項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)1能闡述供應(yīng)鏈安全管理原則2能理解和把握供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的影響因素3能列舉供應(yīng)鏈存在的安全問題4能闡述供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的分類知識目標(biāo)1了解供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的影響因素2熟悉供應(yīng)鏈風(fēng)險的管理方法下一頁返回項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)下一頁返回項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理3了解供應(yīng)鏈安全管理體系4熟悉供應(yīng)鏈存在的安全問題5了解供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的分類項目任務(wù)任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析上一頁返回項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理3了解供應(yīng)鏈安全管理體系上一任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)導(dǎo)入NCR公司供應(yīng)鏈安全管理戰(zhàn)略構(gòu)想一致性當(dāng)我們探討企業(yè)供應(yīng)鏈安全管理這一問題時，往往涌現(xiàn)出很多需要加以重視與研究的因素。一個企業(yè)不僅要考慮該企業(yè)自身的安全管理因素，還需要考慮整條供應(yīng)鏈上其他合作伙伴的安全管理情況，只有這樣，整條供應(yīng)鏈才能夠得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。NCR公司全球物流執(zhí)行總裁JohnMascaritolo認(rèn)為，當(dāng)我們從事公司供應(yīng)鏈管理工作時，應(yīng)該從公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面出發(fā)，考慮維護(hù)整條供應(yīng)鏈的安全情況，這樣才能有效地保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。若只局限于自身公司內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，將極有可能出現(xiàn)許多難于預(yù)料的不協(xié)調(diào)的問題，以致阻礙整條供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這不是英明的公司管理層所期望看到的結(jié)果。下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)導(dǎo)入下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題因此，若要避免供應(yīng)鏈癱瘓或失控現(xiàn)象的發(fā)生，公司就必須對整條供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面地維護(hù)和管理。其中，各個環(huán)節(jié)涵蓋從原材料供應(yīng)商到最終的消費者的供應(yīng)鏈全程。另外，要保證一個公司供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然離不開一個結(jié)構(gòu)合理的專門管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)監(jiān)督整條供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)。例如，在NCR公司就成立了物流運(yùn)作部、安全管理部、貨物進(jìn)口管理部以及法律和人力資源管理部等機(jī)構(gòu)，以此來保證公司供應(yīng)鏈的正常良好運(yùn)轉(zhuǎn)。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題因此，若要避免供應(yīng)鏈癱瘓或失控任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題換句話說，供應(yīng)鏈安全管理所涉及的供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的人員，首先要保證自己這一環(huán)節(jié)的工作正常。此外，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間還需在戰(zhàn)略層面和具體執(zhí)行層面上加強(qiáng)溝通與協(xié)作。最近，美國密歇根州立大學(xué)（MSU）有關(guān)科研人員提出：供應(yīng)鏈安全管理，首先應(yīng)該著重從戰(zhàn)略層面上下工夫。由于一個完整的供應(yīng)鏈由一系列環(huán)節(jié)組成，所以，一個如此復(fù)雜的安全管理系統(tǒng)需要整條供應(yīng)鏈上的計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督等各個管理部門的密切協(xié)作才能做好。