質量管理大師戴明

與管理十四要點質量管理大師戴明

與管理十四要點戴明博士簡介戴明的名字，同全面質量管理緊密相連。他從統計學方法在質量管理中的運用入手，經過多年摸索，為質量管理提出了系統全面的思想、理論和方法。在戴明眼里，質量不是檢驗出來的，過去所有的質量管制辦法，都無助于質量的真正提高。他認為，以用戶滿意為宗旨，是質量管理的起點。他關于只有高質量才能降低成本的斷言，對質量、成本、生產能力和利潤之間的關系提出了全新的論證，從而徹底改變了質量研究的傳統觀念。他提出的質量管理十四要點，在企業管理思想上具有突破性意義。威廉·愛德華茲·戴明是一位在美國成長起來的質量管理學者，如果不是一個偶然的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調查專家，同那些成千上萬為政府效勞的專業雇員沒有什么兩樣。但是，第二次世界大戰的結果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰后日本的經濟重建中發揮了巨大作用，尤其是在質量管理方面做出了劃時代的貢獻，質量管理大師的地位也由此奠定。隨著日本經濟對美國的進逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進”回國內。戴明博士簡介戴明的名字，同全面質量管理緊密相連。他從統計學方戴明博士簡介威廉．愛德華．戴明（W.Edwards.Deming，1900～1993）1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市(SiouxCity)。1993年12月20日，著名質量管理大師戴明博士于安祥中辭世，享年93歲。1917年，戴明進入懷俄明大學，四年后獲得電器工程學士學位，1921年畢業后，他留校任工程學教師，同時，他又到科羅拉多大學研讀數學和物理學，于1924年獲得碩士學位。在他即將完成學位課程時，他的導師熱情地向耶魯大學推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學繼續研讀數學物理學，1928年他從耶魯畢業，獲得了數學物理博士學位。戴明博士簡介威廉．愛德華．戴明（W.Edwards.Demi戴明博士簡介30年代末期，加入聯邦統計局，成為統計局的首席數學家兼抽樣顧問。1939年戴明加入美國聯邦統計局時，在抽樣上他已經是世界公認的專家。1946年他離開統計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學工商管理研究所兼任教職。戴明博士簡介30年代末期，加入聯邦統計局，成為統計局的首席數戴明博士簡介1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當地的戰后重建。當時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰爭中喪生，工業基礎幾乎全被戰爭破壞，農業減產三分之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。但是，戰爭剛結束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿易逆差使他們無可奈何。戰后的日本產品，以質量低劣而聞名。國際市場上，“MadeinJapan”的標記，等同于劣質產品的代名詞。有趣的是，當時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫“Usa”的小村莊設廠，因為這一舉措，可以使他們的產品借助大寫字母的功效，打上“MADEINUSA”這個趾高氣揚的標記。戴明博士簡介1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本“墻內開花墻外香”戴明到日本的本來意圖，是指導日本人進行人口普查。日本科技聯盟（JUSE）為了打開海外市場，扭轉日本貿易逆差持續增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統計與質量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請在日本四大城市授課。可能是吸取了在美國的經驗教訓，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統計學，而是突出品質管理。他立足于一個基本信念，即高質量可以降低成本。過去，幾乎所有人在質量管理上都有兩個認識誤區：一是認為質量是生產者的責任，二是認為高質量必然造成高成本。而戴明為了澄清這兩個誤區不遺余力。他在東京對日本最有實力的21位企業家（控制著日本80％的資本）傳授他的管理思想時，強調道：“大多數的質量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。”“墻內開花墻外香”戴明到日本的本來意圖，是指導日本人進行人口“墻內開花墻外香”

日本人最關心的是戰后恢復和崛起的進程，他們問戴明：要改變日本的國際形象，把日本由一個制造劣質低檔產品的國家轉變為能在國際市場上具有競爭優勢、生產高質量產品的國家，需要多長時間？戴明預言：“只要運用統計分析，建立質量管理機制，五年后日本的產品就可以超過美國。”當時沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復戰前的生產水平。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單，當時的日本人已經失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產品質量總體水平在四年后（大約1955年）就超過了美國，到20世紀70－80年代，不僅在產品質量上，而且在經濟總量上，日本工業最終對美國工業造成了巨大的挑戰。事后戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內席卷全球。結果比我預測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產品瘋狂不已。”“墻內開花墻外香”日本人最關心的是戰后恢復和崛起的進程，“墻內開花墻外香”由此開始，戴明成了日本的質量管理“教主”。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質量管理培訓講座，傳授他的管理思想。他關于質量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。如“管理十四要點”、分析解決質量問題的“四步質量環節：學習、吸收、消化、創新”等，都是在日本講座的結晶。據估計，日本每五個企業中最高領導人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業界，對戴明感恩戴德。據說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創始人，另一張是豐田現任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。

