第七章全面預算管理

12/13/2022112/11/20221企業目標鏈股東價值最大化企業價值最大化利益相關者利益最大化企業現在和未來利潤最大化特定時間、特定市場壟斷供應鏈價值最大化企業的異質性12/13/20222企業目標鏈股東價值最大化企業價值最大化利益相關者利益最大化企異質型人力資產市場份額（客戶資產）客戶滿意度客戶獲利性客戶保持率客戶獲得率顧客價值最大化自創和外購的品牌資產高質高效的運營版權及相關權利未披露過之信息保護創新商業模式網絡資產工業設計集成電路外觀設計認證關系資產專利地理標識12/13/20223異質型人力資產市場份額（客戶資產）客戶滿意度客戶獲利性客戶保12/13/202212:22AM4企業價值最大化公司戰略戰略計劃全面預算管理資金籌集業務部門財務部門債務資金轉增資本權益資金成本控制成本定額管理全員成本管理全過程成本控制收益分配銷售價格管理股權投資出售管理利潤分配管理財政資金資產營運合同審核存貨管理固定資產管理資金管控對外投資管理無形資產管理商業銀行證監會交易所財政部門采購部物流管理部銷售部資產管理部研發部人力資源部投資中心成本中心利潤中心銷售部門資本所有者投資部門信息管理基于內部控制的風險管控企業資源計劃財務預警機制信息披露資產安全、現金流充足、資產高增值、運營高利潤、把握新產業財務部門財務部門財務部門財務部門財務部門供應商·經銷商業務部門財務部門外部信息相關者內部信息相關者財務通則12/13/2022412/11/20222:16AM4企業價值最大化公司戰略12/13/202212:22AM5第一節預算管理概論第二節預算管理方法第三節預算規劃與編制第四節預算控制第五節預算差異與預算考評第六節預算管理時間表第七節預算科目與會計科目對接第八節全面預算管理案例12/13/2022512/11/20222:16AM5第一節預算管理概論12/13/202212:22AM6全面預算管理是對單位整體經營活動、經費收支的一系列量化的計劃安排，是對單位內部各項資源與業務活動進行系統規劃、協調和控制的有效手段，是涉及單位全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，是單位整體發展戰略穩步實施的重要保證，對單位的各項經營活動具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強過程控制、落實目標責任、提高經濟效益。12/13/2022612/11/20222:16AM6全面預算管理是對單位整12/13/202212:22AM7第一節全面預算管理概述一、預算的特點預算是一種整體的經營計劃；預算是以財務數字表達對未來的預測；未來的預期是一特定計劃（長期、中期及短期）預算的主體為一組織；預算包括一切財務收入及支出；預算的表達相當有系統，以便于分析比較；預算須經相關機構審議通過；預算是執行的準則；預算是一書面文件。12/13/2022712/11/20222:16AM7第一節全面預算管理12/13/202212:22AM8SWOT分析公司戰略戰略預算年度預算預算實施預算考評戰略制定預算制定預算實施與評價12/13/2022812/11/20222:16AM8SWOT分析公司12/13/202212:22AM912/13/2022912/11/20222:16AM912/11/2022912/13/202212:22AM10二、全面預算管理體系組成部分1、內容體系：全面預算是由各業務預算入手，業務預算只反映某一方面業務的具體情況，它們最終又都以貨幣形式集中反映在財務預算中。所以，業務預算又稱分預算，它們是編制財務預算的基礎；財務預算又稱為總預算，它們是各項業務預算的綜合結果。2、組織體系：預算管理組織機構是各項預算管理職能的執行主體，預算管理機制運作的順利與否，取決于預算管理組織機構設置和運作的有效性。預算管理組織機構主要包括決策機構、編制機構、監控與協調機構和反饋組織四個方面。12/13/20221012/11/20222:16AM10二、全面預算管理體系12/13/202212:22AM113、程序體系：從預算的制訂過程分析，其程序有三種，它們分別適合不同的企業環境和管理體制，并各具優缺點。自上而下式；自下而上式；上下結合式。4、方法體系：全面預算的編制，從不同角度來說有不同編制方法，主要有：靜態預算和彈性預算、增量預算和零基預算、定期預算和滾動預算、定值預算和概率預算等。12/13/20221112/11/20222:16AM113、程序體系：從預算12/13/202212:22AM125、監控體系：為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。所謂全方位的控制，是指預算控制必須滲透到企業的各個業務過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門和崗位。所謂多元的監控，是指既有事后的監控措施，又有事前、事中的監控手段；即有約束手段，又有激勵的安排。6、考評體系：預算考評是指對預算執行的最終結果進行評價與考核。評價以發現問題為突破口，即通過評價來發現預算管理中出現的問題。預算的考核是針對預算執行主體而言的，以落實責任主體的管理責任為中心。12/13/20221212/11/20222:16AM125、監控體系：為保證12/13/202212:22AM13三、預算的功能（一）規劃功能1、制定企業目標及政策例如：企業目標是追求利潤極大化？降低成本？提高品質？全能生產？目標一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執行成果。12/13/20221312/11/20222:16AM13三、預算的功能（一12/13/202212:22AM142、有助于預測未來的機會與威脅預算就是促使組織成員，對各項環境變數，事先加以預測，并采取相應的措施。規劃雖然不能完全消除風險，但可以使組織成員了解組織本身的優缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風險降到最低。3、促使資源有效的運用企業的目標無限，但資源有限。規劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業最大的滿足程度。12/13/20221412/11/20222:16AM142、有助于預測未來的12/13/202212:22AM15（二）控制功能1、依既定目標執行預算執行過程中，管理人員應隨時注意一切經營活動，是否背離目標？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導正行動，繼續朝原定目標進行等等。2、通過信息的反饋，了解執行的困難點通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發生的原因，根據問題所在，對癥下藥，采取糾正行動，以利于目標的達成。12/13/20221512/11/20222:16AM15（二）控制功能12/12/13/202212:22AM163、可避免浪費與無效率的產生由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用。可以使資源浪費或經營不力，降到最低程度。4、作為將來規劃的依據過去的偏差是將來改正的依據。管理者應定期檢討過去，策劃未來。12/13/20221612/11/20222:16AM163、可避免浪費與無效12/13/202212:22AM17（三）溝通功能1、減少預算執行的障礙經過員工參與預算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達成共識，減少未來執行的障礙。