方面的滿滿意程度度如何消費者轉轉向替代代品的難難易程度度5.2.3競爭對手手分析競爭者分分析的目目的在于于預測競競爭對手手行為，，競爭者者的信息息一般包包含以下下三大方方面：(1).預測競爭爭者未來來的戰略略和決策策(2).預測競爭爭者對公公司采取取戰略的的反應(3).確定如何何影響競競爭對手手才能有有利于公公司的發發展對于這三三個目標標，需要要了解的的是：競競爭者的的戰略選選擇，競競爭者對對于環境境變化的的反應，，公司自自身的競競爭動機機。5.2.3競爭對手手分析競爭者分分析的基基本框架架應包括括四方面面的內容容：1.確定競爭爭者目前前的戰略略2.確定競爭爭者目標標3.競爭者對對行業的的假定4.確定競爭爭者的實實力5.2.4內部環境境分析1、資源資源是指指被用于于投入企企業生產產過程的的生產要要素。如如資本、、設備、、員工的的技能、、專利、、財務狀狀況以及及經理人人的才能能，這些些都可以以被看成成資源。。(1)有形資源源。是指指可見的的、能量量化的資資產。有有形資源源容易識識別和估估計價值值。包括括：財務務資源、、組織資資源、實實物資源源、人力力資源。。(2)無形資源源。指根根植于企企業的歷歷史，長長期積累累下來的的、不容容易辨識識和量化化的資產產。無可可歸為兩兩大類：：技術資資源和聲聲譽資源源。與有有形資源源相比，，無形資資源更具具潛力。。進行企業業資源分分析，關關鍵是要要確定企企業的資資源強勢勢和弱勢勢。①資源源強勢。。指的是是企業所所特有的的能提高高企業競競爭力的的資源。。往往表表現為：：重要的的專門技技能；寶寶貴的有有形資產產；寶貴貴的人力力資源；；寶貴的的組織資資源；寶寶貴的無無形資源源。資源源強勢是是形成企企業核心心能力的的重要基基礎。②資源源弱勢。。指的是是某種企企業缺少少或做的的不好，，使企業業在競爭爭中處于于劣勢的的資源。。往往表表現為：：缺乏有有著重要要競爭意意義的有有形資產產、人力力資源、、組織資資源、無無形資源源。資源源弱勢制制約企業業競爭優優勢的形形成，限限制企業業的戰略略發展空空間。5.2.4內部環境境分析2、能力企業能力力是指整整合企業業資源，，使價值值不斷增增加的技技能。一一般而言言，資源源本身并并不能產產生競爭爭能力和和競爭優優勢，競競爭能力力和競爭爭優勢源源于對多多種資源源的特殊殊整合。。在識別、、判定一一個企業業的核心心競爭力力之前，，要弄清清一個企企業的基基本能力力狀況。。對企業業基本能能力狀況況的分析析，應包包括以下下幾方面面：財務務能力分分析；營營銷能力力分析；；生產管管理能力力分析；；組織效效能分析析；企業業文化分分析。能力來源源于資源源的有效效整合。。同時它它也是企企業核心心競爭力力的來源源。價值值鏈是企企業用于于分析企企業能力力的有效效工具。。物流輸出物流輸入生產運營推廣及銷售服務基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統等技術性活動：研究、開發和設計人力資源管理和開發支持性活動基本活動邊際利潤邊際利潤波特提出出的價值值鏈由美國哈佛佛商學院院著名戰略略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分分析法"，把企業業內外價價值增加加的活動動分為基基本活動動和支持持性活動動，基本本活動涉涉及企業業生產、、銷售、、進料后后勤、發發貨后勤勤、售后服務務。支持性性活動涉涉及人事、財務、計劃、研究與開開發、采購等，基本本活動和和支持性性活動構構成了企企業的價價值鏈。。不同的的企業參參與的價值活動動中，并不不是每個個環節都都創造價價值，實實際上只只有某些些特定的的價值活動動才真正創創造價值，這些真真正創造造價值的的經營活活動，就就是價值值鏈上的的"戰略環節節"。企業要保保持的競爭優勢，實際上就就是企業在在價值鏈某某些特定的的戰略環節節上的優勢勢。運用價價值鏈的分分析方法來來確定核心競爭力力，就是要求求企業密切切關注組織織的資源狀狀態，要求求企業特別別關注和培培養在價值值鏈的關鍵鍵環節上獲獲得重要的的核心競爭力力，以形成和和鞏固企業業在行業內內的競爭優優勢。