日本人為了表達對這位“教主”的感激與敬意，1951年，日本科技聯盟用戴明捐贈的課程講義稿費和募集到的資金，設立了著名的“戴明獎”——一個刻著戴明側像的銀牌，用以獎勵在質量管理方面取得重大成就的企業。1960年，日本天皇頒發給戴明二等瑞寶獎章（SecondOrderMedalofSacredTreasure），他是第一位獲此殊榮的美國人。“墻內開花墻外香”由此開始，戴明成了日本的質量管理“教主”。“出口轉內銷”戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他的小女兒琳達后來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感——雖然我不知道他愿不愿意承認，因為父親自視甚高。我相信他一定很難過。當一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬時，心里一定不好受。”他在日本的聲譽日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。

然而，到1980年，這種狀況終于改變了。有時候，媒體的炒作，確實能改變世界。20世紀70年代，美國管理學界已經對日本的威脅感到焦慮，當日本產品橫掃全球時，美國企業界的影響卻日益下降。威廉·大內的《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》，就是這一反思的代表。然而，學界的研究成果在影響社會方面，遠遠比不上大眾傳媒的轟動效應。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本能，為什么我們不能？》（IfJapanCan,WhyCan’tWe），并由美國廣播公司（NBC）在全美播出。這部電視片贊揚了日本的制造業，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質量管理的明星。

“出口轉內銷”戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他“出口轉內銷”從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業之中。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人。他幫助美國的企業，開始了長期的生產品質改善和管理體制的變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達十年的“全面質量管理運動”，杰克·韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎。美國終于重新發現了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。1983年，戴明當選美國國家工程院（NationalAcademyofEngineering）院士；1986年，入選位于戴頓（Dayton）的科技名人堂（ScienceandTechnologyHallofFame）；1987年，當時的美國總統里根給戴明頒發了國家科技獎章（NationalMedalofTechnology）；1988年，美國國家科學院（NationalAcademyofSciences）又給他頒發了杰出科學事業獎（DistinguishedCareerinScienceAward）；1991年，進入汽車名人堂（AutomotiveHallofFame）。這些榮譽，戴明可謂當之無愧。“出口轉內銷”從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業之中“出口轉內銷”國際上，有兩個質量管理的獎項均以戴明的名字命名。一個在日本，一個在美國。日本的戴明獎，是由日本科技聯盟(JUSE)于1951年設立的；美國的戴明獎，是由美國統計協會大都市分會（TheMetropolitanSection）于1990年設立的。這兩個獎項，都頒發給對改進質量與生產力有貢獻的人士。有人認為，戴明是品質運動與學習型組織這兩大領域的先知。

戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過八種著作，其中有五種是在82歲之后寫作完成的。他成名在日本，但他對拯救和振興美國經濟，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉美國經濟發展和企業管理中的種種不良傾向。他把自己的工作，與美國的命運緊密聯系在一起。他晚年所希望的，就是讓人們在將來能夠把他看做“阻止美國自殺”的人。正因為如此，德魯克是這樣評價戴明的：“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。”“出口轉內銷”國際上，有兩個質量管理的獎項均以戴明的名字命名質量無須驚人之舉：

戴明的“管理十四要點”

作為世界著名的質量專家，戴明卻對質量管理有一句令普通人頗感意外的名言：“質量無須驚人之舉”。

初見這句話的人可能感到不解，然而，從戴明對質量歷程的貢獻和他對質量闡述的觀點來看，它又確有一定的哲理和深刻內涵。最能體現這句話內涵的，就是戴明的“管理十四要點”，即他為經理人在質量管理中提出的十四點建議。戴明認為，管理的十四要點是美國工業轉型的基石，也是日本高層管理者從20世紀50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業還是服務業，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。質量無須驚人之舉：

戴明的“管理十四要點”

作為世界著名的質管理十四要點：1、創造永恒不變的目的，提高產品與服務質量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠考慮。所以，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩定持續的經營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業確定出長期方向，質量才能得以保證。管理十四要點：管理十四要點：2、采用新的觀念

