第十講項目風險管理陳遠第十講項目風險管理陳遠1通過本講的學習：了解風險發生的機理了解風險管理發展的歷程掌握項目風險管理的過程掌握常用的項目風險管理方法通過本講的學習：了解風險發生的機理2案例討論A企業要建設一個客戶服務中心，旨在向客戶提供有關本企業產品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務，并希望采用計算機和通訊技術（包括電話、傳真、Web、郵件等）進行快速、準確、多渠道的服務。B公司獲取了這個項目，但它擅長的領域是典型的基于UNIX與TCP/IP的交易處理系統，沒嘗試過Web開發，對建立客戶服務中心所需要的CTI知識知之甚少，只是為了公司的發展和業務的拓展爭取到了這個項目。分析：該公司可能面臨哪些風險？案例討論A企業要建設一個客戶服務中心，旨在向客戶提供31項目引入風險管理必要性項目管理學會PMI的研究報告指出：在所有管理學科中，風險管理在IT行業是被用得最少的，即使它與項目成功具有相當高的相關性——斯坦迪什咨詢集團(TheStandishGroupInternational,Inc.)對項目進行了統計，自1994年以來發布一個題為“混沌(Chaos)”的報告，2001年題為“ExtremeCHAOS2001”.報告顯示成功率（在計劃的時間和預算內實現項目目標）雖有逐年增長，仍很低，見表1。需求的模糊、變更，技術和人員的不穩定性等等因素引發的不確定性引發IT項目的高風險。1項目引入風險管理必要性項目管理學會PMI的研究報告指出：4年度1994199619982000成功率16%27%26%28%失敗率31%40%28%23%表1項目成功率對比年度1994199619982000成功率16%27%26%5風險的發生機理風險是一種不確定性，風險是損失或損害，風險是預期和后果之間的差異。風險具有隨機性、相對性、可變性的屬性。人們只能在有限的空間和時間內改變風險存在和發生的條件，降低其發生的頻率和減小損失程度，而不能也不可能完全消除風險。風險因素風險事故風險損失隨著項目的進展，風險與機會逐漸減小，得失量即擁有的賭注本金量逐漸升高，由風險發生最高時期向風險影響最高時期過渡。風險影響=風險概率×得失量風險的成本包括有形成本、無形成本、預防與控制風險的費用。風險的發生機理風險是一種不確定性，風險是損失或損害，風險是預6與風險有關的術語風險事件：可能對項目帶來好的或壞的影響的離散事件機會：風險事件產生的正面影響威脅：風險事件產生的負面影響風險征兆：有時稱為風險觸發器，是實際風險事件的間接表現不確定性：事物所處的不平常的狀態，其特征是缺乏預期結果的信息冒險：自己涉足風險，往往由于人們沒有明顯意識到風險的存在。與風險有關的術語風險事件：可能對項目帶來好的或壞的影響的離散72IT項目與普通項目的風險比較目的：不像其它項目有比較清楚的定義，IT項目可能在項目開始時還沒有完全定義好目標。范圍：IT項目有時缺少清晰的界限，與哪個系統銜接？包括哪些業務過程？且范圍還可以蔓延和擴大。并行工作：盡管正在創建新系統，但工作仍可在原有系統上開展，使得需求也在不斷變化。銜接項目：IT項目可能面臨更復雜的銜接問題。技術依賴性：人們總是在IT項目中嘗試新技術或者那些他們還沒有熟練掌握的技術。2IT項目與普通項目的風險比較目的：不像其它項目有比較清8IT項目與普通項目的風險比較（續）管理層的希望：高層經理們聽到了新技術的種種承諾，他們的期望會影響項目。積累影響：最近的項目會受到許多以前和其他正在進行項目的影響，這就是積累的依賴性。了解技術：IT項目必須深刻了解和整合多種技術。技術差距：最新技術和較早技術之間的差距也會影響IT項目。IT項目與普通項目的風險比較（續）管理層的希望：高層經理們93風險管理的演化發展過程引自ElaineM.Hall《風險管理——軟件系統開發方法》一書問題階段——危機管理緩和階段——危機管理到風險管理的轉變防范階段——將風險管理從經理的活動變為小組活動預知階段——主觀的風險管理到量化的風險管理的轉變機會階段——關于風險管理的積極看法3風險管理的演化發展過程引自ElaineM.Hall《風10(1)問題階段——危機管理不重視風險識別；管理層不支持風險交流，風險被認為是悲觀的；出了問題，才采取行動。