第十一組：陳林梓、鄧國瓊、彭媛、鐘雯婧、張郭星、黃小艷、聶銘、謝倩雯。PK防御型戰略方便面大戰第十一組：PK防御型戰略方便面大戰1一、企業創始人

創始人：魏應洲創始人：高清愿康師傅1929年5月24日生于臺灣省臺南縣祖籍福建漳州。前期跟隨吳修齊從事紡織，1967年7月1日于臺南縣成立統一。1954年生于中國臺灣，80年代接過父輩在臺灣彰化的事業。1992年8月21日，在天津成立天津頂益食品公司。統一一、企業創始人創始人：魏應洲創始人：高清愿康師傅1929年2二、兩家企業背景

頂新集團前身原是1958年創立于臺灣彰化的鼎新油廠。1974年更名為頂新制油公司以生產工業用蓖麻油為主（1978年統一已經在方便面市場奮斗10年）。1988年，到大陸尋找合適的投資項目1991年底，經多方考察，選中“天津經濟開發區”作為“康師傅”第一個生產基地。1992年7月18日，“康師傅”第一碗紅燒牛肉面在誕生。統一企業自1967年7月1日創立于臺南永康。1974-1982年統一適時地全面開發產品去滿足大眾消費的需求，同時大量地引進優良設備與學習國外先進技術，朝向高質高值的經營策略運作。1983--1989年統一企業全面投入通路大戰，多角化經營并結合社會需求，展開集團化經營模式，并開始往海外投資發展。1990年GNP突破一萬美元，統一企業開始往大陸發展，并在亞太地區幾個新興市場，如印尼、泰國、越南、菲律賓。二、兩家企業背景頂新集團統一企業3康師傅與統一進軍中國大陸康師傅入鄉隨俗拔得頭籌機遇：偶然的機會，發現商機，進行調研，采取策略產品：進行大量的市場調研，發現北方人喜歡牛肉味，其次是排骨、雞肉最后是海鮮價格：價格定在1.98元，質量口感比國內的好，價格比進口的便宜，消費者很容易接受宣傳：通過報刊、電視，廣告鋪天蓋地，傳遍大街小巷結果：在北京天津一炮打響，立即揮師南下，趁勝追擊，大舉占領全國市場。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國方便面行業的霸主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%。優勢：在于前期在食品領域的失敗經驗，加上康師傅從未做過方便面，沒有可照搬的產品康師傅與統一進軍中國大陸康師傅入鄉隨俗拔得頭籌4搬硬套統一終晚半步

統一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當時統一總部設在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。而此時的統一集團看著倉庫堆滿的統一方便面，不但嘗到年年虧損的滋味，也讓統一認識到大陸百姓喜愛的泡面口味與臺灣完全不同。他們開始針對大陸口味，進行市場調查，再依據市場調查的結果，在不同地區，推出不同口味的方便面。統一還不惜重資砸下大舉宣傳廣告費用，即便如此，終究晚了一步，康師傅已經在大陸消費者心里，康統差距由此拉開。搬硬套統一終晚半步統一在大陸推出方便面比康師傅5

暗戰不休，彼此互掐

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防御型戰略原則（一）

只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢一、豐富產品結構，構建防御體系2002年，康師傅在大陸市場實現了23.5%的市場占有率，實現了超越統一的夢想（當時統一在大陸市場占有率為21%）。之后，康師傅依然堅持自己的產品精髓理念，以核心產品及核心產品利益訴求為突破口，實施產品豐富和產品結構戰略，其目的是通過產品豐富，降低主導產品紅燒牛肉面的市場競爭風險，同時通過產品豐富實現企業盈利能力的提升。在產品導入方面，康師傅奉行"來得早不如來得巧"的原則，也就是說任何產品都有進入市場的最佳時機，并非越早越好。先進入自然有先入為主的優勢，但選擇適當的時機切入，可以節省培育市場、培養消費觀念的費用。這個時期康師傅在臺灣實施了總成本領先的競爭策略，并在切入后之所以能將統一快速甩開，關鍵在于能夠在競爭產品的基礎之上進一步突出產品精髓，跟隨市場的不斷拓展，持續開發出能夠滿足消費需求的新產品。同樣的產品，后來者康師傅總能本著"以有限的資源創造超值銷量"的標準，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠。這一時期，康師傅向市場不間斷地投放了142個品種。反觀統一，依然堅持在"好勁道"、"統一100"的產品線上停留，在康師傅的強勢攻擊下，統一忽視了企業營銷多重目標的根本因素，無論是好勁道還是統一100的現有品種，都無法同時承擔市場開拓、抵御競爭、持續增長并滿足多方面消費者偏好的所有責任。從2004年開始，康師傅在高端市場做產品延伸，研發了代表六個不同國家、地區口味的方便面，推出"亞洲精選"系列，并請鳳凰衛視當紅主持人陳魯豫做形象代言人，希望能將高端方便面打入城市白領市場。本著一貫的大手筆，康師傅在"亞洲精選"系列的市場推廣費用上，耗資了1億元人民幣以上。這種戰略行為，不僅使康師傅迅速在產品結構上完成了戰略布局，也使其徹底在高端產品上建立了防御體系，給統一設置了又一個無法逾越的鴻溝。防御型戰略原則（一）