新觀念的核心，是提高質量會降低成本。“同樣一筆錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低。”戴明指出：“可靠的服務降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統的觀念大相徑庭。傳統觀念認為，高質量意味著增加開銷。戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業。質量變成關系到企業生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭，戰勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他認為，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。管理十四要點：2、采用新的觀念管理十四要點：3、不再依賴大量檢驗從泰勒的科學管理開始，企業家學會了轉嫁產品生產責任風險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發現不合格的產品，由制造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業家都不愿承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。這種興起于19世紀鐵路大發展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業效率和產品質量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發現產品缺陷時，就已經產生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業的可持續發展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸罪于員工，而同管理者和企業系統無關。管理十四要點：3、不再依賴大量檢驗管理十四要點：事實上，大量的質量問題屬于“系統錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產系統本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由于制度和工序的錯誤歸責于員工，是打錯了板子。戴明提出，應當停止依賴于檢驗的質量把關。將傳統的“把次品挑出來”改為“不生產次品”，即從事后檢驗變為事前預防。怎么才能保證不生產次品呢？這就需要系統改善。戴明說：“質量不是來源于發現問題后再改進，而是來源于改進生產過程。”從產品設計、原材料采購、生產工序到產品包裝、發送各個環節，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統處于高質量狀態。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。管理十四要點：事實上，大量的質量問題屬于“系統錯誤”（指不是管理十四要點：4、廢除以最低價競標的制度企業常以最低價格標準來作為采購依據。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的。”在購買原料上節約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業的良好信任關系，建立長期忠誠的合作伙伴。經營企業要明白一個常識即低價競標后面往往緊跟著質量陷阱。單一供貨商除了能夠保證穩定的質量外，還會通過不斷的重復博弈減少欺騙，降低風險，節約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。只有建立起與供應商之間水乳交融、榮辱與共的關系，才能真正降低成本，提高質量。管理十四要點：管理十四要點：5、持續不斷地改善現有產品和服務，改善現有流程

提高質量需要著眼于今后，而不是著眼于當下。什么叫改善？解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質量上未能優于你過去的建筑，那就不叫改善。一個服務人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統。”發現并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態，并沒有改善。改善是在原有正常質量基礎上的進一步提高。戴明強調，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質量與生產力。單靠生產線上的員工，影響有限。對質量的期望是從高層經理開始的，由高層的質量意圖轉變為相應的計劃、標準和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。管理十四要點：5、持續不斷地改善現有產品和服務，改善現有流程管理十四要點：6、建立在職培訓體系單單改變企業的制度，并不能保證會產生連續性的改善，應當配合對所有員工實行長期連續的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。戴明認為，如果老員工沒有受到系統的培訓，只是長期工作富有經驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學到許多錯誤—當然也會學到一些正確的東西，但老師和學生都無法辨明。培訓不能帶著對員工的不信任進行。仔細觀察就會發現，大多數員工心靈手巧，只是由于沒有適當的培訓而迷茫甚至受挫。有些經理，往往為培訓的花銷而心疼。當然，培訓的費用不會體現在資產負債表上，不會增加企業的有形凈值，而花在“設備”上的錢會增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產，就別指望質量能持續提高。管理十四要點：6、建立在職培訓體系管理十四要點：7、建立領導體系，改進領導方式管理不是督導，而是領導。督導是“盯人”，領導是“激勵”。變管理者為領導者，就是放棄所謂的數字化管理、標準化管理、目標管理、績效評估等名堂，把對成果的關注轉移到對服務理念的關注上來，把監督工人是不是在干活轉移到培養“以工作為榮”的氛圍上來。許多管理者分辨不清系統錯誤和人員錯誤，把系統問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統總會有近半數人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數第一。戴明認為，“領導”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責任將它們消除掉。管理者的責任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領導有很大關系。聰明的領導把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創造成功的條件，最終使企業獲得成功。

按照戴明的分析，企業中存在的問題有85％是由管理不善而造成的系統錯誤，只有15％是由操作不當而引發的人員錯誤。因此，解決企業中存在的問題，關鍵是改善管理，改進領導方式。管理十四要點：7、建立領導體系，改進領導方式管理十四要點：8、排除員工的恐懼感恐懼不安有著極大的副作用，往往會使員工表現不佳。然而，恐懼十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。”“恐懼所造成的實際損失，相當驚人。”戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數受雇者的心中，保持現狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養出對領導者的信心，恐懼感才會消失。管理十四要點：8、排除員工的恐懼感管理十四要點：9、破除部門之間的藩籬質量的提高要靠企業整體，而不僅僅是某個部門。研究、發展、設計、生產與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發現產品及服務可能遇到的潛在問題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。

