企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢(xún)有限公司主講：周永利工作職場(chǎng)的變化

過(guò)去 現(xiàn)在==================================男性主導(dǎo) 男女工作平等社會(huì)精英四十歲三十歲就聲名大噪忠誠(chéng)度高 率性而為終生雇用 績(jī)效、潛能導(dǎo)向?qū)嶓w辦公室 行動(dòng)辦公室員工平均年資大于十年 員工平均年資少于五年工作的新樣子(TheNewworldofwork)

過(guò)去現(xiàn)在＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝團(tuán)隊(duì) 功能性組織 流程團(tuán)隊(duì)職能范圍 單純 多能工主管 監(jiān)督者 教練教育訓(xùn)練 成本 投資績(jī)效管理 憑印象 目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向人才提拔 績(jī)效 才能與潛力組織架構(gòu) 層層管控 扁平價(jià)值觀與信念的改變(ChangingValues&Believes)過(guò)去現(xiàn)在================================老板付我薪水 顧客付我薪水我只是一個(gè)小螺絲丁 每個(gè)職位都很重要沒(méi)功勞也有苦勞 以成敗論英雄一動(dòng)不如一靜 講求創(chuàng)新、差異化明天沒(méi)有什么不同每一天都在快速地變化「領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格」常被人稱(chēng)為找尋到追隨者的能力，而這些被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者，在過(guò)去二十年中有非常大的變化。今天在各種工作環(huán)境中，充滿(mǎn)五種被領(lǐng)導(dǎo)的人才(1)他們比從前更會(huì)思考、更具有分析能力的人;(2)他們不再對(duì)企業(yè)主提供的工作機(jī)會(huì)心存感激、溫和、與完全接納態(tài)度;(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對(duì)他們自己的價(jià)值何在的人;(4)他們要求表達(dá)自己意見(jiàn)、要求參與、要求被重視、要求知道的人們;(5)他們比以往更昂貴、有更多選擇機(jī)會(huì)，及有更多潛能蓄勢(shì)待發(fā)的人們。跟隨者的改變停頓型組織A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)E部門(mén)斷層斷層斷層斷層變動(dòng)性組織A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)E部門(mén)作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4團(tuán)體凝聚不佳對(duì)公司承諾性不夠?qū)ψ晕覂r(jià)值低落個(gè)人防衛(wèi)性自我意識(shí)過(guò)高溝通不良【對(duì)上、平行、對(duì)下】組織環(huán)境氣候能量沉悶快樂(lè)度不佳缺乏創(chuàng)造力活力個(gè)人情緒不穩(wěn)定、人際沖突抗衡太過(guò)頻繁個(gè)人人際問(wèn)題，讓情緒干擾工作效率缺乏承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度以借口來(lái)退縮沒(méi)有目標(biāo)概念與實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的承諾性領(lǐng)導(dǎo)者流于傳統(tǒng)管理模式無(wú)法有效激勵(lì)部屬同事間因競(jìng)爭(zhēng)陷入排斥與猜忌缺乏面對(duì)問(wèn)題的勇氣及解決問(wèn)題的創(chuàng)造力同事間共識(shí)不足缺乏互動(dòng)欣賞與信任自我意識(shí)強(qiáng)烈缺乏接受性缺乏感恩心工作環(huán)境的歸屬感不夠企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)的普遍瓶頸對(duì)團(tuán)隊(duì)的四種誤解1.把組織等同于團(tuán)隊(duì)

2.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系3.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系4.狹隘的集體主義表1團(tuán)隊(duì)精神和狹隘集體主義的對(duì)比狹隘集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個(gè)人的利益注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人雙贏的原則好團(tuán)隊(duì)隊(duì)的七七個(gè)特特征（1））明確確的團(tuán)團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)（2））共享享（3））不同同的角角色（4））良好好的溝溝通（5））共同同的價(jià)價(jià)值觀觀和行行為規(guī)規(guī)范（6））歸屬屬感（7））有效效的授授權(quán)表2好好團(tuán)團(tuán)隊(duì)與與差團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的特征征對(duì)比比好團(tuán)隊(duì)的特征差團(tuán)隊(duì)的特征①明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)十分明確，并且自覺(jué)地獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。①?zèng)]有共同的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)中各有各的目標(biāo)而沒(méi)有共同的目標(biāo)。②共享團(tuán)隊(duì)成員能夠共享團(tuán)隊(duì)中其他人的智慧、團(tuán)隊(duì)的資源和信息。②團(tuán)隊(duì)成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話(huà)題，你防著我，我防著你。③成員具有不同的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)需要成員擔(dān)任不同的角色。有：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。③團(tuán)隊(duì)中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。④良好的溝通成員之間公開(kāi)并且誠(chéng)實(shí)地表達(dá)自己的想法，主動(dòng)溝通，并且盡量了解和接受別人。④溝通不暢少主動(dòng)交流，有人挑撥關(guān)系；有問(wèn)題互相推諉和埋怨；背后議論別人。⑤共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范為不同的團(tuán)隊(duì)成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺(tái)。⑤沒(méi)有共同的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)成員各有各的價(jià)值觀。

⑥歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺(jué)自愿地多做工作。⑥一盤(pán)散沙成員之間互相勾心斗角，你爭(zhēng)我斗。成員把在團(tuán)隊(duì)中工作作為謀生的手段，成員與團(tuán)隊(duì)之間完全是一種雇傭關(guān)系。⑦有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團(tuán)隊(duì)政策和做法能夠支持團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)中能夠做到人人有職有權(quán)。⑦不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來(lái)越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無(wú)事可做。團(tuán)隊(duì)角角色與與組織織角色色的差差異1.產(chǎn)產(chǎn)生的的方式式不同同2.地地位的的問(wèn)題題3.獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方式不不同表3組組織織角色色與團(tuán)團(tuán)隊(duì)角角色的的差別別

組織角色團(tuán)隊(duì)角色描述職位說(shuō)明書(shū)互相認(rèn)知產(chǎn)生方式任命、聘任自覺(jué)、自愿、自然強(qiáng)制性組織強(qiáng)制成員之間的自覺(jué)約束和規(guī)范做得好時(shí)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、晉升、加薪