只有市場上的領導企7只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢

二、渠道精耕，調整生產布局

康師傅自1999年在大陸建廠實施渠道精耕以來，把大陸市場分東南西北中五大片區500個小區域，設300多個營業點，覆蓋近5000家經銷商，55萬個銷售點，每一個區域由業代和助理業代負責，要求每一名業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。從2000年開始，康師傅又開始了第二輪渠道創新。這次不僅將渠道下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現了渠道精耕。為此，康師傅三年時間內在渠道上投入了4000萬美元。為了給渠道精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢二、渠道精耕，調整生8康師傅渠道精耕的基本原則：

縮短產品到消費者之間的距離1、中心城市設立直銷點大城市內設立大型零售賣場，如上海、北京、廣州等地，設立直銷點，產品直接進入一些規模較大零售店鋪，集團也會陸續在一些大城市內設立大型零售賣場；2、主要城市設立二級渠道，如南京，即通過經銷商直接出貨給零售點；3、在新興地區設立三級渠道，經銷商經一層批發商到達零售店康師傅渠道精耕的基本原則：

9銷售渠道康師傅PK統一康師傅1、在省地級城區，產品到達消費者的流轉環節，省地級總經銷→大中型批市→小批發商→零售店的四級通路2、在縣級市場（片區）產品到達消費者的流轉環節，省地級總經銷→地級大中型批市→縣級分銷代理→縣城批市→零售店（含鄉鎮客戶）的五級通路。在內地各縣市營業所下是普銷所，通路的流程縮短一層康師傅的產品深入鄉鎮底層，通路與品牌的滲透率很高銷售渠道康師傅PK統一康師傅10統一銷售渠道統一采取并用方式，既保留營業分公司，也保留經銷商，在營業所下，是經銷商，再下來才是普銷所；在都市區走營業所，鄉村走經銷商，縣市級走經銷商。統一銷售渠道統一采取并用方式，既保留營業分公司，也保留經銷商11康師傅與統一防御性戰略課件12康師傅通路精耕實施及效果

1在省地級城區，產品到達消費者的流轉環節，從省地級總經銷→大中型批市→小批發商→零售店的四級通路變為批發商→零售店的二級通路提高了流轉速度2在縣級市場產品達到消費者的流轉環節,從省地級總經銷→地級大中型批市→縣級分銷代理→縣城批市→零售店的三級通路,控制了縣城鄉鎮市場,以利于低價面在農村市場的推廣和低價面的市場占有率的提升3細分區域形成責任區,設立專屬經銷商,控制貨流,建立長期的渠道合作伙伴,增強了渠道的競爭力，保證價格體系的有效實行和通路利潤康師傅通路精耕實施及效果

1在省地級城區，產品到達消費者的流134率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培養了銷售管理團隊,以形成長久的競爭力5全國直接交易的客戶由1000多家變為精耕初期的14000多家,拓展了通路的寬度和規模,有效的提升了業績6產品在全國精耕城區30萬個零售店,上市7天后就能全部上架,如此高效率的鋪貨速度,比統一快3倍以上,因而精耕后新產品的上市成功率達到100%,特別是低價面7通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后,成功的復制在康師傅飲料和餅干產品推廣,使它們迅速的成為中國飲料及餅干類產品的領導品牌4率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培養了銷售管理團14原則二敢于挑戰自己

一、產品常新，企業長青

新品開發的前提是把握行業本質。在行業本質的前提下，根據市場需求的變化，把握住每一個市場每一個時期不同的口味、價格、訴求等需求。如果忽略了行業本質，就可能會犯下致命的錯誤。康師傅更是深諳此道。

康師傅的產品體系迅速完成了第一、二階段的戰略布局，即單品突破到品種豐富，再由品種豐富走向產品結構，最終實現了產品更新體系的建設。方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業，但實際上要做好也非常不易，勇于開發新品以及新品開發能力是很關鍵的因素。

消費者喜新厭舊，天天都是一個口味誰受得了？為了抓住消費者的胃口，在最近幾年中，康師傅新上市的品種占銷售額的45％以上。在產品更新方面，康師傅已經與統一形成了明顯的反差，這種反差恰恰是康師傅從產品覆蓋的角度超越統一的突破口。原則二敢于挑戰自己

一、產品常新，企業長青15

產品組合PK

康師傅方便面產品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、隨心杯、面霸、亞洲精選、巧玲瓏、干拌面、炒面、料珍多、勁拉面、掛面、脆奇、好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產品，涵蓋多個消費檔次。統一在大陸的方便面產品主要有統一100系列、來一桶系列、好勁道系列、巧面館系列、小浣熊和小當家干脆面系列，主要為中高端產品和品牌；華龍日清的方便面產品主要有今麥郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要為中低端產品和品牌；產品組合PK康師傅方便面產品包括：珍品、大食袋、桶面、16產品結構方便食品飲品好滋味香辣牛肉面紅燒牛肉面麻辣排骨康事業部金牌福滿多其他各種桶裝超級福滿多福事業部超級福滿多一碗香福滿多其他綠茶茉莉清茶甜蜜一組礦物質水冰紅茶其他康師傅產品結構方便食品飲品好滋味香辣牛肉面紅燒牛肉面麻辣排骨康事業17產品展示產品展示18產品展示產品展示19統一產品結構方便食品飲品統一100統一奶茶冰紅茶其他好勁道奧運彈倉來一桶巧面館果汁系列其他弗雷奶茶統一產品結構方便食品飲品統一100統一奶茶冰紅茶其他好勁道奧20產品展示產品展示21產品展示產品展示22原則二敢于挑戰自己二、市場重心下沉，砍掉大戶

這是1997年后的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。1997年，亞洲金融危機后，中國從"短缺經濟"快速過渡到"過剩經濟"。市場突變，幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機。此時，康師傅做出了一個重大決策，果斷地砍掉省級"大戶"，將市場重心下沉至地市，以地市為營銷起點，將受控經銷商設到縣。

