“治理+控制+宏觀管理”三維度集團管控體系白萬綱博士華彩咨詢集團“治理+控制+宏觀管理”三維度集團管控體系一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合一,集團戰略構筑一,機械制造產業向中國轉移趨勢明顯根據國家比較優勢，在不同國家間進行產業轉移是世界經濟的一般規律，新興工業化國家發揮后發優勢，往往是轉移的受益者。以集裝箱制造、造船行業、港口機械為例，在經歷歐美時代、日韓時代以后，中國正在成為轉移的目標國。產業轉移是裝備制造行業的一般規律造船集裝箱港口機械歐美日本韓國中國歐美日本韓國中國歐美日本中國1900194019701990機械制造產業轉移態勢分析數控機床船用柴油機工程機械電機縫制設備集裝箱制造飛機重卡輸配電石油鉆采造船集裝箱起重機萌芽起步加速期成熟期一,機械制造產業向中國轉移趨勢明顯根據國家比較優勢，在不同國規模及產能二,中國機械產業戰略方向的轉移抗經濟周期波動能力一體化解決方案政策法規并購重組供應鏈管理或參與能力資產及周轉品牌競爭力營銷管理服務大規模柔性制造規模及產能二,中國機械產業戰略方向的轉移抗經濟周期波動能力一三,關于集團型公司企業集團是以一家企業為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯結組成的，多層次、多法人的企業聯合體集團有三種核心功能使得競爭力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運作2，協同，共享及內部交易－－整體戰，超限戰3，速度效應,規模效應,結構效應－－組合及均衡集團有幾個最大的軟肋1，跨層次管理損耗2，代理,監督成本3，決策,投資,指揮,匯報鏈條過長管控必須發揮這些作用管控必須克服這些劣勢管控必須考慮多層次的消耗,多法人引起的法理管理沖突三,關于集團型公司企業集團是以一家企業為核心，通過控股、參股集團戰略體系由集團層面戰略,總部層面戰略,子單元層面業務戰略三大部分構成提出集團目標和遠景總部再定位總部組織戰略各子單元層面業務戰略商業模式產品價值鏈區域核心能力???增長階梯四,集團戰略體系發展模式資本運作戰略產業組合戰略橫向戰略總部職能拓展戰略總部能力建設戰略總部層面戰略集團層面戰略集團戰略管理能力集團戰略體系由集團層面戰略,總部層面戰略,子單元層面業務戰略五,一汽集團的集團戰略一汽集團確定的“十一五”五大發展戰略

一汽計劃到2010年，總銷量超過200萬輛，自主產品銷量超過100萬輛，銷售收入超過2000億元。為了實現新的奮斗目標，一汽確定了五大發展戰略。五大發展戰略產品與技術創新戰略：以用戶需求和市場趨勢為導向，充分發揮技術、基地、裝備、人才等積累優勢，利用國內外研發資源，集成世界先進技術，提高自主創新能力，做強持續研發，形成“生產一代、準備一代、開發一代”的能力，建設有利于技術創新、自主發展的體制機制。整車發展戰略：為用戶提供高可靠性、高性價比的優勢產品，擴大產銷規模，鞏固市場地位，拉動企業高速運轉。零部件及輔助體系戰略：提高研發水平，增強二次開發能力，向高附加值產品發展。海外事業戰略：打基礎、建體系，抓好重點戰略市場。完善組織機構，建設海外基地，培育國際化隊伍，發展海外網絡，形成市場規模，實現經營方式與國際接軌。體系能力建設戰略：縱向實現管控有力，動作協調；橫向實現對接暢通，功能放大。通過管理基礎積累和信息平臺建設，為“管理數字化”提供有力支撐。五,一汽集團的集團戰略一汽集團確定的“十一五”五大發展戰略六,探索集團發展模式---尋找發展的本質和規律

1，集團戰略引領單元戰略2，外部千手觀音效應與內部精確制導效應3，產融結合4,政商合一5,透過投資和產業組合尋求發展6,風險經營7,子公司分類管控8,多層次利潤9,集整的商業模式六,探索集團發展模式---尋找發展的本質和規律

七,集團公司戰略的規劃1,理解和研究宏觀大勢2,對所有涉及的產業板塊進行研究,把握關鍵要素3,研究其他類似集團公司的發展模式(本質上類似)4,構建一個集團遠景.以及相應的目標5,產生若干集團戰略方案,并進行選擇(發展模式,資本運作戰略,產業組合戰略,橫向戰略,總部戰略管理能力)6,總部層面戰略構筑(總部再定位,總部組織戰略,總部職能拓展戰略,總部能力建設戰略)7,子公司進一步定位和構筑戰略(子公司經營戰略)8,子公司產品與服務整合9,戰略管理體系七,集團公司戰略的規劃1,理解和研究宏觀大勢競爭情報體系風險管理與內部控制體系業務管理體系績效管理體系戰略規劃體系經營計劃體系預算與控制體系戰略實施管理型企業文化體系八,華彩的集團戰略管理體系競爭情報體系風險管理與內部控制體系業務管理體系績效管理體系戰一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合一,集團戰略構筑一,管理?管控?—管理直接的插手的干預的控制通過體系結構計,掌握規則制定權管控就是基于控制的管理管控對于控制進行補償和修正的宏觀管理治理法理上的三權分立設計,保護出資人利益一,管理?管控?—管控就是基于控制的管理