團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高，從而獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人做得不好時(shí)懲戒團(tuán)隊(duì)績(jī)效下降，從而懲戒個(gè)人實(shí)現(xiàn)方式履行職位職責(zé)充當(dāng)合適的角色地位依組織中指揮鏈而定平等團(tuán)隊(duì)角角色與與組織織角色色的互互補(bǔ)在團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)設(shè)中，，經(jīng)常常會(huì)遇遇到兩兩個(gè)問(wèn)問(wèn)題：：?jiǎn)栴}一一：重重視組組織角角色，，忽視視團(tuán)隊(duì)隊(duì)角色色。問(wèn)題二二：用用組織織角色色看問(wèn)問(wèn)題。。團(tuán)隊(duì)角角色的的認(rèn)知知1.認(rèn)認(rèn)知自自己在在團(tuán)隊(duì)隊(duì)當(dāng)中中的角角色2.認(rèn)認(rèn)知他他人在在組織織當(dāng)中中的團(tuán)團(tuán)隊(duì)角角色【事例例】阮經(jīng)理理的軟軟件開(kāi)開(kāi)發(fā)部部共有有9個(gè)個(gè)人，，也就就是說(shuō)說(shuō)他的的手下下有8個(gè)人人，除除小王王外，，都是是軟件件工程程師。。在接接受了了團(tuán)隊(duì)隊(duì)概念念以后后,阮阮經(jīng)理理也想想把這這個(gè)部部門(mén)建建成一一個(gè)完完美的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，首首先，，他把把手下下的這這幾個(gè)個(gè)人進(jìn)進(jìn)行了了定位位。現(xiàn)有成員組織角色可能的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)“職責(zé)”組織職責(zé)小王小李老孫大李小趙小錢(qián)小朱小楊秘書(shū)工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者使團(tuán)隊(duì)成員務(wù)實(shí)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系推進(jìn)工作的開(kāi)展好的思路和方法收集市場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)信息監(jiān)督成員遵守規(guī)則促進(jìn)成員的相互合作挑剔，追求完美行政軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)結(jié)果：：（1））結(jié)果果一：可能能同一一件事事有兩兩個(gè)或或兩個(gè)個(gè)以上上的人人來(lái)做做。（2））結(jié)果果二：：團(tuán)隊(duì)角角色是是自覺(jué)覺(jué)形成成的，，所以以做起起工作作來(lái)更更迅速速，辦辦事事效率率更高高。例：小小趙是是軟件件開(kāi)發(fā)發(fā)部的的信息息者，，當(dāng)部部門(mén)要要開(kāi)發(fā)發(fā)新軟軟件產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)時(shí)，他他不用用經(jīng)理理安排排，就就會(huì)主主動(dòng)地地去收收集這這方面面的資資料，，他經(jīng)經(jīng)常利利用業(yè)業(yè)余時(shí)時(shí)間，，并且且工作作到很很晚，，但從從無(wú)怨怨言。。如果在在組織織角色色中，，經(jīng)理理給小小趙安安排收收集資資料的的工作作，小小趙可可能就就放下下手中中的工工作，，專(zhuān)門(mén)門(mén)去收收集資資料甚甚至?xí)?huì)跟經(jīng)經(jīng)理討討價(jià)還還價(jià)。。（3））結(jié)果果三：：團(tuán)隊(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有時(shí)時(shí)間去去考慮慮團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展展方面面的事事情。。（4））結(jié)果果四：：對(duì)于團(tuán)團(tuán)隊(duì)中中發(fā)生生的意意外事事件，，有人人去管管，有有人去去做。。團(tuán)隊(duì)中中的八八種角角色實(shí)干者完善者者監(jiān)督者者創(chuàng)新者者推進(jìn)者者協(xié)調(diào)者者凝聚者者信息者者八種角角色從走出出森林林的寓寓言看看角色色互補(bǔ)補(bǔ)團(tuán)隊(duì)成成員各各角色色優(yōu)缺缺點(diǎn)分分析實(shí)干者的優(yōu)點(diǎn)實(shí)干者的缺點(diǎn)①他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。②他們對(duì)工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。③他們對(duì)自己的工作有比較嚴(yán)格的要求，表現(xiàn)出很強(qiáng)的自我約束力。①他們往往對(duì)工作中遇到的事情缺乏靈活性。②他們對(duì)自己沒(méi)有把握的意見(jiàn)和建議沒(méi)有太大的興趣。③缺乏激情和想象力。協(xié)調(diào)者者的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)協(xié)調(diào)者的優(yōu)點(diǎn)協(xié)調(diào)者的缺點(diǎn)①他們比較愿意虛心聽(tīng)取來(lái)自各方的對(duì)工作有價(jià)值的意見(jiàn)和建議。②他們能夠做到對(duì)來(lái)自其他人的意見(jiàn)，不帶任何偏見(jiàn)地兼收并蓄。③他們對(duì)待事情、看問(wèn)題都能站在比較公正的立場(chǎng)上，保持客觀、公正的態(tài)度。

①一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。②注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)。推進(jìn)者者的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)分析析推進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)推進(jìn)者的缺點(diǎn)①他們?cè)诠ぷ髦胁徽撟鍪裁词虑椋偸潜憩F(xiàn)得充滿(mǎn)活力，有使不完的勁；②他們勇于向來(lái)自各方面的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢(shì)力發(fā)出挑戰(zhàn)；③他們永遠(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；④他們對(duì)自己的現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足，并敢于向自滿(mǎn)自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。①他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中往往表現(xiàn)得有些好激起爭(zhēng)端，遇到事情表現(xiàn)得愛(ài)比較沖動(dòng)，容易產(chǎn)生急躁情緒。②瞧不起別人。創(chuàng)新者者有缺缺點(diǎn)分分析創(chuàng)新者的優(yōu)點(diǎn)創(chuàng)新者的缺點(diǎn)①他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)得才華橫溢；②他們具有超出常人的非凡想象力；③他們頭腦中充滿(mǎn)了聰明和智慧；④他們具有豐富而淵博的知識(shí)。①他們往往給人一種高高在上，象一個(gè)救世主的印象。②他們不太注重一些細(xì)節(jié)問(wèn)題上的處理方式。③他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節(jié)。④往往使別人感到與他們不好相處。信息者者的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)分析析信息者的優(yōu)點(diǎn)信息者的缺點(diǎn)①他們喜愛(ài)交際，具有廣泛的與人聯(lián)系溝通的能力；②對(duì)新生事物比其他人顯得敏感；③他們求知欲很強(qiáng)，并且很愿意去不斷地探索新的事物；④他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn)。①他們常常給人留下一種事過(guò)境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的印象。②他們說(shuō)話(huà)不太講究藝術(shù)，喜歡直來(lái)直去，直言不諱。

監(jiān)督者者優(yōu)缺缺點(diǎn)分分析監(jiān)督者的優(yōu)點(diǎn)監(jiān)督者的缺點(diǎn)①他們?cè)诠ぷ髦袑?duì)人對(duì)事表現(xiàn)出極強(qiáng)的判斷是非的能力；②他們對(duì)事物具有極強(qiáng)的分辨力；③他們總是講求實(shí)際，對(duì)人對(duì)事都抱著實(shí)事求是的態(tài)度，一是一，二是二。①他們比較缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)中其他成員的鼓動(dòng)力、煽動(dòng)力；②他們?nèi)狈ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)中其他成員活力的能力。凝聚者者優(yōu)缺缺點(diǎn)分分析凝聚者的優(yōu)點(diǎn)凝聚者的缺點(diǎn)①對(duì)周?chē)h(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力；②具有以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的傾向，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作。他們常常在危急時(shí)刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當(dāng)機(jī)立斷。完善者者優(yōu)缺缺點(diǎn)分分析完善者的優(yōu)點(diǎn)完善者的缺點(diǎn)①總是持之以恒，而決不會(huì)半途而廢；②他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)得勤勞；③他們對(duì)工作認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍，是一個(gè)理想主義者，追求盡善盡美。