如NCR公司的供應(yīng)鏈安全管理機(jī)構(gòu)就是由海關(guān)、安全、政府協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、稅務(wù)、生產(chǎn)控制、物流運(yùn)作、采購和人力資源管理等機(jī)構(gòu)組成的大系統(tǒng)。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題換句話說，供應(yīng)鏈安全管理所涉及任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個公司的供應(yīng)鏈安全管理工作必須依靠其合作伙伴的支持來共同完成。當(dāng)然，它也受一個國家的法律、國際關(guān)系等外部環(huán)境的影響。因此，一個公司必須與它的合作伙伴共同協(xié)作來最大限度地降低這種不確定性對供應(yīng)鏈管理工作所造成的影響，并且還要努力避免自己的弱點演變成缺點。不過，最終避免不了要繞回到一個敏感的話題上，即所有這些工作都盡可能地以最低的成本來實現(xiàn)。一個公司在改善供應(yīng)鏈安全管理工作的同時，成本無疑也將隨之增加。對此，美國國家安全管理部門(DHS)專門在某一特定的區(qū)域設(shè)立一個特定的機(jī)構(gòu)，以提供此方面的信息咨詢服務(wù)。此類機(jī)構(gòu)通常主要設(shè)在某一所大學(xué)，同時也與其他一些學(xué)院合作。例如，設(shè)在美國明尼蘇達(dá)州立大學(xué)的一個信息咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，就是專門為一些食品加工企業(yè)提供信息咨詢服務(wù)的，該機(jī)構(gòu)實時監(jiān)控著對象企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品銷售的整條供應(yīng)鏈全程。來自美國密歇根州立大學(xué)的Closs教授認(rèn)為，這樣做的目的，是從戰(zhàn)略的層面對各種信息進(jìn)行搜集和把握。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個公司的供應(yīng)鏈安全管理工作必任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題同時他還提出了一個廣大高層管理者普遍關(guān)心的問題，即一家公司實施戰(zhàn)略管理的過程中究竟應(yīng)該把供應(yīng)鏈安全問題重視到什么程度才能有效地維護(hù)好該公司的品牌價值？為此，Closs教授綜合分析各種因素，最終劃分出十種供應(yīng)鏈安全管理模式，每種模式都各具特點。要判斷自己的企業(yè)屬于哪種模式，就應(yīng)該在搜集翔實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析再得出結(jié)論。通常情況是，一些公司出現(xiàn)的突發(fā)事件都是由公司倉促任命的臨時管理小組或是負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量安全的有關(guān)人員來解決，這些突如其來的問題常常不在供應(yīng)鏈日常管理所涉及的范圍。對此，Closs教授進(jìn)一步指出，公司員工們大多數(shù)都不知道公司的運(yùn)輸服務(wù)提供商是誰，或者公司的物流業(yè)務(wù)外包給誰。在這種情況下，可以想象，供應(yīng)鏈運(yùn)行時的任何風(fēng)吹草動，公司都很難對之及時作出做出令人滿意的反應(yīng)。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題同時他還提出了一個廣大高層管理任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在供應(yīng)鏈安全管理方面，通常對供應(yīng)商管理付出的精力要比對客戶管理付出的更多。同樣，對本國供應(yīng)商的監(jiān)管也要比對國外供應(yīng)商的監(jiān)管要求更高。一般來說，一些規(guī)模較大的公司對供應(yīng)鏈安全的要求比較高，為此他們常常向政府求助。Closs教授認(rèn)為，對于一個大規(guī)模企業(yè)的供應(yīng)鏈安全管理工作來說，依賴政府不能算作一個很好的解決實際問題的方法。他認(rèn)為，解決實際問題需要靈活的指導(dǎo)方針而非政治的蔭蔽。換言之，Closs教授建議公司在創(chuàng)業(yè)初期就要舍得投資以保障供應(yīng)鏈的安全，這對于保護(hù)產(chǎn)品品牌是絕對是值得的。Audiovox公司副總裁PatrickMoffett認(rèn)為在公司供應(yīng)鏈安全管理方面投資是很有必要的，他甚至公然宣稱：“為了保證我們的進(jìn)出口貿(mào)易工作能夠有條不紊的進(jìn)行，我們愿意付出一切代價！”并且，Moffett毫不懷疑，在供應(yīng)鏈安全管理上的投資將會使公司大大的受益。一些公司可能剛開始會發(fā)現(xiàn)投資回報率不明顯，就簡單地認(rèn)為在這上面投資很不值。但是，若用長遠(yuǎn)的眼光來看的話，就不會輕率地得出這樣的結(jié)論了。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在供應(yīng)鏈安全管理方面，通常對供任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題根據(jù)Mascaritolo的觀點，對供應(yīng)鏈進(jìn)行全程安全管理，意味著需要關(guān)注一系列的問題。