2、便于目標的達成預算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態度，因此，經過溝通，相互了解，可促使員工努力達成目標。12/13/20221712/11/20222:16AM17（三）溝通功能12/12/13/202212:22AM18（四）協調功能1、協調企業的資源利用企業如果想達到目標，各部門必須團結合作，拋開本位主義，以企業總體利益為根本。只有借助預算，加強各部門間的聯系工作，并統籌運用企業有限的資源，以發揮最大經濟效益。2、調整經營活動使其與預算環境相配合預算可迫使各階層主管不斷對外界環境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息多變的環境。12/13/20221812/11/20222:16AM18（四）協調功能12/12/13/202212:22AM19（五）激勵功能1、參與預算，激勵員工預算是全體員工精心規劃的產物，而不是主管當局的命令。因此，企業編制預算，應擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，并順利達成組織目標。2、目標明確，獎懲分明預算目標應合理且具備可達成性，才能有效激勵員工的潛力，預算的執行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負時，達成企業目標。12/13/20221912/11/20222:16AM19（五）激勵功能12/12/13/202212:22AM20管理協調：通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經營瓶頸關注企業各項資源優化控制職能決策支持五、預算管理職能定位經營控制：預算作為組織內部溝通的工具，可實現公司對二級部門的控制。管理控制：全員參與的預算本身是一種激勵機制，可實現二級部門對基層的控制。12/13/20222012/11/20222:16AM20管理協調：通過制度運12/13/202212:22AM21六、企業不同發展階段的預算模式預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，而不同的市場環境和不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。假定預算管理模式中的企業是單一產品生產企業，因此，企業生命周期即為其產品生命周期。根據產品生命周期理論預算管理分為四大模式。1、初創期：以資本預算為起點的預算管理模式2、增長期：以銷售為起點的預算管理模式3、成熟期：以成本控制為起點的預算管理模式4、衰退期：以現金流量為起點的預算管理模式12/13/20222112/11/20222:16AM21六、企業不同發展階段12/13/202212:22AM22（一）以資本為起點的預算管理模式處于初創期的企業預算管理——以資本預算為起點的預算管理模式1、企業初期面臨的風險企業初創期面臨著極大的經營風險：大量資本支出與現金支出，使得企業凈現金流量為絕對負數；新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，投資風險大。12/13/20222212/11/20222:16AM22（一）以資本為起點的12/13/202212:22AM232、以資本預算為起點的預算管理模式的含義資本預算概念包括：（1）投資項目的總預算，即從資本需要量方面對擬投資項目的總支出進行規劃；（2）項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優劣進行取舍，從而確定哪些項目上、哪些項目不上，它需要借助于未來預期現金流量及規劃，屬于項目預算；（3）在時間序列上考慮多項目資本支出時間序列，即從時間維度上進行資本支出的現金流量規劃；12/13/20222312/11/20222:16AM232、以資本預算為起點12/13/202212:22AM24（4）在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結合企業的籌資方式進行籌資預算，以保證已上項目的資本支出需，此為項目籌資預算；（5）從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式，包括：由誰來對項目可行性進行最終決策；由誰來編制項目預算、總預算、各時間序列下支出預算及最終的籌資預算；由誰來評審預算本身的合理性與可操作性；由誰負責資本預算的執行并由誰對其資本進行全面評價、對全部結果負最終責任。12/13/20222412/11/20222:16AM24（4）在考慮總預算、12/13/202212:22AM25（二）以銷售為起點的預算管理模式1、企業增長期面臨的風險（1）經營風險：來自于產品能否為市場所完全接受、能在多大的價格上接受；（2）財務風險：來自于現金流的負值。即由于大量的市場營銷費用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補充大量的流動資產。因此現金凈流量仍然維持在入不敷出狀態。增長期的戰略重點不在財務而在營銷，即通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率，預算管理的重點是借助預算機制與管理形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業可持續的競爭優勢。12/13/20222512/11/20222:16AM25（二）以銷售為起點的12/13/202212:22AM262、以銷售為起點的預算管理模式的含義此階段企業戰略管理重點是擴大市場占有率，并在此基礎上理順內部組織的管理關系。該模式下預算編制思想是：（1）以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算（2）以“以銷定產”為原則，編制生產、費用等各職能預算；以需定產（3）以各職能預算為基礎，編制財務預算。12/13/20222612/11/20222:16AM262、以銷售為起點的預12/13/202212:22AM273、以營銷管理為中心的預算模式。由營銷等職能部門全面參與制定銷售預測，在此基礎上，確定各營銷網絡的銷售預算，上報企業預算管理中心；由預算中心結合企業發展戰略及區域定位來調整各網絡的銷售預算，防止偷懶行為；在預算中心與各網絡就銷售預算進行討價還價并最終達到一致后；預算中心下達各網絡的銷售指令，從而形成各網絡的硬預算約束；同時，對于非銷售的其他輔助部門。預算已使得各職能部門變被動接受上級管理為主動進行自我控制與自我管理，預算管理是過程管理、機制管理。12/13/20222712/11/20222:16AM273、以營銷管理為中心12/13/202212:22AM28（三）以成本控制為起點預算管理模式

