3銷售管理

3.1

生產類型3.2主要業務3.3銷售系統功能3.4生產規劃3銷售管理3.1生產類型3.1

生產類型生產類型的劃分按產品使用性能：通用生產、專用生產按生產工藝特點：流程型、加工組裝型按生產穩定性與重復性：大量生產、成批生產、單件小批生產 按產品需求特性：訂貨生產、備貨生產

3.1生產類型生產類型的劃分按不同的銷售環境分：現貨生產（MakeToStock-MTS）訂貨生產（MakeToOrder-MTO）訂貨組裝（AssembleToOrder-ATO）工程生產（EngineerToOrder-ETO）按不同的銷售環境分：現貨生產（MakeToStock-M3.2主要業務銷售管理的主要業務流程圖支持發貨單提貨單發貨訂單入庫生產部門倉庫部門銷售部門客戶財務部門訂單管理提貨管理結算管理服務管理質量部門技術部門銷售分析決策部門付款計劃信息支持發票3.2主要業務銷售管理的主要業務流程圖支持發貨單提貨單發貨3.3銷售系統功能

銷售規劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。其核心業務為生產規劃(產品規劃PP，ProductionPlanning):根據市場的信息與情報,同時考慮企業自身情況如生產能力、資金能力等制訂的產品系列生產大綱，它用以協調滿足經營規劃所需求的產量與可用資源之間的差距。生產計劃大綱(PPS，ProductionPlanSchema)是生產規劃的表現形式。決策層長遠規劃經營規劃研究開發計劃銷售計劃主生產計劃合同、訂單銷售預測生產大綱3.3銷售系統功能銷售規劃是ERP的第一個計劃銷售管理子系統與其他子系統的關系應付賬發貨、退貨成本資料分銷資源計劃銷售管理財務管理庫存管理成本管理主生產計劃數據輸入數據輸入銷售管理子系統與其他子系統的關系應付賬發貨、退貨成本資料分銷3.4生產規劃（計劃大綱）3.4.1生產規劃的內容3.4.2生產規劃作用與策略3.4.3計劃大綱的編制3.4.4預測與計劃3.4生產規劃（計劃大綱）3.4.1生產規劃的內容3.4.1生產規劃的內容

生產規劃更多地體現一種人機交互的管理決策功能系統。它要確定各產品大類在全部產品中各自占的比例，以符合經營規劃要求的年銷售收入、利潤等，確訂單位時間的產出率，均衡利用資源，穩定生產。生產規劃是用以說明企業在可用資源的條件下，在計劃展望期中每一產品類的月生產量，所有產品類的月匯總量；每一產品類的年匯總量，所有產品的年度匯總量。所有產品年匯總量應與經營規劃中的市場目標相適應。3.4.1生產規劃的內容生產規劃更多地體現一種生產計劃大綱反映了如下問題：(1)每類產品在未來一段時間內需要制造多少？(2)需要何種資源的多少數量來制造上述產品？(3)采取哪些措施來協調總生產需求與可用資源之間的差距？生產計劃大綱反映了如下問題：生產規劃的作用：●把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達；●制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產；●控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)；●作為編制主生產計劃(MPS)的依據。3.4.2生產規劃作用與策略生產規劃的作用：3.4.2生產規劃作用與策略生產規劃的策略：●規劃目標。確定適當的生產率，在滿足用戶需求的同時，控制庫存量和未完成訂單量，盡可能以均衡的生產率有效地使用企業的生產設備?！襁\作組織。包括誰對生產規劃的輸入負責，誰批準生產規劃，誰參加生產規劃會議等。●計劃展望期。生產規劃的時間跨度，一般是1-3年，計劃方案經過批準固定下來后，一般不必對已有的生產計劃做重大的改變。在計劃展望時間期限內，典型的策略是隔12-24個月做滾動調整和計劃展望?！裼媱澲芷?。計劃周期1個月，也可以選在未來的1個月、2個月或3個月。

生產規劃的策略：●產品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在生產規劃中用產品單位或標準工時來表述。產品類的大小應在總銷售額和單位產品之間適當選擇，把產品劃分成組類，以便于企業管理者用來表示經營策略。●計劃審查頻率。一般情況下應每月對生產規劃審查一次，如果銷售未能按計劃實現，則應審查得更頻繁。●庫存目標。用以指明希望保持的正常庫存量和正常的未完成訂單量?！耦A測職責。預測是生產規劃的輸入環節，一般應由市場部門來承擔?！癞a品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在3.4.3計劃大綱的編制計劃大綱的編制步驟收集信息編制計劃大綱初稿確定資源需求計劃大綱定稿批準計劃大綱3.4.3計劃大綱的編制計劃大綱的編制步驟生產規劃的編制流程