他們?cè)诠ぷ髦校幚韱?wèn)題時(shí)過(guò)于注重細(xì)節(jié)問(wèn)題，為人處事不夠?yàn)⒚摚瑳](méi)有風(fēng)度。

團(tuán)隊(duì)發(fā)發(fā)展的的四個(gè)個(gè)階段段老化團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的五個(gè)個(gè)突破破口第一個(gè)個(gè)突破破口：：做思思想工工作。。第二個(gè)個(gè)突破破口：：更換換新人人。第三個(gè)個(gè)突破破口：：引進(jìn)進(jìn)先進(jìn)進(jìn)的管管理方方法。。第四個(gè)個(gè)突破破口：：使用用“空空降兵兵”。。第五個(gè)個(gè)突破破口：：改變變團(tuán)隊(duì)隊(duì)規(guī)則則。人際的的兩種種行為為方式式1.合合作性性行為為合作性性行為為，就就是一一方力力圖滿(mǎn)滿(mǎn)足對(duì)對(duì)方愿愿望的的行為為，越越努力力滿(mǎn)足足對(duì)方方的愿愿望和和要求求，合合作性性也就就越強(qiáng)強(qiáng)。（1）每每個(gè)人天天生就有有與人合合作的傾傾向。（2）從從人的角角度和觀觀點(diǎn)去看看問(wèn)題。。（3）隨隨時(shí)善于于從別人人的角度度和反應(yīng)應(yīng)來(lái)調(diào)整整自己。。2.武斷斷性行為為武斷性行行為，就就是堅(jiān)持持自己的的行為，，和別人人沒(méi)有商商量的余余地。表現(xiàn)：（1）我我絕不會(huì)會(huì)去找別別人，而而是等著著別人來(lái)來(lái)找我。。（2）我我永遠(yuǎn)是是對(duì)的，，別人是是錯(cuò)的，，一旦發(fā)發(fā)生什么么事就怪怪別人。。（3）不不管什么么情況下下，不管管對(duì)方怎怎么樣，，我絕對(duì)對(duì)不會(huì)改改變自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)。托馬斯——基爾曼曼模型解決沖突突的五種種方式實(shí)實(shí)例分析析實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶(hù)堅(jiān)持要求一次付清貨款，銷(xiāo)售部的肖經(jīng)理到財(cái)務(wù)部要求馬上提出貨款200萬(wàn)元，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理說(shuō)高于100萬(wàn)元的款項(xiàng)，必須提前一周向財(cái)務(wù)打報(bào)告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭(zhēng)取利益，誰(shuí)也不讓步。方法一：競(jìng)爭(zhēng)特征：①正面沖突，直接對(duì)抗；②雙方高度武斷、高度不合作。③雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖證實(shí)自己是正確的，他人是錯(cuò)誤的。④只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果；⑤各不相讓?zhuān)瑘F(tuán)隊(duì)沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專(zhuān)業(yè)上你的堅(jiān)持都是正確的。柴經(jīng)理今天要組織財(cái)務(wù)部針對(duì)今年的年度審計(jì)開(kāi)個(gè)會(huì)，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，他說(shuō)先放一放，財(cái)務(wù)部先召開(kāi)會(huì)議。肖經(jīng)理正好來(lái)了一個(gè)客戶(hù)，就沒(méi)再堅(jiān)持。方法二：回避特征：①既不合作也不武斷；②雙方試圖忽略沖突；③雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對(duì)抗；④團(tuán)隊(duì)沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會(huì)破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問(wèn)題來(lái)。來(lái)找肖經(jīng)理的客戶(hù)是公司的老客戶(hù)，這一次來(lái)是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過(guò)些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因?yàn)楣疽恢笔强畹礁敦洠墒沁@個(gè)老客戶(hù)確實(shí)對(duì)公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征：①高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見(jiàn)；②把對(duì)方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；③這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險(xiǎn)破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開(kāi)完會(huì)又來(lái)找他，因?yàn)楹统鐾忾_(kāi)會(huì)的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個(gè)辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬(wàn)元的緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無(wú)法得到這種許可。你可以先動(dòng)用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：①介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)妥協(xié)的結(jié)果；②沒(méi)有明顯的贏者和輸者。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問(wèn)題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿(mǎn)足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；③沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；④團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決。

沒(méi)有一個(gè)人或是一種想法是完美無(wú)缺的，能夠圓滿(mǎn)處理問(wèn)題的好方法不會(huì)只有一個(gè)，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時(shí)，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)過(guò)多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通過(guò)電話(huà)對(duì)柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動(dòng)用總經(jīng)理基金補(bǔ)上另外的100萬(wàn)元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時(shí)間之前付足了貨款。