1、企業在市場成熟期的特點一方面生產增長減慢但企業卻占有較高、較穩定的份額，市場價格也趨于穩定；另一方面，從企業角度由于大量銷售和較低的資本支出，現金凈流量為正數，且保持較高的穩定性。企業經營風險相對較低，但潛在的壓力則非常大，這種壓力體現在兩個方面：（1）成熟期長短變化所導致持續經營壓力與風險；（2）成本下降壓力與風險。前者是不可控風險，后者是可控風險。12/13/20222812/11/20222:16AM28（三）以成本控制為起12/13/202212:22AM292、這一模式的內在邏輯既然市場價格基本穩定，企業欲達期望收益必在成本上進行挖潛，用公式即：成本預期=現實售價-期望利潤。對于成熟期產品而言，利潤實現高低完全不取決于定價策略，而是取決于成本管理策略邯鋼經驗正式基于這一邏輯而展開的，以市場為導向、以企業成本預算為起點的預算管理模式，對于大多數出于成熟狀態產品的企業，具有重要的指導意義。12/13/20222912/11/20222:16AM292、這一模式的內在邏12/13/202212:22AM303、成本管理模式的核心與主線以成本為起點的預算管理模式，強調成本管理是企業管理的核心與主線，以企業期望收益為依據、以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本，以預算總成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。在成本預算管理邏輯、機制形成及其管理體系方面，邯鋼經驗給了我們足夠的啟示。12/13/20223012/11/20222:16AM303、成本管理模式的核12/13/202212:22AM31衰退期選用以現金流量為起點的預算管理模式：1、在經營上，該時期企業所擁有的市場份額穩定但市場總量下降，銷售出現負增長；2、在財務上，大量應收財款在本期收回，而潛在投資項目并未確定，因此，自由現金流量大量閑置，并可能為個人效用最大化日益膨脹的經營者所濫用。監控現金有效收回并保證其有效利用等，均應成為其管理的重點，以現金流量為起點的預算管理，以現金流入出控制為核心。（四）以現金流量為起點預算管理模式

12/13/20223112/11/20222:16AM31衰退期選用以現金流量12/13/202212:22AM32第二節預算方法一、固定預算與彈性預算預算按其是否可按業務量調整，分為固定預算（靜態預算）法和彈性預算法。1、固定預算法，又稱靜態預算法，是指根據預算期內正常的可能實現的某一業務活動水平而編制預算的一種方法。銷售預算、生產預算、銷售及管理費用預算等生產經營業務的全面預算，均以某一經營業務水平為基礎編制的，故皆為固定預算。12/13/20223212/11/20222:16AM32第二節預算方法一12/13/202212:22AM332、彈性預算，又稱為變動預算，是以業務量、成本和利潤之間的依存關系為依據，以預算期可預見的不同業務量水平為基礎，編制能夠適應多種水平預算的一種方法。彈性預算比固定預算更便于考核與控制、區分與落實責任，在實際預算中應用較為廣泛。理論上應該適用于所有與業務量有關的各種預算，實務中，制造費用、銷售及管理費用等間接費用應用彈性預算的頻率較高，利潤預算的編制一般也采用彈性預算。12/13/20223312/11/20222:16AM332、彈性預算，又稱為12/13/202212:22AM34二、增量預算法與零基預算法編制預算的方法按其起點的特征不同劃分1、增量預算法增量預算是一種傳統預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響因素的未來變動情況，通過調整原有成本費用項目而編制預算的一種方法。增量預算法的缺點：由于增量預算假定上年度經濟業務活動在新的預算期內仍然發生，增量預算采用的結果可能導致保護落后，形成“鞭打快牛”現象，造成預算上的浪費。12/13/20223412/11/20222:16AM34二、增量預算法與零基12/13/202212:22AM35零基預算法的全稱為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”，是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是把所有的費用預算都定在以零為起點，逐項審核預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理、可行、符合實際需要，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。該方法是在20世紀70年代由美國德州儀器公司彼得·派爾所創建的，目前已被西方國家廣泛地用于費用預算的編制。12/13/20223512/11/20222:16AM35零基預算法的全稱為“12/13/202212:22AM36零基預算的優點零基預算由于沖破了傳統預算方法的框框限制，以“零”為起點來觀察分析一切費用開支項目，確定預算金額，因而具有以下優點：合理，有效地進行資源分配；有助于企業內部的溝通、協調、激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性；目標明確，可區分方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產出意識；特別適用于產出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費用缺點。12/13/20223612/11/20222:16AM36零基預算的優點12/12/13/202212:22AM37零基預算可以大大促進有效的資源配置。這是因為，經理人員必須說明以下方面：1、他們需要多少；2、他們為何需要它；3、怎樣可以實現同一個結果；4、他們所關心的方面的重要性程度。這種方法根據預算各方面的重要性程度將其系統分等，它適用于服務或非盈利活動。12/13/20223712/11/20222:16AM37零基預算可以大大促進12/13/202212:22AM38零基預算法的缺點包括：（1）一切從零開始，編制預算的工作量較大；（2）評級和資源分配具有不同程度的主觀性，易于引起部門間的矛盾，也易于引起人們注重短期利益而忽視企業的長期利益。零基預算法特別適用于產出較難辨認的服務性部門費用預算的編制：餐廳、福利、研究與開發。12/13/20223812/11/20222:16AM38零基預算法的缺點包括12/13/202212:22AM39三、定期預算法與滾動預算法編制預算的方法按其預算期的特征不同劃分1、定期預算法是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期一種預算編制方法。定期預算法的優點是能夠使預算期間與會計期間相配合，便于考核和評價預算的執行結果。明顯的缺點：

（1）缺乏遠期指導性。定期預算往往是在年初甚至提前兩三個月編制的，預算期較長，對于整個預算年度的生產經營活動很難做出準確的預算，12/13/20223912/11/20222:16AM39三、定期預算法與滾動12/13/202212:22AM40（2）造成預算滯后性。事先預見到的預算期的某些活動，在預算期內可能會發生重大變化時(如預算期臨時中途轉產)，而原有預算卻未能及時做出相應調整，就會造成預算滯后過時而失效。（3）形成人為預算間斷。在預算執行過程中，由于受預算期間的限制，致使經營管理者們的決策視野局限于本期規劃的經營活動，尤其是在所剩預算期逐漸變短的時候，會促使管理者只考慮未來較短時期內的業務活動，而忽視了長期經營活動的連續性，形成人為的預算中斷。12/13/20224012/11/20222:16AM40（2）造成預算滯后性12/13/202212:22AM412、滾動預算法又稱永續預算或連續預算，是一種經常穩定保持一定期間(如一年)連續不斷的預算。其基本特點是：凡預算執行過一個月（或一個季度）后，即根據前一個月（或一個季度）的經營成果結合執行中發生的變化等新信息，對剩余十一個月（或三個季度）的預算加以修訂，并自動后續一個月（或一個季度），重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持十二個月的預算期。滾動預算法按其預算編制和滾動的時間單位不同，可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。12/13/20224112/11/20222:16AM412、滾動預算法又稱永12/13/202212:22AM42滾動預算法的優點如下：（1）前瞻性好。（2）及時性強。（3）完整性好。美國、日本和西歐的多數企業在編制中長期企業預算時，都采用滾動式的5年預算，使企業在經營戰略上更富于遠見，從而增強企業的應變能力。