第三章供應鏈的不確定性與長鞭效應

本章精要：一、供應鏈的不確定性

二、長鞭效應

第三章供應鏈的不確定性與長鞭效應本章精要：一、供應鏈的不確定性

1.供應鏈的復雜性與不確定性

供應鏈的復雜性：其是一個復雜系統。原材料—運輸—生產—運輸—再生產……產品—顧客不同供應商消費者最終產品生產現場不同方式原材料、零部件復雜的生產過程復雜的銷售系統一、供應鏈的不確定性1.供應鏈的復雜性與不確定性不同供應供應鏈的不確定性

供應鏈的不確定性：原材料的供貨、機械設備運行、生產產出量、運輸過程和最終消費需求均存在不確定性。例如：某地計算機企業群出現了原材料硅供應的滯后，集成電路塊生產商由于原材料庫存短缺，不得不向電腦廠家推遲供貨；電腦廠家停止生產，推遲向計算機代理商供貨；當消費者發現所需電腦缺貨時，其它計算機代理商就會推銷同類競爭產品。這樣，由于小小的原材料未能即時到貨，最終失去了一宗大單生意。供應鏈的不確定性供應鏈的不確定性：不確定性的主要來源

不確定性的多種來源

——決定供應鏈庫存投資大小和服務質量優劣。供貨商供貨的不確定性生產過程的不確定性客戶需求的不確定性不確定性的主要來源不確定性的多種來源供貨商的不確定性

可以采用量化分析其供貨表現和供貨業績數據。例如：某公司對供應商的績效考核標準。根據其采購產品的特點，制定了對供應商績效進行考核的指標。如表供貨商的質量表現指標

指標標準分值被拒絕與不一致沒有發生過被拒絕或送貨的不一致送貨不一致不超過5%送貨不一致=5%~10%送貨不一致=10%~20%送貨不一致超過20%43210加工能力、樣本從所有送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過1%從90%～99%送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過5%從80%～90%送貨中抽取樣本，5%～10%超出控制限度從70%～80%送貨中抽取樣本，10%～20%超出控制限度從小于70%送貨中抽取樣本，超出控制限度的超過20%43210供貨商的不確定性可以采用量化分析其供貨表現和供貨業績數據。供應商的交付表現指標

指標標準分值數量數量全部正確不正確的交付不超過5%不正確的交付5%～10%不正確的交付10%～20%不正確的交付超過20%43210時間所有交付均準時無法容忍的交付延遲不足5%無法容忍的交付延遲5%～10%無法容忍的交付延遲10%～20%無法容忍的交付延遲超過20%43210供應商的交付表現指標指標標準分值數量數量全部正確4時間所有供應商的交付業績指標

單證沒有漏記批量數目、包裝列表、發票錯誤及其它單證不足5%的交付被錯記被錯記的交付在5%～10%被錯記的交付在10%～20%被錯記的交超過20%43210交付條件所有交付均在期望條件下收到有墊襯受損、包裝不全、紙箱破損的交付不足5%有上述損壞的交付在5%～10%有上述損壞的交付在10%～20%有上述損壞的交付超過20%43210供應商的交付業績指標單證沒有漏記批量數目、包裝列表、發票錯供應商的持續改進指標

指標標準分值糾錯與改進不一致報告/供應商做出反應且實施改進不超過30天不一致報告/供應商做出反應且實施改進不超過31～60天不一致報告/供應商做出反應不超過30天不一致報告/供應商做出反應不超過30～60天60天內無反應43210成本、備貨期、批量規模單位成本、備貨期與批量規模有大幅減少單位成本、備貨期與批量規模有小幅減少單位成本、備貨期與批量規模有無減少420供應商的持續改進指標指標標準分值糾錯與不一致報告/供應商做2供應鏈不確定性的系統分析

福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

福雷斯特（Forrester，1961）基于系統動力學原理，首先分析了供應鏈上的一種特殊現象“需求波動放大效應”。福雷斯特飛輪效應：消費需求波動沿著供應鏈向上游逐級放大另一種描述：供應鏈上游企業所面對的需求波動，要大于最終消費實際需求的波動，這形成了供需銜接和平衡的不確定性。。2供應鏈不確定性的系統分析福雷斯特（Forrester）的福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