方法五：合作特征：①對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿(mǎn)足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。②合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見(jiàn)解的最終結(jié)論；③相互尊重與信任；④團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。當(dāng)雙方都能坦誠(chéng)地討論爭(zhēng)執(zhí)點(diǎn)時(shí)，就可以找出一個(gè)相互都能獲益的解決辦法，并且不會(huì)讓任何人做出重大讓步。對(duì)五種處處理方式式的分析析1.競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)處理事情情的辦法法就是要要么你對(duì)對(duì)我錯(cuò)，，要么我我對(duì)你錯(cuò)錯(cuò)。優(yōu)點(diǎn)：快快，能立立即分出出勝負(fù)來(lái)來(lái)。缺點(diǎn)：不不能解決決任何問(wèn)問(wèn)題，全全憑的是是權(quán)力的的壓力。。2.回避避處理事情情時(shí)不合合作也不不武斷，，你不找找我我也也不找你你。優(yōu)點(diǎn)：不不發(fā)生沖沖突，回回避矛盾盾，個(gè)人人得益。。缺點(diǎn)：公公司受到到損害，，很多工工作沒(méi)有有人去做做，工作作積壓。3.遷就就犧牲一方方的利益益，滿(mǎn)足足對(duì)方的的要求。。優(yōu)點(diǎn)：盡盡快地處處理事情情，可以以私下解解決，不不用找上上司，可可以維護(hù)護(hù)比較好好的人際關(guān)系系。缺點(diǎn)：本本身并沒(méi)沒(méi)有解決決問(wèn)題，，崗位職職責(zé)沒(méi)有有得到維維護(hù)。4.妥協(xié)協(xié)雙方各讓讓半步，，在一定定程度上上滿(mǎn)足對(duì)對(duì)方的一一些要求求。優(yōu)點(diǎn)：雙雙方的利利益都照照顧到了了，比較較快或能能夠及時(shí)時(shí)達(dá)成共共識(shí)。缺點(diǎn)：一一些根源源性的問(wèn)問(wèn)題沒(méi)有有解決。。5.合作作雙方彼此此尊重，，不犧牲牲任何一一方的利利益。優(yōu)點(diǎn)：能能夠徹底底地解決決沖突雙雙方的問(wèn)問(wèn)題，并并找出解解決此類(lèi)類(lèi)問(wèn)題的的辦法，而而且通過(guò)過(guò)事先的的約定，，防止下下一次類(lèi)類(lèi)似問(wèn)題題的發(fā)生生。缺點(diǎn)：成本太太高，雙方需需要來(lái)回地溝溝通。不同的情況下下采用的處理理方式合作遷就妥協(xié)競(jìng)爭(zhēng)回避不同情況下使使用的解決方方式實(shí)例分析析【案例背景】】為了提高軟件件部的開(kāi)發(fā)能能力，阮經(jīng)理理向人力資源源部提提出了用人申申請(qǐng)，很長(zhǎng)時(shí)時(shí)間過(guò)去了，，人力資源部部沒(méi)有能夠提提供這樣的程程序員。看看看阮經(jīng)理和人人力資源部的的任經(jīng)理是怎怎么對(duì)待這件件事的？（1）如果采采用競(jìng)爭(zhēng)方式式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理當(dāng)仁不讓?zhuān)骸伴_(kāi)始讓你們招時(shí)，你們可沒(méi)說(shuō)這么多，你們也沒(méi)說(shuō)招不到。這么長(zhǎng)時(shí)間，才招到一個(gè)人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管怎么說(shuō)，軟件開(kāi)發(fā)部要是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責(zé)任……”任經(jīng)理辯解道：“現(xiàn)在做廣告效果也不好，人才交流會(huì)哪有什么好人才。請(qǐng)獵頭公司招，老總又覺(jué)得費(fèi)用高，不同意。讓我們?cè)趺崔k？”“你們部門(mén)提出的用人要求不對(duì)，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來(lái)。招到人，你們又不滿(mǎn)意”。（2）如果采采取回避的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理“你們?nèi)肆Y源部不能按時(shí)給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開(kāi)發(fā)部現(xiàn)在有幾個(gè)人，我們就干幾個(gè)人的活，那沒(méi)辦法，誰(shuí)讓招不來(lái)人啊！到時(shí)候完不成任務(wù)公司總經(jīng)理問(wèn)起來(lái)，我也有的說(shuō)，是人力資源部招不來(lái)人，不是我們軟件開(kāi)發(fā)部不干活。”

“我也不說(shuō)你軟件開(kāi)發(fā)部職位描述不清楚等問(wèn)題。我就按你提出的條件幫你招，招來(lái)你愿不愿意留下，那是你軟件開(kāi)發(fā)部的事。反正省下招聘費(fèi)用也是公司的，我自己一分錢(qián)也拿不回家。只要有人才招聘會(huì)，能給你招盡量給你招，這也是對(duì)工作負(fù)責(zé)任，但實(shí)在招不到我也沒(méi)辦法！到時(shí)候公司總經(jīng)理問(wèn)起，我就實(shí)事求是。現(xiàn)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，軟件開(kāi)發(fā)方面的人才本身就少，再說(shuō)軟件開(kāi)發(fā)部要求又那么高，招不來(lái)是正常的。我也盡心盡力了，也對(duì)得起公司了！”（3）如果采采取遷就的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理軟件開(kāi)發(fā)部阮經(jīng)理對(duì)人力資源部不能按時(shí)招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說(shuō)好話(huà)：“任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會(huì)，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個(gè)人，也比一個(gè)沒(méi)招到強(qiáng)。現(xiàn)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，軟件開(kāi)發(fā)人員本來(lái)就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實(shí)盡力了，再給他們一個(gè)月時(shí)間吧！”任經(jīng)理對(duì)阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說(shuō)好話(huà)毫不領(lǐng)情：“我們每次有招聘會(huì)都會(huì)為你們招，實(shí)在招不到我也沒(méi)辦法，不用說(shuō)再給我一個(gè)月的時(shí)間，你就是再給我十個(gè)月的時(shí)間，就是把我們殺了，該招不到也招不到”。（4）如果采采取妥協(xié)的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理：“你們雖然沒(méi)有按時(shí)為我們招到人，我們也很清楚你們也確實(shí)做了許多工作。你不知道，這一陣要開(kāi)發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術(shù)問(wèn)題，又是人員安排問(wèn)題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過(guò)來(lái)！我抽時(shí)間把職位描述寫(xiě)得再清楚點(diǎn)，這事就先這樣吧！招來(lái)一個(gè)人先讓他干著，下個(gè)月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時(shí)候完不成工作任務(wù)，公司老總怪罪下來(lái)，我們誰(shuí)都不好交代。你說(shuō)是吧？”任經(jīng)理見(jiàn)阮經(jīng)理很給自己留面子，也表現(xiàn)得很有風(fēng)度：“上個(gè)月沒(méi)給你們招到五個(gè)人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責(zé)任。你可能不知道現(xiàn)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來(lái)軟件開(kāi)發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說(shuō)咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費(fèi)用高！這個(gè)月我再去找老總說(shuō)說(shuō)，多撥點(diǎn)招聘費(fèi)，努力一把爭(zhēng)取這個(gè)月把人招到。你看怎么樣？”（5）如果采采取合作的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理軟件開(kāi)發(fā)部阮經(jīng)理抱著一種為解決問(wèn)題而來(lái)的平和心態(tài)事先找到人力資源部任經(jīng)理：“你們?nèi)肆Y源部一向?qū)ξ覀冘浖_(kāi)發(fā)部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問(wèn)題，比如：軟件開(kāi)發(fā)部對(duì)職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫(xiě)一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開(kāi)發(fā)部配合的地方，你別不好意思說(shuō)，咱們不都是為把工作做好嗎！”人力資源部任經(jīng)理：“招聘的職位描述是寫(xiě)得簡(jiǎn)單了點(diǎn)，其實(shí)，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專(zhuān)家咨詢(xún)了一下，關(guān)于職位描述說(shuō)明書(shū)的事，應(yīng)該由人力資源部來(lái)組織，總經(jīng)理參與，并組成包括你們軟件開(kāi)發(fā)部專(zhuān)家在內(nèi)的專(zhuān)家組來(lái)評(píng)議。這件事我馬上就辦。我也向總經(jīng)理請(qǐng)示，這個(gè)月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問(wèn)題。放心吧！你們的任務(wù)也是我們的任務(wù)。”企業(yè)教練技術(shù)主辦：香港光華管理理學(xué)院承辦：深圳眾眾人行管理咨咨詢(xún)有限公司司主講：周永利21世紀(jì)企業(yè)面臨臨的挑戰(zhàn)市場(chǎng)激烈的竟竟?fàn)幙萍及l(fā)展一日日千里商品和服務(wù)講講求創(chuàng)意、創(chuàng)新客戶(hù)成為公司司發(fā)展的主導(dǎo)導(dǎo)人物21世紀(jì)企業(yè)致勝勝之道不斷學(xué)習(xí)發(fā)揮創(chuàng)意思維維以人為本管理趨勢(shì)第一階段標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制、傳統(tǒng)的模式目標(biāo)管理第二階段品質(zhì)全面品質(zhì)管理承諾與學(xué)習(xí)第三階段創(chuàng)造新知識(shí)激勵(lì)與啟發(fā)教練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的的角色面對(duì)越來(lái)越多多的競(jìng)爭(zhēng)、復(fù)復(fù)雜的工作程程序和不斷變變遷領(lǐng)導(dǎo)者和管理理層需要給予予員工回應(yīng)和和支持，激發(fā)發(fā)他們的創(chuàng)意意與潛能，從從而提升他們們的表現(xiàn)，提提高生產(chǎn)力廿一