12/13/20224212/11/20222:16AM42滾動預算法的優點如下12/13/202212:22AM432010年度預算（一）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2010年度預算（二）2011年2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2010年度預算（三）2011年3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月12/13/20224312/11/20222:16AM432010年度預算（一12/13/202212:22AM44第三節預算規劃與編制一、制定預算目標的依據與應考慮的因素1、公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業最好水平、行業平均水平及國際同行業先進水平；2、公司外部環境的影響，包括市場預測、經濟政策預測及新技術預測；3、公司內部環境的變化，包括內部資源的利用能力，公司自身的管理能力，公司預算年度的資金融通能力。12/13/20224412/11/20222:16AM44第三節預算規劃與制定預算目標應考慮公司的財務能力，即利潤、現金流量、投資回報率及資產凈增值率；考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；考慮公司的經營能力，即成本控制水平、費用節支率、工作完成率等因素。12/13/202245制定預算目標應考慮公司的財務能力，即利潤、現金流量、投資回報12/13/202212:22AM46

二、預算編制的五結合：1、要與“十一五”戰略規劃相結合。要與“十一五”戰略規劃相結合。預測07年各項指標完成較好，特別是營業收入將超過100億，08年應在07年的基礎上更進一步。2、要與經營計劃相結合（經營計劃是業務預算和財務預算有機的結合）。1）業務預算要考慮銷、供、產、管、技等五方面的因素。預算以市場為導向，以銷售為起點，以利潤為結果；其中銷售、供應要結合市場環境影響。12/13/20224612/11/20222:16AM46二、預算12/13/202212:22AM47生產要結合公司產能的充分發揮，要考慮投入與產出之比。管理要做到在目標明確的前提下，充分整合資源，使系統的管理作用得以發揮，管理出效益在預算中要有所體現。技改投入，要結合技術創新和新產品開發，根據08年的實際情況，安排好技改投入的預算。2）財務預算要與資金、成本、費用和利潤相結合，資金是企業運行的“血液”，是企業運行和發展的保障；利潤則是企業運用所擁有資產的獲利能力。同時對成本和費用要在銷售和利潤確定的前提下進行倒逼。12/13/20224712/11/20222:16AM47生產要結合公司產能的12/13/202212:22AM483、要與企業近幾年的發展速度相結合。結合企業前幾年的平均發展速度，找出發展中的優勢及存在的不足，不斷改進，發揮優勢、逐漸提高發展速度。4、要與行業發展速度相結合。我們傳化的企業，要做行業的領頭雁。我們的發展速度要與行業相比較，要走在行業的前例。5、要與競爭對手相比較。要分析我們現有的各項資源在市場競爭中的優勢，讓競爭對手與我們有距離，知己知彼，才能百戰不殆。12/13/20224812/11/20222:16AM483、要與企業近幾年的12/13/202212:22AM49三、預算目標的標準PDCA5W2H預算目標應具備五項標準，即SMART標準：1、具體化：年度預算是戰略計劃的具體化，它要求全面、細致；囊括業績考核的各個方面；2、可度量：預算本身是數字化的計劃，即每個目標都應有明確的可以客觀計量的標準；3、協商一致：預算目標是經由預算部門、預算執行部門、公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，經過他們的共同認可和承諾；4、現實性：預算目標至少應有60%的實現可能性，才能保證對執行者的激勵和約束作用；5、時間要求：具體化的預算目標往往包括許多階段性的目標，必須有明確的時間要求；12/13/20224912/11/20222:16AM49三、預算目標的標準12/13/202212:22AM50四、預算編制的內容說明1、營業計劃說明書內容包括：市場的展望、新產品的開發、舊產品的淘汰、新客戶的開發與舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。2、依客戶分類的銷售計劃表由銷售部根據市場情況，客戶往來情形預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。12/13/20225012/11/20222:16AM50四、預算編制的內容說12/13/202212:22AM513、依產品分類銷售計劃表本表以產品分類為主編制。4、生產計劃說明生產工廠就產量及產能運用度是、品質計劃、新產品或新技術（包括新配合）的研究開發計劃、機械修改計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。12/13/20225112/11/20222:16AM513、依產品分類銷售計5、標準產能設定表系按各生產部門正常編制下，主要生產設備的設計產能及生產效率所設定的標準產能，作為生管中心編制產銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產效率的依據。6、標準用料設定表系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量，作為生管中心編制生產計劃及供應部編制采購計劃的參考，并作為考核原料耗用的依據。12/13/2022525、標準產能設定表12/11/20225212/13/202212:22AM537、標準人工費用設定表系各部門在標準產能下，配置人員編制及用人費用標準。根據性質分為直接人工及間接人工兩項，只有在生產計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據。8、標準制造費用設定表系各部門在標準產能下，耗用的電力、物料、維修費用……等費用的標準。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核費用支出的依據。12/13/20225312/11/20222:16AM537、標準人工費用設定12/13/202212:22AM549、服務部門費用分攤設定表系按費用性質，依服務部門提供服務的比重，分配服務部門費用給生產部門的設定標準。10、產銷配合計劃表本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表，由總經理室及生管中心根據營業部門及生產部門提供的資料，綜合市場環境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協調而編制，提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。12/13/20225412/11/20222:16AM549、服務部門費用分攤11、生產計劃表系生管中心依據經核定實施的產銷配合計劃表內所列各項產品生產數量，而排定的各中間及最后生產部門產制品的計劃產數量表，做為預算年度追蹤考核各生產部門生產進度達成率的依據。12、主要材料耗用量預算表本表由生產部門依據生產計劃及標準用料設定表加以匯編而成。12/13/20225511、生產計劃表12/11/20225512/13/202212:22AM5613、材料計劃說明書由供應部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。14、主要材料采購預算表本表由供應部依據主要材料用量預算表的斟酌材料的合理庫存、經濟采購量及材料價格趨勢等予以匯編，做為編罅是主要材料耗用成本的依據。12/13/20225612/11/20222:16AM5613、材料計劃說明書12/13/202212:22AM5715、固定資產擴建改良及專家費用預算表系供應部根據營業計劃說明書，生產計劃說明書，產銷配合計劃表及公司預算委員會決議事項所編制的年度資本支出及項目支出預算與完工進度表。16、人工及制造費匯總表系生產工廠依據生產計劃表，標準人工費用設定表，標準制造費用設定表，固定資產擴建改良及項目費用預算表所編制的人工及制造費用年度預算金額。12/13/20225712/11/20222:16AM5715、固定資產擴建改17、生產成本預算表