(1)問題階段——危機管理不重視風險識別；11(2)緩和階段——危機管理到風險管理的轉變認識到了風險，并知道會有損害；對風險管理的知識有限，尋找獨立的專門技術幫助管理風險；主觀和膚淺的風險評估或風險識別只在項目初期；缺乏貫穿始終的風險控制；缺乏文檔化的風險計劃；項目人員沒有過多卷入風險管理。(2)緩和階段——危機管理到風險管理的轉變認識到了風險，并知12(3)防范階段——將風險管理從經理的活動變為小組活動團隊成員有風險管理的基本概念；多數人有風險評估的經驗；經理給項目小組委派風險評估責任；開始系統的運用風險管理過程；沒有把握如何量化風險。(3)防范階段——將風險管理從經理的活動變為小組活動團隊成員13(4)預知階段——主觀的風險管理到量化的風險管理的轉變認識到管理風險的程度決定著項目的成敗；對風險采取主動方案；定量評估風險，進行量化管理；風險由項目管理層和客戶合作分擔和處理。(4)預知階段——主觀的風險管理到量化的風險管理的轉變認識到14(5)機會階段——關于風險管理的積極看法人人都有風險意識；風險管理的責任分配到人；風險管理融入日常管理；積極應對風險，從錯誤中吸取教訓；風險管理獲得巨大的投資回報。(5)機會階段——關于風險管理的積極看法人人都有風險意識；154我國風險管理現狀清楚認識到了風險的存在和威脅；風險管理沒有融入組織文化，不清楚如何進行風險管理；還是老的“救火”模式；僅僅是項目初期制訂項目計劃時涉及到風險管理計劃的制定；風險管理只作為輔助手段。4我國風險管理現狀清楚認識到了風險的存在和威脅；165項目風險管理過程項目風險識別項目風險分析項目風險計劃項目風險跟蹤項目風險控制5項目風險管理過程項目風險識別17(1)項目風險識別將項目風險的因子要素歸類和分層地查找出來。確定風險的來源，風險產生的條件，描述風險特征和確定哪些事件有可能影響的項目。回答：項目中有哪些潛在的風險因素？這些因素會引起什么風險？(1)項目風險識別將項目風險的因子要素歸類和分層地查找出來18風險識別的方法系統分解法：將復雜系統分解成較簡單或容易認識的子系統或系統元素，見表2。系統分解也可用事故樹來表示。事故樹分析法：是從結果出發，通過演繹推理查找原因的一種過程。既可找出風險因素，又可求風險事故發生概率，還能提出風險控制方案，是定性/定量方法。常用于直接經驗很少的風險識別。德爾菲法：20世紀50年代末美國為預測原子彈轟炸出現的結果而發明。反饋匿名函詢法：匿名征求專家意見——歸納、統計——匿名反饋——歸納、統計……若干輪后停止。風險識別的方法系統分解法：將復雜系統分解成較簡單或容易認識的19表2風險分解圖（RBS）風險項目風險技術風險過程風險商業風險外部風險資源約束人時間成本設施契約合同組織結構軟、硬件等基礎結構新技術和工具技術依賴性可用性、兼容性、安全性等管理過程范圍需求管理層決策制定開發過程規范性成熟度開發環境市場策略外部環境等規則變化經濟變化競爭表2風險分解圖（RBS）風險項目風險技20風險識別的方法（續1）頭腦風暴法：創造性發散性思維，團隊全體出主意，不評判討論，求數量非質量，以突破常規，求得最佳方案。流程圖法：給出項目工作流程或關系圖，識別風險可能發生的環節及其影響。情景分析法：通過對項目未來的某個狀態或某種情況詳細描繪和分析，識別風險后果及范圍。可用計算機模擬。核對表法：把經歷過的風險事件及來源，或前項目成功或失敗原因，或保險公司條款羅列出來，啟發思路，簡單但受到項目可比性限制。風險識別的方法（續1）頭腦風暴法：創造性發散性思維，團隊全體21風險識別的方法（續2）SWOT技術：分析項目內部優勢與弱勢，外部機會與威脅。多角度，系統分析工具。工作分解結構WBS：特定項目風險的識別，主要通過對工作的細分來識別一些具體的項目風險，WBS是現成工具，可減少成本和工作量。敏感性分析：分析在項目生命周期內，當項目變數（產量、價格、變動成本等）以及項目各種前提與假設發生變動時，項目性能（凈現值、內部收益率等）會出現何種變化及變化范圍。