康師傅是第一批做出市場重心下沉決策的企業，這種做法是冒著極大的風險的。因為傳統"大戶"要砍掉，地市級市場網絡還沒有充分建立起來，如果銜接出現問題，企業就可能崩盤。在這一階段，康師傅以渠道變革為戰略導向，力推渠道扁平化，以此整體推動產品渠道的拓寬和加深，在兩年時間里，康師傅依托輔銷所、辦事處、分公司，不僅完成了渠道再造，而且還實現了渠道的多元化、復合化，形成了以學校和家批為核心的特通渠道。原則二敢于挑戰自己二、市場重心下沉，砍掉大戶23原則二敢于挑戰自己

三、廣告突破

這是上世紀八十年代末、九十年代初成功企業的典型操作模式，也是企業營銷的主流方向。康師傅從一開始進入方便面行業，就把握了這個主流方向。1992年，在國內企業還沒有很強的廣告意識的時候，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在央視黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句"好味道是吃出來的"的廣告語鋪滿大江南北，康師傅在90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元人民幣。因為康師傅認為"廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了"。原則二敢于挑戰自己三、廣告突破24

四、營銷戰略先行

一路走來，康師傅與統一都在進行著生死般的較量。狹路相逢，在這場殘酷的競爭中，康師傅始終能夠保持持續創新、高速增長。在與統一的博弈中，康師傅通過實施系統的營銷戰略的構建，從而奠定了自己的霸主地位。只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢四、營銷戰略先行只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢25原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動一、

統一的進攻—差異化集中戰略和方便面產品瘦身

2008年下半年，在面對日漸趨下滑的大眾市場，統一方便面意識到了差異化消費群體的重要性，于是在2009年調整了營銷戰略，由初期的跟隨戰略，迅速調整為單品突破的差異化戰略，聚焦中高端市場，將產品由260種削減到100種。統一通過品類創新的差異化策略，從2010年開始統一方便面銷量迅速提升，統一老壇酸菜面全年單品銷售突破35億元，2011年更是突破了60億元大關硬生生從方便面市場，切割下來單品60億元的銷售份額。統一逐漸成了名副其實的老二。原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動一、統一的進攻—差26原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動

例子：老壇酸菜vs紅燒牛肉面&陳壇酸菜面

在統一主打的酸菜面類強勢崛起之時，康師傅主打的紅燒面類市場份額卻有所下滑，這足以讓康師傅感受到強烈的危機。老壇酸菜面的火爆使得康師傅王牌產品——紅燒牛肉面的市場空間大大縮水。據AC尼爾森發布的研究數據，2011年，紅燒品類的方便面市場占有率衰退了3.6個百分點，香辣品類衰退1.1個百分點。為了抵御統一酸菜面的競爭，2010年康師傅推出“陳壇酸菜面”，與統一“老壇酸菜面”僅一字之差。隨后在抵御競爭對手方面，繼續靠主打品牌陳壇酸菜以及全新上市的“鹵香系列”雙口味夾擊對手。康師傅陳壇酸菜系列持續以更豐富的產品內容吸引消費者，包括送火腿腸和酸菜加倍等，鹵香牛肉系列產品則加入秘制香菇包。原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動例子：老壇酸菜vs紅27原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動統一進攻終端集中化戰略1、陳列集中化：統一老壇酸菜面，在終端陳列時，采用集中陳列的方式，全部排面集中陳列“統一老壇酸菜面”，在視覺上形成巨大沖擊，營造出熱銷、流行的銷售氛圍，同時在排面陳列時，集中陳列于黃金視角位置，便于消費者選擇購買。2、終端推廣集中化：統一集團在終端推廣時采用地貼、墻貼、吊旗、品嘗等終端宣傳推廣手段，集中宣傳推廣老壇酸菜面，引導消費者聚焦購買選擇。3、康師傅的終端不集中化

康師傅系列方便面在終端陳列時由于產品種類繁多，為了確保每個產品都有一定的銷售機會，超市、賣場在終端陳列時每個單品都分配一定的陳列面積;最終體現在終端表現層面就是終端展示形不成規模氣勢，被一片酸菜打天下的統一各個擊破。

原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動統一進攻終端集中化戰略28必須隨時阻擋對方強大的競爭活動

終端貼身肉搏

例子：在賣場里擺放方便面的一排貨架中，康師傅的擺放量居然超過總量的2/3，而統一品牌方便面的數量只有不到康師傅的1/5。而且兩個品牌的酸菜面都在做促銷，康師傅五包裝原價11.9元，促銷價10.9元；而統一老壇酸菜面原價12.5元，促銷價11.8元

有時候康師傅促銷，買一送二，購買五包裝老壇酸菜和鹵肉面口味康師傅，就可以送兩個水果盤或洗菜盆，而且價格僅為10.9。同樣，在方便面擺放區域的另一頭，統一方便面也在擺臺做促銷，促銷口味同樣是老壇酸菜面和鹵肉面，買一送一，買一包送一個盆，或者買一大包送一小包面”。價格五包袋裝從12.5元降到11.8元。代理康師傅和統一方便面的經銷商表示，從現在的批發銷售情況來看，康師傅賣得比較好，老壇酸菜面銷量尤其高。而在兩三個月之前情況卻并非如此，三個月前，統一賣得比康師傅好，后來康師傅面加火腿腸，銷量才慢慢趕超統一。從目前的促銷情況來看，康師傅顯然更賣力，買20箱送1箱，而統一沒有促銷。必須隨時阻擋對方強大的競爭活動