為了說明部門間的藩籬無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術人員設計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接——設計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產部門的意見。結果生產部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經銷商，他們無法交貨，生意告吹。如果公司內的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產品質上的要素。對此，戴明主張，將公司視為一個系統來管理，明智地擴大系統的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續學習與進修等。管理十四要點：9、破除部門之間的藩籬管理十四要點：10、撤除那些要求員工零缺點及提高生產力標準等的標語口號戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關系。因為許多品質與生產力低下的情形是系統不良造成的，員工無法左右，不應一味要求員工。戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣——馬很聰明，不久就會發現，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現行系統，否則什么事也不會發生。這是管理層的職責，不是員工的職責。”因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號。空喊口號的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創造性也不可能得以調動和發揮。放棄華而不實，是質量工作的起點。管理十四要點：管理十四要點：11、廢除員工的定額標準，廢除目標管理及管理人員的數值目標戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”如果不能準確預測股市或地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標，往回壓實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會作假撒謊。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。管理十四要點：11、廢除員工的定額標準，廢除目標管理及管理人管理十四要點：12、消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術為榮的障礙金錢并不是惟一能讓員工培養自豪感的因素。除此之外，還有領導對員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應當有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對待工作像傳統的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質量的根本之道。根據戴明的調查，阻礙工人以工作和技術為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設計導致返工、主管無知、工具和設備有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應商提供的不合格品、得不到技術協助。這些，統統都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。

管理十四要點：12、消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術為榮的管理十四要點：13、鼓勵每一個人自我教育與提高（建立學習型組織）企業要的不只是優秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現。因此，戴明強調：“企業應該向員工明確表示，沒有人會因為生產能力的提高，失去自己的工作。”要做到這點，企業應該制造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內在動力。這一點，戴明同德魯克強調的“真正的培訓只能是自我培訓”不謀而合。管理十四要點：13、鼓勵每一個人自我教育與提高（建立學習型組管理十四要點：14、不能坐而論道，而要采取行動實現管理轉型管理層應該要針對前面的十三點內容，付諸實施。遵循PDCA循環不斷改善品質。所謂PDCA循環，即計劃（Plan）→實施（Do）→查核（Check）→行動（Act）的連續循環。戴明稱之為“休哈特循環”（ShewhartCycle）。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環”。如下圖所示。管理十四要點：14、不能坐而論道，而要采取行動實現管理轉型管理十四要點PDCA循環的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應當根據輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據問題設計理想目標，以及怎么達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等；第二步是著手實施這個計劃；第三步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達到預期目標。完成這一循環后，探究所得到的結果，看看從中能得到什么，利用上次循環累積的知識，開始下一輪循環，通過不斷重復，達到不斷改進的目的。管理十四要點PDCA循環的第一步是制定計劃，通過分析某一過程管理十四要點縱觀戴明的“管理十四要點”，概括起來就是形成明確的理念和方向，然后建立系統，以驅動相應改善管理的行為，并用配套的文化來保證系統更好運作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不斷改善”和“享受工作樂趣”。有人把戴明的質量管理思想概括為一句話，就是“通過工作的藝術，達到自主的喜悅”。在他的理論中，處處體現著以人為本的宗旨。管理十四要點縱觀戴明的“管理十四要點”，概括起來就是形成明確質量管理大師戴明