風險就與這些變數相隨。常識、經驗和判斷實驗或試驗結果風險識別的方法（續2）SWOT技術：分析項目內部優勢與弱勢，22思考：IT項目會有哪些風險？思考：IT項目會有哪些風險？23IT項目管理問題清單下面列出了IT項目管理中可能出現的一些問題清單，可結合具體項目通過檢查此問題清單，識別出潛在的風險。（我們將分領域來羅列這些問題）IT項目管理問題清單下面列出了IT項目管理中可能出現的一些問24業務方面的問題業務部門頻繁地改變要求業務部門沒有為項目提供好的員工業務部門不愿改變業務過程各業務部門間不能達成一致業務部門不能可靠地解決問題業務部門人員并不了解業務過程現有的業務過程狀況不佳業務部門中級管理層抵制變革和信息技術項目業務部門企圖支配項目業務方面的問題業務部門頻繁地改變要求25業務方面的問題（續）業務部門的觀念和高層管理的或產業的不一致業務部門經理及職員缺乏技術方面的知識業務部門的管理層更換了業務部門對項目沒興趣相比此項目，業務部門對其它工作和項目有更高的優先級業務部門現有的技術同項目中的技術有沖突業務方面的問題（續）業務部門的觀念和高層管理的或產業的不一致26人力資源方面的問題項目團隊成員的流動缺乏承諾知識欠缺員工有些僵化團隊成員抵制項目管理團隊內部存在沖突團隊成員在錯誤的任務上花費了太多的時間出現了人事上的缺口——感到缺少技能了，或缺少人員人力資源方面的問題項目團隊成員的流動27人力資源方面的問題（續）一個小組成員不情愿離開項目團隊成員花太多時間進行溝通某個團隊成員拒絕學習新的技能一個團隊成員的工作質量不夠好新老職員之間有沖突新的團隊成員不適用人力資源方面的問題（續）一個小組成員不情愿離開項目28管理層方面的問題管理層改變了項目方向管理層喪失了興趣支持項目的關鍵領導離開了管理層擴大了范圍不愿配給資源凡事都要全體一致的管理原則管理層熱衷于熱門話題管理層采用一種特定的軟件包，并硬要人們接受管理層太聽命于咨詢顧問管理層想改變電子商務的重點在管理層的支持下，營銷部門界定新的電子商務的創建管理層方面的問題管理層改變了項目方向29技術方面的問題對既有系統的支持太占用資源對員工缺少可行的培訓技術需要一個太長的學習曲線對技術缺乏經驗和知識技術不起作用技術的訂購和交付延誤了很快就會出現技術的新版本與現有技術的銜接缺乏支持技術上有差距技術方面的問題對既有系統的支持太占用資源30技術方面的問題（續）由技術得到的試驗結果是不成功的技術的表現不令人滿意特性丟失了使用的技術過時了技術處理工作負荷不夠靈活技術上選錯了方向技術方面的問題（續）由技術得到的試驗結果是不成功的31供應商/顧問方面的問題從供應商那里得不到支持供應商試圖接管項目供應商交付的東西與以前承諾的不同供應商派出的人員有誤供應商采用了不同的業務方向，把你甩在一邊供應商員工干項目時缺勤太多供應商的工作質量低劣供應商技能不高，產生了差距供應商員工似乎要永遠賴在項目上供應商不給出任何承諾的進度供應商/顧問方面的問題從供應商那里得不到支持32供應商/顧問方面的問題（續）供應商派出的員工頻繁更替供應商對問題反應遲鈍，項目受到了影響供應商員工固守他們自己的方法，但卻與項目不匹配項目過度依賴于供應商供應商彼此之間不愿合作供應商將工作分包出去，隨后就消失了供應商把用在你的項目上的方法又用于下一個客戶供應商產出的工作成果是無用的供應商/顧問方面的問題（續）供應商派出的員工頻繁更替33(2)項目風險分析風險分析是詳細檢查風險的過程，目的是確定風險的范圍（程度）、它們彼此如何關聯，這些風險的嚴重程度如何？以及哪些是最重要的風險，即主要因素？風險分析過程的活動是將風險陳述轉變為按優先順序排列的風險列表所需的任務。風險分析活動由風險評估、風險分類、風險排序三部分組成。通過風險分析，可制定有效的決策。(2)項目風險分析風險分析是詳細檢查風險的過程，目的是確34風險分析過程定義風險分析團隊經驗風險陳述風險背景相關風險知識風險管理計劃項目資源項目要求風險管理計劃風險優先級列表提煉的風險陳述不活動的風險評價標準分析技巧分析工具風險數據庫風險分析過程定義風險分析團隊經驗項目資源風險優先級列表評價標35風險的定性分析