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例子：康師傅“加量升級”，統一“料包改良”，兩大方便面巨頭近期先后漲價，同時打響“高端”市場爭奪大戰。康師傅方便面率先更換包裝同時增大面餅和醬料，采取“加量升級”的策略，欲與普通方便面拉開檔次。作為旗鼓相當的競爭對手，統一方便面自然沒有坐視不理，半月后也借“料包改良”換裝漲價。康師傅方便面更換了包裝并同時漲價，更換后的康師傅方便面包裝上增加了金色的“升級”字樣。兩家方便面巨頭名為漲價，實為爭奪“高端”市場，欲在品牌眾多、同質化嚴重的方便面產品中脫穎而出。統一方面雖未明說爭搶“高端”市場，但進攻策略可見一斑。統一方便面升級漲價同時仍不忘對個別口味進行促銷，如西紅柿打鹵面五連包賣到9元并在超市里特設了促銷專柜。而康師傅干拌面則推出買二送飯盒的促銷手段。例子：康師傅“加量升級”，統一“料包改良30原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動二、康統大戰“排擠門”——渠道和終端的爭奪→引發日資門

背景：“統一”老壇酸菜品牌地位。“老壇酸菜面”近來的發展勢頭很猛，以酸菜口味攀升至亞軍地位（2011年銷售額近60億元）。在統一主打的酸菜面類強勢崛起之時，康師傅主打的紅燒面類市場份額卻有所下滑，這足以讓康師傅感受到強烈的危機。→“康師傅”違背市場競爭法則—排擠統一原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動二、康統大戰“排擠門”31康統大戰——“排擠門”事件回放：2012年5月9日有媒體報道稱，據統一食品公司市場部人士爆料稱，其競爭對手康師傅控股有限公司今年以來不計成本地在私人超市、雜貨店等渠道實施“買斷經營”，并稱，康師傅大幅抬高了東北地區銷售終端貨架的使用費，并且要求這些網點不準再賣競爭對手的產品。“康師傅在與這些小超市、雜貨店簽訂的合同上，明確提出，除了指定的辛拉面之外，貨架上的方便面商品只能陳列康師傅的。”據統一食品的區域經理介紹，如果是規模非常小的干雜店，康師傅開出的價碼是每個月500塊錢；而一家方便面月銷售額達到5000元的私人超市，康師傅開出的“排他”價碼則是2500元。另有媒體援引爆料人的話稱，在康師傅“排統計劃”的攻勢下，在個別省會城市，統一在2011年擁有5000個左右的傳統渠道銷售點，到2012年是直降至700家，從2012年初開始已損失近4萬個銷售點，按每網點月銷售額5000元計，損失在2億以上。康統大戰——“排擠門”32對于“排擠門”事件雙方的回應康師傅——部分為競標所得不存在壟斷一、矢口否認。二、官方發言人陳功儒認為，出現部分渠道只見康師傅產品，可能有兩方面原因。1、部分特殊渠道本身需要競標才能進場。2、有部分小店由于貨架面積有限。

上述人士表示，康師傅在全國的直營零售點從2007年6.8萬多個增長到2011年的86755個，“如今單在東北就將統一排擠出4萬個銷售點，不太可能。對于“排擠門”事件雙方的回應康師傅——部分為競標所得不存在33“烏龍事件”？？？

同樣是酸菜面，康師傅和統一都擺在面前，你會選擇哪個呢？如果只有康師傅，你會因為更喜歡統一的，而奔波去另一家超市么？有專家表示，在選擇方便面品牌上，很多消費者是沒有指向性的。中國傳媒大學商務品牌戰略所所長張樹庭認為，盡管買斷貨架的做法并不觸犯法律，但從長遠策略上看，這并不是一個好選擇。商家競爭本無可厚非，買斷貨架排擠對手的做法，會侵害消費者的選擇權。在今天的市場環境下，首先不符合市場規則，第二不符合市場的道德。從戰術的角度講也無可厚非，因為如果跟超市達成協議了，超市也有選擇賣不賣這個品牌的自主權。競爭太激烈了，所以有的時候就把握不住大的方向，就從這些小技巧上競爭吧，所以這不是一個好的策略。“烏龍事件”？？？同樣是酸菜面，康師傅和統一都擺在面前，你34競爭結果

統一中報顯示，其方便面業務雖然市場份額有所上升，凈利潤卻出現6000多萬元的虧損，原本盈利且被公司看好的方便面業務突然出現虧損，令外界啞然。統一方面的解釋是，2013年上半年整體產業成長放緩，競爭加劇，為提升產品競爭力及強化品牌建設，公司加大投入市場行銷活動，導致利潤受到壓縮。

截止到8月26日，統一和康師傅這對“冤家”都提交了2013年中期業績。從雙方的業績數字中可以看出，為了爭奪方便面市場，兩家企業都在燒錢肉搏，落得了兩敗俱傷的局面。這兩家企業的2013年中期業績數字顯示：統一上半年營收122億元，較2012年同期的106億元增長14.6%；方便面業務的銷售達37.8億元，較2012年同期增長10.4%，凈利潤卻虧損6031萬元。康師傅上半年營業額為54.23億美元，同比增長19.62%；方便面業務營業額達19.93億美元，同比上升6.38%，凈利潤達到1.55億美元，同比上漲2.52%，但是該公司整體凈利潤下滑31.41%。《中國經營報》從知情人士處了解到，康師傅高層已經將對抗統一列為2013年工作的主要目標，圍追堵截統一方便面則是重中之重。所以康師傅2013年的營銷攻勢很猛，在飲料方面就是加量不加價，方便面領域則啟動火腿腸大戰。要一直投火腿腸，投到統一扛不住。而統一方面也高調應戰，統一集團方面還提出了，2013年在方便面方面不考慮盈利問題，陪康師傅玩到底。”競爭結果統一中報顯示，其方便面業務雖然市場份額35事件啟示：“做企業就好比打麻將，當沒有人陪你玩的時候，你何來輸贏”。