生產規劃的編制流程1、收集信息計劃部門：銷售目標、庫存目標（以金額表示）市場部門：產品類銷售預測（以數量表示）分銷、運輸要求工程部門：資源清單、專用設備要求生產部門：資源可用性（勞力、機時、工時）當前庫存水平(MTS)

當前未完成訂單（MTO)財務部門：單位產品成本、收入、資金可用性、增加資源的財力等1、收集信息MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200生產計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850預計庫存

目標庫存(期初庫存為700)6656305955605254904554203853503503503502、編制計劃大綱初稿MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470

預計未完成訂單143514001365133012951260122511901155112010851050期末未完成1050生產計劃大綱3853853853853853853853853853853853854620MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8編制生產計劃大綱時考慮因素的平衡：●需求/預測的平衡；●生產狀況的平衡；●庫存水平的平衡。

編制生產計劃大綱時考慮因素的平衡：ERP課件3銷售管理(生產規劃)平衡方法有兩種方案:方案一：平穩的生產和可變的庫存，即在保持生產平穩時考慮改變庫存以滿足需求。好處是生產均衡。但一段時間內將供不應求，這樣將招致缺貨的損失，另一段時間內供過于求，將造成積壓庫存損失。方案二：可變的生產和平穩的庫存，即在保持庫存平穩時考慮改變生產以滿足需求。好處是庫存或缺貨損失最小，但生產不均衡，有時緊，有時松，這樣將導致加班或其他損失。

平衡方法有兩種方案:

資源需求計劃(RRP，ResourceRequirementsPlanning)：在生產規劃的編制過程中，當確定產品系列的生產量時，要考慮生產這些產品系列時需要占用多少有效資源，如果資源不足，應如何協調這些差距，這就是資源需求計劃。資源需求計劃的資源：是關鍵資源?？梢允顷P鍵工作中心的工時、關鍵原材料(受市場供應能力或供應商生產能力限制)、資金等，用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標(如工時/臺、噸/臺或元/臺)來計算。計算資源需求量必須同生產規劃采用的時間段一致(如月份)，不能按全年總量籠統計算。只有經過按時段平衡了供應與需求后的生產規劃，才能作為下一級計劃——

主生產計劃的輸入信息。

3、確定資源需求資源需求計劃(RRP，ResourceRequir（1）分析資源清單資源清單是生產單位產品類所必需的材料、勞動工時、設備工時、收入、利潤等的數量記錄。資源清單的具體形式隨不同的產品和不同的企業而不同。在確定資源需求時，首先要審定資源清單。資源清單中的數字表示的是一個產品系列中所有項目的平均值。資源清單產

品

系

列鋼材需要量(噸/輛)標準工時(小時)收入(元)利潤(元)二輪車類0.00520.8720050三輪車類0.00950.9628040四輪車類0.011315436045

（1）分析資源清單產品系列鋼材需要量(噸/輛)標準工時（2）計算資源需求在審定資源清單的基礎上，一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，就可計算出所需的資源總數。通過計劃生產量和資源需求率相乘計算每類產品的資源需求。如果資源由幾類產品共享，則匯總所有產品類的資源需求。

資源需求計算表產

品

系

列計劃生產量(輛)鋼材需要量(噸/輛)產品鋼材需要量(噸)二輪車類15000.00527.8三輪車類10000.00969.6四輪車類2000.01132.26合計19.66噸（2）計算資源需求資源需求計算表產品系列計劃生產量(輛（3）比較可用資源與資源需求將資源需求量與現有的或庫存的數量進行比較，如果合適的話，則再檢查其他資源,包括勞動力和機器等，然后定稿生產計劃大綱。資源可用性依不同資源的實際情況而不同。

（3）比較可用資源與資源需求（4）協調可用資源與資源需求對于資源需求超過可用資源時，將出現資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題。可以根據具體情況采取措施加以協調。物料短缺：增加物料購買、減少生產總量、用其他供給源、用替換物料。勞動力短缺：安排加班、雇用臨時工、轉包、減少生產總量、調整生產線。設備短缺：購買新的設備、升級現有設備、轉包作業、改變工藝過程、減少生產總量、調整產品類或生產線。（4）協調可用資源與資源需求4、計劃大綱定稿如果必須調整生產規劃以協調資源短缺，那么這種調整一定要反映在最后的生產規劃之中。如果仍能滿足經營規劃中的市場目標，就不必調整生產總量。通常在滿足市場目標時留有一定的余地(±20%)。調整只是針對某類產品或生產線。同樣，在定稿生產規劃之前，應確認對可用資源和提前期所做的調整。編制生產規劃初稿的過程同樣適用于生產規劃定稿。由于已有初稿作為基礎，所以定稿的過程可以縮短。調整定稿后的生產計劃大綱應滿足經營計劃的目標，并得到市場部門、工程部門、生產部門和財務部門認可。