本表是財務部編制的各產品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預算表。18、銷貨成本預算表是財務部根據產銷配合計劃表及生產成本預算表，加以匯編而成。12/13/20225817、生產成本預算表12/11/20225812/13/202212:22AM5919、營業收入預算表是財務部根據產銷配合計劃表及預估的其他收入，加以匯編而成。20、推銷管理財務費用預算表是財務部參考前年度實際開支，并依據年度營業管理計劃所編制的推銷管理財務費用年度預算。21、損益預算表是財務部編制的年度損益預算表。12/13/20225912/11/20222:16AM5919、營業收入預算表12/13/202212:22AM6022、資金來源運用表是財務部根據年度產銷庫存計劃、資本支出計劃、及債務償還計劃等資料，編制而成。23、管理計劃說明書由公司總務部及人事室就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發展訓練計劃、管理規章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經理室編寫經營計劃及會計部編制管理費用預算參考。24、經營計劃說明書由總經理室就前述有關資料，就營業生產、材料管理等計劃加以綜合及摘要的說明。12/13/20226012/11/20222:16AM6022、資金來源運用表12/13/202212:22AM61五、全面預算編制的流程全面預算業務的基本流程一般包含預算編制、預算執行和預算考核等三個方面。具體的操作過程通常包括以下一些步驟：成立預算委員會、制定預算期、制定預算原則、編制預算草案、預算的協調、預算的復議和審批、預算的調整等。其中的業務環節相互關聯、相互作用、相互銜接，并周而復始地循環，從而實現對企業全面經濟活動的控制。12/13/20226112/11/20222:16AM61五、全面預算編制的流12/13/202212:22AM62一、成立預算委員會典型的預算委員會是由總經理、一個或多個副總經理、關鍵的職能部門負責人、財務總監等人員組成。委員會的人員的多少取決于企業規模、預算中內部單位的參與程度及管理者的管理風格等。預算委員會是企業專門管理預算事項的最高權利機構。預算委員會主要職能是：設定和批準企業及主要經營部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，批準最終預算，監控預算的實施，審批預算期內對預算的重大調整，并在預算期末評價經營成果。12/13/20226212/11/20222:16AM62一、成立預算委員會112/13/202212:22AM63二、確定預算期預算的編制通常與企業的會計年度一致，以公歷年度為一個預算期，也可以編制季度和月度預算。實踐中，一般采用滾動預算法來編制預算，很少有企業只編制一年的預算。常見的滾動預算是將4個季度或12個月作為固定預算期。這種預算可以更好得反映實時狀況，會隨著時間的推移對現有預算做一些調整和修正；同時又可以為管理者提供比較長遠的戰略視角，使管理者有充裕的時間來進行經營決策，更多的機會評價預測的準確性。12/13/20226312/11/20222:16AM63二、確定預算期12/12/13/202212:22AM64三、制定預算原則預算委員會的職責之一就是利于預算原則來規范、管理預算的編制過程，并要求所有的預算單位在編制預算時都應該遵循這一原則。確定預算原則的起點是明確企業戰略，包括：公司采用戰略計劃后已經取得的變化和成果；經濟環境與市場前景；預算期內公司的目標；公司采用的特殊政策如：收縮、再造、特殊的營銷活動；迄今為止的經營業績等。12/13/20226412/11/20222:16AM64三、制定預算原則1212/13/202212:22AM65四、編制預算草案每一個預算單位都應該依據預算原則來編制各自的預算草案。編制預算草案時應考慮影響預算的各種內外部因素。需要考慮的內部因素包括：（1）可使用機器設備的變動；（2）新生產程序的應用；（3）產品設計或產品結構的變化；（4）新產品的引進；（5）關聯度密切的其他預算單位，其經營活動或其他預期的變化。12/13/20226512/11/20222:16AM65四、編制預算草案1212/13/202212:22AM66需要考慮的外部因素包括：（1）勞動力市場的變化；（2）原材料、零部件的可得性及其價格變化；（3）近期內行業的動向；（4）競爭對手近期的行動等。12/13/20226612/11/20222:16AM66需要考慮的外部因素包12/13/202212:22AM67五、預算協調上一級單位審查預算草案，主要審查是否符合預算原則；預算目標是否能夠實現；是否與上一級預算單位的目標一致；內容是否與其他預算單位的預算內容一致等等。每個預算單位都應該與上級單位共同商議預算草案中的變更。預算協調在每個層次都存在，是預算編制程序的核心工作，它占用了預算編制的大量時間。甚至需要采用“二上二下”或者“三上三下”的反復協調過程。企業的會計年度在12月31日結束，而預算的編制工作通常在5月份就開始準備，協商會持續到9、10月份，預算在年底前被通過。12/13/20226712/11/20222:16AM67五、預算協調12/112/13/202212:22AM68六、復議與審批預算單位通過了自己預算之后，該預算就會沿著組織層級逐級上傳到預算委員會，這些單位預算就合并形成了組織的預算，經預算委員會評價并審批預算。預算委員會主要審查預算是否符合預算原則、是否達到短期的期望目標、是否履行了戰略計劃。總經理據此批準預算并將其提交董事會。12/13/20226812/11/20222:16AM68六、復議與審批12/12/13/202212:22AM69年度預算編制流程戰略目標公司經營規劃生產經營總目標市場預測銷售預算資產負債預算損益預算現金流量其他損益成本預算資本預算期間費用采購預算生產組織12/13/20226912/11/20222:16AM69年度預算編制流程戰略12/13/202212:22AM70六、全面預算的調整預算在實際執行過程中，由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，或者由于經驗不足，預測能力不強，致使財務預算的編制基礎不成立或者導致財務預算執行結果發生重大偏差的，就需要對原有的預算進行調整，以達到新的預算平衡。預算調整是指由于預算適用的條件發生了重大變化、公司業務體制轉換、機構設置變化、核算發生改變等原因導致某些預算指標需要在預算項目間進行重新分配、歸并，或修正預算指標的過程。預算調整是在已有預算項目之間的調整，也是預算內的調整。