第二章供應(yīng)鏈管理概述2.1供應(yīng)鏈管理的概念2.2供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包第二章供應(yīng)鏈管理概述2.1供應(yīng)鏈管理的概念1一、供應(yīng)鏈管理的概念2.1供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈管理的概念2.1供應(yīng)鏈管理的概念2供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心客戶圖2.1供應(yīng)鏈（物流網(wǎng)絡(luò)）：物流：需求信息流什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心客戶圖2.1供應(yīng)鏈（物流網(wǎng)絡(luò)）3什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把恰當(dāng)數(shù)量的商品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間配送到恰當(dāng)?shù)攸c(diǎn)的一套方法。（供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，需求鏈、需求網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈）供應(yīng)鏈不僅僅面向制造企業(yè)，服務(wù)性行業(yè)也存在供應(yīng)鏈。不同行業(yè)（業(yè)態(tài)）的供應(yīng)鏈復(fù)雜程度也不同。什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為4供應(yīng)鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場(chǎng)調(diào)查與分析預(yù)測(cè)供應(yīng)商信息

庫(kù)存在制品二、供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制5供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)“橫向一體化”。為此要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。資源外用(Outsourcing)非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系合作性競(jìng)爭(zhēng)與過去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力6以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理對(duì)下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。物流、信息流、資金流等的集成強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理7借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)這是信息流管理的先決條件更加關(guān)注物流企業(yè)的參與物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)8三、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)1、總成本最低化

總成本最低化目標(biāo)并不是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫(kù)存成本，或其他任何供應(yīng)鏈物流運(yùn)作與管理活動(dòng)的成本最小，而是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理的所有成本的總和最低化。2、客戶服務(wù)最優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施目標(biāo)之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作，保證達(dá)到客戶滿意的服務(wù)水平，吸引并保留客戶，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。

三、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)1、總成本最低化93、總庫(kù)存成本最小化

按照J(rèn)IT管理思想，庫(kù)存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫(kù)存都是浪費(fèi)。因此，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的同時(shí)，要使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制在最低的程度。

4、總周期時(shí)間最短化供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)，即必須實(shí)現(xiàn)快速有效客戶反應(yīng)，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個(gè)供應(yīng)鏈的總時(shí)間周期。3、總庫(kù)存成本最小化105、物流質(zhì)量最優(yōu)化達(dá)到與保持物流服務(wù)質(zhì)量的水平，也是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開始，直至供應(yīng)鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。5、物流質(zhì)量最優(yōu)化11分析就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標(biāo)相互之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶服務(wù)水平的提高、總時(shí)間周期的縮短、交貨品質(zhì)的改善必然以庫(kù)存、成本的增加為前提，因而無法同時(shí)達(dá)到最優(yōu)。只要運(yùn)用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時(shí)間、提高品質(zhì)與減少庫(kù)存、降低成本是可以兼得的。分析就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標(biāo)相互之間呈現(xiàn)出互斥性：12第二章--供應(yīng)鏈管理概述課件13第二章--供應(yīng)鏈管理概述課件142.2供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因二、業(yè)務(wù)外包的問題三、業(yè)務(wù)外包的方式/b/841316-1274653732.html2.2供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因15業(yè)務(wù)外包（outsourcing）的概念也稱資源外包、資源外置，是指企業(yè)整合其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。業(yè)務(wù)外包（outsourcing）的概念也稱資源外包、資源外16一、業(yè)務(wù)外包的原因1、分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。2、加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形成企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間，并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。一、業(yè)務(wù)外包的原因1、分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)173、減少企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。3、減少企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)184、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。4、使用企業(yè)不擁有的資源196、為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)7、對(duì)社會(huì)市場(chǎng)需求迅速反映6、為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)20二、業(yè)務(wù)外包的問題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長(zhǎng)期的聯(lián)系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時(shí)間問題的話，就可能會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績(jī)下降。二、業(yè)務(wù)外包的問題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性213、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁栴}的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆]有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務(wù)外包失敗的另一個(gè)原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強(qiáng)調(diào)短期效益。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包225、失去競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)6、產(chǎn)生目標(biāo)的沖突5、失去競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)23外包的利益與風(fēng)險(xiǎn)外包的利益外包的風(fēng)險(xiǎn)降低成本；獲得新的技能；集中于戰(zhàn)略與核心專長(zhǎng)，對(duì)關(guān)鍵功能持續(xù)增資；提高靈活性與績(jī)效，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力；建立新的信息系統(tǒng)管理模式與作業(yè)方法；縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及進(jìn)入市場(chǎng)的周期；消減人員；與適合的供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。控制權(quán)分散；存在轉(zhuǎn)換成本；商業(yè)秘密泄露；行業(yè)技能的依賴性；缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不易經(jīng)濟(jì)量化；存在意外費(fèi)用或額外負(fù)擔(dān)；內(nèi)部員工的抵觸；供應(yīng)容易收到限制；長(zhǎng)期合同的約束；市場(chǎng)需求變化時(shí)，供應(yīng)商靈活性不足。外包的利益與風(fēng)險(xiǎn)外包的利益外包的風(fēng)險(xiǎn)降低成本；控制權(quán)分散；24三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包2、生產(chǎn)外包3、物流外包4、腦力資源外包5、應(yīng)用服務(wù)外包/i/bn/2007-06-20/1525918.shtml/i/bn/2007-06-20/1527919.shtml三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包25三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包(ContractResearchOrganization，簡(jiǎn)稱CRO)