4、計劃大綱定稿5、批準計劃大綱調整后的生產計劃大綱要提交上級部門批準。生產規劃的具體批準程序依不同的企業而不同。通常，要平衡生產規劃和經營規劃并且得到下列部門的最終認可：市場部門、工程部門、生產部門、財務部門。正式的生產計劃大綱必須滿足經營規劃的目標。因為經營規劃是“公司對策計劃”，生產規劃是經營規劃的具體化。如果生產規劃與經營規劃不一致，經營規劃將不能完成，生產規劃(或經營規劃)就必須加以修正。正式的生產計劃大綱開始成為主生產計劃的依據。5、批準計劃大綱附：計劃大綱編制例計劃大綱的編制策略不同的計劃環境，不同的處理方法

-面向庫存生產MTS

：控制年末預期庫存水平

-面向訂單生產MTO

：控制未完成訂單水平先確定每個產品類的銷售、生產、庫存/未完成訂單的關系按大類匯總所有產品類用資源需求計劃平衡負荷與能力調整、核實形成生產規劃附：計劃大綱編制例計劃大綱的編制策略計劃大綱的編制步驟

-制訂大綱初稿(MTS)

把預測分布在計劃展望期的每一時區上計算期初庫存（當前庫存-拖期訂單）計算庫存水平的改變（目標庫存-期初庫存）計算生產總需求（預測量+庫存改變）把總生產需求與庫存改變分布在計劃展望期的每一時區上計劃大綱的編制步驟

-制訂大綱初稿(MTS)

把預測分布計劃大綱的編制（MTS)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計劃展望期為一年，按月劃分時區，年末庫存目標是100輛，當前實際庫存是500輛，拖期訂單數量（應發數量）300輛，自行車年銷售預測1200輛。計劃大綱的編制（MTS)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計步驟把年預測銷售量1200輛按月平均分布，計算出月銷售量100輛按公式期初庫存=當前庫存-拖期訂單計算期初庫存=500-300=200按公式庫存變化=目標庫存-期初庫存計算庫存水平變化（正為增，副為減）

100-200=-100預測量+庫存改變=計劃期內總產量

1200+（-100）=1100把總產量按時區分布到整個計劃展望期，表現出各時區的庫存變化，要求期末庫存必須與庫存目標一致，則計劃大綱初稿如下步驟把年預測銷售量1200輛按月平均分布，計算出月銷售量10預計庫存的計算：第K+1時區預計庫存=第K時區預計庫存+第K+1時區生產大綱量

-第k+1時區銷售預測(K=0,1,…)第0時區預計庫存=期初庫存預計庫存的計算：計劃大綱的編制步驟

-制訂計劃大綱初稿(MTO)

把預測分布在計劃展望期的每一時區上按交貨期把未完成訂單數量分布在計劃展望期的相應時區內計算未完成訂單的改變量。公式為未完成訂單變化=期末未完成訂單數量

-當前未完成為訂單數量未完成訂單減少，變化量為副，反之為正計算總生產量，公式為總產量=計劃展望期內預測量

-未完成訂單變化把總生產量分布在計劃展望期的每一時區上。（分布時應滿足預測和未完成訂單的目標，時區產量至少滿足本時區的未完成訂單量。）計劃大綱的編制步驟

-制訂計劃大綱初稿(MTO)

把預測計劃大綱的編制（MTO)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計劃展望期為一年，年銷售預測1200輛。按月劃分時區，期末未完成訂單數量300輛，當前未完成訂單420輛，分布如下：

一月：90二月：90三月：70四月：60

五月：50六月：30七月：30計劃大綱的編制（MTO)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計步驟把年銷售預測按月平均分布，計算出月銷售量100輛未完成訂單分布如下:(見下頁)未完成訂單變化=300-420=-120總產量=1200-（-120）=1320輛把總產量分布到各月，則計劃大綱初稿如下步驟把年銷售預測按月平均分布，計算出月銷售量100輛其中，第K+1時區預計未完訂訂單量