例：主觀評分法（權值：0沒風險，10風險最大）費用風險工期風險質量風險組織風險技術風險各工序風險權值和可行性研究5638729設計4572826試驗6323822施工9752225試運行22314122623201629114風險的定性分析

例：主觀評分法（權值：0沒風險，10風險最大36分析過程項目最大風險權值和：5×5×9=225項目整體風險水平為：114/225=0.5067給定的整體評價基準：0.6由于0.5067<0.6，該項目整體風險水平可以接受，可繼續進行下去。分析過程項目最大風險權值和：5×5×9=22537風險的定量分析概率/后果風險評分矩陣風險值=風險概率×風險后果風險不一定都能檢則到，因此：風險值=風險概率×風險后果×風險檢測能力風險的定量分析概率/后果風險評分矩陣38風險的定量分析（續）決策樹分析法決策點：方塊表示，對幾種可能方案選擇的結果。方案枝：由決策點起自左而右畫出的若干條直線，每條代表一種備選方案。狀態點：方案枝末端的圓圈，代表備選方案的經濟效果。概率枝：由狀態點向右畫出的若干條直線，代表各備選方案在不同的自然狀態下的概率。收益/損失值：概率枝的最末端標明各方案在相應自然狀態下所達到的結果。風險的定量分析（續）決策樹分析法39決策樹分析法案例討論1某公司準備生產新產品，有甲、乙兩個方案，甲投資900萬元，乙投資600萬元。兩方案實施后都生產12年。經預測新品上市后銷路好的概率為0.65，這時甲、乙每年贏利分別180萬元和75萬元；銷路不好概率是0.35，這時甲虧損36萬元，乙贏利25萬元。畫出問題決策樹進行分析，分別按收益率最大或者損失最小原則。（決策樹分析法案例討論1某公司準備生產新產品，有甲、乙兩個方案40MAX{0.65×180×12-0.35

×36×12-900，0.65×72×12+0.35

×25×12-600}=352.8

甲900萬0.650.350.650.35乙600萬180萬/年-36萬/年75萬/年25萬/年MAX{0.65×180×12-0.35×36×41決策樹分析法案例討論2甲公司考慮研制新除臭劑。目前甲擁有30%的除臭劑的市場，其余被乙公司占有。甲有80%把握研制出這種新除臭劑，估計乙推出新產品對抗的可能性是0.6，如果這種情況發生，甲占70%市場份額的可能性是0.3，占50%的可能性是0.4，占40%的可能性是0.3；如果乙未能開發新產品對抗，則甲占80%市場的可能性是0.8，占50%與40%的可能性都是10%。如果甲不開發新產品，仍然保持現有份額。畫出問題決策樹進行分析，問甲公司至少占有50%市場份額的概率是多少？決策樹分析法案例討論2甲公司考慮研制新除臭劑。目前甲擁有3042（（0.8×0.6×0.3）+（0.8×0.6×0.4）+（0.8×0.4×0.8）+（0.8×0.4×0.1）=0.624

（（0.8×0.6×0.3）+（0.8×43(3)項目風險計劃計劃是制定關于如何處理風險的決策的過程。計劃的結果是針對個別風險或一系列相關風險的風險行動計劃。風險行動計劃包括：緩解計劃（風險發生前：降低、規避、轉移），觸發器（風險報警燈：啟動、解除和延緩風險行動計劃），應急計劃（緩解計劃失敗后要使用的一套應急措施）。計劃的目的是回答：是我負責的風險嗎（責任）？我能做什么（方法、途徑）？做多少和做什么（范圍和行動）？(3)項目風險計劃計劃是制定關于如何處理風險的決策的過程44風險計劃風險優先級列表項目計劃與進度項目資源項目要求風險管理計劃設定閾值更新的風險列表風險行動計劃更新的項目計劃與進度表量化的目標應對策略選擇標準風險計劃過程定義風險計劃風險優先級列表項目資源設定閾值量化的目標風險計劃過程45(4)項目風險跟蹤跟蹤是負責監視和緩解風險的人獲得、編輯和匯報風險狀態信息的過程。主要監視三個變化：觸發器的值，風險的條件、結果、概率和影響的改變，緩解計劃的進展。