內生式集團管控三步曲內生式集團管控三步曲內生式集團管控三步曲之一－－事實總部出現核心企業(事實總部）分公司，分廠車間異地公司，上下游公司核心企業代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財務等職能與其他公司分享。核心企業針對分公司，在內部構筑核算體系。內生式集團管控三步曲之一－－事實總部出現核心企業分公司，分廠內生式集團管控三步曲之二－－初步出現總部,逐步建立管控核心企業分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業總部財務與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理營銷，采購集中管理對子公司的經營事項管理內生式集團管控三步曲之二－－初步出現總部,逐步建立管控核心企內生式集團管控三步曲之三－－總部逐步強化,管控逐步體系化核心企業分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業總部資產與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理對子公司的經營事項管理營銷，采購集中管理子公司人力資源管理營銷，采購品牌，研發戰略性管理子公司經營計劃管理籌資，投資，預算財務制度化管理內生式集團管控三步曲之三－－總部逐步強化,管控逐步體系化核心外延式集團管控三步曲外延式集團管控三步曲外延式集團管控三步曲之一－－資產紐帶的建立核心企業新并購或合資企業占據新進入公司董事會。逐步派出管理人員逐步謀取管理控制權外延式集團管控三步曲之一－－資產紐帶的建立核心企業新并購或合外延式集團管控三步曲－－總部出現,管控逐步建立總部新并購或合資企業治理控制管理外延式集團管控三步曲－－總部出現,管控逐步建立總部新并購或合外延式集團管控三步曲－－總部逐步強化,管控逐步體系化總部新并購或合資企業原有存續企業協同或內部交易管控管控外延式集團管控三步曲－－總部逐步強化,管控逐步體系化總部新并二,集團管控的操作七流派治理派－－美國為首，內部層層委托，外部強有力監控一體化運營派－－全資子公司或模擬法人，內部分工強勢集團派－－母公司用交易換取管控投資組合派－－母公司類似基金經理內部控制派－－強調秩序和安全經理層激勵派－－用經理層激勵化解信息黑洞體系化管控派－－治理+控制+管理二,集團管控的操作七流派治理派－－美國為首，內部層層委托，外三,集團管控操作的錯誤在于對運作理解僵化,法理問題無力應對集團無戰略，淪為出資人總部控股化,服務化,空心化，總部文職化跨層次兼任,母公司綜合部門被架空母公司中央服務差，業務不增值事中控制多,事前事后控制少并購缺模式,低成本收購高成本整合跨行業,跨地域無力管控財務漏洞大,價值損耗多業績管理弱,效益提升現瓶頸三,集團管控操作的錯誤在于對運作理解僵化,法理問題無力應對四,當前,常有把管控體系簡單的分為三種管控模式的做法所謂管控模式戰略管控型操作管控型財務管控型戰略設計型戰略管控型財務管控型操作管控型這三種所謂管控模式,只是一個大的分類概念

它原則性界定母公司與子公司之間管控界面,誰管什么,管到什么程度而已

但這三種模式并不是一個管理具有操作意義體系,這種管理界面設計的合理么,是根據當前的問題來設計還是根據未來的戰略來設計,這種管理如何實現?