=第K時區預計未完成訂單量

+第K+1時區銷售預測量

-第K+1時區生產大綱量最初，第0時區預計未完成訂單量=期初未完成訂單量其中，第K+1時區預計未完訂訂單量計劃大綱的編制步驟

-確定資源需求分析資源清單計算資源需求

-各類產品總生產量與單位需求量相乘

-對于共享資源,則匯總所有產品類的需求比較可用資源與資源需求協調可用資源與資源需求計劃大綱的編制步驟

-確定資源需求分析資源清單產品類鋼（噸）標準工時自行車0.00510.63四輪車0.00470.24三輪車0.00290.39資源清單:計算鋼需求量產品類自行車四輪車三輪車計劃生產量(輛)1200x500x1000x單位需求量(噸)0.0051=0.0047=0.0029=總需求量(噸)6.122.352.90計算工時需求產品類自行車四輪車三輪車計劃生產量(輛)1200x500x1000x單位需求量(時)0.63=0.24=0.39=總需求量(時)756120390總量11.4噸總量1266小時產品類鋼（噸）標準工時自行車0.00510.63四輪車0.0比較可用資源與資源需求：決定資源可用性的報告或文檔，依不同的資源而不同。在計算鋼的需求量時，可用鋼的庫存水平報告與鋼的需求加以比較。如果有足夠的鋼可用，則所有檢查其他資源，然后定稿生產計劃大綱。對于工時可用性，則引用不同的文檔。制造類的工時需求一般要與裝配類的工時需求分開。比較需求與可用資源：資源需求數量 可用數量差距(－，＋)鋼(噸)11.4-10.0=1.4工時(小時) 1266-1150=116比較可用資源與資源需求：協調可用資源與資源需求：上面的計算指出將有資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題。當資源短缺時，要采取必要的措施來協調這一差距：如材料短缺，可采取增加采購，以其他材料代用，尋找其他供給源，減少生產總量等；如人力不足，可采取加班加點，轉包，雇用臨時工，減少生產總量，重新安排計劃等措施；如機器設備不足，則可采取購買新的機器，改進舊設備，改變工藝過程，轉包工序，減少生產總量，重新計劃等方法。

協調可用資源與資源需求：例：能力計劃系數法確定資源需求。制定資源需求計劃也常采用能力計劃系數法(CPF，CapacityPlanningFactor)。能力計劃系數是表示單位生產量占用的制造過程中某種資源的關系。能力計劃系數可以通過歷史數據由產量與所用資源大致地經驗估算。利用能力計劃系數法編制資源需求計劃的方法如下：(1)利用歷史的經驗數據計算CPF。(2)根據CPF和計劃產量計算能力需求。

例：能力計劃系數法確定資源需求。

假設一個工廠的生產過程可分為4個主要工序——

主要工序、輔助工序、精加工和裝配。在過去6個月中，在一條生產線上，有9個不同的產品型號使用上述生產制造設備。在這4個工序用47000個直接工時，完成了這種系列產品5800個綜合單位。生產計劃大綱下兩個季度的計劃為7000個綜合單位。綜合單位量泛指某個產品系列的單位產品。在過去6個月生產5800個綜合單位產品,共用47000個工時,分配如下工時所占百分比單位產品所用工時基本工序 12000 25.53 2.069輔助工序 21000 44.68 3.621精加工5000 10.64 0.862裝配 9000 19.15 1.552 47000 100.00% 8.104現計劃生產7000個綜合單位，所需的資源計算如下：基本工序 7000×2.609=14483輔助工序 7000×3.621=25347精加工 7000×0.862=6034裝配 7000×1.552=10864總工時

56728小時

假設一個工廠的生產過程可分為4個主要工序——主要工序、1、概述預測的方法基本上分為定性和定量方法。定性方法中有調查研究法、德爾菲(Delphi)方法、歷史類比法、經驗估計法等。定量方法中有時間序列分析法、因果分析法等。若按預測的時間長短劃分，可以分為短期預測、中期預測和長期預測。短期預測期一般為3個月至1年；中期預測期一般為2～5年；長期預測期，一般為5年以上。在ERP中，預測主要用于計劃中，預測是計劃的基礎，也是計劃過程密不可分的部分。預測的精度與所用數據的質量和樣本大小有關，提供的數據愈精確，樣本數愈大，則得到的預測結果愈準確；反之，則偏差可能很大。

3.4.4預測與計劃1、概述3.4.4預測與計劃

在預測工作中，根據需要一般確定3種時間范疇：預測展望期、預測時間單位和預測檢查期。預測展望期指預測工作覆蓋的時間；預測時間單位指對預測展望期劃分的時間間隔，在ERP系統里要與相應的計劃周期相適應；預測檢查期是指預測數據不被修改的日期，亦即重新進行一次預測的周期。例如，經營規劃的展望期為2～7年，預測以年為時間單位；生產計劃大綱的展望期為1～3年，以月為時間單位；主生產計劃的展望期為1年，以周為時間單位。預測檢查期可以用月、季、年為單位。