跟蹤行動可：持續（經常或每周），定期（會議審查），特別關注（專人監視）(4)項目風險跟蹤跟蹤是負責監視和緩解風險的人獲得、編輯46風險跟蹤過程定義風險跟蹤風險設想項目計劃項目狀態報告風險行動計劃閾值項目資源項目要求風險管理計劃風險狀態報告觸發事件跟蹤技巧跟蹤工具風險數據庫風險跟蹤過程定義風險跟蹤風險設想項目資源風險狀態報告47(5)項目風險控制控制是決策者分析跟蹤報告中的數據、制定決策并實施決策的過程。控制步驟對團隊之間的有效通信的依賴非常強。風險控制分析項目數據的趨勢、偏差及異常，以糾正風險行動計劃的偏差。(5)項目風險控制控制是決策者分析跟蹤報告中的數據、制定48風險控制過程定義風險控制風險狀態報告觸發事件通知項目資源項目要求風險管理計劃項目狀態報告應急計劃結果報告項目變更控制請求控制技巧控制工具風險數據庫風險控制過程定義風險控制風險狀態報告項目資源項目狀態報告49(6)項目風險應對措施規避：放棄原有方案。化解：消除風險因素。遏制：制止風險事件發生。轉移：合同、購買、外包。對付概率小損失大風險。應急：預防性措施（買滅火器），對付無預警風險。消減：補救性措施（下雨天在室內作業）也是對付無預警風險。分擔：分割/復制風險單位。不要把雞蛋放在一個籃子里。(6)項目風險應對措施規避：放棄原有方案。506PMBOK關于項目風險管理風險管理是美國項目管理學會PMI制定的項目管理知識體系PMBOK中的九大管理職能之一。PMBOK提出了被業界廣泛認可和接受，并普遍使用的各類項目通用的風險管理方法，具有相當的權威性。PMBOK對風險管理的每個主要過程（風險管理計劃編制、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃、風險跟蹤和控制）分別從輸入、工具和方法、輸出三方面進行了詳細描述。6PMBOK關于項目風險管理風險管理是美國項目管理學會P51謝謝！謝謝！52演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！53第十講項目風險管理陳遠第十講項目風險管理陳遠54通過本講的學習：了解風險發生的機理了解風險管理發展的歷程掌握項目風險管理的過程掌握常用的項目風險管理方法通過本講的學習：了解風險發生的機理55案例討論A企業要建設一個客戶服務中心，旨在向客戶提供有關本企業產品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務，并希望采用計算機和通訊技術（包括電話、傳真、Web、郵件等）進行快速、準確、多渠道的服務。B公司獲取了這個項目，但它擅長的領域是典型的基于UNIX與TCP/IP的交易處理系統，沒嘗試過Web開發，對建立客戶服務中心所需要的CTI知識知之甚少，只是為了公司的發展和業務的拓展爭取到了這個項目。分析：該公司可能面臨哪些風險？案例討論A企業要建設一個客戶服務中心，旨在向客戶提供561項目引入風險管理必要性項目管理學會PMI的研究報告指出：在所有管理學科中，風險管理在IT行業是被用得最少的，即使它與項目成功具有相當高的相關性——斯坦迪什咨詢集團(TheStandishGroupInternational,Inc.)對項目進行了統計，自1994年以來發布一個題為“混沌(Chaos)”的報告，2001年題為“ExtremeCHAOS2001”.報告顯示成功率（在計劃的時間和預算內實現項目目標）雖有逐年增長，仍很低，見表1。需求的模糊、變更，技術和人員的不穩定性等等因素引發的不確定性引發IT項目的高風險。1項目引入風險管理必要性項目管理學會PMI的研究報告指出：57年度1994199619982000成功率16%27%26%28%失敗率31%40%28%23%表1項目成功率對比年度1994199619982000成功率16%27%26%58風險的發生機理風險是一種不確定性，風險是損失或損害，風險是預期和后果之間的差異。風險具有隨機性、相對性、可變性的屬性。人們只能在有限的空間和時間內改變風險存在和發生的條件，降低其發生的頻率和減小損失程度，而不能也不可能完全消除風險。風險因素風險事故風險損失隨著項目的進展，風險與機會逐漸減小，得失量即擁有的賭注本金量逐漸升高，由風險發生最高時期向風險影響最高時期過渡。