研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足。即使實(shí)現(xiàn)“外包”的企業(yè)，也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。

/NewsDetail.asp?NewsID=13114三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包(ContractResea26“迄今為止，全球75%以上的醫(yī)藥外包業(yè)務(wù)仍為歐美國(guó)家控制，中國(guó)至今沒有一條正式在FDA注冊(cè)的成品藥生產(chǎn)線，國(guó)內(nèi)出口主要集中在大宗原料藥上，而且是以價(jià)格低廉的東南亞、非洲等非規(guī)范市場(chǎng)為主。”一種新藥全球平均研發(fā)成本為12億美元；作為世界上最大的制藥企業(yè)，輝瑞去年的銷售額是450億美元，研發(fā)費(fèi)用高達(dá)75億美元，未來12—15年的研發(fā)費(fèi)用預(yù)計(jì)達(dá)到800億美元。僅當(dāng)前就大約有350個(gè)項(xiàng)目正在研究開發(fā)中，有大量的外包需求。“迄今為止，全球75%以上的醫(yī)藥外包業(yè)務(wù)仍為歐美國(guó)家控制，中272、生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力水平較低的國(guó)家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。2、生產(chǎn)外包28案例：美特斯邦威演繹“空手道”我國(guó)是服裝生產(chǎn)大國(guó)，年生產(chǎn)能力可達(dá)到約70億件。節(jié)省3億元。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，為公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，這些企業(yè)具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬(wàn)件（套）的能力。如果這些企業(yè)都由美特斯邦威投資的話，則需2億—3億元。

案例：美特斯邦威演繹“空手道”我國(guó)是服裝生產(chǎn)大國(guó)，年生產(chǎn)能力293、物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛，使供應(yīng)鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務(wù)。3、物流外包30決定企業(yè)是否進(jìn)行物流外包的因素物流是否是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是，從滿足生產(chǎn)銷售需要看否，從制造和零售主業(yè)來看是，從第三方物流公司來看決定企業(yè)是否進(jìn)行物流外包的因素物流是否是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力31企業(yè)何時(shí)需要物流外包OEM到ODM網(wǎng)絡(luò)加工時(shí)；海運(yùn)、空運(yùn)、鐵路運(yùn)輸時(shí)；當(dāng)物流是非核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)。企業(yè)何時(shí)需要物流外包OEM到ODM網(wǎng)絡(luò)加工時(shí)；32物流外包時(shí)的注意事項(xiàng)成本速度質(zhì)量物流外包時(shí)的注意事項(xiàng)成本334、腦力資源外包雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。腦力資源外包內(nèi)容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。