在預測工作中，根據需要一般確定3種時間范疇：預測展望2、預測過程

2、預測過程3、預測的方法（1）德爾菲(Delphi)方法德爾菲預測法是一種定性預測法。這種方法是：由主持預測的機構先選定與預測問題有關的領域，以及有關方面的專家約30人，并與他們建立適當的聯系，聯系的主要方式是信件往來，提出問題請專家回答，將他們的意見經過綜合、整理、歸納，并匿名反饋給各位專家，再次征求意見。這種方式經過多次的反復、循環，使專家們的意見逐漸趨于一致，從而作為預測的根據，再由主持單位進行統計分析，最后得出預測結果。

3、預測的方法（2）時間序列分析法時間序列分析技術又分為移動平均法、指數平滑法及趨勢外推法等多種方法?！褚苿悠骄?。移動平均法是預測短近期經濟發展趨勢的一種簡單而實用的方法，它是在算術平均數法的基礎上發展起來的一種方法。移動平均數法是根據時間序列，逐項移動，依次計算包括一定項數的序列平均數，形成一個序列平均數的時間序列。（2）時間序列分析法●指數平滑法。移動平均數法給最近N期中每一期觀察值的權數都是1/N，而對以前時期各觀察值的權數則是零。而指數平滑法是根據過去的實際數和預測數，通過加權平均而給最近的觀察值以較大的權數，而對于離現在較遠的觀察值則給予較小的權數，也就是更重視最近的觀察值。它適用于短、近期經濟發展趨勢的預測，并且不需要存儲大量的歷史數據。根據平滑次數的不同，有一次指數平滑、二次指數平滑及高次指數平滑等。一次指數平滑采用加權因子α對前期實際值加權，加上用(1-α)對前期平滑值加權，來預測未來時間趨勢值。它主要用來消除隨機因素的影響?！裰笖灯交ā?銷售管理

3.1

生產類型3.2主要業務3.3銷售系統功能3.4生產規劃3銷售管理3.1生產類型3.1

生產類型生產類型的劃分按產品使用性能：通用生產、專用生產按生產工藝特點：流程型、加工組裝型按生產穩定性與重復性：大量生產、成批生產、單件小批生產 按產品需求特性：訂貨生產、備貨生產

3.1生產類型生產類型的劃分按不同的銷售環境分：現貨生產（MakeToStock-MTS）訂貨生產（MakeToOrder-MTO）訂貨組裝（AssembleToOrder-ATO）工程生產（EngineerToOrder-ETO）按不同的銷售環境分：現貨生產（MakeToStock-M3.2主要業務銷售管理的主要業務流程圖支持發貨單提貨單發貨訂單入庫生產部門倉庫部門銷售部門客戶財務部門訂單管理提貨管理結算管理服務管理質量部門技術部門銷售分析決策部門付款計劃信息支持發票3.2主要業務銷售管理的主要業務流程圖支持發貨單提貨單發貨3.3銷售系統功能

銷售規劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。其核心業務為生產規劃(產品規劃PP，ProductionPlanning):根據市場的信息與情報,同時考慮企業自身情況如生產能力、資金能力等制訂的產品系列生產大綱，它用以協調滿足經營規劃所需求的產量與可用資源之間的差距。生產計劃大綱(PPS，ProductionPlanSchema)是生產規劃的表現形式。決策層長遠規劃經營規劃研究開發計劃銷售計劃主生產計劃合同、訂單銷售預測生產大綱3.3銷售系統功能銷售規劃是ERP的第一個計劃銷售管理子系統與其他子系統的關系應付賬發貨、退貨成本資料分銷資源計劃銷售管理財務管理庫存管理成本管理主生產計劃數據輸入數據輸入銷售管理子系統與其他子系統的關系應付賬發貨、退貨成本資料分銷3.4生產規劃（計劃大綱）3.4.1生產規劃的內容3.4.2生產規劃作用與策略3.4.3計劃大綱的編制3.4.4預測與計劃3.4生產規劃（計劃大綱）3.4.1生產規劃的內容3.4.1生產規劃的內容