中國方便面行業發展已有20多年，盡管整個行業相比20年前有了很大的發展，但方便面行業的整體環境近幾年卻越來越惡劣：行業銷量連續多年停滯不前;方便面健康誤區“妖魔化”極其嚴重;方便面企業之間的低價競爭、惡性競爭此起彼伏;方便面工藝、形態整體創新能力匱乏等等。所以，如何團結起來，營造更加公平、健康地市場環境，通過修煉內功，給消費者開發創造更多值得期待的產品，還原一個良性的消費環境，才是所有中國方便面企業當前應做的事情。事件啟示：“做企業就好比打麻將，當沒有人陪你玩的時候，你何來36結論在行業增速放緩背景下，老對手統一和康師傅為了爭奪方便面市場，更加不惜血本加大營銷和鋪貨新品的費用，力爭打壓對方而拿下更多市場份額。雙方交戰的激烈程度從近日其發布的半年報中便可窺見一斑。其中統一方便面業務虧損6031萬元；康師傅方便面業務的毛利率則下降了2.05%，而其集團整體凈利更是下降42.16%。

宋代辛棄疾曾在他的《哨遍》中寫道：“何言泰山毫末，從來天地一禾弟米。嗟大小相形，鳩鵬自樂，之二蟲又何知。”意謂世間大小從無定數，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成了“小”。市場舞臺上活躍的大大小小企業，處于塔尖的大企業畢竟少數，多數中小企業扮演追隨者的角色，然而今天的小企業也許就是明天的大企業。市場沒有永遠的勝，也沒有永遠的敗，做企業就需要永遠以“秋天里的冬天”的心情充滿危機感，每日戰戰兢兢、如履薄冰。

那么康師傅在營銷技術上的優勢是否繼續成就其強大的影響力？統一扎實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業？究竟是資本實力主導還是市場優勢依然是時代的主流？對于結果我們拭目以待。從中我們也可以看出，競爭可以促進企業成長和發展，但也可能蚌鶴相爭，漁翁得利。結論在行業增速放緩背景下，老對手統一和康師傅為了爭奪方便37謝謝觀賞謝謝觀賞38第十一組：陳林梓、鄧國瓊、彭媛、鐘雯婧、張郭星、黃小艷、聶銘、謝倩雯。PK防御型戰略方便面大戰第十一組：PK防御型戰略方便面大戰39一、企業創始人

創始人：魏應洲創始人：高清愿康師傅1929年5月24日生于臺灣省臺南縣祖籍福建漳州。前期跟隨吳修齊從事紡織，1967年7月1日于臺南縣成立統一。1954年生于中國臺灣，80年代接過父輩在臺灣彰化的事業。1992年8月21日，在天津成立天津頂益食品公司。統一一、企業創始人創始人：魏應洲創始人：高清愿康師傅1929年40二、兩家企業背景

頂新集團前身原是1958年創立于臺灣彰化的鼎新油廠。1974年更名為頂新制油公司以生產工業用蓖麻油為主（1978年統一已經在方便面市場奮斗10年）。1988年，到大陸尋找合適的投資項目1991年底，經多方考察，選中“天津經濟開發區”作為“康師傅”第一個生產基地。1992年7月18日，“康師傅”第一碗紅燒牛肉面在誕生。統一企業自1967年7月1日創立于臺南永康。1974-1982年統一適時地全面開發產品去滿足大眾消費的需求，同時大量地引進優良設備與學習國外先進技術，朝向高質高值的經營策略運作。1983--1989年統一企業全面投入通路大戰，多角化經營并結合社會需求，展開集團化經營模式，并開始往海外投資發展。1990年GNP突破一萬美元，統一企業開始往大陸發展，并在亞太地區幾個新興市場，如印尼、泰國、越南、菲律賓。二、兩家企業背景頂新集團統一企業41康師傅與統一進軍中國大陸康師傅入鄉隨俗拔得頭籌機遇：偶然的機會，發現商機，進行調研，采取策略產品：進行大量的市場調研，發現北方人喜歡牛肉味，其次是排骨、雞肉最后是海鮮價格：價格定在1.98元，質量口感比國內的好，價格比進口的便宜，消費者很容易接受宣傳：通過報刊、電視，廣告鋪天蓋地，傳遍大街小巷結果：在北京天津一炮打響，立即揮師南下，趁勝追擊，大舉占領全國市場。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國方便面行業的霸主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%。優勢：在于前期在食品領域的失敗經驗，加上康師傅從未做過方便面，沒有可照搬的產品康師傅與統一進軍中國大陸康師傅入鄉隨俗拔得頭籌42搬硬套統一終晚半步

統一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當時統一總部設在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。而此時的統一集團看著倉庫堆滿的統一方便面，不但嘗到年年虧損的滋味，也讓統一認識到大陸百姓喜愛的泡面口味與臺灣完全不同。他們開始針對大陸口味，進行市場調查，再依據市場調查的結果，在不同地區，推出不同口味的方便面。統一還不惜重資砸下大舉宣傳廣告費用，即便如此，終究晚了一步，康師傅已經在大陸消費者心里，康統差距由此拉開。搬硬套統一終晚半步統一在大陸推出方便面比康師傅43