世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的的角色領(lǐng)導(dǎo)員工作出出優(yōu)秀的表現(xiàn)現(xiàn)，在企業(yè)中中建立一種新新的文化運(yùn)用一套新的的管理概念，，與員工建立立一種不同的的工作關(guān)系不斷提升自己己的管理及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力廿一

世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的的角色教練的特點(diǎn)聆聽(tīng)的時(shí)間占占多發(fā)問(wèn)預(yù)防發(fā)掘可能性承諾挑戰(zhàn)和員工關(guān)系密密切要求成果傳統(tǒng)管理者的的特點(diǎn)說(shuō)話(huà)的時(shí)間占占多給予指示補(bǔ)救假設(shè)控制命令和員工保持距距離要求解釋廿一

世紀(jì)《教練技術(shù)》》《教練技術(shù)》》已經(jīng)成為企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和和管理層不可可缺少的能力力越來(lái)越多的管管理者以教練練的角色去支支持員工提升升表現(xiàn)和達(dá)成成目標(biāo)同時(shí)，他們們也需要有有一位教練練在背后支支持他們不不斷提升自自己管理人的能能力素質(zhì)技能魅力/風(fēng)范范何謂《教練練》教練的角色色教練與其他他管理能力力的分別教練對(duì)個(gè)人人與企業(yè)發(fā)發(fā)展的效益益教練的發(fā)展展趨勢(shì)概念念《教練》的的定義《教練》技技術(shù)是一種有策策略及有方方向的過(guò)程程，目的是是引發(fā)對(duì)方方的潛能，，改進(jìn)企業(yè)業(yè)管理層和和員工們的的行為、思思維模式、、工作表現(xiàn)現(xiàn)與效率等等《教練》需具備特別別的互動(dòng)技技巧、待人人處事態(tài)度度及內(nèi)涵素素質(zhì)《教練》是是…...現(xiàn)在擁有的的經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，，獲取新知知識(shí)、通過(guò)教練，，發(fā)掘潛能能及更多的的知識(shí)和技技巧浮冰的原理理《教練》如如……一面鏡子反映被教練練者的心態(tài)、行為為和實(shí)況催化劑提升個(gè)人的的表現(xiàn)和加速企業(yè)業(yè)的發(fā)展指南針協(xié)助被教練練者清晰他他們的方向向，更有效地和和更快捷地地達(dá)成目標(biāo)標(biāo)《教練》的的角色全職專(zhuān)業(yè)教教練兼職專(zhuān)業(yè)教教練經(jīng)理兼任教教練公司內(nèi)部教教練