生產規劃更多地體現一種人機交互的管理決策功能系統。它要確定各產品大類在全部產品中各自占的比例，以符合經營規劃要求的年銷售收入、利潤等，確訂單位時間的產出率，均衡利用資源，穩定生產。生產規劃是用以說明企業在可用資源的條件下，在計劃展望期中每一產品類的月生產量，所有產品類的月匯總量；每一產品類的年匯總量，所有產品的年度匯總量。所有產品年匯總量應與經營規劃中的市場目標相適應。3.4.1生產規劃的內容生產規劃更多地體現一種生產計劃大綱反映了如下問題：(1)每類產品在未來一段時間內需要制造多少？(2)需要何種資源的多少數量來制造上述產品？(3)采取哪些措施來協調總生產需求與可用資源之間的差距？生產計劃大綱反映了如下問題：生產規劃的作用：●把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達；●制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產；●控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)；●作為編制主生產計劃(MPS)的依據。3.4.2生產規劃作用與策略生產規劃的作用：3.4.2生產規劃作用與策略生產規劃的策略：●規劃目標。確定適當的生產率，在滿足用戶需求的同時，控制庫存量和未完成訂單量，盡可能以均衡的生產率有效地使用企業的生產設備?！襁\作組織。包括誰對生產規劃的輸入負責，誰批準生產規劃，誰參加生產規劃會議等?！裼媱澱雇?。生產規劃的時間跨度，一般是1-3年，計劃方案經過批準固定下來后，一般不必對已有的生產計劃做重大的改變。在計劃展望時間期限內，典型的策略是隔12-24個月做滾動調整和計劃展望?！裼媱澲芷凇Ｓ媱澲芷?個月，也可以選在未來的1個月、2個月或3個月。

生產規劃的策略：●產品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在生產規劃中用產品單位或標準工時來表述。產品類的大小應在總銷售額和單位產品之間適當選擇，把產品劃分成組類，以便于企業管理者用來表示經營策略?！裼媱潓彶轭l率。一般情況下應每月對生產規劃審查一次，如果銷售未能按計劃實現，則應審查得更頻繁?！駧齑婺繕恕Ｓ靡灾该飨Ｍ３值恼齑媪亢驼５奈赐瓿捎唵瘟俊！耦A測職責。預測是生產規劃的輸入環節，一般應由市場部門來承擔?！癞a品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在3.4.3計劃大綱的編制計劃大綱的編制步驟收集信息編制計劃大綱初稿確定資源需求計劃大綱定稿批準計劃大綱3.4.3計劃大綱的編制計劃大綱的編制步驟生產規劃的編制流程

生產規劃的編制流程1、收集信息計劃部門：銷售目標、庫存目標（以金額表示）市場部門：產品類銷售預測（以數量表示）分銷、運輸要求工程部門：資源清單、專用設備要求生產部門：資源可用性（勞力、機時、工時）當前庫存水平(MTS)

當前未完成訂單（MTO)財務部門：單位產品成本、收入、資金可用性、增加資源的財力等1、收集信息MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200生產計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850預計庫存

目標庫存(期初庫存為700)6656305955605254904554203853503503503502、編制計劃大綱初稿MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470

預計未完成訂單143514001365133012951260122511901155112010851050期末未完成1050生產計劃大綱3853853853853853853853853853853853854620MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8編制生產計劃大綱時考慮因素的平衡：●需求/預測的平衡；●生產狀況的平衡；●庫存水平的平衡。

編制生產計劃大綱時考慮因素的平衡：ERP課件3銷售管理(生產規劃)平衡方法有兩種方案:方案一：平穩的生產和可變的庫存，即在保持生產平穩時考慮改變庫存以滿足需求。好處是生產均衡。但一段時間內將供不應求，這樣將招致缺貨的損失，另一段時間內供過于求，將造成積壓庫存損失。方案二：可變的生產和平穩的庫存，即在保持庫存平穩時考慮改變生產以滿足需求。好處是庫存或缺貨損失最小，但生產不均衡，有時緊，有時松，這樣將導致加班或其他損失。

平衡方法有兩種方案:

資源需求計劃(RRP，ResourceRequirementsPlanning)：在生產規劃的編制過程中，當確定產品系列的生產量時，要考慮生產這些產品系列時需要占用多少有效資源，如果資源不足，應如何協調這些差距，這就是資源需求計劃。資源需求計劃的資源：是關鍵資源?？梢允顷P鍵工作中心的工時、關鍵原材料(受市場供應能力或供應商生產能力限制)、資金等，用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標(如工時/臺、噸/臺或元/臺)來計算。計算資源需求量必須同生產規劃采用的時間段一致(如月份)，不能按全年總量籠統計算。只有經過按時段平衡了供應與需求后的生產規劃，才能作為下一級計劃——