這三種模式更不是一個集團可以進行輸出和復制的制度體系

四,當前,常有把管控體系簡單的分為三種管控模式的做法所謂戰略五,管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出與平臺共享內控風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架,組織整合基礎上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.營銷管控品牌管控戰略管控財務管控人力資源管控文化管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控五,管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系職六,管控框架-治理+控制+宏觀管理控制宏觀管理治理所有管理與業務條線母合與調控集團戰略制度輸出與平臺共享高頻度評測與反饋內控業務管理系統/管理報告風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行六,管控框架-治理+控制+宏觀管理控制宏觀管理治理所有管理與1)在治理中實現管控1,章程修改或對章程細則的制定權2,董事會搭建,運作的控制3,董事會監事會的議事規則與決策程序4,專業委員會或咨詢委員會的搭建與運作5,董事會與經理層分權界面,指揮,決策及匯報管理6,跨層次治理的實現1)在治理中實現管控1,章程修改或對章程細則的制定權2)控制體系建立的六個層次1,戰略管控2,制度體系輸出3,職能或業務的管控設計4,知識,能力輸出,平臺共享5,建立內控體系6,建立風險管理體系我們強調通過管理系統再造再設計進行事前控制我們也重視審計稽核等事后控制手段我們建立使子公司經理班子在一個有約束和邊界的制度體系下起舞盡可能消除作弊和惡性博弈空間盡可能用內控和風險管理設計諸多深入控制點的路徑2)控制體系建立的六個層次1,戰略管控我們強調通過管理系統再3)宏觀管理宏觀調控價值創造(資源與平臺輸出與共享)制度整合與輸出3)宏觀管理宏觀調控七,管控體系的搭建---組織整合體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控戰略管控財務管控人力資源管控文化管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控七,管控體系的搭建---組織整合體系控制宏觀管理治理集團管控有了管控框架,需進一步集團組織整合總部子集團運營單元子集團運營單元運營單元運營單元如何管控子集團及其下屬公司如何管理多元化如何管理投資組合如何形成一套可復制的管控模式如何完成產業整合者轉型如何建立運營管理功能如何對下面的子公司進行管控項目或產品的運作者如何完善和強化管理如何打造核心競爭力如何保持協同一致性從投資中心到主業+投行+基金從利潤中心到行業整合中心從成本中心到有競爭力的產品或服務的提供者有了管控框架,需進一步集團組織整合總部子集團運營單元子集團運總部定位投融資中心產業監控中心服務支持中心總部再定位投融資中心產業監控中心服務支持中心宏觀調控中心價值創造中心制度輸出中心總部重新定位總部定位投融資中心產業監控中心服務支持中心總部再定位投融資中母公司主導集約化整合大宗物資的集中采購產品的集中銷售研發的集中共享專業服務的集中共享供應商管理招投標中心比價庫物流體系客戶共享跨區域市場品牌移情經銷網絡專利廣譜運用臨時矩陣團隊平臺化、模塊化并行項目管理廣告投放客服中心物業管理專家團隊職能專才的集中共享資金的集中使用資本運作稅務籌劃法律顧問人力顧問統收統支統一結算內部拆借融資擔保規模吸引力接班人計劃多途徑晉升通道多元化激勵機制審計稽核預警機制內控制度預案機制人才梯隊的集中建設風險危機的集中防范母公司的共享平臺的打造母公司主導大宗物資的集中采購產品的集中銷售研發的集中共享專業一般而言，子集團（或事業部）的戰略定位為利潤增值中心、業務管理中心、運營協調中心子集團是控股公司損益的主要責任人確保子集團日常經營管理權力在控股總部的總體戰略指導下，形成子集團的發展戰略與經營計劃，同時對下屬成員企業進行有效管理。建設綜合業務能力，實現對各項業務的專業化管理協調成員企業經營行為，形成競爭合力，創造多贏局面利潤增值中心業務管理中心運營協調中心一般而言，子集團（或事業部）的戰略定位為利潤增值子集團是控股一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰略定位為生產中心、成本中心、質量中心成本中心質量中心優化資產運行，控制運行成本著重考核其發生的成本和費用生產中心提高質量意識，完善質量保證體系創造質量效益執行本公司生產計劃，落實日常生產管理，確保計劃進度在操作標準指導下，確保生產安全一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰略成本中心質量中心資本運營板塊經營協調板塊戰略管理板塊資源管理板塊監控板塊審計/風險管理部法務部財務管理部人力資源及行政部信息部戰略發展部資金管理部考核與督導部資產管理部戰略投資委員會人力資源委員會預算管理委員會產權管理部經營管理部投資部融資管理部/證券部集團總裁子集團子集團……子集團子集團集團組織架構設計的一個例子風險管理委員會資本運營板塊經營協調板塊戰略管理板塊資源管理板塊監控板塊審計橫向協調的方式工作標準化隨機性協調經常性協調標準化工作流程例會工序服從現場辦公聯絡員跨部門直接溝通臨時小組或委員會專職協調部門職能部常設小組或委員會事業部矩陣結構非結構性協調結構性協調常規性工作例外性工作局部調整整體變革橫向協調的方式工作標準化隨機性協調經常性協調標準化例會工序一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合一,集團戰略構筑管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控戰略管控財務管控HR管控文化管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏一,集團戰略執行的重點在于戰略管控治理控制宏觀管理在章程中對業務范圍,發展原則進行一定的約束通過董事會成員和議事規則安排進行一定的戰略方向控制通過戰略投資委員會對戰略方向進行把握戰略管理制度輸出構建集團戰略制度戰略匯報和審批制度探索集團整體發展模式,制定集團的政策和標準資本運作戰略/產業組合戰略/橫向戰略集團總部組織設計集團組織整合與法務整合(包括戰略性的改制、重組、并購及不良資產處理)總部能力建設協調資本運作與實業運作戰略績效管理培育集團/板塊核心能力一,集團戰略執行的重點在于戰略管控治理控制宏觀管理在章程中集團戰略的核心變量資本運作產業組合橫向戰略搭建資本-資產放大架構理清產業框架發展脈絡實現產業協同整體協同集團戰略的核心變量(1)、集團戰略之資本運作戰略財務公司/結算中心/集團內部借貸/代墊款項集團內部資本配置集團內委托存貸款與投資/內部擔保票據貼現/股權計價流動；內部轉移價格內涵式資本運作IPO,借殼,發債,信托/杠桿收購承擔債務收購,股權協議轉讓.公眾流通股轉讓,資本市場并購債務交換,債轉股戰略聯盟,供應鏈外延式資本運作金融信息,金融工具,金融人才,金融產品服務于產業金融產業與實業之間的互動產融結合資產處置(關停并轉),業務重組/資產重組,置換,資產租賃,資產計價流動,提升資產效率/資產結構資產運作(1)、集團戰略之資本運作戰略財務公司/結算中心/內涵產融結合七階段單一融資渠道管理借貸關系管理。用良好的信用管理、貸款組合和負債率管理，強化融資和融資節點管理多元融資平臺管理發債、典當、擔保、借貸、金融租賃等普通融資方式的管理和組合資產證券化能力建設信托、發債、IPO、股權融資、私暮、借殼等金融服務金融工具、金融信息、金融產品、金融人才服務于產業產融互動促進產融結合，以融促產、以產助融，金融加快固定資產周轉率、流動性，地產提高金融的投資收益率和改善產業組合循環放大以產業資本、商業資本、金融資本三輪并轉的控股運作（綜合商社）金融控股集團以一個核心的金融產業或財務公司整合其他金融資產，形成實際上的混業經營，提高資本回報和抗風險性，利用各種金融產業的盈利模式進行高位協同特征：金融做為企業經營的輔助手段特征：金融做為企業經營的重要手段，地位與實業同等特征：金融做為主要手段，排在首位產融結合七階段單一融資渠道管理借貸關系管理。用良好的信用管理(2),集團產業組合戰略維持與退出性產業風險投資性產業準戰略性產業戰略性產業財務性產業維持與退出性產業風險投資性產業準戰略性產業戰略性產業財務性產業現有產業組合未來產業組合產業組合戰略的關鍵是目前各個產業之間的戰略性關系是什么,如何進行更好的組合,未來更具整合效果的產業組合可能是什么,如何從現在過渡到未來,現有的產業組合與未來產業組合之間的起承轉合關系是什么(2),集團產業組合戰略維持與退出性產業風險投資性產業準戰略厎產業布局要兼顧企業的成長性與穩定性厎產業布局要兼顧利潤與現金流的平衡厎產業框架中既要有生產領域的企業，也要有服務領域的厎產業框架中既要有發展周期上共振的企業，也要有互補的厎積極培育在每個產業中最少一個融資平臺12345產業布局產業組合要兼顧企業的成長性與穩定性產業組合要兼顧利潤與現金流的平衡產業框架中既要有生產領域的企業，也要有服務領域的產業框架中既要有發展周期上共振的企業，也要有互補的在每個產業板塊培育融資平臺12345產業組合管理集團產業組合管理厎產業布局要兼顧企業的成長性與穩定性厎產業布局要兼顧利潤與現汽車行業的細分產業組合0%20%40%60%80%100%利潤分布示意圖競爭壓力新車銷售二手車銷售汽車金融汽車租賃汽車保險服務/維修3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽車市場業