（人人力資源部部管理或獨(dú)獨(dú)立管理））《教練》的的關(guān)系互動(dòng)雙向、、互相信任任有共同的目目標(biāo)：達(dá)達(dá)成被教練練者要做到到的目標(biāo)平等的伙伴伴《教練》的的工作教練支持被被教練者：：提升自覺(jué)能能力激發(fā)潛能創(chuàng)造超卓的的成績(jī)教練過(guò)程及及其目的清晰被教練練者的目標(biāo)反映他的心態(tài)引導(dǎo)他自己找出解決方法支持他訂出出實(shí)際行動(dòng)并創(chuàng)造超卓的成績(jī)績(jī)管理人應(yīng)具具備的管理理能力負(fù)責(zé)策劃性性工作具監(jiān)管能力力參與統(tǒng)籌事事務(wù)以指導(dǎo)為主主幫助解決問(wèn)問(wèn)題根據(jù)有關(guān)資資料和數(shù)據(jù)據(jù)作出分析析提高專(zhuān)業(yè)的的建議及意意見(jiàn)給予指引及及方向重視對(duì)方的的強(qiáng)項(xiàng)從而而支持他做做得更好令對(duì)方達(dá)到到超卓的水水平注重未來(lái)的的成就舒緩對(duì)方的的情緒著重已發(fā)生生的事情給予心理上上幫助協(xié)助對(duì)方糾糾正行為甲乙丙丁管理人應(yīng)具具備的管理理能力管理執(zhí)行公司規(guī)規(guī)章制度實(shí)施行政指指令定出公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)和策略顧問(wèn)讓新同事了了解公司的的運(yùn)作傳授經(jīng)驗(yàn)給予解決方方法輔導(dǎo)支持被情緒緒影響工作作的員工處處理沖突的的情況教練發(fā)揮員工的的創(chuàng)意及潛潛能提升員工的的自信心凝聚團(tuán)隊(duì)的的動(dòng)力如何有效發(fā)發(fā)揮管理能能力管理教練顧問(wèn)輔導(dǎo)事人取得《教練》對(duì)對(duì)個(gè)人的效效益更有效地和迅迅速地達(dá)成目標(biāo)減少犯不必要的的錯(cuò)失，能夠?qū)ふ艺腋嘤行У牡姆椒o(wú)論在生活活上或工作作上，能引導(dǎo)別人達(dá)到更高的層次次創(chuàng)造更多財(cái)富、工作更有效率、更具創(chuàng)意、更有影響力力和更有吸引力力《教練》對(duì)對(duì)企業(yè)的效效益引發(fā)員工發(fā)發(fā)揮他們獨(dú)獨(dú)特的才華華，更具創(chuàng)意引發(fā)各員工工積極和共贏的心態(tài)，更更有效提升升工作與服服務(wù)素質(zhì)激勵(lì)員工上上下一心，，使員工的的理想和組組織的理想一致，一起邁向向共同的理理想促進(jìn)員工真誠(chéng)的溝通通，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神協(xié)助組織有有效地演進(jìn)在激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中，脫穎而出提升員工的的滿(mǎn)足感《教練》的的重點(diǎn)加強(qiáng)人際關(guān)關(guān)系及人力力發(fā)展的技技術(shù)建立一種具具創(chuàng)意的組組織文化全面地提升升個(gè)人以至至團(tuán)隊(duì)的素素質(zhì)如何衡量成成功的教練練“成功的教教練”被教練者不斷的進(jìn)步步、成長(zhǎng)=+企業(yè)目標(biāo)管理主辦：香港光華管管理學(xué)院承辦：深圳圳眾人行管管理咨詢(xún)有有限公司主講：周永利MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得得.德德魯魯克克“目目標(biāo)標(biāo)管管理理改改變變了了經(jīng)經(jīng)理理人人過(guò)過(guò)去去監(jiān)監(jiān)督督部部屬屬工工作作的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式，，取取而而代代之之的的是是主主管管與與部部屬屬共共同同協(xié)協(xié)商商具具體體的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)，，事事先先設(shè)設(shè)立立績(jī)績(jī)效效衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，并并且且放放手手讓讓部部屬屬努努力力去去達(dá)達(dá)成成既既定定目目標(biāo)標(biāo)。。””-------管管理理大大師師德德魯魯克克什么么是是目目標(biāo)標(biāo)管管理理（（MBO））1954年年，，德德魯魯克克提提出出了了一一個(gè)個(gè)具具有有劃劃時(shí)時(shí)代代意意義義的的概概念念————目目標(biāo)標(biāo)管管理理（（ManagementByObjectives，，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)為為MBO）），，它它是是德德魯魯克克所所發(fā)發(fā)明明的的最最重重要要、、最最有有影影響響的的概概念念，，并并已已成成為為當(dāng)當(dāng)代代管管理理體體系系的的重重要要組組成成部部分分。。目標(biāo)管管理定定義：：目標(biāo)管管理是是以目目標(biāo)的的設(shè)置置和分分解、、目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)施及及完成成情況況的檢檢查、、獎(jiǎng)懲懲為手手段，，通過(guò)過(guò)員工工的自自我管管理來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目的的的一種種管理理方法法。目標(biāo)管管理的的目的的企業(yè)為為了完完成其其即定定目標(biāo)標(biāo)，通通過(guò)授授權(quán)讓讓其管管理層層及其其員工工根據(jù)據(jù)公司司上級(jí)級(jí)經(jīng)理理的目目標(biāo)，，按照照自己己的崗崗位職職責(zé)以以自己己的方方式進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)或或管理理活動(dòng)動(dòng)，以以完成成公司司的總總體目目標(biāo)。。管理者在目目標(biāo)管理的的過(guò)程中關(guān)關(guān)注的是共共同目標(biāo)的的達(dá)成狀況況，而不是是將主要關(guān)關(guān)注點(diǎn)放在在下屬的執(zhí)執(zhí)行過(guò)程中中。目標(biāo)管理的的適應(yīng)性目標(biāo)管理適適應(yīng)群體是是以知識(shí)型型員工為主主要管理對(duì)對(duì)象的管理理活動(dòng)，要要求員工根根據(jù)自己的的崗位職責(zé)責(zé)自動(dòng)分解解上級(jí)經(jīng)理理的目標(biāo)。。目標(biāo)管理有有別于過(guò)程程管理，管管理者要求求員工主動(dòng)動(dòng)承擔(dān)責(zé)任任，而非采采用聽(tīng)命式式管理的方方法，它的的設(shè)計(jì)完全全是以知識(shí)識(shí)型員工的的特點(diǎn)為依依據(jù)，要求求員工在崗崗位上主動(dòng)動(dòng)工作的一一種管理方方法。目標(biāo)管理的的核心目標(biāo)管理的的核心是，，建立一個(gè)個(gè)企業(yè)內(nèi)的的目標(biāo)體系系，全體員員工各司其其職、各盡盡其能，推推進(jìn)組織目目標(biāo)的達(dá)成成。在一個(gè)個(gè)企業(yè)的目目標(biāo)體系中中，總經(jīng)理理的目標(biāo)、、事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理的目標(biāo)標(biāo)、部門(mén)主主管的目標(biāo)標(biāo)，是各不不相同的，，但他們的的目標(biāo)都和和企業(yè)整體體目標(biāo)息息息相關(guān)。企企業(yè)整體目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，有賴(lài)于于各部門(mén)目目標(biāo)的順利利實(shí)現(xiàn)。對(duì)對(duì)于從管理理員工的角角度來(lái)說(shuō)，，要讓員工工自己當(dāng)老老板，自己己管理自己己，變“要要我干”為為“我要干干”。組織目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理層層次體系

傳統(tǒng)管理模式目標(biāo)管理模式由上級(jí)制定計(jì)劃和目標(biāo)，下級(jí)只是被動(dòng)服從。命令式管理。下級(jí)唯唯諾諾、循規(guī)蹈矩，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)造力。上下級(jí)之間缺乏雙向溝通。員工績(jī)效考核印象化。目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。上下級(jí)共同制定目標(biāo)。員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，努力實(shí)現(xiàn)承諾。參與式管理。員工被激勵(lì)，愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。上下級(jí)之間目標(biāo)一致，能達(dá)成積極有效的溝通和協(xié)調(diào)。績(jī)效考核跟目標(biāo)掛鉤，量化、透明、公開(kāi)。個(gè)人與組織目標(biāo)皆得以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的的好處目標(biāo)統(tǒng)一，，勁往一處處使在各自的層層面上工作作激發(fā)主動(dòng)性性抓住重點(diǎn)明確的考核核依據(jù)目標(biāo)管理的的特征共同參與與高層一致致可衡量關(guān)注結(jié)果輔導(dǎo)與反饋饋與績(jī)效考核核相關(guān)聯(lián)目標(biāo)管理的的難點(diǎn)目標(biāo)變來(lái)變變?nèi)ビ憙r(jià)還價(jià)不能達(dá)成共共識(shí)目標(biāo)難以量量化下屬不主動(dòng)動(dòng)為什么沒(méi)有有好目標(biāo)目的和目標(biāo)標(biāo)的混淆定量目標(biāo)和和定性目標(biāo)標(biāo)的問(wèn)題多重目標(biāo)的的問(wèn)題目標(biāo)的沖突突問(wèn)題不了解好目目標(biāo)的特征征好目標(biāo)的特特征與高層一致致符合SMART原則則S——明確確具體的(Specific)M——可衡衡量的(Measurable)A——可接接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)實(shí)可行的(Realistic)T——有時(shí)時(shí)間限制的的(Timetable)根據(jù)SMART原則則制定的目目標(biāo)形式制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開(kāi)發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出根據(jù)SMART原則則對(duì)工作目目標(biāo)所做的的評(píng)價(jià)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。