企業業的優勢既既可以來源源于價值活活動所涉及及的市場范范圍的調整整，也可來來源于企業業間協調或或合用價值值鏈所帶來來的最優化化效益資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業績評價否否否否競爭無優勢低于平均的回報是否否是／否競爭對等平均回報是是否是／否暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優勢高于平均回報3、核心競爭爭力核心競爭力力是指那些些能為企業業帶來相對對于競爭對對手的競爭爭優勢的資資源和能力力。每一種種核心競爭爭力都是能能力，但并并非每一種種能力都是是核心競爭爭力。5.2.4內部環境分分析5.3建筑企業競競爭戰略選選擇5．3．1企業競爭戰戰略的提出出1.企業經營面面臨的兩個個基本問題題（1）.如何選擇企企業經營的的行為；（2）.如何選擇企企業在一個個行業中的的競爭地位位；5.3.1企業競爭戰戰略的提出出2.企業競爭戰戰略選擇的的核心問題題競爭戰略的的選擇由兩兩個中心問問題構成：：行業吸引企業的競爭爭地位以上兩個核核心問題中中任何一個都都不是靜止止不變的，，行業吸引引力和企業業的競爭地地位都在變變化著。5.3.2企業三種基基本的競爭爭戰略1.總成本領先先戰略總成本領先先戰略又稱稱低成本戰戰略，是指指企業在提提供相同的的產品或服服務時，其其成本或者者費用明顯顯低于行業業平均水平平或主要競競爭對手的的競爭戰略略。戰略思路：：同樣的價格格水平下，，企業的獲獲利能力將將超過競爭爭對手；同同樣的利潤潤水平下，，企業的產產品價格可可以低于競競爭對手的的價格，則則更多的顧顧客將被吸吸引過來，，從而使企企業占據有有利的競爭爭地位。塔科貝爾公公司塔科貝爾公公司（TacoBell）是一家美美國快餐食食品企業，，同前面提提到的兩家家快餐企業業相比，該該公司更多多的以成本本領先戰略略進行競爭爭。進到一一家塔科貝貝爾分店，，你可以以以相對于麥麥當勞和漢漢堡王這兩兩家餐館低低的多的價價錢用餐。。這就是一一個在大范范圍市場上上采取成本本領先戰略略的例子。。價格俱樂部部價格俱樂部部是美國一一家雜貨連連鎖店，對對大多數美美國人而言言，它給人人的感受很很特別。進進入一般的的食雜店，，會看到多多種食品陳陳列、為顧顧客切肉的的賣肉者、、水產品部部等等。但但價格俱樂樂部卻是一一間大型倉倉庫，幾乎乎沒有什么么陳列，營營業費非常常低，也幾幾乎沒有什什么服務，，通常是在在買了食品品之后，要要自己把它它裝袋。但但是價格俱俱樂部提供供的價格確確實吸引人人，特別是是如果你要要大量采購購就更合算算。價格俱俱樂部采取取的是行業業范圍內的的成本領先先戰略，并并取得了很很大的成功功。5.3.2企業三種基基本的競爭爭戰略2.差異化戰略略通過向用戶戶提供與眾眾不同的產產品或服務務，為用戶戶創造價值值。即企業使自自己的產品品或服務區區別于競爭爭對手的產產品或服務務，創造出出與眾不同同的東西。。梅塔格公司司梅塔格公司司生產家用用電器，最最有名的產產品洗衣機機烘干機通通過廣告宣宣傳，梅塔塔格公司在在可靠性方方面樹立起起與眾不的的形象。梅梅塔格公司司的廣告以以一種幽默默的方式做做到了這一一點：畫面面上梅塔格格公司的一一個修理工工因接不到到修理電器器的電話而而常常感到到厭倦或困困倦。以此此表明電器器不會發生生故障。可見，梅塔塔格公司追追求的是差差異化戰略略，其經營營方針由四四個詞組成成，即：質質量、利潤潤、協同及及全球化。。梅塔格公公司進一步步指出，企企業要取得得成功首先先必須明確確它需要的的是什么。。對梅塔格格公司而言言，關鍵在在于質量。。諾德斯特龍龍公司諾德斯特龍龍公司（Nordstorm）公司是一一家零售企企業總部設設在華盛頓頓州西雅圖圖市，主要要銷售男女女成衣。這這個行業競競爭非常激激烈，在舊舊金山灣區區，與其競競爭的有諸諸如梅西公公司（Macy）、安普里里姆公司（（Emporium）以及家普普公司（Gap）等百貨商商店。諾德德斯特龍公公司選取了了行業范圍圍內的差異異化戰略。。因為價格格在各百貨貨公司之間間相差無幾幾，故而沒沒有很大競競爭性，因因此，通過顧客服服務特色來來展開競爭爭。諾德斯特龍龍公司下面的小故故事將說明明該公司對對待消費者者達到了何何種程度。。