務的份額利潤率0%2%4%6%8%10%12%整車銷售業務配件長期租借核心業務：整車制造車隊管理具有整合潛力多元化的產業組合專業化的細分產業組合基于國家戰略的產業組合汽車行業的細分產業組合0%20%40%60%80%100%利(3)橫向戰略與橫向管理宏觀調控(復合型商業模式設計)價值創造制度整合與輸出(3)橫向戰略與橫向管理宏觀調控(復合型商業模式設計)復合型商業模式設計第一層次；銷售毛利，商品組合第二層次：團體會員,賣場費用，展示與銷售功能第三層次：業務集中管理，連鎖效應第四層次：帳期理財，資金集中管理第五層次：商業地產第六層次：物流地產第七層次：數據挖掘與信息分析第八層次：自有商品，買斷產品，獨家代理第九層次：多種賣場組合第十層次：代客采購，成為進出口平臺復合型商業模式設計第一層次；銷售毛利，商品組合管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控戰略管控財務管控HR管控文化管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏二,財務管控治理控制宏觀管理在章程中對出資人財務,利潤分配,公積金等原則進行一定的約束通過董事會成員和議事規則安排進行一定的投資,資金控制約定通過投資委員會,非常設的預算管理委員會進行把握財務體系設計—出資人,經營者,財務主管財務財務制度輸出內控體系/財務組織融投資管理體系/預算資金/資產財務報告體系成本與費用內部交易財務過程管理/財務分析預算滾動管理/審批財務指標監控/偏差分析二,財務管控治理控制宏觀管理在章程中對出資人財務,利潤分配財務管控的實現財務管理出現了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息)公司總部分支機構/分支業務單元共享數據倉庫財務與管理報告合并后的專業報告合并后的報告分公司分專業報告整合的計劃與業績管理整合的計劃與業績管理投資項目審批與監控項目建設過程監控分公司/業務單元本部報告行動計劃財務計劃業務計劃財務預算滾動預測戰略方案行動計劃財務計劃投融資計劃財務預算滾動預測戰略方案行動計劃財務計劃投融資計劃財務預算滾動預測結算與調度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內部審計財務管控的實現財務管理出現了相應的集中，從而最大程度地平衡與管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控戰略管控財務管控HR管控文化管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏三,人力資源管控治理控制宏觀管理在章程中對董事會成員,專業委員會成員的任職資格進行一定的約束通過提名,薪酬,考核委員會干預人力資源管理學習型董事會派出人員管理/通過對高管層的任免,薪酬進行約束人力資源管理制度輸出母子公司高管層的職業發展,薪酬,績效管理設計級任計劃管理學院發展型人力資源規劃制度輸出與咨詢集團薪酬與績效管理績效管理子公司核心崗位勝任能力評價虛擬人才管理三,人力資源管控治理控制宏觀管理在章程中對董事會成員,專管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控戰略管控財務管控人力資源管控組織管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控戰略管控財務管控HR管控文化管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏四,組織管控治理控制宏觀管理在章程中對董事會,專業委員的組成,換屆進行一定的約束對公司的組織設計,崗位設立進行財務指標的間接制約組織管理制度輸出組織設計,部門職責權限,流程崗位設計,任職資格變革管理流程管理四,組織管控治理控制宏觀管理在章程中對董事會,專業委員的管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控戰略管控財務管控HR管控文化管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏五,企業文化管控治理控制宏觀管理在章程中對公司精神與價值觀進行一定的約束制定企業憲章或基本法企業文化戰略企業文化設計企業文化與管理制度的結合企業文化推行管理亞文化管理價值觀溝通五,企業文化管控治理控制宏觀管理在章程中對公司精神與價值管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控戰略管控財務管控HR管控文化管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏六,運營管控這些是或有管控母公司通過制度輸出和平臺共享對子公司進行約束母公司通過管理基本政策,核心模式的選擇,流程制定來把運作功能的大方向,核心規定進行約束,這個約束通過制度輸出鎖定到子公司內子公司在此前提下展開運營總體原則是先集后分研發管控供應鏈管控營銷管控品牌管控聯盟管控國際化管控制造管控信息管控六,運營管控這些是或有管控研發營銷品牌聯盟國際化制造信息汽車零配件供應廠商ChassisWheels&tiresInteriorsPowertrainElectronics汽車零配件供應廠商ChassisWheels&Interi管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控戰略管控財務管控HR管控文化管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏七,審計管控治理控制在章程中對審計,監督體系進行一定的約束監事會與審計委員會的搭建審計制度/內控制度審計部門的組織管理審計流程七,審計管控治理控制在章程中對審計,監督體系進行一定的約束審延伸話題:管控機制的設計業務戰略管理體系投資管理體系業務管理體系管理報告體系全面預算體系戰略績效管理體系對標體系內控體系與風險管理推模體系延伸話題:管控機制的設計業務戰略管理體系總結:管控體系的設計七步法集團診斷集團戰略梳理管控體系框架設計-治理,控制,管理基于管控流程的集團組織整合(含法務整合與分權界面)管控子體系的深化設計職能管控條線—戰略,財務,人力資源,組織,文化管控,業務管控條線(或有)—制造管控,營銷管控,品牌管控,研發管控,供應鏈管控,信息管控,(聯盟,并購,核心競爭力,國際化管控)輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持)—資產,稽核(紀檢監察),風險,管控,審計6.支撐管控體系的內控與風險管理體系7,管控體系的導入管理計劃總結:管控體系的設計七步法集團診斷一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合一,集團戰略構筑一,新并購,類并購方式前仆后繼對股東方或核心決策者分化瓦解的出資方案—默多克并購道瓊斯(0.3/56),卡俐和卡培拉斯在合并后兩年內共享1.15億美元的特別報酬(1.15/250)對賭型并購—中集收購TGEGAS組分不均衡收購銀團收購—中聯重科聯合高盛,弘毅等2.7億歐元收購意大利CIFA產能收購—五礦2.6億美元購買美鋁30年每年40萬噸產能風險投資---五礦購買探礦權來獲取可換股債券收購特別優先股收購在很大程度上,并購是對其DNA的深入靈魂的再造一,新并購,類并購方式前仆后繼對股東方或核心決策者分化瓦行業與資本市場雙周期的并購策略選擇資本市場周期增發融資或作為收購支付手段換股收購發債收購杠桿收購行業蕭條，利潤下滑，企業倒閉行業周期行業景氣，利潤上升，規模擴張牛市行情，價值高估，流動性充足熊市行情，價值低估，流動性不足積極推進行業整合對聯合銀團龍頭企業,上市公司進行收購對收購現金流較好的企業上市公司收購非上市公司收購財務狀況較差資產雄厚的企業積極并購擁有優質資源的企業收購上市公司,提出對出資人有利的交易條件以注入資產,利潤為承諾并購ST公司行業與資本市場雙周期的并購策略選擇資本市場周期增發融資或二,并購的戰略性意圖管理(策略)性并購資本(財務)性并購產業資源產業地位產業協同產業鏈條產業規模企業改制股市運作財務收購設備資源資格品牌客戶技術管理MBO現金利潤股價杠桿股市重組市場擴展功能互補要素獲取產業(戰略)性并購二,并購的戰略性意圖管理(策略)性并購資本(財務)性并購產業三,投行是怎樣進行并購和管控的1,并購數據庫2,并購篩選模型3,盡職調查體系4,期權-對賭合約管理5,點狀控制6,吸引力構筑7,風險對沖8,戰略聯盟9,風險共擔10,專家智庫網絡11,全球趨勢跟蹤型投資三,投行是怎樣進行并購和管控的1,并購數據庫復星通過輸入對標理念和管理體系改造招金礦業“五比”：同世界級的礦業公司比同國內同行業的先進水平比同招遠市的先進水平比在公司內部同先進單位比在本企業內部同歷史最好時期的指標比