例如：供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)是整個過程的關(guān)鍵銜接點？這些銜接點是否安全可靠？他還特別強(qiáng)調(diào)，要想弄清整條供應(yīng)鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)該特別關(guān)注這些銜接點運(yùn)行情況。對此，可以采取分步監(jiān)控的方法來保證其正常運(yùn)行，在此過程中要特別注意哪些人會與貨物封條接觸？現(xiàn)場操作過程中是否有其他的證明人或是貨物封條是否交由司機(jī)負(fù)責(zé)？一旦承運(yùn)人在運(yùn)貨途中發(fā)生意外事故，責(zé)任應(yīng)該由誰承擔(dān)？集裝箱貨物封條破損的問題如何解決？諸如此類。所有這些問題都必須與承運(yùn)商事先協(xié)商好，并且公司自己也要備有一套處理此類問題的方案。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題根據(jù)Mascaritolo的觀任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題Mascaritolo還建議與那些經(jīng)驗豐富的國際承運(yùn)商多交流，了解他們是怎樣操作業(yè)務(wù)的，熟悉他們的操作流程，并從中獲取經(jīng)驗。比如：細(xì)心觀察他們是怎樣在“銜接點”保證貨物順利交接的？他們是否為集裝箱貼封條？對雇員的背景是否有特殊要求？是否定期檢查各種設(shè)施設(shè)備？在接收貨物時是否要求具備某些證明文件？從戰(zhàn)略高度的層面來看，你必須對承運(yùn)商的業(yè)務(wù)操作流程了然于胸。如果你擔(dān)負(fù)著公司的整個供應(yīng)鏈安全管理工作，上述這些流程更是要輕車駕熟。問題：1供應(yīng)鏈存在哪些安全問題？2簡述NCR公司供應(yīng)鏈安全構(gòu)想？上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題Mascaritolo還建議與任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題知識解析一、供應(yīng)鏈存在的安全問題影響供應(yīng)鏈安全的因素很多，但根據(jù)上述定義，我們可以將供應(yīng)鏈安全問題歸納為以下幾類。1按破壞對象分第一類：以供應(yīng)鏈本身的安全為對象。第二類：以社會為對象，即借助于供應(yīng)鏈實施對社會安全的破壞。第二類的安全問題雖然并不針對供應(yīng)鏈本身，但往往有可能會伴隨對供應(yīng)鏈本身造成安全問題。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題知識解析上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題2按破壞方式（1）人為的破壞。在人為的破壞因素中又可以分成兩種，即：①敵對行為造成的破壞：這包括戰(zhàn)時與和平時期。戰(zhàn)爭時期，通過破壞敵對方的輸送軍事物資的供應(yīng)鏈，以達(dá)到制勝的目的。而在和平時期，則是指恐怖分子對供應(yīng)鏈本身破壞，或者利用其對社會造成的破壞。②管理失誤造成的破壞：這包括參與供應(yīng)鏈的各方因管理失誤，致使供應(yīng)鏈未能按計劃實施。（2）技術(shù)原因造成的破壞。在實施供應(yīng)鏈的過程中，因技術(shù)故障等原因，導(dǎo)致供應(yīng)鏈未能按計劃實施所造成的破壞。這往往與物流設(shè)施和設(shè)備的保養(yǎng)相關(guān)。（3）自然災(zāi)害造成的破壞。因不可抗力的自然災(zāi)害因素造成供應(yīng)鏈的阻斷，由此造成對供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的破壞。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題2按破壞方式上一頁下一頁返任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題二、供應(yīng)鏈安全管理原則1政企合作原則2了解物流伙伴原則3安全應(yīng)急原則4信息快速溝通原則5借鑒軍事物流概念的原則6抓住重點環(huán)節(jié)原則上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題二、供應(yīng)鏈安全管理原則上一頁任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題三、供應(yīng)鏈安全人員管理在各種對供應(yīng)鏈安全造成影響的因素中，人為因素占有較大的比重，且威脅性最大。因此，對供應(yīng)鏈中人員的安全管理是這項工作的重點。四、供應(yīng)鏈安全信息管理信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈安全管理中具有非常重要的作用。它幫助安全管理人員鑒別安全隱患，及時傳遞安全危機(jī)信息，從而最大限度減少由此造成的損害。五、供應(yīng)鏈安全管理體系供應(yīng)鏈安全管理的有效方法之一就是實施全球供應(yīng)鏈安全管理體系——ISO28000。通過建立良好的供應(yīng)鏈管理措施，企業(yè)可以獲得強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本，并提升企業(yè)形象，提高客戶的忠誠度。