暗戰不休，彼此互掐

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防御型戰略原則（一）

只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢一、豐富產品結構，構建防御體系2002年，康師傅在大陸市場實現了23.5%的市場占有率，實現了超越統一的夢想（當時統一在大陸市場占有率為21%）。之后，康師傅依然堅持自己的產品精髓理念，以核心產品及核心產品利益訴求為突破口，實施產品豐富和產品結構戰略，其目的是通過產品豐富，降低主導產品紅燒牛肉面的市場競爭風險，同時通過產品豐富實現企業盈利能力的提升。在產品導入方面，康師傅奉行"來得早不如來得巧"的原則，也就是說任何產品都有進入市場的最佳時機，并非越早越好。先進入自然有先入為主的優勢，但選擇適當的時機切入，可以節省培育市場、培養消費觀念的費用。這個時期康師傅在臺灣實施了總成本領先的競爭策略，并在切入后之所以能將統一快速甩開，關鍵在于能夠在競爭產品的基礎之上進一步突出產品精髓，跟隨市場的不斷拓展，持續開發出能夠滿足消費需求的新產品。同樣的產品，后來者康師傅總能本著"以有限的資源創造超值銷量"的標準，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠。這一時期，康師傅向市場不間斷地投放了142個品種。反觀統一，依然堅持在"好勁道"、"統一100"的產品線上停留，在康師傅的強勢攻擊下，統一忽視了企業營銷多重目標的根本因素，無論是好勁道還是統一100的現有品種，都無法同時承擔市場開拓、抵御競爭、持續增長并滿足多方面消費者偏好的所有責任。從2004年開始，康師傅在高端市場做產品延伸，研發了代表六個不同國家、地區口味的方便面，推出"亞洲精選"系列，并請鳳凰衛視當紅主持人陳魯豫做形象代言人，希望能將高端方便面打入城市白領市場。本著一貫的大手筆，康師傅在"亞洲精選"系列的市場推廣費用上，耗資了1億元人民幣以上。這種戰略行為，不僅使康師傅迅速在產品結構上完成了戰略布局，也使其徹底在高端產品上建立了防御體系，給統一設置了又一個無法逾越的鴻溝。防御型戰略原則（一）

只有市場上的領導企45只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢

二、渠道精耕，調整生產布局

康師傅自1999年在大陸建廠實施渠道精耕以來，把大陸市場分東南西北中五大片區500個小區域，設300多個營業點，覆蓋近5000家經銷商，55萬個銷售點，每一個區域由業代和助理業代負責，要求每一名業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。從2000年開始，康師傅又開始了第二輪渠道創新。這次不僅將渠道下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現了渠道精耕。為此，康師傅三年時間內在渠道上投入了4000萬美元。為了給渠道精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢二、渠道精耕，調整生46康師傅渠道精耕的基本原則：

縮短產品到消費者之間的距離1、中心城市設立直銷點大城市內設立大型零售賣場，如上海、北京、廣州等地，設立直銷點，產品直接進入一些規模較大零售店鋪，集團也會陸續在一些大城市內設立大型零售賣場；2、主要城市設立二級渠道，如南京，即通過經銷商直接出貨給零售點；3、在新興地區設立三級渠道，經銷商經一層批發商到達零售店康師傅渠道精耕的基本原則：

47銷售渠道康師傅PK統一康師傅1、在省地級城區，產品到達消費者的流轉環節，省地級總經銷→大中型批市→小批發商→零售店的四級通路2、在縣級市場（片區）產品到達消費者的流轉環節，省地級總經銷→地級大中型批市→縣級分銷代理→縣城批市→零售店（含鄉鎮客戶）的五級通路。在內地各縣市營業所下是普銷所，通路的流程縮短一層康師傅的產品深入鄉鎮底層，通路與品牌的滲透率很高銷售渠道康師傅PK統一康師傅48統一銷售渠道統一采取并用方式，既保留營業分公司，也保留經銷商，在營業所下，是經銷商，再下來才是普銷所；在都市區走營業所，鄉村走經銷商，縣市級走經銷商。統一銷售渠道統一采取并用方式，既保留營業分公司，也保留經銷商49康師傅與統一防御性戰略課件50康師傅通路精耕實施及效果

1在省地級城區，產品到達消費者的流轉環節，從省地級總經銷→大中型批市→小批發商→零售店的四級通路變為批發商→零售店的二級通路提高了流轉速度2在縣級市場產品達到消費者的流轉環節,從省地級總經銷→地級大中型批市→縣級分銷代理→縣城批市→零售店的三級通路,控制了縣城鄉鎮市場,以利于低價面在農村市場的推廣和低價面的市場占有率的提升3細分區域形成責任區,設立專屬經銷商,控制貨流,建立長期的渠道合作伙伴,增強了渠道的競爭力，保證價格體系的有效實行和通路利潤康師傅通路精耕實施及效果

1在省地級城區，產品到達消費者的流514率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培養了銷售管理團隊,以形成長久的競爭力5全國直接交易的客戶由1000多家變為精耕初期的14000多家,拓展了通路的寬度和規模,有效的提升了業績6產品在全國精耕城區30萬個零售店,上市7天后就能全部上架,如此高效率的鋪貨速度,比統一快3倍以上,因而精耕后新產品的上市成功率達到100%,特別是低價面7通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后,成功的復制在康師傅飲料和餅干產品推廣,使它們迅速的成為中國飲料及餅干類產品的領導品牌4率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培養了銷售管理團52原則二敢于挑戰自己