需求扭曲安全庫存增加缺貨交貨不可靠過量訂貨時間容量需求放大需求真實需求自我保護措施圖福雷斯特飛輪效應福雷斯特（Forrester）的飛輪效應需求扭曲安全庫存增討論：如何利用福雷斯特（Forrester）飛輪效應來解釋需求波動放大效應？例如：當某種商品在供應鏈終端需求呈現上升趨勢時------。討論：如何利用福雷斯特（Forrester）飛輪效應來解釋需福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

例如：在供應鏈上，僅以第一級中零售商與批發商為例，當消費需求波動處于上升階段時。零售商基于消費需求數量的分析，發現需求的平均值和波動方差均增大了，面對期望有更大幅度的消費增長，采用過量訂貨的方法，以自我保護。批發商收到來自零售商具有較大增幅的訂單，覺得自身也需要增加安全庫存，以應對更大增幅的零售商訂單，同時考慮到交貨的不可靠性和運輸耽誤等其它不確定性因素，因此給供應鏈上游企業發出了更大的訂單。福雷斯特（Forrester）的飛輪效應例如：福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

據有關模擬分析：需求波動放大效應，最大可能達到1：24，平均值為1：22，這對于組織社會生產和銷售，到來了極大的不確定性和相應的社會浪費。福雷斯特（Forrester）的飛輪效應二、長鞭效應

1長鞭效應及其成因分析

長鞭效應的量化表述：向供應商訂單量的需求波動（方差），要大于向最終消費者銷售量的波動（方差），并且這種波動是沿著供應鏈向上游不斷擴大。對此，上游企業采取的做法：作為緩沖而增加各類庫存；放大生產設備的容量。結果：各類庫存嚴重積壓；庫存變質和失效；服務水準不高，經營成本上升等。實證研究結果：長鞭效應確實存在于汽車制造、日用品制造和計算機制造等行業。二、長鞭效應1長鞭效應及其成因分析成因

（1）庫存管理和需求預測方法（2）交貨周期（3）訂貨批量（4）價格波動（5）經濟波動與預期性訂貨成因（1）庫存管理和需求預測方法2.減輕長鞭效應的主要措施：（1）科學有效的市場預測（2）在供應鏈上建立集中化的信息系統。（3）設法減小最終需求的變異性。（4）開展敏捷管理，縮短交貨周期（5）建立企業戰略聯盟2.減輕長鞭效應的主要措施：（1）科學有效的市場預測案例分析

HP惠普公司生產布局與系統庫存的權衡

案例分析一、背景資料

20世紀90年代后期，HP公司下屬的一家企業考慮與亞洲某地企業建立一家新的合資公司。容納新的合作伙伴，將整個生產流程帶來低成本的優勢和競爭力。然而，新企業位于跨洋異地。這將在現有的HP公司生產流程的兩個工廠之間，增加一個異地的中間制造加工點，這樣做的弊端是將增加輪船來回運輸一個月左右的時間，由此造成產品生產的提前時間將增加3個月以上。由此，引出的其它問題有，各地的配貨中心需要附加的庫存的成本是多少？在當時，美國配貨中心的庫存，僅能保障一個月多一點的市場供應。進一步研究分析后，得出的結論是令人驚訝的。在整個供應鏈系統沒有其它變化的前提下，為了保持以往的服務水平，需要持有將近5個月的成品庫存，這大大超過了原先庫存的預期。增加的庫存，僅考慮了產品提前時間增加的原因，預期的需求變化，將更加難以確定。在整個生產流通流程過程中，增加3個月的生產交貨周期，這樣的延遲必將極大地增加產品應對市場變化的風險。若整體增加庫存量，將迫使公司重新審視整體的財務預算和安排。若不增加新的庫存，又必定將會面對貨物短缺的煩惱。HP公司著眼于整個供應鏈的價值分析，使得生產鏈上的各個企業懂得，開展新的生產決策，都將影響到生產鏈上的其它企業。由此，可以建議若干供應鏈方面的新的選擇。例如，將整個生產鏈配置放到低成本的國家和地區，并且設置在同一個地區，這是一種著眼于長遠的投資方案，需要長期的合作伙伴。又如，根據未來國際市場需求的分布預測，重新配置產品的供應鏈。這個結局使得企業業務部門的經理認識到，決策制定過程中開展供應鏈管理的重要性。