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題三、供應(yīng)鏈安全人員管理上一頁任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在任何一個時間段，全球供應(yīng)鏈上都有價值數(shù)十億美元的商品在流通，為了滿足對運(yùn)輸安全的要求，以利于國際貿(mào)易的流通。。ISO/PAS28000:2005的發(fā)布是一個重大的安全舉措，它旨在更好地監(jiān)督貨物的流動，打擊走私，對海盜行為和恐怖主義襲擊作出反應(yīng)，也為了創(chuàng)造一個安全可靠的國際供應(yīng)鏈體制。該規(guī)范描述了把貨物從原產(chǎn)地運(yùn)輸?shù)阶罱K目的地的全過程，包括貨物的流動、運(yùn)送數(shù)據(jù)、相關(guān)的步驟以及一系列動態(tài)的關(guān)系，它涉及了許多的實體，如貨物的生產(chǎn)者、物流經(jīng)營公司、拼裝業(yè)者、卡車運(yùn)輸公司、鐵路運(yùn)輸公司、航空貨物承運(yùn)人、海運(yùn)倉庫經(jīng)營者、海運(yùn)承運(yùn)人、貨運(yùn)和清關(guān)代理人、金融和信息服務(wù)部門和被運(yùn)輸貨物的買主。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在任何一個時間段，全球供應(yīng)鏈上任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題ISO/PAS28000:2005把包括PDCA(計劃——執(zhí)行——檢查——行動)循環(huán)（圖8-2）在內(nèi)的，基于程序的ISO管理體系標(biāo)準(zhǔn)(ISO9001：2000和ISO14001：2004)的方法與持續(xù)改進(jìn)的要求以及14001：2004風(fēng)險管理的原理結(jié)合在一起。雖然ISO/PAS28000可以單獨實施，但它的設(shè)計是與ISO9001：2000和ISO14001：2004完全兼容的，那些已經(jīng)使用這些管理體系標(biāo)準(zhǔn)的公司可以利用它們作為發(fā)展SO/PAS28000安全管理體系的基礎(chǔ)，為了幫助使用者這樣做，ISO/PAS28000包含了一個與ISO9001：2000和ISO14001：2004的要求相應(yīng)的要求列表。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題ISO/PAS28000:2任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題案例討論“全球采購”成敗皆系供應(yīng)鏈全球采購的最大賣點是節(jié)約成本，而反諷的是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)增大后的一個通病是資源浪費。企業(yè)為了預(yù)防市場及運(yùn)營環(huán)境的變化，一般會在其供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)囤積額外的存貨，以備不時之需。但全球采購會使供應(yīng)鏈的供貨時間變長，驅(qū)使企業(yè)需要更多的貨物儲備，這會導(dǎo)致成本上漲，同時積壓過多存貨也帶來風(fēng)險。調(diào)查公司首席分析師NohaTohamy認(rèn)為，令人不安的是大部分全球性公司漠視供應(yīng)鏈的風(fēng)險。了解供應(yīng)鏈的各種潛在風(fēng)險，科學(xué)地估計風(fēng)險的爆發(fā)點并制定相應(yīng)對策是至關(guān)重要的。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題案例討論上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理首席合伙人思霖懇指出，過去貨運(yùn)時間只有三四天，而現(xiàn)在一般是三四個星期，這個過程中有許多潛在成本及風(fēng)險因素是采購商不容忽略的。此外，產(chǎn)品偽造也是全球商務(wù)面臨的一個重大威脅。據(jù)歐盟的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，偽造產(chǎn)品目前約占貿(mào)易總額的5%~10%。另據(jù)世界衛(wèi)生組織的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，5%~8%的全球貿(mào)易醫(yī)藥產(chǎn)品屬于假冒偽劣產(chǎn)品。如何確保貨品安全及準(zhǔn)確掌握貨存也是供應(yīng)鏈管理工作的重大挑戰(zhàn)。思霖懇表示，對許多企業(yè)而言，貨品從工廠下線裝箱付運(yùn)后，直至其卸載到倉庫，中間的過程及貨物去向都是一片空白，很明顯這不是一種理想的管理模式，這是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理失控的另一個環(huán)節(jié)。面對如此眾多的威脅和不確定性，各國的政府紛紛開始實施新的法規(guī)。如集裝箱安全計劃和反恐海關(guān)貿(mào)易合作（CTPAT）等。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理首席合伙人思霖任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題如果發(fā)生危機(jī)，迫使美國港口或機(jī)場關(guān)閉，CTPAT可以確保運(yùn)輸?shù)倪B續(xù)性。