主生產計劃的輸入信息。

3、確定資源需求資源需求計劃(RRP，ResourceRequir（1）分析資源清單資源清單是生產單位產品類所必需的材料、勞動工時、設備工時、收入、利潤等的數量記錄。資源清單的具體形式隨不同的產品和不同的企業而不同。在確定資源需求時，首先要審定資源清單。資源清單中的數字表示的是一個產品系列中所有項目的平均值。資源清單產

品

系

列鋼材需要量(噸/輛)標準工時(小時)收入(元)利潤(元)二輪車類0.00520.8720050三輪車類0.00950.9628040四輪車類0.011315436045

（1）分析資源清單產品系列鋼材需要量(噸/輛)標準工時（2）計算資源需求在審定資源清單的基礎上，一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，就可計算出所需的資源總數。通過計劃生產量和資源需求率相乘計算每類產品的資源需求。如果資源由幾類產品共享，則匯總所有產品類的資源需求。

資源需求計算表產

品

系

列計劃生產量(輛)鋼材需要量(噸/輛)產品鋼材需要量(噸)二輪車類15000.00527.8三輪車類10000.00969.6四輪車類2000.01132.26合計19.66噸（2）計算資源需求資源需求計算表產品系列計劃生產量(輛（3）比較可用資源與資源需求將資源需求量與現有的或庫存的數量進行比較，如果合適的話，則再檢查其他資源,包括勞動力和機器等，然后定稿生產計劃大綱。資源可用性依不同資源的實際情況而不同。

（3）比較可用資源與資源需求（4）協調可用資源與資源需求對于資源需求超過可用資源時，將出現資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題。可以根據具體情況采取措施加以協調。物料短缺：增加物料購買、減少生產總量、用其他供給源、用替換物料。勞動力短缺：安排加班、雇用臨時工、轉包、減少生產總量、調整生產線。設備短缺：購買新的設備、升級現有設備、轉包作業、改變工藝過程、減少生產總量、調整產品類或生產線。（4）協調可用資源與資源需求4、計劃大綱定稿如果必須調整生產規劃以協調資源短缺，那么這種調整一定要反映在最后的生產規劃之中。如果仍能滿足經營規劃中的市場目標，就不必調整生產總量。通常在滿足市場目標時留有一定的余地(±20%)。調整只是針對某類產品或生產線。同樣，在定稿生產規劃之前，應確認對可用資源和提前期所做的調整。編制生產規劃初稿的過程同樣適用于生產規劃定稿。由于已有初稿作為基礎，所以定稿的過程可以縮短。調整定稿后的生產計劃大綱應滿足經營計劃的目標，并得到市場部門、工程部門、生產部門和財務部門認可。

4、計劃大綱定稿5、批準計劃大綱調整后的生產計劃大綱要提交上級部門批準。生產規劃的具體批準程序依不同的企業而不同。通常，要平衡生產規劃和經營規劃并且得到下列部門的最終認可：市場部門、工程部門、生產部門、財務部門。正式的生產計劃大綱必須滿足經營規劃的目標。因為經營規劃是“公司對策計劃”，生產規劃是經營規劃的具體化。如果生產規劃與經營規劃不一致，經營規劃將不能完成，生產規劃(或經營規劃)就必須加以修正。正式的生產計劃大綱開始成為主生產計劃的依據。5、批準計劃大綱附：計劃大綱編制例計劃大綱的編制策略不同的計劃環境，不同的處理方法

-面向庫存生產MTS

：控制年末預期庫存水平

-面向訂單生產MTO

：控制未完成訂單水平先確定每個產品類的銷售、生產、庫存/未完成訂單的關系按大類匯總所有產品類用資源需求計劃平衡負荷與能力調整、核實形成生產規劃附：計劃大綱編制例計劃大綱的編制策略計劃大綱的編制步驟

-制訂大綱初稿(MTS)

把預測分布在計劃展望期的每一時區上計算期初庫存（當前庫存-拖期訂單）計算庫存水平的改變（目標庫存-期初庫存）計算生產總需求（預測量+庫存改變）把總生產需求與庫存改變分布在計劃展望期的每一時區上計劃大綱的編制步驟

-制訂大綱初稿(MTS)

把預測分布計劃大綱的編制（MTS)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計劃展望期為一年，按月劃分時區，年末庫存目標是100輛，當前實際庫存是500輛，拖期訂單數量（應發數量）300輛，自行車年銷售預測1200輛。計劃大綱的編制（MTS)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計步驟把年預測銷售量1200輛按月平均分布，計算出月銷售量100輛按公式期初庫存=當前庫存-拖期訂單計算期初庫存=500-300=200按公式庫存變化=目標庫存-期初庫存計算庫存水平變化（正為增，副為減）