一、背景資料20世紀90年代后二、分析討論

1.HP公司新的投資決策意圖是什么？后來又出現了什么新的問題？2.降低市場成本與縮短生產周期兩者是矛盾的嗎？如何權衡？3.在當時的社會經濟的環境下，在何種情況下，降低生產成本較為重要？在何種情況下，縮短生產周期較為重要？4.你認為HP公司可以采取何種新的生產決策？

二、分析討論1.HP公司新的投資決策意圖是什么？后來又出現第三章供應鏈的不確定性與長鞭效應

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二、長鞭效應

第三章供應鏈的不確定性與長鞭效應本章精要：一、供應鏈的不確定性

1.供應鏈的復雜性與不確定性

供應鏈的復雜性：其是一個復雜系統。原材料—運輸—生產—運輸—再生產……產品—顧客不同供應商消費者最終產品生產現場不同方式原材料、零部件復雜的生產過程復雜的銷售系統一、供應鏈的不確定性1.供應鏈的復雜性與不確定性不同供應供應鏈的不確定性

供應鏈的不確定性：原材料的供貨、機械設備運行、生產產出量、運輸過程和最終消費需求均存在不確定性。例如：某地計算機企業群出現了原材料硅供應的滯后，集成電路塊生產商由于原材料庫存短缺，不得不向電腦廠家推遲供貨；電腦廠家停止生產，推遲向計算機代理商供貨；當消費者發現所需電腦缺貨時，其它計算機代理商就會推銷同類競爭產品。這樣，由于小小的原材料未能即時到貨，最終失去了一宗大單生意。供應鏈的不確定性供應鏈的不確定性：不確定性的主要來源

不確定性的多種來源

——決定供應鏈庫存投資大小和服務質量優劣。供貨商供貨的不確定性生產過程的不確定性客戶需求的不確定性不確定性的主要來源不確定性的多種來源供貨商的不確定性

可以采用量化分析其供貨表現和供貨業績數據。例如：某公司對供應商的績效考核標準。根據其采購產品的特點，制定了對供應商績效進行考核的指標。如表供貨商的質量表現指標

指標標準分值被拒絕與不一致沒有發生過被拒絕或送貨的不一致送貨不一致不超過5%送貨不一致=5%~10%送貨不一致=10%~20%送貨不一致超過20%43210加工能力、樣本從所有送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過1%從90%～99%送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過5%從80%～90%送貨中抽取樣本，5%～10%超出控制限度從70%～80%送貨中抽取樣本，10%～20%超出控制限度從小于70%送貨中抽取樣本，超出控制限度的超過20%43210供貨商的不確定性可以采用量化分析其供貨表現和供貨業績數據。供應商的交付表現指標

指標標準分值數量數量全部正確不正確的交付不超過5%不正確的交付5%～10%不正確的交付10%～20%不正確的交付超過20%43210時間所有交付均準時無法容忍的交付延遲不足5%無法容忍的交付延遲5%～10%無法容忍的交付延遲10%～20%無法容忍的交付延遲超過20%43210供應商的交付表現指標指標標準分值數量數量全部正確4時間所有供應商的交付業績指標

單證沒有漏記批量數目、包裝列表、發票錯誤及其它單證不足5%的交付被錯記被錯記的交付在5%～10%被錯記的交付在10%～20%被錯記的交超過20%43210交付條件所有交付均在期望條件下收到有墊襯受損、包裝不全、紙箱破損的交付不足5%有上述損壞的交付在5%～10%有上述損壞的交付在10%～20%有上述損壞的交付超過20%43210供應商的交付業績指標單證沒有漏記批量數目、包裝列表、發票錯供應商的持續改進指標