對標涵蓋內容包括：生產指標、成本指標、技術指標、消耗指標、質量指標、兩金盈利指標、人均創利指標、非生產性開支等成本對標管理體系對外投資控制體系、法務管理體系成本對標管理體系對外投資控制體系法務管理體系輸入對標理念用對標的方法給管理團隊施加健康的壓力，嚴格控制了生產成本和管理成本。復星通過輸入對標理念和管理體系改造招金礦業“五比”：對標涵蓋米塔爾整合特點我們是真正全球性的鋼鐵生產商，對所收購的問題重重的公司，能提供所需的一切專門知識。”每個星期一，米塔爾都召集集團中的所有首席運營官召開電話會議，會議長達數個小時。目的就是為了讓他們了解集團其他公司正在發生的情況。他還與公司富有經驗的專家和高級管理人員一起飛來飛去，解決各地工廠處理不了的問題。他削減成本，裁減官僚機構，聽取客戶意見，特別善于討價還價。國際性鋼鐵業咨詢公司HatchBeddows倫敦辦事處主管羅德·貝多斯說：“米塔爾的做法并沒有什么新意，但他確實有一些不錯的管理技巧和常識。”用數據說話米塔爾經營方式的關鍵在于收集大量數據，然后利用這些數據精確調整每家生產廠，使之以最低的成本創造最大的利潤。萊弗勒說：“我每月要提交66份報告。而并購之前，寫6份報告就夠了。使用了多少汽油，每小時的耗電量是多少，維修時間有多長，每一個步驟都要精確到細節。然后，他們會來對你說：你的消耗量為什么比哈薩克斯坦的工廠高？接著，我們就要設法找出他們工作出色的原因。”他說，之前美國國際鋼鐵集團對成本的控制已經非常嚴格了，但米塔爾更是“錙銖必較”。低管理成本“米塔爾有著一種創業精神很強的文化，那些印度家伙大多愿意在遙遠的國度一個星期工作六七天。他們能忍受大多數西方管理人員會感到痛苦的條件。”在米塔爾帝國，事無巨細、事必躬親的管理方法依然盛行，就像約翰·萊弗勒形容的：“米塔爾先生是名駕駛員，他不會坐在后排聽任事態的發展。”米塔爾自己就是一個不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飛機飛行50多萬公里，似乎永遠在視察他的帝國、尋找下一筆交易的路上。善于做手術米塔爾整合特點我們是真正全球性的鋼鐵生產商，對所收購的問題重總結一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合總結一,集團戰略構筑強強攜手共創雙贏華彩咨詢集團強強攜手共創雙贏華彩咨詢集團“治理+控制+宏觀管理”三維度集團管控體系白萬綱博士華彩咨詢集團“治理+控制+宏觀管理”三維度集團管控體系一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合一,集團戰略構筑一,機械制造產業向中國轉移趨勢明顯根據國家比較優勢，在不同國家間進行產業轉移是世界經濟的一般規律，新興工業化國家發揮后發優勢，往往是轉移的受益者。以集裝箱制造、造船行業、港口機械為例，在經歷歐美時代、日韓時代以后，中國正在成為轉移的目標國。產業轉移是裝備制造行業的一般規律造船集裝箱港口機械歐美日本韓國中國歐美日本韓國中國歐美日本中國1900194019701990機械制造產業轉移態勢分析數控機床船用柴油機工程機械電機縫制設備集裝箱制造飛機重卡輸配電石油鉆采造船集裝箱起重機萌芽起步加速期成熟期一,機械制造產業向中國轉移趨勢明顯根據國家比較優勢，在不同國規模及產能二,中國機械產業戰略方向的轉移抗經濟周期波動能力一體化解決方案政策法規并購重組供應鏈管理或參與能力資產及周轉品牌競爭力營銷管理服務大規模柔性制造規模及產能二,中國機械產業戰略方向的轉移抗經濟周期波動能力一三,關于集團型公司企業集團是以一家企業為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯結組成的，多層次、多法人的企業聯合體集團有三種核心功能使得競爭力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運作2，協同，共享及內部交易－－整體戰，超限戰3，速度效應,規模效應,結構效應－－組合及均衡集團有幾個最大的軟肋1，跨層次管理損耗2，代理,監督成本3，決策,投資,指揮,匯報鏈條過長管控必須發揮這些作用管控必須克服這些劣勢管控必須考慮多層次的消耗,多法人引起的法理管理沖突三,關于集團型公司企業集團是以一家企業為核心，通過控股、參股集團戰略體系由集團層面戰略,總部層面戰略,子單元層面業務戰略三大部分構成提出集團目標和遠景總部再定位總部組織戰略各子單元層面業務戰略商業模式產品價值鏈區域核心能力???增長階梯四,集團戰略體系發展模式資本運作戰略產業組合戰略橫向戰略總部職能拓展戰略總部能力建設戰略總部層面戰略集團層面戰略集團戰略管理能力集團戰略體系由集團層面戰略,總部層面戰略,子單元層面業務戰略五,一汽集團的集團戰略一汽集團確定的“十一五”五大發展戰略