目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血來(lái)潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書(shū)交與客戶(hù)的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很?chē)?yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書(shū)。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車(chē)輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒(méi)有時(shí)間限制，工作完成以后，沒(méi)有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開(kāi)一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門(mén)的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門(mén)的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。具有挑戰(zhàn)性性（1）要點(diǎn)點(diǎn)：不能太太高或者太太低。（2）目標(biāo)標(biāo)太高使下下屬感到自自身的工作作能力根本本不能達(dá)到到，所以也也沒(méi)有信心心去實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。（3）目標(biāo)標(biāo)太低就缺缺乏對(duì)下屬屬的挑戰(zhàn)性性設(shè)定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟正確理解公公司的整體體目標(biāo)并向向下屬傳達(dá)達(dá)【案例】某醫(yī)藥企業(yè)業(yè)制定的2002年年公司發(fā)展展目標(biāo)是：：目標(biāo)一：公公司植物藥藥品的銷(xiāo)售售占公司銷(xiāo)銷(xiāo)售的50%。目標(biāo)二：開(kāi)開(kāi)發(fā)三個(gè)以以上國(guó)家一一類(lèi)新藥品品種，并進(jìn)進(jìn)入國(guó)家醫(yī)醫(yī)藥目錄。。目標(biāo)三：2002年年六月前完完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公公司的營(yíng)業(yè)業(yè)收入增長(zhǎng)長(zhǎng)60%，，達(dá)到5億億元。制定符合SMART原則的目目標(biāo)【案例】根據(jù)公司2001年年度發(fā)展目目標(biāo)，任經(jīng)經(jīng)理制訂出出人力資源源部2002年度工工作目標(biāo)：：目標(biāo)一：在在2001年12月月底以前制制訂出2002年度度公司人力力資源規(guī)劃劃。目標(biāo)二：在在2001年3月底底以前完成成OTC銷(xiāo)銷(xiāo)售隊(duì)伍、、新藥開(kāi)發(fā)發(fā)隊(duì)伍的招招聘工作。。目標(biāo)三：在在2001年4月底底以前制訂訂出公司新新的考核制制度。目標(biāo)四：在在2001年3月底底制訂出公公司年度培培訓(xùn)計(jì)劃，，并按計(jì)劃劃開(kāi)始實(shí)施施。檢查目標(biāo)是是否與上司司的目標(biāo)一一致列出可能遇遇到的問(wèn)題題和阻礙并并找出相應(yīng)應(yīng)的解決方方法【案例】任經(jīng)理的目目標(biāo)得到了了上司的確確認(rèn)之后，，任經(jīng)理需需要列出和和找到：目標(biāo)：在2001年年十二月底底以前制訂訂出公司2002年年人力資源源規(guī)劃。問(wèn)題一：時(shí)時(shí)間不充分分——公司的發(fā)展展目標(biāo)12月31日日才能基本本確定，顯顯然在2000年底底制訂出公公司人力資資源規(guī)劃時(shí)時(shí)間不夠。。解決方法：：與人事副副總確認(rèn)人人力資源規(guī)規(guī)劃在公司司發(fā)展目標(biāo)標(biāo)制訂完成成后一個(gè)月月內(nèi)完成。。問(wèn)題二：沒(méi)沒(méi)有工作先先例——公司以前沒(méi)沒(méi)有制訂過(guò)過(guò)人力資源源規(guī)劃，那那么，第一一次制訂該該規(guī)劃，它它的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是什么么還不清楚楚，到時(shí)候候很可能與與上司扯皮皮。解決方法：：參照其他他公司人力力資源規(guī)劃劃進(jìn)行。問(wèn)題三：在在人力資源源規(guī)劃中所所涉及到的的幾個(gè)核心心問(wèn)題仍沒(méi)沒(méi)有得到確確認(rèn)，可能能會(huì)影響規(guī)規(guī)劃的制訂訂。例如，，其中的人人力資源政政策問(wèn)題、、新的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的問(wèn)問(wèn)題。解決方法：：需要在十十二月三十十一日以前前，公司專(zhuān)專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)決決定。列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所需要要的技能和和知識(shí)【案例】任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自己所制制定的目標(biāo)標(biāo)，需要的的知識(shí)和技技能有：人力規(guī)劃技能；

招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)……在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書(shū)；聘用專(zhuān)業(yè)的人力資源公司；