12/13/20227012/11/20222:16AM70六、全面預算的調整12/13/202212:22AM71一、預算調整的條件（一）財務指標和非財務指標選擇的有效性單純利用財務指標評價管理者和員工的工作績效可能會誘使責任人采取短期行為；而且財務指標只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時反映過程的變化。非財務指標雖然存在著難以量化和效益反映滯后的缺陷，但其與企業發展戰略的密切關聯性和前瞻性又是財務指標無法替代的。因此在企業進行預算控制的過程中，財務指標和非財務指標的配合程度、綜合評價體系有效性的發揮程度都成為預算調整的條件。12/13/20227112/11/20222:16AM71一、預算調整的條件112/13/202212:22AM72（二）偶發因素事先無法預見的偶發因素會對企業的生產經營產生難以預計的影響，所以必須謹慎的對待預算執行中可能出現的問題，盡可能在預算編制中考慮可能會發生的偶發情況，作出相應的應對措施。如外部市場發生了重大變化，就必須根據市場變化及時地對銷售預算及其他預算作出相應調整，也有一些事項是無法避免的如地震、洪水等自然災害，這是編制預算時無法預見的，一旦發生就應該根據現實情況及時的對原有預算作出調整。12/13/20227212/11/20222:16AM72（二）偶發因素12/12/13/202212:22AM73（三）國家相關政策發生重大變化及通貨膨脹國家產業政策、價格政策、稅收政策、產品進出口政策等相關經濟政策的調整，都會對某些行業、企業的生產經營發生重大影響，對預算的調整也是自然地。預算執行中通貨膨脹率與預算編制時的通貨膨脹率可能會產生偏離，如果不注意這種變化，很可能使通貨膨脹成為偶發因素中的不可控因素，給企業帶來損失。12/13/20227312/11/20222:16AM73（三）國家相關政策發12/13/202212:22AM74（四）預算項目的可控性問題理想狀態下，下發給各級各部門的預算應該是與其權、責、利密切相關的、可控的。但實際上由于部門之間、部門與員工之間的權責關系很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接責任的“灰色”項目。這種可控性存在的問題可能在預算編制時就已經發現了，并得到一定的解決。但有些可控性是隱藏的，只有發生與之直接相關的經濟業務時才會顯現出來。因此，在預算執行中就必須對無法歸屬的項目作出及時、合理地處理和調整，否則就會影響正常的生產經營。12/13/20227412/11/20222:16AM74（四）預算項目的可控12/13/202212:22AM75（五）信息傳遞失敗在預算控制中，應該定期形成控制報告并向相應的責任人報送，以及時作出反映。但在實際操作中，由于各種原因，很可能出現信息傳遞失敗，需要及時調整的預算沒有在第一時間把信息傳遞給責任人。未及時調整預算，貽誤時機給企業造成的損失是難以預計的，甚至會導致整個企業經營失敗。12/13/20227512/11/20222:16AM75（五）信息傳遞失敗112/13/202212:22AM76三、預算調整的程序（一）自上而下的預算調整自上而下的預算調整，是指由董事會或公司高層管理人員發起的預算調整。主要適用于企業的外部環境和內部條件等客觀因素導致公司發生了全局性重大變化。其操作流程如下：（1）由董事會或經理層提出預算調整意向；（2）預算部門編制預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，并說明調整的內容和原因；12/13/20227612/11/20222:16AM76三、預算調整的程序112/13/202212:22AM77（3）預算部門上報預算委員會審議批準，對重大預算調整（調整金額超過預算10%的），應該提請董事會批準；（4）董事會或預算委員會批準調整預算申請；（5）由預算部門下達預算調整通知書；（6）執行與跟蹤。調整后的預算下達后還需要對其實際執行結果進行跟蹤報告，檢查和反饋執行結果。12/13/20227712/11/20222:16AM77（3）預算部門上報預12/13/202212:22AM78是董事會高管層預算管理部門預算委員會各責任中心新預算目標下發新預算編制是否屬于重大調整？審議審核預算調整意向否預算調整方案預算執行分析報告12/13/20227812/11/20222:16AM78是董事會高管層預算管12/13/202212:22AM79（二）自下而上的預算調整自下而上的預算調整，是指由各個預算責任中心作為發起人對原有預算進行的調整。適用于外部環境和內部條件等客觀因素導致公司發生局部性的重大變化，而且符合預算調整條件的情況。其操作流程如下：（1）由預算調整部門提出預算調整申請表，并提交預算執行情況分析報告，說明調整內容和原因（2）預算調整申請部門提交主管領導批準；（3）預算調整申請部門報預算部門審核；（4）預算部門審核后，提出調整建議；12/13/20227912/11/20222:16AM79（二）自下而上的預算12/13/202212:22AM80（5）預算部門上報預算管理委員會審議批準，對重大預算調整（調整金額超過預算10%的），應該提請董事會批準；（6）董事會或預算委員會批準預算調整申請；（7）由預算部門下達預算調整通知書；（8）執行與跟蹤。調整后的預算下達后還需要對其實際執行結果進行跟蹤報告，檢查和反饋執行結果。12/13/20228012/11/20222:16AM80（5）預算部門上報預12/13/202212:22AM81是各責任中心責任中心主管領導預算管理部門預算委員會董事會預算執行下發執行批準是否屬于重大調整？批準批準審核預算調整方案預算執行分析報告否12/13/20228112/11/20222:16AM81是各責任中心責任中心12/13/202212:22AM82第四節預算控制一、控制的基本目的預算作業程序包括“預算規劃”、“預算編制”、“預算執行”，“預算控制”。預算控制最主要目的，在于：1、作業最終的結果與既定的預算目標相符合（事后控制）；2、隨時提供信息，便于及時修正錯誤（事中控制）。控制行為必須詳加規劃，否則實際發揮時，缺乏方向，徒勞無功。12/13/20228212/11/20222:16AM82第四節預算控制一12/13/202212:22AM83二、預算控制分類：管理控制與作業控制。管理控制是指“管理者確保資源的取得及有效運用，以達企業目標的過程”；也就是研究一正式的工作執行、控制計劃，以期相互溝通、協調，共達企業目標。而作業控制是“有效地完成既定任務的過程”；作業控制與管理控制的主要區別在于前者不需要太多的管理判斷，只要按照既定規則進行即可。三、一般控制的基本要素：1、訂立的標準或比較基礎；2、實際與標準或比較基礎的比較，即衡量績效；3、采取糾正行動，即差異分析的進行。12/13/20228312/11/20222:16AM83二、預算控制分類：管12/13/202212:22AM84四、銷貨預算的控制管理控制包括：1、銷貨預算為若干部分，每一部分派專人負責；2、建立工作時間進度表，使工作項目井然有序；3、建立有系統的預算評估程序一般銷貨預算分為直線責任與輔助責任。關于促銷與廣告方案、取得與完成訂單的成本估計，以及計劃的銷貨數量與金額等為直線責任。協助銷貨預測、市場分析及經濟預測、輔助建議等，均為輔助責任。直線責任與輔助責任二者，必須相互配合，共同完成銷貨預算。銷貨預算的控制，強調規劃的事中控制與實際銷貨收入的成果控制。12/13/20228412/11/20222:16AM84四、銷貨預算的控制管12/13/202212:22AM85五、存貨預算的控制存貨的波動控制，必須在最低安全存量與最高安全存量之間，必須滿足下列三項要求：1、存貨經常保持在最低安全存量以上；2、存貨經常保持在最高安全存量以下，此最高存量是由銷貨預測及標準存貨調轉率決定的；3、既定生產并符合管理控制上的要求。12/13/20228512/11/20222:16AM85五、存貨預算的控制112/13/202212:22AM86六、生產預算的控制生產預算的控制好壞，受銷貨預算及存貨預算控制的影響。