風險影響=風險概率×得失量風險的成本包括有形成本、無形成本、預防與控制風險的費用。風險的發生機理風險是一種不確定性，風險是損失或損害，風險是預59與風險有關的術語風險事件：可能對項目帶來好的或壞的影響的離散事件機會：風險事件產生的正面影響威脅：風險事件產生的負面影響風險征兆：有時稱為風險觸發器，是實際風險事件的間接表現不確定性：事物所處的不平常的狀態，其特征是缺乏預期結果的信息冒險：自己涉足風險，往往由于人們沒有明顯意識到風險的存在。與風險有關的術語風險事件：可能對項目帶來好的或壞的影響的離散602IT項目與普通項目的風險比較目的：不像其它項目有比較清楚的定義，IT項目可能在項目開始時還沒有完全定義好目標。范圍：IT項目有時缺少清晰的界限，與哪個系統銜接？包括哪些業務過程？且范圍還可以蔓延和擴大。并行工作：盡管正在創建新系統，但工作仍可在原有系統上開展，使得需求也在不斷變化。銜接項目：IT項目可能面臨更復雜的銜接問題。技術依賴性：人們總是在IT項目中嘗試新技術或者那些他們還沒有熟練掌握的技術。2IT項目與普通項目的風險比較目的：不像其它項目有比較清61IT項目與普通項目的風險比較（續）管理層的希望：高層經理們聽到了新技術的種種承諾，他們的期望會影響項目。積累影響：最近的項目會受到許多以前和其他正在進行項目的影響，這就是積累的依賴性。了解技術：IT項目必須深刻了解和整合多種技術。技術差距：最新技術和較早技術之間的差距也會影響IT項目。IT項目與普通項目的風險比較（續）管理層的希望：高層經理們623風險管理的演化發展過程引自ElaineM.Hall《風險管理——軟件系統開發方法》一書問題階段——危機管理緩和階段——危機管理到風險管理的轉變防范階段——將風險管理從經理的活動變為小組活動預知階段——主觀的風險管理到量化的風險管理的轉變機會階段——關于風險管理的積極看法3風險管理的演化發展過程引自ElaineM.Hall《風63(1)問題階段——危機管理不重視風險識別；管理層不支持風險交流，風險被認為是悲觀的；出了問題，才采取行動。(1)問題階段——危機管理不重視風險識別；64(2)緩和階段——危機管理到風險管理的轉變認識到了風險，并知道會有損害；對風險管理的知識有限，尋找獨立的專門技術幫助管理風險；主觀和膚淺的風險評估或風險識別只在項目初期；缺乏貫穿始終的風險控制；缺乏文檔化的風險計劃；項目人員沒有過多卷入風險管理。(2)緩和階段——危機管理到風險管理的轉變認識到了風險，并知65(3)防范階段——將風險管理從經理的活動變為小組活動團隊成員有風險管理的基本概念；多數人有風險評估的經驗；經理給項目小組委派風險評估責任；開始系統的運用風險管理過程；沒有把握如何量化風險。(3)防范階段——將風險管理從經理的活動變為小組活動團隊成員66(4)預知階段——主觀的風險管理到量化的風險管理的轉變認識到管理風險的程度決定著項目的成敗；對風險采取主動方案；定量評估風險，進行量化管理；風險由項目管理層和客戶合作分擔和處理。(4)預知階段——主觀的風險管理到量化的風險管理的轉變認識到67(5)機會階段——關于風險管理的積極看法人人都有風險意識；風險管理的責任分配到人；風險管理融入日常管理；積極應對風險，從錯誤中吸取教訓；風險管理獲得巨大的投資回報。(5)機會階段——關于風險管理的積極看法人人都有風險意識；684我國風險管理現狀清楚認識到了風險的存在和威脅；風險管理沒有融入組織文化，不清楚如何進行風險管理；還是老的“救火”模式；僅僅是項目初期制訂項目計劃時涉及到風險管理計劃的制定；風險管理只作為輔助手段。4我國風險管理現狀清楚認識到了風險的存在和威脅；695項目風險管理過程項目風險識別項目風險分析項目風險計劃項目風險跟蹤項目風險控制5項目風險管理過程項目風險識別70(1)項目風險識別將項目風險的因子要素歸類和分層地查找出來。確定風險的來源，風險產生的條件，描述風險特征和確定哪些事件有可能影響的項目。回答：項目中有哪些潛在的風險因素？這些因素會引起什么風險？(1)項目風險識別將項目風險的因子要素歸類和分層地查找出來71風險識別的方法系統分解法：將復雜系統分解成較簡單或容易認識的子系統或系統元素，見表2。