一汽計劃到2010年，總銷量超過200萬輛，自主產品銷量超過100萬輛，銷售收入超過2000億元。為了實現新的奮斗目標，一汽確定了五大發展戰略。五大發展戰略產品與技術創新戰略：以用戶需求和市場趨勢為導向，充分發揮技術、基地、裝備、人才等積累優勢，利用國內外研發資源，集成世界先進技術，提高自主創新能力，做強持續研發，形成“生產一代、準備一代、開發一代”的能力，建設有利于技術創新、自主發展的體制機制。整車發展戰略：為用戶提供高可靠性、高性價比的優勢產品，擴大產銷規模，鞏固市場地位，拉動企業高速運轉。零部件及輔助體系戰略：提高研發水平，增強二次開發能力，向高附加值產品發展。海外事業戰略：打基礎、建體系，抓好重點戰略市場。完善組織機構，建設海外基地，培育國際化隊伍，發展海外網絡，形成市場規模，實現經營方式與國際接軌。體系能力建設戰略：縱向實現管控有力，動作協調；橫向實現對接暢通，功能放大。通過管理基礎積累和信息平臺建設，為“管理數字化”提供有力支撐。五,一汽集團的集團戰略一汽集團確定的“十一五”五大發展戰略六,探索集團發展模式---尋找發展的本質和規律

1，集團戰略引領單元戰略2，外部千手觀音效應與內部精確制導效應3，產融結合4,政商合一5,透過投資和產業組合尋求發展6,風險經營7,子公司分類管控8,多層次利潤9,集整的商業模式六,探索集團發展模式---尋找發展的本質和規律

七,集團公司戰略的規劃1,理解和研究宏觀大勢2,對所有涉及的產業板塊進行研究,把握關鍵要素3,研究其他類似集團公司的發展模式(本質上類似)4,構建一個集團遠景.以及相應的目標5,產生若干集團戰略方案,并進行選擇(發展模式,資本運作戰略,產業組合戰略,橫向戰略,總部戰略管理能力)6,總部層面戰略構筑(總部再定位,總部組織戰略,總部職能拓展戰略,總部能力建設戰略)7,子公司進一步定位和構筑戰略(子公司經營戰略)8,子公司產品與服務整合9,戰略管理體系七,集團公司戰略的規劃1,理解和研究宏觀大勢競爭情報體系風險管理與內部控制體系業務管理體系績效管理體系戰略規劃體系經營計劃體系預算與控制體系戰略實施管理型企業文化體系八,華彩的集團戰略管理體系競爭情報體系風險管理與內部控制體系業務管理體系績效管理體系戰一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合一,集團戰略構筑一,管理?管控?—管理直接的插手的干預的控制通過體系結構計,掌握規則制定權管控就是基于控制的管理管控對于控制進行補償和修正的宏觀管理治理法理上的三權分立設計,保護出資人利益一,管理?管控?—管控就是基于控制的管理

內生式集團管控三步曲內生式集團管控三步曲內生式集團管控三步曲之一－－事實總部出現核心企業(事實總部）分公司，分廠車間異地公司，上下游公司核心企業代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財務等職能與其他公司分享。核心企業針對分公司，在內部構筑核算體系。內生式集團管控三步曲之一－－事實總部出現核心企業分公司，分廠內生式集團管控三步曲之二－－初步出現總部,逐步建立管控核心企業分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業總部財務與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理營銷，采購集中管理對子公司的經營事項管理內生式集團管控三步曲之二－－初步出現總部,逐步建立管控核心企內生式集團管控三步曲之三－－總部逐步強化,管控逐步體系化核心企業分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業總部資產與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理對子公司的經營事項管理營銷，采購集中管理子公司人力資源管理營銷，采購品牌，研發戰略性管理子公司經營計劃管理籌資，投資，預算財務制度化管理內生式集團管控三步曲之三－－總部逐步強化,管控逐步體系化核心外延式集團管控三步曲外延式集團管控三步曲外延式集團管控三步曲之一－－資產紐帶的建立核心企業新并購或合資企業占據新進入公司董事會。逐步派出管理人員逐步謀取管理控制權外延式集團管控三步曲之一－－資產紐帶的建立核心企業新并購或合外延式集團管控三步曲－－總部出現,管控逐步建立總部新并購或合資企業治理控制管理外延式集團管控三步曲－－總部出現,管控逐步建立總部新并購或合外延式集團管控三步曲－－總部逐步強化,管控逐步體系化總部新并購或合資企業原有存續企業協同或內部交易管控管控外延式集團管控三步曲－－總部逐步強化,管控逐步體系化總部新并二,集團管控的操作七流派治理派－－美國為首，內部層層委托，外部強有力監控一體化運營派－－全資子公司或模擬法人，內部分工強勢集團派－－母公司用交易換取管控投資組合派－－母公司類似基金經理內部控制派－－強調秩序和安全經理層激勵派－－用經理層激勵化解信息黑洞體系化管控派－－治理+控制+管理二,集團管控的操作七流派治理派－－美國為首，內部層層委托，外三,集團管控操作的錯誤在于對運作理解僵化,法理問題無力應對集團無戰略，淪為出資人總部控股化,服務化,空心化，總部文職化跨層次兼任,母公司綜合部門被架空母公司中央服務差，業務不增值事中控制多,事前事后控制少并購缺模式,低成本收購高成本整合跨行業,跨地域無力管控財務漏洞大,價值損耗多業績管理弱,效益提升現瓶頸三,集團管控操作的錯誤在于對運作理解僵化,法理問題無力應對四,當前,常有把管控體系簡單的分為三種管控模式的做法所謂管控模式戰略管控型操作管控型財務管控型戰略設計型戰略管控型財務管控型操作管控型這三種所謂管控模式,只是一個大的分類概念

它原則性界定母公司與子公司之間管控界面,誰管什么,管到什么程度而已

但這三種模式并不是一個管理具有操作意義體系,這種管理界面設計的合理么,是根據當前的問題來設計還是根據未來的戰略來設計,這種管理如何實現?