4、腦力資源外包34著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請(qǐng)GartnerDatarequet公司就人力資源外包進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研。結(jié)果顯示，2003年全球市場(chǎng)上捆綁式人力資源服務(wù)外包額達(dá)120億美元，2004年人力資源外包預(yù)計(jì)將占到整個(gè)業(yè)務(wù)過程外包的39%。著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請(qǐng)GartnerDatar355、應(yīng)用服務(wù)外包許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。/u/hu1d/archives/2007/2654.shtml

5、應(yīng)用服務(wù)外包36作業(yè)分組調(diào)查某個(gè)公司的供應(yīng)鏈情況，畫出其供應(yīng)鏈，估計(jì)在供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上花的時(shí)間，談?wù)勀銓?duì)該供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)，指出可能改進(jìn)的地方。作業(yè)分組調(diào)查某個(gè)公司的供應(yīng)鏈情況，畫出其供應(yīng)鏈，估計(jì)在供應(yīng)鏈37第二章供應(yīng)鏈管理概述2.1供應(yīng)鏈管理的概念2.2供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包第二章供應(yīng)鏈管理概述2.1供應(yīng)鏈管理的概念38一、供應(yīng)鏈管理的概念2.1供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈管理的概念2.1供應(yīng)鏈管理的概念39供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心客戶圖2.1供應(yīng)鏈（物流網(wǎng)絡(luò)）：物流：需求信息流什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心客戶圖2.1供應(yīng)鏈（物流網(wǎng)絡(luò)）40什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把恰當(dāng)數(shù)量的商品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間配送到恰當(dāng)?shù)攸c(diǎn)的一套方法。（供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，需求鏈、需求網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈）供應(yīng)鏈不僅僅面向制造企業(yè)，服務(wù)性行業(yè)也存在供應(yīng)鏈。不同行業(yè)（業(yè)態(tài)）的供應(yīng)鏈復(fù)雜程度也不同。什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為41供應(yīng)鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場(chǎng)調(diào)查與分析預(yù)測(cè)供應(yīng)商信息

庫(kù)存在制品二、供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制42供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)“橫向一體化”。為此要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。資源外用(Outsourcing)非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系合作性競(jìng)爭(zhēng)與過去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力43以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理對(duì)下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。物流、信息流、資金流等的集成強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理44借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)這是信息流管理的先決條件更加關(guān)注物流企業(yè)的參與物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)45三、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)1、總成本最低化

總成本最低化目標(biāo)并不是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫(kù)存成本，或其他任何供應(yīng)鏈物流運(yùn)作與管理活動(dòng)的成本最小，而是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理的所有成本的總和最低化。2、客戶服務(wù)最優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施目標(biāo)之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作，保證達(dá)到客戶滿意的服務(wù)水平，吸引并保留客戶，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。

三、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)1、總成本最低化463、總庫(kù)存成本最小化

按照J(rèn)IT管理思想，庫(kù)存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫(kù)存都是浪費(fèi)。因此，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的同時(shí)，要使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制在最低的程度。