系統分解也可用事故樹來表示。事故樹分析法：是從結果出發，通過演繹推理查找原因的一種過程。既可找出風險因素，又可求風險事故發生概率，還能提出風險控制方案，是定性/定量方法。常用于直接經驗很少的風險識別。德爾菲法：20世紀50年代末美國為預測原子彈轟炸出現的結果而發明。反饋匿名函詢法：匿名征求專家意見——歸納、統計——匿名反饋——歸納、統計……若干輪后停止。風險識別的方法系統分解法：將復雜系統分解成較簡單或容易認識的72表2風險分解圖（RBS）風險項目風險技術風險過程風險商業風險外部風險資源約束人時間成本設施契約合同組織結構軟、硬件等基礎結構新技術和工具技術依賴性可用性、兼容性、安全性等管理過程范圍需求管理層決策制定開發過程規范性成熟度開發環境市場策略外部環境等規則變化經濟變化競爭表2風險分解圖（RBS）風險項目風險技73風險識別的方法（續1）頭腦風暴法：創造性發散性思維，團隊全體出主意，不評判討論，求數量非質量，以突破常規，求得最佳方案。流程圖法：給出項目工作流程或關系圖，識別風險可能發生的環節及其影響。情景分析法：通過對項目未來的某個狀態或某種情況詳細描繪和分析，識別風險后果及范圍。可用計算機模擬。核對表法：把經歷過的風險事件及來源，或前項目成功或失敗原因，或保險公司條款羅列出來，啟發思路，簡單但受到項目可比性限制。風險識別的方法（續1）頭腦風暴法：創造性發散性思維，團隊全體74風險識別的方法（續2）SWOT技術：分析項目內部優勢與弱勢，外部機會與威脅。多角度，系統分析工具。工作分解結構WBS：特定項目風險的識別，主要通過對工作的細分來識別一些具體的項目風險，WBS是現成工具，可減少成本和工作量。敏感性分析：分析在項目生命周期內，當項目變數（產量、價格、變動成本等）以及項目各種前提與假設發生變動時，項目性能（凈現值、內部收益率等）會出現何種變化及變化范圍。風險就與這些變數相隨。常識、經驗和判斷實驗或試驗結果風險識別的方法（續2）SWOT技術：分析項目內部優勢與弱勢，75思考：IT項目會有哪些風險？思考：IT項目會有哪些風險？76IT項目管理問題清單下面列出了IT項目管理中可能出現的一些問題清單，可結合具體項目通過檢查此問題清單，識別出潛在的風險。（我們將分領域來羅列這些問題）IT項目管理問題清單下面列出了IT項目管理中可能出現的一些問77業務方面的問題業務部門頻繁地改變要求業務部門沒有為項目提供好的員工業務部門不愿改變業務過程各業務部門間不能達成一致業務部門不能可靠地解決問題業務部門人員并不了解業務過程現有的業務過程狀況不佳業務部門中級管理層抵制變革和信息技術項目業務部門企圖支配項目業務方面的問題業務部門頻繁地改變要求78業務方面的問題（續）業務部門的觀念和高層管理的或產業的不一致業務部門經理及職員缺乏技術方面的知識業務部門的管理層更換了業務部門對項目沒興趣相比此項目，業務部門對其它工作和項目有更高的優先級業務部門現有的技術同項目中的技術有沖突業務方面的問題（續）業務部門的觀念和高層管理的或產業的不一致79人力資源方面的問題項目團隊成員的流動缺乏承諾知識欠缺員工有些僵化團隊成員抵制項目管理團隊內部存在沖突團隊成員在錯誤的任務上花費了太多的時間出現了人事上的缺口——感到缺少技能了，或缺少人員人力資源方面的問題項目團隊成員的流動80人力資源方面的問題（續）一個小組成員不情愿離開項目團隊成員花太多時間進行溝通某個團隊成員拒絕學習新的技能一個團隊成員的工作質量不夠好新老職員之間有沖突新的團隊成員不適用人力資源方面的問題（續）一個小組成員不情愿離開項目81管理層方面的問題管理層改變了項目方向管理層喪失了興趣支持項目的關鍵領導離開了管理層擴大了范圍不愿配給資源凡事都要全體一致的管理原則管理層熱衷于熱門話題管理層采用一種特定的軟件包，并硬要人們接受管理層太聽命于咨詢顧問管理層想改變電子商務的重點在管理層的支持下，營銷部門界定新的電子商務的創建管理層方面的問題管理層改變了項目方向82技術方面的問題對既有系統的支持太占用資源對員工缺少可行的培訓技術需要一個太長的學習曲線對技術缺乏經驗和知識技術不起作用技術的訂購和交付