這三種模式更不是一個集團可以進行輸出和復制的制度體系

四,當前,常有把管控體系簡單的分為三種管控模式的做法所謂戰略五,管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出與平臺共享內控風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架,組織整合基礎上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.營銷管控品牌管控戰略管控財務管控人力資源管控文化管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控五,管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系職六,管控框架-治理+控制+宏觀管理控制宏觀管理治理所有管理與業務條線母合與調控集團戰略制度輸出與平臺共享高頻度評測與反饋內控業務管理系統/管理報告風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行六,管控框架-治理+控制+宏觀管理控制宏觀管理治理所有管理與1)在治理中實現管控1,章程修改或對章程細則的制定權2,董事會搭建,運作的控制3,董事會監事會的議事規則與決策程序4,專業委員會或咨詢委員會的搭建與運作5,董事會與經理層分權界面,指揮,決策及匯報管理6,跨層次治理的實現1)在治理中實現管控1,章程修改或對章程細則的制定權2)控制體系建立的六個層次1,戰略管控2,制度體系輸出3,職能或業務的管控設計4,知識,能力輸出,平臺共享5,建立內控體系6,建立風險管理體系我們強調通過管理系統再造再設計進行事前控制我們也重視審計稽核等事后控制手段我們建立使子公司經理班子在一個有約束和邊界的制度體系下起舞盡可能消除作弊和惡性博弈空間盡可能用內控和風險管理設計諸多深入控制點的路徑2)控制體系建立的六個層次1,戰略管控我們強調通過管理系統再3)宏觀管理宏觀調控價值創造(資源與平臺輸出與共享)制度整合與輸出3)宏觀管理宏觀調控七,管控體系的搭建---組織整合體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控戰略管控財務管控人力資源管控文化管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控七,管控體系的搭建---組織整合體系控制宏觀管理治理集團管控有了管控框架,需進一步集團組織整合總部子集團運營單元子集團運營單元運營單元運營單元如何管控子集團及其下屬公司如何管理多元化如何管理投資組合如何形成一套可復制的管控模式如何完成產業整合者轉型如何建立運營管理功能如何對下面的子公司進行管控項目或產品的運作者如何完善和強化管理如何打造核心競爭力如何保持協同一致性從投資中心到主業+投行+基金從利潤中心到行業整合中心從成本中心到有競爭力的產品或服務的提供者有了管控框架,需進一步集團組織整合總部子集團運營單元子集團運總部定位投融資中心產業監控中心服務支持中心總部再定位投融資中心產業監控中心服務支持中心宏觀調控中心價值創造中心制度輸出中心總部重新定位總部定位投融資中心產業監控中心服務支持中心總部再定位投融資中母公司主導集約化整合大宗物資的集中采購產品的集中銷售研發的集中共享專業服務的集中共享供應商管理招投標中心比價庫物流體系客戶共享跨區域市場品牌移情經銷網絡專利廣譜運用臨時矩陣團隊平臺化、模塊化并行項目管理廣告投放客服中心物業管理專家團隊職能專才的集中共享資金的集中使用資本運作稅務籌劃法律顧問人力顧問統收統支統一結算內部拆借融資擔保規模吸引力接班人計劃多途徑晉升通道多元化激勵機制審計稽核預警機制內控制度預案機制人才梯隊的集中建設風險危機的集中防范母公司的共享平臺的打造母公司主導大宗物資的集中采購產品的集中銷售研發的集中共享專業一般而言，子集團（或事業部）的戰略定位為利潤增值中心、業務管理中心、運營協調中心子集團是控股公司損益的主要責任人確保子集團日常經營管理權力在控股總部的總體戰略指導下，形成子集團的發展戰略與經營計劃，同時對下屬成員企業進行有效管理。建設綜合業務能力，實現對各項業務的專業化管理協調成員企業經營行為，形成競爭合力，創造多贏局面利潤增值中心業務管理中心運營協調中心一般而言，子集團（或事業部）的戰略定位為利潤增值子集團是控股一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰略定位為生產中心、成本中心、質量中心成本中心質量中心優化資產運行，控制運行成本著重考核其發生的成本和費用生產中心提高質量意識，完善質量保證體系創造質量效益執行本公司生產計劃，落實日常生產管理，確保計劃進度在操作標準指導下，確保生產安全一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰略成本中心質量中心資本運營板塊經營協調板塊戰略管理板塊資源管理板塊監控板塊審計/風險管理部法務部財務管理部人力資源及行政部信息部戰略發展部資金管理部考核與督導部資產管理部戰略投資委員會人力資源委員會預算管理委員會產權管理部經營管理部投資部融資管理部/證券部集團總裁子集團子集團……子集團子集團集團組織架構設計的一個例子風險管理委員會資本運營板塊經營協調板塊戰略管理板塊資源管理板塊監控板塊審計橫向協調的方式工作標準化隨機性協調經常性協調標準化工作流程例會工序服從現場辦公聯絡員跨部門直接溝通臨時小組或委員會專職協調部門職能部常設小組或委員會事業部矩陣結構非結構性協調結構性協調常規性工作例外性工作局部調整整體變革橫向協調的方式工作標準化隨機性協調經常性協調標準化例會工序一,集團戰略構筑二,關于集團公司的管控三,集團職能、業務管控四,資本運作與并購重組整合一,集團戰略構筑管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控戰略管控財務管控HR管控文化管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏一,集團戰略執行的重點在于戰略管控治理控制宏觀管理在章程中對業務范圍,發展原則進行一定的約束通過董事會成員和議事規則安排進行一定的戰略方向控制通過戰略投資委員會對戰略方向進行把握戰略管理制度輸出構建集團戰略制度戰略匯報和審批制度探索集團整體發展模式,制定集團的政策和標準資本運作戰略/產業組合戰略/橫向戰略集團總部組織設計集團組織整合與法務整合(包括戰略性的改制、重組、并購及不良資產處理)總部能力建設協調資本運作與實業運作戰略績效管理培育集團/板塊核心能力一,集團戰略執行的重點在于戰略管控治理控制宏觀管理在章程中集團戰略的核心變量資本運作產業組合橫向戰略搭建資本-資產放大架構理清產業框架發展脈絡實現產業協同整體協同集團戰略的核心變量(1)、集團戰略之資本運作戰略財務公司/結算中心/集團內部借貸/代墊款項集團內部資本配置集團內委托存貸款與投資/內部擔保票據貼現/股權計價流動；內部轉移價格內涵式資本運作IPO,借殼,發債,信托/杠桿收購承擔債務收購,股權協議轉讓.公眾流通股轉讓,資本市場并購債務交換,債轉股戰略聯盟,供應鏈外延式資本運作金融信息,金融工具,金融人才,金融產品服務于產業金融產業與實業之間的互動產融結合資產處置(關停并轉),業務重組/資產重組,置換,資產租賃,資產計價流動,提升資產效率/資產結構資產運作(1)、集團戰略之資本運作戰略財務公司/結算中心/內涵產融結合七階段單一融資渠道管理借貸關系管理。用良好的信用管理、貸款組合和負債率管理，強化融資和融資節點管理多元融資平臺管理發債、典當、擔保、借貸、金融租賃等普通融資方式的管理和組合資產證券化能力建設信托、發債、IPO、股權融資、私暮、借殼等金融服務金融工具、金融信息、金融產品、金融人才服務于產業產融互動促進產融結合，以融促產、以產助融，金融加快固定資產周轉率、流動性，地產提高金融的投資收益率和改善產業組合循環放大以產業資本、商業資本、金融資本三輪并轉的控股運作（綜合商社）金融控股集團以一個核心的金融產業或財務公司整合其他金融資產，形成實際上的混業經營，提高資本回報和抗風險性，利用各種金融產業的盈利模式進行高位協同特征：金融做為企業經營的輔助手段特征：金融做為企業經營的重要手段，地位與實業同等特征：金融做為主要手段，排在首位產融結合七階段單一融資渠道管理借貸關系管理。用良好的信用管理(2),集團產業組合戰略維持與退出性產業風險投資性產業準戰略性產業戰略性產業財務性產業維持與退出性產業風險投資性產業準戰略性產業戰略性產業財務性產業現有產業組合未來產業組合產業組合戰略的關鍵是目前各個產業之間的戰略性關系是什么,如何進行更好的組合,未來更具整合效果的產業組合可能是什么,如何從現在過渡到未來,現有的產業組合與未來產業組合之間的起承轉合關系是什么(2),集團產業組合戰略維持與退出性產業風險投資性產業準戰略厎產業布局要兼顧企業的成長性與穩定性厎產業布局要兼顧利潤與現金流的平衡厎產業框架中既要有生產領域的企業，也要有服務領域的厎產業框架中既要有發展周期上共振的企業，也要有互補的厎積極培育在每個產業中最少一個融資平臺12345產業布局產業組合要兼顧企業的成長性與穩定性產業組合要兼顧利潤與現金流的平衡產業框架中既要有生產領域的企業，也要有服務領域的產業框架中既要有發展周期上共振的企業，也要有互補的在每個產業板塊培育融資平臺12345產業組合管理集團產業組合管理厎產業布局要兼顧企業的成長性與穩定性厎產業布局要兼顧利潤與現汽車行業的細分產業組合0%20%40%60%80%100%利潤分布示意圖競爭壓力新車銷售二手車銷售汽車金融汽車租賃汽車保險服務/維修3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽車市場業