參加專(zhuān)題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；……列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作作對(duì)象和外外部資源【案例】在步驟二的的例子中，，任經(jīng)理為為達(dá)到目標(biāo)標(biāo)，需要合合作的對(duì)象象有：銷(xiāo)售副總確確認(rèn)銷(xiāo)售售隊(duì)伍招聘聘計(jì)劃。銷(xiāo)售經(jīng)理確確認(rèn)招聘聘人員所需需的條件，，招聘的程程序。市場(chǎng)經(jīng)理確確認(rèn)招聘聘人員所需需的條件，，招聘的程程序。研發(fā)中心主主任確確認(rèn)招聘人人員所需的的條件，招招聘的程序序。生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)確確認(rèn)生產(chǎn)產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃以及新新的考核辦辦法。行政部經(jīng)理理確確認(rèn)培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)的軟硬硬件支持。。總辦主任起起草有有關(guān)的制度度、通知、、文件。財(cái)務(wù)部經(jīng)理理確確認(rèn)以上上計(jì)劃的預(yù)預(yù)算。GMP推廣廣辦主任確確認(rèn)GMP所需的支支持人員。任經(jīng)理為達(dá)達(dá)到以上目目標(biāo)，需要要的外部資資源有：有一定的預(yù)預(yù)算保證；；專(zhuān)業(yè)的人力力資源公司司（包括獵頭頭公司、培培訓(xùn)公司、、管理顧問(wèn)問(wèn)公司）同行業(yè)公司司的支持；；……確定目標(biāo)完完成的日期期并對(duì)目標(biāo)標(biāo)予以書(shū)面面化目標(biāo)制定的的關(guān)鍵之一一就是確定定其完成日日期。在目目標(biāo)制定之之后，還要要用書(shū)面確確定下來(lái)，，這是目標(biāo)標(biāo)管理規(guī)范范化的一個(gè)個(gè)表現(xiàn)。對(duì)對(duì)目標(biāo)加以以書(shū)面化以以后，不會(huì)會(huì)引起疑慮慮和爭(zhēng)論，，而且有利利于目標(biāo)檢檢查和工作作考核，此此外，還便便于目標(biāo)的的修訂。目目標(biāo)書(shū)面化化，一定要要落實(shí)到專(zhuān)專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)，，最好是讓讓下屬自己己將最終確確定的工作作目標(biāo)進(jìn)行行整理，做做出兩份正正式的書(shū)面面材料，一一份留給自自己，作為為后續(xù)工作作的參照；；另一份交交部門(mén)經(jīng)理理處，以此此對(duì)員工的的工作進(jìn)行行檢查。【自檢】對(duì)照以上所所講的設(shè)定定目標(biāo)的七七個(gè)步驟，，你認(rèn)為你你自己在制制定目標(biāo)時(shí)時(shí)，最少關(guān)關(guān)注的是哪哪幾個(gè)步驟驟？你打算算如何完善善自己的目目標(biāo)制定程程序？參考資料目標(biāo)設(shè)定作作業(yè)流程KRA&KPI績(jī)效指標(biāo)參參考范例部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考范范例目標(biāo)訂定作作業(yè)程式KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)領(lǐng)域-是指崗崗位職責(zé)說(shuō)說(shuō)明書(shū)中所所定義的主主要職責(zé)，，-也是對(duì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)最有價(jià)值值的部份。。KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)-是從KRA中提取出的的主要工作作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況的的衡量手段段。-也是公公司用以衡衡量員工績(jī)績(jī)效的重要要指標(biāo)。KRA與KPI總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌績(jī)效指標(biāo)參參考範(fàn)例財(cái)務(wù)面客戶(hù)面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷(xiāo)成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶(hù)預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)係有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵資訊科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶(hù)量平均交貨週期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶(hù)抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考範(fàn)範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率營(yíng)收凈額營(yíng)收成本率毛利率營(yíng)收純益率每位職工銷(xiāo)貨額壞帳率管銷(xiāo)費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入比率毛率/營(yíng)銷(xiāo)收入比率用人費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶(hù)比、銷(xiāo)售額比率銷(xiāo)售活動(dòng)執(zhí)行率銷(xiāo)售計(jì)劃的完成率參展率拜訪(fǎng)客戶(hù)數(shù)庫(kù)存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營(yíng)銷(xiāo)收入比例客戶(hù)資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì))交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶(hù)資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考範(fàn)範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)預(yù)算達(dá)成率營(yíng)銷(xiāo)收入達(dá)成率管銷(xiāo)費(fèi)用成長(zhǎng)率管銷(xiāo)費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入新客戶(hù)(一年以?xún)?nèi))銷(xiāo)貨額/營(yíng)銷(xiāo)收入廣告費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入銷(xiāo)售業(yè)績(jī)接單量市場(chǎng)占有率品牌形象每位職工銷(xiāo)售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷(xiāo)計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場(chǎng)營(yíng)收/總營(yíng)收(一年內(nèi))市場(chǎng)分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶(hù)數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場(chǎng)情報(bào)的書(shū)面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確程度與差異分析(與歷史比)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考範(fàn)範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門(mén)預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長(zhǎng)率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)研發(fā)成本/營(yíng)銷(xiāo)收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(件)新材料開(kāi)發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考範(fàn)範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考範(fàn)範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購(gòu)成本控制公司全面管銷(xiāo)費(fèi)用成長(zhǎng)率部門(mén)預(yù)算的達(dá)成率部門(mén)預(yù)算的成長(zhǎng)率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書(shū)報(bào)雜志的管理(由使用單位評(píng)定)各項(xiàng)服務(wù)的滿(mǎn)意度(由使用單位評(píng)定)部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考範(fàn)範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動(dòng)率職工滿(mǎn)意度教育訓(xùn)練課程的開(kāi)辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問(wèn)題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動(dòng)率部門(mén)績(jī)效指指標(biāo)參考範(fàn)範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門(mén)內(nèi))信息預(yù)算成長(zhǎng)率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購(gòu)執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢(xún)服務(wù)人時(shí)設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)部門(mén)績(jī)效效指標(biāo)參參考範(fàn)例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫(kù)存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動(dòng)率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)稅前凈利及營(yíng)業(yè)額銷(xiāo)售金額成長(zhǎng)率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門(mén)績(jī)效效指標(biāo)參參考範(fàn)例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購(gòu)預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購(gòu)成本/采購(gòu)金額拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)只金額(定一比率)采購(gòu)數(shù)量折扣金額采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)采購(gòu)來(lái)源的多樣性(與歷史比)采購(gòu)品不合格率每次采購(gòu)平均處理時(shí)間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購(gòu)制度的建立(書(shū)面格式)采購(gòu)前置時(shí)間的縮短部門(mén)績(jī)效效指標(biāo)參參考範(fàn)例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率品質(zhì)成本/營(yíng)銷(xiāo)金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測(cè)具的維修成本成長(zhǎng)率產(chǎn)品不良率各單項(xiàng)產(chǎn)品測(cè)試的人時(shí)工程測(cè)具的損壞率提供技術(shù)支持的人時(shí)品管制度的書(shū)面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門(mén)績(jī)效效指標(biāo)參參考範(fàn)例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)客服顧客滿(mǎn)意度顧客抱怨次數(shù)問(wèn)題解決程度時(shí)間管理理主辦：香港光華華管理學(xué)學(xué)院承辦：深深圳眾人人行管理理咨詢(xún)有有限公司司主講：周永利案例分析析任經(jīng)理的的一天人力資源源部任經(jīng)經(jīng)理為人人誠(chéng)懇、、工作勤勤奮，但但總覺(jué)得得沒(méi)有做做自己應(yīng)應(yīng)該做的的事情，，每天都都忙，卻卻忙的不不是地方方。讓我我們來(lái)分分析一下下任經(jīng)理理某一天天的活動(dòng)動(dòng)：8:30上司找任任經(jīng)理談?wù)動(dòng)嘘P(guān)公公司人力力資源規(guī)規(guī)劃的問(wèn)問(wèn)題，一一直到10:00。10:00正準(zhǔn)備工工作，又又有電話(huà)話(huà)詢(xún)問(wèn)有有關(guān)新員員工薪資資的問(wèn)題題，解釋釋了20分鐘。。10:20給下屬布置招招聘工作，中中間不斷有人人進(jìn)來(lái)請(qǐng)示匯匯報(bào)工作，一一直到11:00。11:00處理文件報(bào)告告等，到12:00，還有一部分分沒(méi)有過(guò)目。。吃過(guò)午飯，看看了一會(huì)報(bào)紙紙，聊了一會(huì)會(huì)天，猛然想想起總經(jīng)理交交待的關(guān)于人人力資源的規(guī)規(guī)劃報(bào)告還沒(méi)沒(méi)有完成，就就急忙趕到辦辦公室。14:00與銷(xiāo)售經(jīng)理約約好討論招聘聘營(yíng)銷(xiāo)人員的的事宜，由于于對(duì)招聘主管管不放心，本本應(yīng)是他的職職責(zé)，任經(jīng)理理又全包了下下來(lái)，包括招招聘計(jì)劃、招招聘人員資格格的具體要求求等都由任經(jīng)經(jīng)理自己確定定，這項(xiàng)工作作又占去兩個(gè)個(gè)小時(shí)。16:00剛要寫(xiě)公司人人力資源規(guī)劃劃報(bào)告，一個(gè)個(gè)下屬又進(jìn)來(lái)來(lái)請(qǐng)示工作，，順便聊了一一會(huì)私事和公公司最近的傳傳聞。16：30召集下屬開(kāi)會(huì)會(huì)，因?yàn)橄聦賹俜从巢块T(mén)內(nèi)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)已已經(jīng)影響到了了工作，會(huì)議議不僅沒(méi)有達(dá)達(dá)到預(yù)期目的的，還拖延了了時(shí)間，一直直持續(xù)到17:00。已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間間寫(xiě)報(bào)告，只只好把未寫(xiě)完完的報(bào)告和需需要處理的文文件帶回家。。晚上又得加加班了。任經(jīng)理的時(shí)間間為什么不夠夠用？電話(huà)干擾———對(duì)公司員工工解釋有關(guān)薪薪酬問(wèn)題，是是薪酬主管的的職責(zé)。會(huì)議安排沒(méi)有有計(jì)劃，會(huì)議議拖延，主題題不明確，對(duì)對(duì)會(huì)議沒(méi)有實(shí)實(shí)行有效控制制。上司不定期召召見(jiàn)使時(shí)間具具