指標標準分值糾錯與改進不一致報告/供應商做出反應且實施改進不超過30天不一致報告/供應商做出反應且實施改進不超過31～60天不一致報告/供應商做出反應不超過30天不一致報告/供應商做出反應不超過30～60天60天內無反應43210成本、備貨期、批量規模單位成本、備貨期與批量規模有大幅減少單位成本、備貨期與批量規模有小幅減少單位成本、備貨期與批量規模有無減少420供應商的持續改進指標指標標準分值糾錯與不一致報告/供應商做2供應鏈不確定性的系統分析

福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

福雷斯特（Forrester，1961）基于系統動力學原理，首先分析了供應鏈上的一種特殊現象“需求波動放大效應”。福雷斯特飛輪效應：消費需求波動沿著供應鏈向上游逐級放大另一種描述：供應鏈上游企業所面對的需求波動，要大于最終消費實際需求的波動，這形成了供需銜接和平衡的不確定性。。2供應鏈不確定性的系統分析福雷斯特（Forrester）的福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

需求扭曲安全庫存增加缺貨交貨不可靠過量訂貨時間容量需求放大需求真實需求自我保護措施圖福雷斯特飛輪效應福雷斯特（Forrester）的飛輪效應需求扭曲安全庫存增討論：如何利用福雷斯特（Forrester）飛輪效應來解釋需求波動放大效應？例如：當某種商品在供應鏈終端需求呈現上升趨勢時------。討論：如何利用福雷斯特（Forrester）飛輪效應來解釋需福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

例如：在供應鏈上，僅以第一級中零售商與批發商為例，當消費需求波動處于上升階段時。零售商基于消費需求數量的分析，發現需求的平均值和波動方差均增大了，面對期望有更大幅度的消費增長，采用過量訂貨的方法，以自我保護。批發商收到來自零售商具有較大增幅的訂單，覺得自身也需要增加安全庫存，以應對更大增幅的零售商訂單，同時考慮到交貨的不可靠性和運輸耽誤等其它不確定性因素，因此給供應鏈上游企業發出了更大的訂單。福雷斯特（Forrester）的飛輪效應例如：福雷斯特（Forrester）的飛輪效應

據有關模擬分析：需求波動放大效應，最大可能達到1：24，平均值為1：22，這對于組織社會生產和銷售，到來了極大的不確定性和相應的社會浪費。福雷斯特（Forrester）的飛輪效應二、長鞭效應

1長鞭效應及其成因分析

長鞭效應的量化表述：向供應商訂單量的需求波動（方差），要大于向最終消費者銷售量的波動（方差），并且這種波動是沿著供應鏈向上游不斷擴大。對此，上游企業采取的做法：作為緩沖而增加各類庫存；放大生產設備的容量。結果：各類庫存嚴重積壓；庫存變質和失效；服務水準不高，經營成本上升等。實證研究結果：長鞭效應確實存在于汽車制造、日用品制造和計算機制造等行業。二、長鞭效應1長鞭效應及其成因分析成因

（1）庫存管理和需求預測方法（2）交貨周期（3）訂貨批量（4）價格波動（5）經濟波動與預期性訂貨成因（1）庫存管理和需求預測方法2.減輕長鞭效應的主要措施：（1）科學有效的市場預測（2）在供應鏈上建立集中化的信息系統。（3）設法減小最終需求的變異性。（4）開展敏捷管理，縮短交貨周期（5）建立企業戰略聯盟2.減輕長鞭效應的主要措施：（1）科學有效的市場預測案例分析

HP惠普公司生產布局與系統庫存的權衡

案例分析一、背景資料

20世紀90年代后期，HP公司下屬的一家企業考慮與亞洲某地企業建立一家新的合資公司。容納新的合作伙伴，將整個生產流程帶來低成本的優勢和競爭力。然而，新企業位于跨洋異地。這將在現有的HP公司生產流程的兩個工廠之間，增加一個異地的中間制造加工點，這樣做的弊端是將增加輪船來回運