一般指導原則綜合如下：1、決定每項或每類產品的標準存貨周轉率；2、由每項或每類產品的標準存貨周轉率及其銷售預測值來決定存貨應有的增減量；3、年度生產預算即等于銷貨預算加（減）存貨增（減）量；4、依據生產預算，與有關部門協商后，就可發出制造指令，進行實際的生產活動，并加以控制生產進度與數量。12/13/20228612/11/20222:16AM86六、生產預算的控制112/13/202212:22AM87七、直接材料預算控制（一）材料控制的最基本目的是：能在最適當的時機發出訂單，向最佳的供應廠商訂購，以便按適當的價格與品質取得適當的數量。（二）有效的材料存貨控制必須：1、供應生產所需的材料，以達到有效而無間斷的作業。2、供應短缺（季節性、循環性）時，提供充分的材料存貨，并能預期價格的波動。3、以最小的處理時間與成本儲存材料，并避免火災、竊盜，以及處理時毀損等損失。12/13/20228712/11/20222:16AM87七、直接材料預算控制12/13/202212:22AM884、對材料應確保適當的存量，以滿足顧客的需要5、系統的匯報材料狀況，以使呆滯、過剩、陳舊的材料項目達到最低程度。6、材料存貨投資，應與營業需求及管理計劃保持一致。（四）材料存貨控制方法：1、周期檢查法（CycleReviewMethod）：對每項或每類材料，分別制訂檢查周期。價值高或缺貨時足以影響正常作業的項目，檢查周期較短，成本低或較不重要的項目，通常可用較長的檢查周期。12/13/20228812/11/20222:16AM884、對材料應確保適當12/13/202212:22AM892、最低最高法（Min-MaxMethod）：對每項或每類材料，均制訂最低存量與最高存量，其控制幅度應介于二者之間。3、雙倉法（Two-BinMethod）：是將每種材料分別儲存于兩箱中，第一箱的存量足供從收料起到發出下一訂單間的用量，第一箱用盡，才使用第二箱，但同時發出訂購單，如此周而復始的控制材料存貨量。12/13/20228912/11/20222:16AM892、最低最高法（Mi12/13/202212:22AM904、ABC計劃（ABCplan）：只將每項材料依其重要性分為A、B、C三類，A表高價材料，應由有經驗人員實施嚴密控制；C表低價材料，實施簡單的盤點控制，而B介于A、C、之間者。一般為達到有效的控制，其類別百分比約為：A類：10%的項目，占材料用量總額的70%B類：30%的項目，占材料用量總額的25%C類：60%的項目，占材料用量總額的5%材料預算除重視“數量控制”與“金額控制”外。對于生產過程的殘廢料的發生，亦要加強控制。12/13/20229012/11/20222:16AM904、ABC計劃（AB12/13/202212:22AM91八、銷、管費用預算控制要實施有效的費用管理，必須在[控制過多]與[控制不足]二者間保持平衡。1、過多的控制將會危害企業體中各成員的合作精神與工作效率；2、控制不足則又使管理當局無法及時采取糾正的行動，而使情況惡化。有效的控制應有充分的頻率（Frequency）與對差異的接受度（AcceptanceofVariance）。費用預算控制的充分頻率，隨作業狀況及管理層次而有所不同。12/13/20229112/11/20222:16AM91八、銷、管費用預算控12/13/202212:22AM92在預算決策中，不應期望能有百分之百的精確度，否則有關人員在擬訂預算時會預留一些緩動數量，而在期末時花費較實際所需更多的費用，以掩飾其預留緩沖余地的行為。因此，最好的方法是指出何種差異是可被接受的，差異也會隨企業活動與管理層次而變化。例如：一領班加班預算的可接受差異應約為百分之二，而一銷售員出差費預算的可接受差異則應是百分之五或百分之十。12/13/20229212/11/20222:16AM92在預算決策中，不應期12/13/202212:22AM93明確指出可接受的差異范圍后，還應告訴有關員工，只要費用未超出可接受的差異范圍，不會產生問題：而在費用超出可接受差異范圍時，也并不一定會受到責罰。例如：一位工頭，因為修理一個損壞的機器而超出加班預算，但若機器修好后，工人在很長的一段期間內都不需要再加班工作，則該工頭不但不應被責備，反而由于使許多員工避免閑置時間的浪費，替公司節省許多加班費用，而應被嘉獎。因此，承認某些不可避免的差異也是很重要的。12/13/20229312/11/20222:16AM93明確指出可接受的差異12/13/202212:22AM94九、資本支預算控制資本支出控制并不僅僅是對支出向下壓制，控制必須依賴確實的經營規劃，使將支出限制在合適的基礎上，以防止資本資產（CapitalAssets）的維護、重置及取得的停滯。（一）主要資本支出控制第一階段：第一階段在于正式授權進行這一項目（包含資金的指揮），即使該項目包含在年度計劃內也相同。對于主要的資本支出項目，最高經營當局應留有最后授權進行的權利，該項授權可能是正式或非正式的通知，根據內部的具體情況而定。通常是在資本支出請求單上給予最后的核準。12/13/20229412/11/20222:16AM94九、資本支預算控制112/13/202212:22AM95（二）主要資本支出的第二階段控制第二階段控制關系到工作進行成本資料的累積。一旦主要的資本支出經核準并實施，應立即設立項目號碼，記錄成本。此項記錄應提供根據責任及形式分類的成本累積，及有關工作進度的補充資料。每個項目的資本支出情況報告，應每隔一段期間匯報給最高經營管理當局，上面應指明的項目有：12/13/20229512/11/20222:16AM95（二）主要資本支出的12/13/202212:22AM961、成本：（1）預算金額；（2）累計支出；（3）待付款項；（4）預算未使用的金額；（5）估計項目完成還須投入的成本；（6）表示超支或少支數額；12/13/20229612/11/20222:17AM961、成本：12/1112/13/202212:22AM972、進度報告（1）開始日期；（2）最初進度表；（3）估計項目完成所需天數；（4）估計完成日期；（5）完工百分比（時間）；（6）完工百分比（成本）；3、給最高經營管理當局的說明（1）工作質量；（2）意外情況；（3）其他；12/13/20229712/11/20222:17AM972、進度報告12/112/13/202212:22AM98（三）主要資本支出控制的最后階段——追蹤。該項目完成后，其成本記錄也應完成，總成本應記錄在資產帳上。某一項目結余部份，未經最高經營當局正式的核準，不能夠轉給預算超支的其他項目，否則將失去控制。完成項目的最終報告應呈給最高經營當局。追蹤包括最終驗收及有關報告。追蹤的另一重要階段應延伸至主要項目完成后幾年。有些公司在項目完成后幾期，對某些項目作定期研究，以決定該專項目是否產生當初分析所預期的結果，此種形式的研究相當重要，其一，對原分析的適當性提供一個良好的測驗，其二，提供有價值的資料，對將來的經營決策可能有建設性的影響。12/13/20229812/11/20222:17AM98（三）主要資本支出控12/13/202212:22AM99十、財務審核財務審核是指各級財務部門根據下達的財務指標對各級業務部門的日常業務進行監督和審核，保障預算目標的實現。財務審核的重點環節是預算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權限、審批依據、審批程序三要素。應通過預算管理改變公司目前的多重審批與無效審現狀。12/13/20229912/11/20222:17AM99十、財務審核12/112/13/202212:22AM100（一）審批權限審批人應是直接責任人，審批權限應與直接責任匹配，應盡量避免交叉審批和重復審批。 財務部門的審批不是削弱業務部門的審批權限，更不是取代業務部門的審批責任。