一、產品常新，企業長青

新品開發的前提是把握行業本質。在行業本質的前提下，根據市場需求的變化，把握住每一個市場每一個時期不同的口味、價格、訴求等需求。如果忽略了行業本質，就可能會犯下致命的錯誤。康師傅更是深諳此道。

康師傅的產品體系迅速完成了第一、二階段的戰略布局，即單品突破到品種豐富，再由品種豐富走向產品結構，最終實現了產品更新體系的建設。方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業，但實際上要做好也非常不易，勇于開發新品以及新品開發能力是很關鍵的因素。

消費者喜新厭舊，天天都是一個口味誰受得了？為了抓住消費者的胃口，在最近幾年中，康師傅新上市的品種占銷售額的45％以上。在產品更新方面，康師傅已經與統一形成了明顯的反差，這種反差恰恰是康師傅從產品覆蓋的角度超越統一的突破口。原則二敢于挑戰自己

一、產品常新，企業長青53

產品組合PK

康師傅方便面產品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、隨心杯、面霸、亞洲精選、巧玲瓏、干拌面、炒面、料珍多、勁拉面、掛面、脆奇、好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產品，涵蓋多個消費檔次。統一在大陸的方便面產品主要有統一100系列、來一桶系列、好勁道系列、巧面館系列、小浣熊和小當家干脆面系列，主要為中高端產品和品牌；華龍日清的方便面產品主要有今麥郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要為中低端產品和品牌；產品組合PK康師傅方便面產品包括：珍品、大食袋、桶面、54產品結構方便食品飲品好滋味香辣牛肉面紅燒牛肉面麻辣排骨康事業部金牌福滿多其他各種桶裝超級福滿多福事業部超級福滿多一碗香福滿多其他綠茶茉莉清茶甜蜜一組礦物質水冰紅茶其他康師傅產品結構方便食品飲品好滋味香辣牛肉面紅燒牛肉面麻辣排骨康事業55產品展示產品展示56產品展示產品展示57統一產品結構方便食品飲品統一100統一奶茶冰紅茶其他好勁道奧運彈倉來一桶巧面館果汁系列其他弗雷奶茶統一產品結構方便食品飲品統一100統一奶茶冰紅茶其他好勁道奧58產品展示產品展示59產品展示產品展示60原則二敢于挑戰自己二、市場重心下沉，砍掉大戶

這是1997年后的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。1997年，亞洲金融危機后，中國從"短缺經濟"快速過渡到"過剩經濟"。市場突變，幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機。此時，康師傅做出了一個重大決策，果斷地砍掉省級"大戶"，將市場重心下沉至地市，以地市為營銷起點，將受控經銷商設到縣。

康師傅是第一批做出市場重心下沉決策的企業，這種做法是冒著極大的風險的。因為傳統"大戶"要砍掉，地市級市場網絡還沒有充分建立起來，如果銜接出現問題，企業就可能崩盤。在這一階段，康師傅以渠道變革為戰略導向，力推渠道扁平化，以此整體推動產品渠道的拓寬和加深，在兩年時間里，康師傅依托輔銷所、辦事處、分公司，不僅完成了渠道再造，而且還實現了渠道的多元化、復合化，形成了以學校和家批為核心的特通渠道。原則二敢于挑戰自己二、市場重心下沉，砍掉大戶61原則二敢于挑戰自己

三、廣告突破

這是上世紀八十年代末、九十年代初成功企業的典型操作模式，也是企業營銷的主流方向。康師傅從一開始進入方便面行業，就把握了這個主流方向。1992年，在國內企業還沒有很強的廣告意識的時候，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在央視黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句"好味道是吃出來的"的廣告語鋪滿大江南北，康師傅在90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元人民幣。因為康師傅認為"廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了"。原則二敢于挑戰自己三、廣告突破62

四、營銷戰略先行

一路走來，康師傅與統一都在進行著生死般的較量。狹路相逢，在這場殘酷的競爭中，康師傅始終能夠保持持續創新、高速增長。在與統一的博弈中，康師傅通過實施系統的營銷戰略的構建，從而奠定了自己的霸主地位。只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢四、營銷戰略先行只有市場上的領導企業才應該考慮處于守勢63原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動一、

統一的進攻—差異化集中戰略和方便面產品瘦身

2008年下半年，在面對日漸趨下滑的大眾市場，統一方便面意識到了差異化消費群體的重要性，于是在2009年調整了營銷戰略，由初期的跟隨戰略，迅速調整為單品突破的差異化戰略，聚焦中高端市場，將產品由260種削減到100種。統一通過品類創新的差異化策略，從2010年開始統一方便面銷量迅速提升，統一老壇酸菜面全年單品銷售突破35億元，2011年更是突破了60億元大關硬生生從方便面市場，切割下來單品60億元的銷售份額。統一逐漸成了名副其實的老二。原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動一、統一的進攻—差64原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動