與管理十四要點質量管理大師戴明

與管理十四要點戴明博士簡介戴明的名字，同全面質量管理緊密相連。他從統計學方法在質量管理中的運用入手，經過多年摸索，為質量管理提出了系統全面的思想、理論和方法。在戴明眼里，質量不是檢驗出來的，過去所有的質量管制辦法，都無助于質量的真正提高。他認為，以用戶滿意為宗旨，是質量管理的起點。他關于只有高質量才能降低成本的斷言，對質量、成本、生產能力和利潤之間的關系提出了全新的論證，從而徹底改變了質量研究的傳統觀念。他提出的質量管理十四要點，在企業管理思想上具有突破性意義。威廉·愛德華茲·戴明是一位在美國成長起來的質量管理學者，如果不是一個偶然的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調查專家，同那些成千上萬為政府效勞的專業雇員沒有什么兩樣。但是，第二次世界大戰的結果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰后日本的經濟重建中發揮了巨大作用，尤其是在質量管理方面做出了劃時代的貢獻，質量管理大師的地位也由此奠定。隨著日本經濟對美國的進逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進”回國內。戴明博士簡介戴明的名字，同全面質量管理緊密相連。他從統計學方戴明博士簡介威廉．愛德華．戴明（W.Edwards.Deming，1900～1993）1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市(SiouxCity)。1993年12月20日，著名質量管理大師戴明博士于安祥中辭世，享年93歲。1917年，戴明進入懷俄明大學，四年后獲得電器工程學士學位，1921年畢業后，他留校任工程學教師，同時，他又到科羅拉多大學研讀數學和物理學，于1924年獲得碩士學位。在他即將完成學位課程時，他的導師熱情地向耶魯大學推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學繼續研讀數學物理學，1928年他從耶魯畢業，獲得了數學物理博士學位。戴明博士簡介威廉．愛德華．戴明（W.Edwards.Demi戴明博士簡介30年代末期，加入聯邦統計局，成為統計局的首席數學家兼抽樣顧問。1939年戴明加入美國聯邦統計局時，在抽樣上他已經是世界公認的專家。1946年他離開統計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學工商管理研究所兼任教職。戴明博士簡介30年代末期，加入聯邦統計局，成為統計局的首席數戴明博士簡介1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當地的戰后重建。當時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰爭中喪生，工業基礎幾乎全被戰爭破壞，農業減產三分之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。但是，戰爭剛結束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿易逆差使他們無可奈何。戰后的日本產品，以質量低劣而聞名。國際市場上，“MadeinJapan”的標記，等同于劣質產品的代名詞。有趣的是，當時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫“Usa”的小村莊設廠，因為這一舉措，可以使他們的產品借助大寫字母的功效，打上“MADEINUSA”這個趾高氣揚的標記。戴明博士簡介1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本“墻內開花墻外香”戴明到日本的本來意圖，是指導日本人進行人口普查。日本科技聯盟（JUSE）為了打開海外市場，扭轉日本貿易逆差持續增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統計與質量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請在日本四大城市授課。可能是吸取了在美國的經驗教訓，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統計學，而是突出品質管理。他立足于一個基本信念，即高質量可以降低成本。過去，幾乎所有人在質量管理上都有兩個認識誤區：一是認為質量是生產者的責任，二是認為高質量必然造成高成本。而戴明為了澄清這兩個誤區不遺余力。他在東京對日本最有實力的21位企業家（控制著日本80％的資本）傳授他的管理思想時，強調道：“大多數的質量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。”“墻內開花墻外香”戴明到日本的本來意圖，是指導日本人進行人口“墻內開花墻外香”

日本人最關心的是戰后恢復和崛起的進程，他們問戴明：要改變日本的國際形象，把日本由一個制造劣質低檔產品的國家轉變為能在國際市場上具有競爭優勢、生產高質量產品的國家，需要多長時間？戴明預言：“只要運用統計分析，建立質量管理機制，五年后日本的產品就可以超過美國。”當時沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復戰前的生產水平。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單，當時的日本人已經失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產品質量總體水平在四年后（大約1955年）就超過了美國，到20世紀70－80年代，不僅在產品質量上，而且在經濟總量上，日本工業最終對美國工業造成了巨大的挑戰。事后戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內席卷全球。結果比我預測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產品瘋狂不已。”“墻內開花墻外香”日本人最關心的是戰后恢復和崛起的進程，“墻內開花墻外香”由此開始，戴明成了日本的質量管理“教主”。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質量管理培訓講座，傳授他的管理思想。他關于質量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。如“管理十四要點”、分析解決質量問題的“四步質量環節：學習、吸收、消化、創新”等，都是在日本講座的結晶。據估計，日本每五個企業中最高領導人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業界，對戴明感恩戴德。據說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創始人，另一張是豐田現任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。