100-200=-100預測量+庫存改變=計劃期內總產量

1200+（-100）=1100把總產量按時區分布到整個計劃展望期，表現出各時區的庫存變化，要求期末庫存必須與庫存目標一致，則計劃大綱初稿如下步驟把年預測銷售量1200輛按月平均分布，計算出月銷售量10預計庫存的計算：第K+1時區預計庫存=第K時區預計庫存+第K+1時區生產大綱量

-第k+1時區銷售預測(K=0,1,…)第0時區預計庫存=期初庫存預計庫存的計算：計劃大綱的編制步驟

-制訂計劃大綱初稿(MTO)

把預測分布在計劃展望期的每一時區上按交貨期把未完成訂單數量分布在計劃展望期的相應時區內計算未完成訂單的改變量。公式為未完成訂單變化=期末未完成訂單數量

-當前未完成為訂單數量未完成訂單減少，變化量為副，反之為正計算總生產量，公式為總產量=計劃展望期內預測量

-未完成訂單變化把總生產量分布在計劃展望期的每一時區上。（分布時應滿足預測和未完成訂單的目標，時區產量至少滿足本時區的未完成訂單量。）計劃大綱的編制步驟

-制訂計劃大綱初稿(MTO)

把預測計劃大綱的編制（MTO)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計劃展望期為一年，年銷售預測1200輛。按月劃分時區，期末未完成訂單數量300輛，當前未完成訂單420輛，分布如下：

一月：90二月：90三月：70四月：60

五月：50六月：30七月：30計劃大綱的編制（MTO)-例某工廠對自行車類編制生產規劃，計步驟把年銷售預測按月平均分布，計算出月銷售量100輛未完成訂單分布如下:(見下頁)未完成訂單變化=300-420=-120總產量=1200-（-120）=1320輛把總產量分布到各月，則計劃大綱初稿如下步驟把年銷售預測按月平均分布，計算出月銷售量100輛其中，第K+1時區預計未完訂訂單量

=第K時區預計未完成訂單量

+第K+1時區銷售預測量

-第K+1時區生產大綱量最初，第0時區預計未完成訂單量=期初未完成訂單量其中，第K+1時區預計未完訂訂單量計劃大綱的編制步驟

-確定資源需求分析資源清單計算資源需求

-各類產品總生產量與單位需求量相乘

-對于共享資源,則匯總所有產品類的需求比較可用資源與資源需求協調可用資源與資源需求計劃大綱的編制步驟

-確定資源需求分析資源清單產品類鋼（噸）標準工時自行車0.00510.63四輪車0.00470.24三輪車0.00290.39資源清單:計算鋼需求量產品類自行車四輪車三輪車計劃生產量(輛)1200x500x1000x單位需求量(噸)0.0051=0.0047=0.0029=總需求量(噸)6.122.352.90計算工時需求產品類自行車四輪車三輪車計劃生產量(輛)1200x500x1000x單位需求量(時)0.63=0.24=0.39=總需求量(時)756120390總量11.4噸總量1266小時產品類鋼（噸）標準工時自行車0.00510.63四輪車0.0比較可用資源與資源需求：決定資源可用性的報告或文檔，依不同的資源而不同。在計算鋼的需求量時，可用鋼的庫存水平報告與鋼的需求加以比較。如果有足夠的鋼可用，則所有檢查其他資源，然后定稿生產計劃大綱。對于工時可用性，則引用不同的文檔。制造類的工時需求一般要與裝配類的工時需求分開。比較需求與可用資源：資源需求數量 可用數量差距(－，＋)鋼(噸)11.4-10.0=1.4工時(小時) 1266-1150=116比較可用資源與資源需求：協調可用資源與資源需求：上面的計算指出將有資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題。當資源短缺時，要采取必要的措施來協調這一差距：如材料短缺，可采取增加采購，以其他材料代用，尋找其他供給源，減少生產總量等；如人力不足，可采取加班加點，轉包，雇用臨時工，減少生產總量，重新安排計劃等措施；如機器設備不足，則可采取購買新的機器，改進舊設備，改變工藝過程，轉包工序，減少生產總量，重新計劃等方法。

協調可用資源與資源需求：例：能力計劃系數法確定資源需求。制定資源需求計劃也常采用能力計劃系數法(CPF，CapacityPlanningFactor)。能力計劃系數是表示單位生產量占用的制造過程中某種資源的關系。能力計劃系數可以通過歷史數據由產量與所用資源大致地經驗估算