例一：一位位女士在諾諾德斯特龍龍商店買了了一雙鞋，，鞋子不太太合腳，她她試著把鞋鞋弄破一點點看會不會會好些，并并認為如果果在房內穿穿上幾天或或許會好些些。她費了了很大勁，，堅持了一一個月，這這雙鞋仍不不合腳。她她想還是把把鞋子拿回回到諾德斯斯特龍商店店，看看會會發生什么么事．她帶帶著鞋子去去了，向售售貨員說明明了情況，，售貨員二二話沒說很很快給她退退了款．例二：一位位顧客到諾諾德斯特龍龍商店去買買一件在報報紙上登了了廣告的襯襯衫。她走走進商店卻卻發現沒有有她要得尺尺碼。于是是售貨員請請她留下名名片，以便便在其它商商店里找到到這種襯衫衫時，可以以給她打電電話，讓她她來取襯衫衫。一天之之后，這位位顧客接到到電話，告告知襯衫已已到，問她她是否愿意意來取。公司認識到到，從長遠遠看，他們們需要的是是回頭客，，他們堅信信他們所提提供的服務務方式是爭爭取回頭生生意的一種種獨到而重重要的手段段。事實證證明它非常常成功。鏡片工藝公公司在美國，要要配一副眼眼鏡，需要要一名眼科科醫生對你你進行驗光光，驗光大大概需要一一個小時，，而后給你你開一張配配鏡處方，，你拿著處處方再到配配鏡技師那那兒去配鏡鏡。在鏡片片公司出現現之前，這這個過程非非常耗時，，大概要等等一個星期期，還得跑跑兩趟，即即先到配鏡鏡技師那里里交了處方方，一個星星期后再去去取。鏡片工藝公公司開展業業務并非建建立在成本本競爭的基基礎上，無無論從哪個個方面講他他們都不是是最低價，，但他們依依靠快速而而形成了自自己的特色色。若你拿拿著配鏡處處方到鏡片片工藝公司司，只需需等一個小小時，你便便可以拿到到你的眼鏡鏡，非常方方便。這再再次說明，，該公司不不是以最低低價而是以快速的方方式，在行行業內形成成特色。沃爾沃公司司沃爾沃公司司是一家瑞瑞典汽車制制造商，銷銷售中高檔檔汽車。汽汽車也競爭爭非常激烈烈，沃爾沃沃公司決定定創出自己己的特色，，通過強調安安全而使其其汽車的形形象與眾不不同。幾乎人們們所看到的的每一副沃沃爾沃車廣廣告，均以以某種方式式帶著這樣樣的訊息，，即當你購購買沃爾沃沃車時，你你就買到了了安全。正正是這樣使使他們獨樹樹一幟。盡盡管如此，，但因沃爾爾沃車定價價較高，故故而不是面面向行業內內整個市場場，而是面面向一個較較小的細分分市場。所所以，雖然然沃爾沃公公司沒有銷銷售大量的的轎車，但但卻向那些些關注安全全的人出售售了許多沃沃爾沃車。。因而，對對沃爾沃公公司而言，，這種戰略略非常成功功。凌志公司凌志轎車是一一種豪華車，，它面向一個個很小的細分分市場，很明明顯不具備成成本優勢，通通常一輛凌志志轎車的售價價為9000美元。因此，，公司決定采采取差異化戰戰略，主要采采用兩種方式式。一種是使使擁有一輛凌凌志車成為一一種身份的象征，這對美國人人很重要。另另一種方式是是給顧客以安全感。在購買凌志志車時，會同同時得到一個個電話號碼，，一旦車出了了故障，你可可以在任何時時候打電話。。最近一位顧顧客在買了一一輛凌志車后后，在一個周周六的晚上外外出時車子熄熄火了，他打打了這個電話話告知其所在在地點。30分鐘內，公司司派一輛拖車車前來將這位位顧客的轎車車拖走，并送送到他要去的的地方。所有有這一切都是是免費的。凌凌志公司利用用這種方式使使其產品與其其他汽車制商商的產品有所所不同。沃爾特．迪斯斯尼沃爾特．迪斯斯尼公司擁有有一座游樂園園和一家電影影公司，其在在行業內獨樹樹一幟主要靠靠突出家庭形象象。到迪斯尼樂樂園游玩的費費用有點高，，但在那里感感受到一種家家的氣氛，會會非常安全和和愉快。而當當人們決定卻卻看一部迪斯斯尼影片時，，也不必為內內容擔心。麥當勞公司麥當勞公司是是一家美國快快餐食品連鎖鎖店，是個真真正的全球性性公司，世界界各國幾乎都都有麥當勞的的分店。同樣樣，麥當勞公公司也決定采采取差異化戰戰略，同時在在某種程度上上兼顧成本。。麥當勞的差差異化是通過過創造一種家家庭式餐館的的形象來實現現的。家庭化是關鍵鍵，他們要使顧顧客感到帶上上孩子來很舒舒適。實際上上，在美國許許多麥當勞店店都有游樂場場所直接相連連，孩子們可可以在餐前或或飯后在那里里玩耍。因而而，麥當勞的的特色很大程程度上是基于于家庭。麥當勞形成特特色的另一種種方式是一致性。一個人可以以在加利福尼尼亞州的舊金金山或者在香香港訂購到味味道完全一樣樣的法式炸土土豆條，