獲得CTPAT認(rèn)證的公司被視為美國海關(guān)的信任合作伙伴，一旦港口重新開放，這些公司將成為優(yōu)先進(jìn)口商，其貨物可以得到優(yōu)先處理。思霖懇認(rèn)為，令供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)危為安，解決上述所有問題與挑戰(zhàn)的訣竅就是提高其“可視度”，也就是說必須使企業(yè)對其供應(yīng)鏈的一舉一動了如指掌。要達(dá)到這個目的，企業(yè)必須借助先進(jìn)的科技和作業(yè)模式。思霖懇指出，供應(yīng)鏈的可視度主要呈現(xiàn)在三個方面：具備全方位視野——供應(yīng)鏈可在任何一個環(huán)節(jié)取得所需數(shù)據(jù)；協(xié)助企業(yè)采取行動——供應(yīng)鏈不只是提供信息作參考，它會指示企業(yè)應(yīng)該采取的行動；力爭行動取得實效——它建議采取的行動是與企業(yè)的目標(biāo)配套的，確保企業(yè)能夠受益。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題如果發(fā)生危機(jī)，迫使美國港口或機(jī)任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個高可視度的供應(yīng)鏈可以協(xié)助管理人員更有效地處理“貨運(yùn)中斷”，從而減少對業(yè)務(wù)的影響。通過更好的規(guī)劃，可以減少庫存和貨物脫銷情況。最新研究顯示，貨物脫銷致使零售公司損失了4%的銷量。此外，通過把供應(yīng)鏈解決方案與客戶管理工具整合，企業(yè)可以實施更具成效的促銷舉措，同時提高其客戶服務(wù)水平。思霖懇認(rèn)為，高可視度的供應(yīng)鏈的另一個優(yōu)點，是可將海上貨輪靈活地轉(zhuǎn)變成為“虛擬倉庫”。如果準(zhǔn)確地知道每次裝船的具體貨物和位置，企業(yè)就能夠根據(jù)訂單來安排貨物。企業(yè)可以對運(yùn)輸時間為3~30天的存貨進(jìn)行管理，減少脫銷或儲存貨品的情況。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個高可視度的供應(yīng)鏈可以協(xié)助管任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題各種追蹤技術(shù)例如條形碼、主動和被動RFID、蜂窩和衛(wèi)星技術(shù)等正在重新塑造供應(yīng)鏈。先進(jìn)的傳感器和掃描工具更向前邁進(jìn)一大步，它們能夠測量濕度、溫度、化學(xué)條件、光線、輻射。例如，采用化學(xué)傳感器的水果種植者能夠測量其農(nóng)產(chǎn)品將會腐爛的時間，使用這種實時數(shù)據(jù)，生產(chǎn)者能夠調(diào)整供應(yīng)鏈，確保果實在運(yùn)抵超市時成熟。問題：1為什么供應(yīng)鏈?zhǔn)侨虿少彽年P(guān)鍵？2CTPAT的最大作用是什么？上一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題各種追蹤技術(shù)例如條形碼、主動和任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析任務(wù)導(dǎo)入惠普公司供應(yīng)鏈危機(jī)2000年，惠普公司面臨了一次供應(yīng)鏈危機(jī)。由于迅猛發(fā)展的移動電話制造商們大量使用閃存，原本使用于打印機(jī)里面的數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應(yīng)來滿足利潤頗豐的打印機(jī)生產(chǎn)需求。公司無法按計劃生產(chǎn)出大約250000臺打印機(jī)，這意味著高達(dá)幾千萬美元收入損失。為了確保閃存的供應(yīng)量，惠普公司被迫和供應(yīng)商簽訂了為期三年的合同，合同中規(guī)定了固定供應(yīng)數(shù)量和恒定價格。而閃存市場是一個高度動蕩的市場，價格差異變化很大。這次危機(jī)促使了惠普公司建立了評估和管理供應(yīng)鏈危機(jī)的框架，取名為采購風(fēng)險管理框架（Procurement

Risk

Management，PRM）。該框架涵蓋了相關(guān)流程和技術(shù)，運(yùn)用于公司內(nèi)部許多業(yè)務(wù)部門，每年涉及的費用支出為560億美元左右。由于PRM的實施，迄今為止已為公司節(jié)省了1億多美元。下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析任務(wù)導(dǎo)入下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析這次建立風(fēng)險管理解決方案的任務(wù)落到了由VenuNagili牽頭的研究小組身上，他本人也是惠普公司著名的技術(shù)專家。Nagili表示：“我們啟動時第一件事就是研究其他制造廠商是如何管理供應(yīng)鏈風(fēng)險的。令我們大吃一驚的是，我們發(fā)現(xiàn)幾乎沒有任何制造廠設(shè)立了相關(guān)完善的流程。”該研究小組發(fā)現(xiàn)，正是由于供應(yīng)鏈風(fēng)險導(dǎo)致了許多廠商收入損失和股東價值下滑。惠普公司是許多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲芯片、硬盤、LCD屏幕。