延誤了很快就會出現技術的新版本與現有技術的銜接缺乏支持技術上有差距技術方面的問題對既有系統的支持太占用資源83技術方面的問題（續）由技術得到的試驗結果是不成功的技術的表現不令人滿意特性丟失了使用的技術過時了技術處理工作負荷不夠靈活技術上選錯了方向技術方面的問題（續）由技術得到的試驗結果是不成功的84供應商/顧問方面的問題從供應商那里得不到支持供應商試圖接管項目供應商交付的東西與以前承諾的不同供應商派出的人員有誤供應商采用了不同的業務方向，把你甩在一邊供應商員工干項目時缺勤太多供應商的工作質量低劣供應商技能不高，產生了差距供應商員工似乎要永遠賴在項目上供應商不給出任何承諾的進度供應商/顧問方面的問題從供應商那里得不到支持85供應商/顧問方面的問題（續）供應商派出的員工頻繁更替供應商對問題反應遲鈍，項目受到了影響供應商員工固守他們自己的方法，但卻與項目不匹配項目過度依賴于供應商供應商彼此之間不愿合作供應商將工作分包出去，隨后就消失了供應商把用在你的項目上的方法又用于下一個客戶供應商產出的工作成果是無用的供應商/顧問方面的問題（續）供應商派出的員工頻繁更替86(2)項目風險分析風險分析是詳細檢查風險的過程，目的是確定風險的范圍（程度）、它們彼此如何關聯，這些風險的嚴重程度如何？以及哪些是最重要的風險，即主要因素？風險分析過程的活動是將風險陳述轉變為按優先順序排列的風險列表所需的任務。風險分析活動由風險評估、風險分類、風險排序三部分組成。通過風險分析，可制定有效的決策。(2)項目風險分析風險分析是詳細檢查風險的過程，目的是確87風險分析過程定義風險分析團隊經驗風險陳述風險背景相關風險知識風險管理計劃項目資源項目要求風險管理計劃風險優先級列表提煉的風險陳述不活動的風險評價標準分析技巧分析工具風險數據庫風險分析過程定義風險分析團隊經驗項目資源風險優先級列表評價標88風險的定性分析

例：主觀評分法（權值：0沒風險，10風險最大）費用風險工期風險質量風險組織風險技術風險各工序風險權值和可行性研究5638729設計4572826試驗6323822施工9752225試運行22314122623201629114風險的定性分析

例：主觀評分法（權值：0沒風險，10風險最大89分析過程項目最大風險權值和：5×5×9=225項目整體風險水平為：114/225=0.5067給定的整體評價基準：0.6由于0.5067<0.6，該項目整體風險水平可以接受，可繼續進行下去。分析過程項目最大風險權值和：5×5×9=22590風險的定量分析概率/后果風險評分矩陣風險值=風險概率×風險后果風險不一定都能檢則到，因此：風險值=風險概率×風險后果×風險檢測能力風險的定量分析概率/后果風險評分矩陣91風險的定量分析（續）決策樹分析法決策點：方塊表示，對幾種可能方案選擇的結果。方案枝：由決策點起自左而右畫出的若干條直線，每條代表一種備選方案。狀態點：方案枝末端的圓圈，代表備選方案的經濟效果。概率枝：由狀態點向右畫出的若干條直線，代表各備選方案在不同的自然狀態下的概率。收益/損失值：概率枝的最末端標明各方案在相應自然狀態下所達到的結果。風險的定量分析（續）決策樹分析法92決策樹分析法案例討論1某公司準備生產新產品，有甲、乙兩個方案，甲投資900萬元，乙投資600萬元。兩方案實施后都生產12年。經預測新品上市后銷路好的概率為0.65，這時甲、乙每年贏利分別180萬元和75萬元；銷路不好概率是0.35，這時甲虧損36萬元，乙贏利25萬元。畫出問題決策樹進行分析，分別按收益率最大或者損失最小原則。（決策樹分析法案例討論1某公司準備生產新產品，有甲、乙兩個方案93MAX{0.65×180×12-0.35

×36×12-900，0.65×72×12+0.35

×25×12-600}=352.8

甲900萬0.650.350.650.35乙600萬180萬/年-36萬/年75萬/年25萬/年MAX{0.65×180×12-0.35×36×94決策樹分析法案例討論2甲公司考慮研制新除臭劑。目前甲擁有30%的除臭劑的市場，其余被乙公司占有。甲有80%把握研制出這種新除臭