日本人為了表達對這位“教主”的感激與敬意，1951年，日本科技聯盟用戴明捐贈的課程講義稿費和募集到的資金，設立了著名的“戴明獎”——一個刻著戴明側像的銀牌，用以獎勵在質量管理方面取得重大成就的企業。1960年，日本天皇頒發給戴明二等瑞寶獎章（SecondOrderMedalofSacredTreasure），他是第一位獲此殊榮的美國人。“墻內開花墻外香”由此開始，戴明成了日本的質量管理“教主”。“出口轉內銷”戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他的小女兒琳達后來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感——雖然我不知道他愿不愿意承認，因為父親自視甚高。我相信他一定很難過。當一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬時，心里一定不好受。”他在日本的聲譽日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。

然而，到1980年，這種狀況終于改變了。有時候，媒體的炒作，確實能改變世界。20世紀70年代，美國管理學界已經對日本的威脅感到焦慮，當日本產品橫掃全球時，美國企業界的影響卻日益下降。威廉·大內的《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》，就是這一反思的代表。然而，學界的研究成果在影響社會方面，遠遠比不上大眾傳媒的轟動效應。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本能，為什么我們不能？》（IfJapanCan,WhyCan’tWe），并由美國廣播公司（NBC）在全美播出。這部電視片贊揚了日本的制造業，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質量管理的明星。

“出口轉內銷”戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他“出口轉內銷”從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業之中。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人。他幫助美國的企業，開始了長期的生產品質改善和管理體制的變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達十年的“全面質量管理運動”，杰克·韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎。美國終于重新發現了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。1983年，戴明當選美國國家工程院（NationalAcademyofEngineering）院士；1986年，入選位于戴頓（Dayton）的科技名人堂（ScienceandTechnologyHallofFame）；1987年，當時的美國總統里根給戴明頒發了國家科技獎章（NationalMedalofTechnology）；1988年，美國國家科學院（NationalAcademyofSciences）又給他頒發了杰出科學事業獎（DistinguishedCareerinScienceAward）；1991年，進入汽車名人堂（AutomotiveHallofFame）。這些榮譽，戴明可謂當之無愧。“出口轉內銷”從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業之中“出口轉內銷”國際上，有兩個質量管理的獎項均以戴明的名字命名。一個在日本，一個在美國。日本的戴明獎，是由日本科技聯盟(JUSE)于1951年設立的；美國的戴明獎，是由美國統計協會大都市分會（TheMetropolitanSection）于1990年設立的。這兩個獎項，都頒發給對改進質量與生產力有貢獻的人士。有人認為，戴明是品質運動與學習型組織這兩大領域的先知。

戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過八種著作，其中有五種是在82歲之后寫作完成的。他成名在日本，但他對拯救和振興美國經濟，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉美國經濟發展和企業管理中的種種不良傾向。他把自己的工作，與美國的命運緊密聯系在一起。他晚年所希望的，就是讓人們在將來能夠把他看做“阻止美國自殺”的人。正因為如此，德魯克是這樣評價戴明的：“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。”“出口轉內銷”國際上，有兩個質量管理的獎項均以戴明的名字命名質量無須驚人之舉：

戴明的“管理十四要點”

作為世界著名的質量專家，戴明卻對質量管理有一句令普通人頗感意外的名言：“質量無須驚人之舉”。

初見這句話的人可能感到不解，然而，從戴明對質量歷程的貢獻和他對質量闡述的觀點來看，它又確有一定的哲理和深刻內涵。最能體現這句話內涵的，就是戴明的“管理十四要點”，即他為經理人在質量管理中提出的十四點建議。戴明認為，管理的十四要點是美國工業轉型的基石，也是日本高層管理者從20世紀50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業還是服務業，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。質量無須驚人之舉：

戴明的“管理十四要點”

作為世界著名的質管理十四要點：1、創造永恒不變的目的，提高產品與服務質量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠考慮。所以，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩定持續的經營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業確定出長期方向，質量才能得以保證。管理十四要點：管理十四要點：2、采用新的觀念