例子：老壇酸菜vs紅燒牛肉面&陳壇酸菜面

在統一主打的酸菜面類強勢崛起之時，康師傅主打的紅燒面類市場份額卻有所下滑，這足以讓康師傅感受到強烈的危機。老壇酸菜面的火爆使得康師傅王牌產品——紅燒牛肉面的市場空間大大縮水。據AC尼爾森發布的研究數據，2011年，紅燒品類的方便面市場占有率衰退了3.6個百分點，香辣品類衰退1.1個百分點。為了抵御統一酸菜面的競爭，2010年康師傅推出“陳壇酸菜面”，與統一“老壇酸菜面”僅一字之差。隨后在抵御競爭對手方面，繼續靠主打品牌陳壇酸菜以及全新上市的“鹵香系列”雙口味夾擊對手。康師傅陳壇酸菜系列持續以更豐富的產品內容吸引消費者，包括送火腿腸和酸菜加倍等，鹵香牛肉系列產品則加入秘制香菇包。原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動例子：老壇酸菜vs紅65原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動統一進攻終端集中化戰略1、陳列集中化：統一老壇酸菜面，在終端陳列時，采用集中陳列的方式，全部排面集中陳列“統一老壇酸菜面”，在視覺上形成巨大沖擊，營造出熱銷、流行的銷售氛圍，同時在排面陳列時，集中陳列于黃金視角位置，便于消費者選擇購買。2、終端推廣集中化：統一集團在終端推廣時采用地貼、墻貼、吊旗、品嘗等終端宣傳推廣手段，集中宣傳推廣老壇酸菜面，引導消費者聚焦購買選擇。3、康師傅的終端不集中化

康師傅系列方便面在終端陳列時由于產品種類繁多，為了確保每個產品都有一定的銷售機會，超市、賣場在終端陳列時每個單品都分配一定的陳列面積;最終體現在終端表現層面就是終端展示形不成規模氣勢，被一片酸菜打天下的統一各個擊破。

原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動統一進攻終端集中化戰略66必須隨時阻擋對方強大的競爭活動

終端貼身肉搏

例子：在賣場里擺放方便面的一排貨架中，康師傅的擺放量居然超過總量的2/3，而統一品牌方便面的數量只有不到康師傅的1/5。而且兩個品牌的酸菜面都在做促銷，康師傅五包裝原價11.9元，促銷價10.9元；而統一老壇酸菜面原價12.5元，促銷價11.8元

有時候康師傅促銷，買一送二，購買五包裝老壇酸菜和鹵肉面口味康師傅，就可以送兩個水果盤或洗菜盆，而且價格僅為10.9。同樣，在方便面擺放區域的另一頭，統一方便面也在擺臺做促銷，促銷口味同樣是老壇酸菜面和鹵肉面，買一送一，買一包送一個盆，或者買一大包送一小包面”。價格五包袋裝從12.5元降到11.8元。代理康師傅和統一方便面的經銷商表示，從現在的批發銷售情況來看，康師傅賣得比較好，老壇酸菜面銷量尤其高。而在兩三個月之前情況卻并非如此，三個月前，統一賣得比康師傅好，后來康師傅面加火腿腸，銷量才慢慢趕超統一。從目前的促銷情況來看，康師傅顯然更賣力，買20箱送1箱，而統一沒有促銷。必須隨時阻擋對方強大的競爭活動

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例子：康師傅“加量升級”，統一“料包改良”，兩大方便面巨頭近期先后漲價，同時打響“高端”市場爭奪大戰。康師傅方便面率先更換包裝同時增大面餅和醬料，采取“加量升級”的策略，欲與普通方便面拉開檔次。作為旗鼓相當的競爭對手，統一方便面自然沒有坐視不理，半月后也借“料包改良”換裝漲價。康師傅方便面更換了包裝并同時漲價，更換后的康師傅方便面包裝上增加了金色的“升級”字樣。兩家方便面巨頭名為漲價，實為爭奪“高端”市場，欲在品牌眾多、同質化嚴重的方便面產品中脫穎而出。統一方面雖未明說爭搶“高端”市場，但進攻策略可見一斑。統一方便面升級漲價同時仍不忘對個別口味進行促銷，如西紅柿打鹵面五連包賣到9元并在超市里特設了促銷專柜。而康師傅干拌面則推出買二送飯盒的促銷手段。例子：康師傅“加量升級”，統一“料包改良68原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動二、康統大戰“排擠門”——渠道和終端的爭奪→引發日資門

背景：“統一”老壇酸菜品牌地位。“老壇酸菜面”近來的發展勢頭很猛，以酸菜口味攀升至亞軍地位（2011年銷售額近60億元）。在統一主打的酸菜面類強勢崛起之時，康師傅主打的紅燒面類市場份額卻有所下滑，這足以讓康師傅感受到強烈的危機。→“康師傅”違背市場競爭法則—排擠統一原則三必須隨時阻擋對方強大的競爭活動二、康統大戰“排擠門”69康統大戰——“排擠門”事件回放：2012年5月9日有媒體報道稱，據統一食品公司市場部人士爆料稱，其競爭對手康師傅控股有限公司今年以來不計成本地在私人超市、雜貨店等渠道實施“買斷經營”，并稱，康師傅大幅抬高了東北地區銷售終端貨架的使用費，并且要求這些網點不準再賣競爭對手的產品。“康師傅在與這些小超市、雜貨店簽訂的合同上，明確提出，除了指定的辛拉面之外，貨架上的方便面商品只能陳列康師傅的。”據統一食品的區域經理介紹，如果是規模非常小的干雜店，康師傅開出的價碼是每個月500塊錢；而一家方便面月銷售額達到5000元的私人超市，康師傅開出的“排他”價碼則是2500元。另有媒體援引爆料人的話稱，在康師傅“排統計劃”的攻勢下，在個別省會城市，統一在2011年擁有5000個左右的傳統渠道銷售點，到2012年是直降至700家，從2012年初開始已損失近4萬個銷售點，按每網點月銷售額5000元計，損失在2億以上。康統大戰——“排擠門”70對于“排擠門”事件雙方的回應康師傅——部分為競標所得不