務的份額利潤率0%2%4%6%8%10%12%整車銷售業務配件長期租借核心業務：整車制造車隊管理具有整合潛力多元化的產業組合專業化的細分產業組合基于國家戰略的產業組合汽車行業的細分產業組合0%20%40%60%80%100%利(3)橫向戰略與橫向管理宏觀調控(復合型商業模式設計)價值創造制度整合與輸出(3)橫向戰略與橫向管理宏觀調控(復合型商業模式設計)復合型商業模式設計第一層次；銷售毛利，商品組合第二層次：團體會員,賣場費用，展示與銷售功能第三層次：業務集中管理，連鎖效應第四層次：帳期理財，資金集中管理第五層次：商業地產第六層次：物流地產第七層次：數據挖掘與信息分析第八層次：自有商品，買斷產品，獨家代理第九層次：多種賣場組合第十層次：代客采購，成為進出口平臺復合型商業模式設計第一層次；銷售毛利，商品組合管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏觀管理治理集團管控體系集團戰略制度輸出約束與監督內控與風險宏觀調控價值創造制度整合與輸出治理導向母子治理結構治理體系優化治理體系的運行組織整合(含法務整合與分權界面)在治理+控制+管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基管控框架結合多個子體系,通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系而只有這樣的,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植,可分可合的進行全部或部分,或分階段進行復制移植.職能條線子體系業務條線子體系輔助條線子體系營銷管控品牌管控資產管控信息管控審計管控風險管控供應鏈管控制造管控研發管控戰略管控財務管控HR管控文化管控組織管控管控體系的搭建---管控框架+組織整合+多個管控子體系控制宏二,財務管控治理控制宏觀管理在章程中對出資人財務,利潤分配,公積金等原則進行一定的約束通過董事會成員和議事規則安排進行一定的投資,資金控制約定通過投資委員會,非常設的預算管理委員會進行把握財務體系設計—出資人,經營者,財務主管財務財務制度輸出內控體系/財務組織融投資管理體系/預算資金/資產財務報告體系成本與費用