相反，應通過加強業務部門的審批責任提高審批的效率和效果。（二）審批依據審批依據是預算指標，即在預算規定的范圍內履行審批權。嚴格控制超預算的特批，明確規定特批人、特批項目和特批情形。申請特批時也需在預算室登記備案，并提供預算執行情況的說明，以使特批人明確特批的后果和影響。12/13/202210012/11/20222:17AM100（一）審批權限1212/13/202212:22AM101（三）審批程序根據審批項目性質采用不同的審批程序。公司按照成本費用與生產經營活動的關系分為以下三類，剛性、半柔性、柔性。這種控制方法不影響正常生產運營，同時也完善了控制系統，真正實現事中與事前控制。1、剛性處理程序：嚴格不超過預算，只允許在預算之內批準。適用于辦公用品、業務活動費等支出。2、半柔性處理程序：在預算之上一定百分比內可獲通過，超過這一百分比不予批準。3、柔性處理程序：在預算之外也可及時獲得通過，事后進行追蹤。12/13/202210112/11/20222:17AM101（三）審批程序1212/13/202212:22AM102申請部門申請部門辦理部門辦理部門預算室預算室授權人授權人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內在預算內授權辦理退回非剛性項目申請是是否否否否是是是是12/13/202210212/11/20222:17AM102申請部門申請部門辦12/13/202212:22AM103第五節預算差異與預算考評實際成果與預算目標的比較，是控制程序的重要環節。如實際成果與預算標準的差異重大，應導致企業管理當局審慎調查，并判定其發生原因，以便采取適當的矯正行動。一、評估與調查差異發生基本原因時考慮：1、差異可能是微不足道的；2、差異可能是由于報告上的錯誤所致——會計部門所提供的預算目標及實際資料，應該檢查書寫上有無錯誤。例如：因一筆會計分錄誤記到某部門，便可能促使該部門發生不利差異，而造成另一部門的有利差異；12/13/202210312/11/20222:17AM103第五節預算差異12/13/202212:22AM1043、差異可能是由于特定的經營決策所致——為了改善效率，或為了應付某些緊急事故，管理當局下達決策而導致差異的發生。例如管理當局可能決定加薪，對付另一公司挖角的挑戰，或者進行以往沒有規劃的特殊廣告項目等。這類差異須認真辨認，因為一旦認清，便沒有進一步調查的必要，當該項決策做成時，就已認定差異必須發生；4、許多差異可能是不可控制因素造成的，而這些因素又可加以辨認，例如洪澇損失等；5、不知道真正原因的差異，應予格外開心，且應予認真調查。也就是說，必須特別注意[有待解釋]的差異；這些差異一般均須采取矯正行動。12/13/202210412/11/20222:17AM1043、差異可能是由于12/13/202212:22AM105確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調整月度計劃考核經營業績執行與控制室產生差異的責任中心經理辦公會12/13/202210512/11/20222:17AM105確定分析對象及分解12/13/202212:22AM106否是是否否否是開展具體工作時，經辦人據支出大類與運營計劃和預算比較，看是否在預算內據審批權限的規定，集團副總/總會計師審批是否通過？據審批權限，判斷是否需要總經理/總經理辦公室審批？是否在預算范圍之內？經辦人填寫超預算審批表，交部門經理審批通過后，據審批權限(若需要)，進行下一輪審批超預算審批附件：待簽合同等經審批的超預算審批附件：待簽合同等審批通過，交財務部，據當月用款計劃具體操作預算發生單位集團副總/總會計師結束經審批的超預算審批附件：待簽合同等據審批權限，總經理/總經理辦公室進行專項審批審批是否通過？據相關管理流程進行操作結束結束總經理/總經辦公室12/13/202210612/11/20222:17AM106否是是否否否是開展12/13/202212:22AM107差異重要性標準據項目的不同性質可采取以下形式確定：1、設定差異率，即超過某一特定百分比的差異即為重要差異；2、設定差異金額，即超過某一設定金額的差異視為重要差異；3、差異變動趨勢，即連續若干月差異持續增長的差異視為重要差異。12/13/202210712/11/20222:17AM107差異重要性標準據項12/13/202212:22AM108三、業績報告包括三部分：1、進度報告對于預算執行進度進行分析，包括當月進度分析及累計進度分析，累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。2、差異分析與業績評價根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，分析差異原因，評價部門業績，通過對預算考核指標的分析，對責任中心進行考核。12/13/202210812/11/20222:17AM108三、業績報告包括三12/13/202212:22AM1093、調整對策與建議根據預算完成進度，在年度預算的指導下，針對外部及內部的重大調整需要，在不影響年度預算目標的前提下，對以后各期預算進行必要的調整，為各級領導決策提供支持和建議。業績報告是執行與控制及差異分析的重要成果，該報告一方面揭示了預算的執行進度，并反映預算與實際值之間的差異及其原因，同時也為預算的考核提供依據。更為重要的是業績報告要求責任中心負責人或是公司經理人不能只是解釋差異原因，同時要為完成年度預算目標通過調整經營計劃對年度預算進行調整，調整的預算需經預算管理委員會審核，并于公司預算執行與控制室備案，作為今后執行與考核的依據。12/13/202210912/11/20222:17AM1093、調整對策與建議12/13/202212:22AM110四、預算考評具有兩個層次的含義：1、對整個預算管理系統的考評，即對企業經營業績的評價，它是完善并優化整個預算管理系統的有效措施；2、對預算執行者的考核及其業績的評價，它是實現預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評是預算控制過程中的一部分，因為預算執行中及完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個預算管理循環過程中是一個承上啟下的環節。12/13/202211012/11/20222:17AM110四、預算考評具有兩12/13/202212:22AM111五、預算考評的層次首先，最低層次的責任中心在對其工作成果進行自我分析評價的基礎上形成責任報告，報送直屬的上級責任中心；然后，由上級責任中心根據所屬各責任中心的責任報告，對各責任中心的工作成果進行分析、檢查，明確其成績，并指出其不足；該上級責任中心也要編制本責任中心的責任報告，對本身的工作成果進行自我分析評價，并向更上一級責任中心報送。通過這樣層層匯總、分析與評價，直至企業最高領導層，全面反映企業各層次責任中心的責任預算執行結果。12/13/202211112/11/20222:17AM111五、預算考評的層次12/13/202212:22AM112時間工作要點具體內容責任部門10月31日前

召開集團預算委員會會議及預算工作動員會議

1．10月22日召開預算動員會議，內容：提出集團08年度經營、投資、籌資等預算編制原則及要求。2．根據集團08年預算的時間進度表和企業實際，各企業在10月28日前出臺各自預算時間表，此進度表必須符合集團預算進度，并報集團備案。3．集團及各子企業在11月10日前提供1-10月的經營實績及分析，并預測07年度的指標完成情況,找出差異原因,提供給集團財務部。4．集團下發預算方案、預算表格，各企業根據實際情況，按各自時間表開始編制預算。1、集團財務部負責召集會議，編制年度預算方案等工作；