4、總周期時(shí)間最短化供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)，即必須實(shí)現(xiàn)快速有效客戶反應(yīng)，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個(gè)供應(yīng)鏈的總時(shí)間周期。3、總庫(kù)存成本最小化475、物流質(zhì)量最優(yōu)化達(dá)到與保持物流服務(wù)質(zhì)量的水平，也是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開始，直至供應(yīng)鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。5、物流質(zhì)量最優(yōu)化48分析就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標(biāo)相互之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶服務(wù)水平的提高、總時(shí)間周期的縮短、交貨品質(zhì)的改善必然以庫(kù)存、成本的增加為前提，因而無法同時(shí)達(dá)到最優(yōu)。只要運(yùn)用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時(shí)間、提高品質(zhì)與減少庫(kù)存、降低成本是可以兼得的。分析就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標(biāo)相互之間呈現(xiàn)出互斥性：49第二章--供應(yīng)鏈管理概述課件50第二章--供應(yīng)鏈管理概述課件512.2供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因二、業(yè)務(wù)外包的問題三、業(yè)務(wù)外包的方式/b/841316-1274653732.html2.2供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因52業(yè)務(wù)外包（outsourcing）的概念也稱資源外包、資源外置，是指企業(yè)整合其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。業(yè)務(wù)外包（outsourcing）的概念也稱資源外包、資源外53一、業(yè)務(wù)外包的原因1、分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。2、加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形成企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間，并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。一、業(yè)務(wù)外包的原因1、分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)543、減少企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。3、減少企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)554、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。4、使用企業(yè)不擁有的資源566、為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)7、對(duì)社會(huì)市場(chǎng)需求迅速反映6、為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)57二、業(yè)務(wù)外包的問題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長(zhǎng)期的聯(lián)系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時(shí)間問題的話，就可能會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績(jī)下降。二、業(yè)務(wù)外包的問題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性583、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁栴}的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆]有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務(wù)外包失敗的另一個(gè)原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強(qiáng)調(diào)短期效益。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包595、失去競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)6、產(chǎn)生目標(biāo)的沖突5、失去競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)60外包的利益與風(fēng)險(xiǎn)外包的利益外包的風(fēng)險(xiǎn)降低成本；獲得新的技能；集中于戰(zhàn)略與核心專長(zhǎng)，對(duì)關(guān)鍵功能持續(xù)增資；提高靈活性與績(jī)效，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力；建立新的信息系統(tǒng)管理模式與作業(yè)方法；縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及進(jìn)入市場(chǎng)的周期；消減人員；與適合的供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。控制權(quán)分散；存在轉(zhuǎn)換成本；商業(yè)秘密泄露；行業(yè)技能的依賴性；缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不易經(jīng)濟(jì)量化；存在意外費(fèi)用或額外負(fù)擔(dān)；內(nèi)部員工的抵觸；供應(yīng)容易收到限制；長(zhǎng)期合同的約束；市場(chǎng)需求變化時(shí)，供應(yīng)商靈活性不足。外包的利益與風(fēng)險(xiǎn)外包的利益外包的風(fēng)險(xiǎn)降低成本；控制權(quán)分散；61三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包2、生產(chǎn)外包3、物流外包4、腦力資源外包5、應(yīng)用服務(wù)外包/i/bn/2007-06-20/1525918.shtml/i/bn/2007-06-20/1527919.shtml三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包62三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包(ContractResearchOrganization，簡(jiǎn)稱CRO)

研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足。即使實(shí)現(xiàn)“外包”的企業(yè)，也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。

/NewsDetail.asp?NewsID=13114三、業(yè)務(wù)外包的方式1、研發(fā)外包(ContractResea63“迄今為止，全球75%以上的醫(yī)藥外包業(yè)務(wù)仍為歐美國(guó)家控制，中國(guó)至今沒有一條正式在FDA注冊(cè)的成品藥生產(chǎn)線，國(guó)內(nèi)出口主要集中在大宗原料藥上，而且是以價(jià)格低廉的東南亞、非洲等非規(guī)范市場(chǎng)為主。”一種新藥全球平均研發(fā)成本為12億美元；作為世界上最大的制藥企業(yè)，輝瑞去年的銷售額是450億美元，研發(fā)費(fèi)用高達(dá)75億美元，未來12—15年的研發(fā)費(fèi)用預(yù)計(jì)達(dá)到800億美元。僅當(dāng)前就大約有350個(gè)項(xiàng)目正在研究開發(fā)中，有大量的外包需求。“迄今為止，全球75%以上的醫(yī)藥外包業(yè)務(wù)仍為歐美國(guó)家控制，中642、生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力水平較低的國(guó)家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。2、生產(chǎn)外包65案例：美特斯邦威演繹“空手道”我國(guó)是服