新觀念的核心，是提高質量會降低成本。“同樣一筆錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低。”戴明指出：“可靠的服務降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統的觀念大相徑庭。傳統觀念認為，高質量意味著增加開銷。戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業。質量變成關系到企業生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭，戰勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他認為，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。管理十四要點：2、采用新的觀念管理十四要點：3、不再依賴大量檢驗從泰勒的科學管理開始，企業家學會了轉嫁產品生產責任風險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發現不合格的產品，由制造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業家都不愿承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。這種興起于19世紀鐵路大發展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業效率和產品質量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發現產品缺陷時，就已經產生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業的可持續發展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸罪于員工，而同管理者和企業系統無關。管理十四要點：3、不再依賴大量檢驗管理十四要點：事實上，大量的質量問題屬于“系統錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產系統本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由于制度和工序的錯誤歸責于員工，是打錯了板子。戴明提出，應當停止依賴于檢驗的質量把關。將傳統的“把次品挑出來”改為“不生產次品”，即從事后檢驗變為事前預防。怎么才能保證不生產次品呢？這就需要系統改善。戴明說：“質量不是來源于發現問題后再改進，而是來源于改進生產過程。”從產品設計、原材料采購、生產工序到產品包裝、發送各個環節，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統處于高質量狀態。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。管理十四要點：事實上，大量的質量問題屬于“系統錯誤”（指不是管理十四要點：4、廢除以最低價競標的制度企業常以最低價格標準來作為采購依據。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的。”在購買原料上節約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業的良好信任關系，建立長期忠誠的合作伙伴。經營企業要明白一個常識即低價競標后面往往緊跟著質量陷阱。單一供貨商除了能夠保證穩定的質量外，還會通過不斷的重復博弈減少欺騙，降低風險，節約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。只有建立起與供應商之間水乳交融、榮辱與共的關系，才能真正降低成本，提高質量。管理十四要點：管理十四要點：5、持續不斷地改善現有產品和服務，改善現有流程

提高質量需要著眼于今后，而不是著眼于當下。什么叫改善？解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質量上未能優于你過去的建筑，那就不叫改善。一個服務人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統。”發現并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態，并沒有改善。改善是在原有正常質量基礎上的進一步提高。戴明強調，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質量與生產力。單靠生產線上的員工，影響有限。對質量的期望是從高層經理開始的，由高層的質量意圖轉變為相應的計劃、標準和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。管理十四要點：5、持續不斷地改善現有產品和服務，改善現有流程管理十四要點：6、建立在職培訓體系單單改變企業的制度，并不能保證會產生連續性的改善，應當配合對所有員工實行長期連續的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。戴明認為，如果老員工沒有受到系統的培訓，只是長期工作富有經驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學到許多錯誤—當然也會學到一些正確的東西，但老師和學生都無法辨明。培訓不能帶著對員工的不信任進行。仔細觀察就會發現，大多數員工心靈手巧，只是由于沒有適當的培訓而迷茫甚至受挫。有些經理，往往為培訓的花銷而心疼。當然，培訓的費用不會體現在資產負債表上，不會增加企業的有形凈值，而花在“設備”上的錢會增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產，就別指望質量能持續提高。管理十四要點：6、建立在職培訓體系管理十四要點：7、建立領導體系，改進領導方式管理不是督導，而是領導。督導是“盯人”，領導是“激勵”。變管理者為領導者，就是放棄所謂的數字化管理、標準化管理、目標管理、績效評估等名堂，把對成果的關注轉移到對服務理念的關注上來，把監督工人是不是在干活轉移到培養“以工作為榮”的氛圍上來。許多管理者分辨不清系統錯誤和人員錯誤，把系統問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統總會有近半數人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數第一。戴明認為，“領導”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責任將它們消除掉。管理者的責任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領導有很大關系。聰明的領導把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創造成功的條件，最終使企業獲得成功。

按照戴明的分析，企業中存在的問題有85％是由管理不善而造成的系統錯誤，只有15％是由操作不當而引發的人員錯誤。因此，解決企業中存在的問題，關鍵是改善管理，改進領導方式。管理十四要點：7、建立領導體系，改進領導方式管理十四要點：8、排除員工的恐懼感恐懼不安有著極大的副作用，往往會使員工表現不佳。然而，恐懼十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。”“恐懼所造成的實際損失，相當驚人。”戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數受雇者的心中，保持現狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養出對領導者的信心，恐懼感才會消失。管理十四要點：8、排除員工的恐懼感管理十四要點：9、破除部門之間的藩籬質量的提高要靠企業整體，而不僅僅是某個部門。研究、發展、設計、生產與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發現產品及服務可能遇到的潛在問題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。

為了說明部門間的藩籬無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術人員設計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接——設計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產部門的意見。結果生產部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經銷商，他們無法交貨，生意告吹。如果公司內的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產品質上的要素。對此，戴明主張，將公司視為一個系統來管理，明智地擴大系統的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續學習與進修等。管理十四要點：9、破除部門之間的藩籬管理十四要點：10、撤除那些要求員工零缺點及提高生產力標準等的標語口號戴明再三重申，貼標語、喊口