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析這次建立風(fēng)險管理解決方案的任務(wù)落到任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析購買量巨大，這一方面意味著本公司的采購實力，另一方面也意味著龐大的風(fēng)險。就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動態(tài)變動之中，價格隨時間波動的趨勢非常明顯。同時高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是電腦市場需求變化可謂是水漲潮落，瞬時即逝。小組對許多失敗的案例進(jìn)行了仔細(xì)研究和歸納，總結(jié)出問題主要分成了以下三種情況：價格風(fēng)險，需求風(fēng)險和可獲得性風(fēng)險。可獲得性主要是指從哪里采購，以及需要時間，整個市場是否存在可供應(yīng)量。Nagali也正是從以上三種風(fēng)險中著手工作的。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析購買量巨大，這一方面意味著本公司的任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析華爾街模式Nagali所帶領(lǐng)的小組成員以前在金融市場有著豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗，因此他們將華爾街模式運(yùn)用到了新的PRM身上。華爾街的許多風(fēng)險管理原則可以適用于供應(yīng)鏈，但最基本的戰(zhàn)略卻無法輕而易舉地轉(zhuǎn)移至供應(yīng)鏈管理上，Nagali表示：“金融工程實踐能通過買賣期權(quán)來管理成本風(fēng)險，但這種工具不適用于高科技產(chǎn)品。”同時，金融風(fēng)險管理方法也無法解決需求和可獲得性方面不確定性的問題。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析華爾街模式上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析如今供應(yīng)鏈管理實踐強(qiáng)調(diào)的是通過安全存貨戰(zhàn)略控制需求和可獲得性風(fēng)險，但安全存貨在控制產(chǎn)品成本上又束手無策。有人提出將所有風(fēng)險推向供應(yīng)商，但Nagali指出供應(yīng)商可以從中要求風(fēng)險溢價，即漲價來控制風(fēng)險，這實際上對購買方而言是隱含的成本，而且達(dá)不到雙贏的目的。他認(rèn)為在整個供應(yīng)鏈中，成本、需求和可獲得性三種風(fēng)險都需同等重視，并且三者之間互相關(guān)聯(lián)，這意味著需要三者同時應(yīng)對。Nagali表示：“我們所需要做的是開發(fā)一種全新的風(fēng)險管理架構(gòu)。”上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析如今供應(yīng)鏈管理實踐強(qiáng)調(diào)的是通過安全任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析該研究小組面臨的第一個挑戰(zhàn)是：如何評估和分析三種不確定性。為此小組研發(fā)了一種全新的軟件HPHorizon，該軟件通過數(shù)學(xué)上的預(yù)測方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和總結(jié)。通過使用歷史的預(yù)測數(shù)據(jù)和現(xiàn)實的需求趨勢數(shù)據(jù)，該軟件建立了數(shù)據(jù)分析模型，計算出需求的波峰和波谷情況并進(jìn)行了相關(guān)性檢測和顯著性分析。這樣一來，對今后產(chǎn)品的需求性的準(zhǔn)確率就大幅提高了。研究小組使用類似的數(shù)理統(tǒng)計分析方式對零部件的成本進(jìn)行了分析，一般是計算出6個月后的成本價格。Nagali表示：“我們研發(fā)了有自主產(chǎn)權(quán)的專門用于計算高科技產(chǎn)品部件成本問題的分析模型。”在確定“可獲得性風(fēng)險”方面，研究小組遇到了不少困難。小組決定通過和市場專家當(dāng)面交談的方法了解現(xiàn)貨市場的具體情況。由于暫時沒有足夠的數(shù)據(jù)，研究小組無法建立起相應(yīng)的模型。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析該研究小組面臨的第一個挑戰(zhàn)是：如何任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析評估、管理一旦三種風(fēng)險都經(jīng)過了精確的評估和計算，也建立了PRM，問題就轉(zhuǎn)變成了如何使用PRM進(jìn)行決策。目前惠普公司在采購方面實施的戰(zhàn)略是和供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險。比如說，對于不確定很低的部分需求，惠普公司就和對方簽署固定數(shù)量、固定價格合同，在合同中考慮到合理的時間范圍。這種做法和以往截然不同，以往向供應(yīng)商提供的是預(yù)測數(shù)據(jù)，這樣一來就相當(dāng)于將全部需求風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商那里，正如Nagali所言：“這是不公平的。”通過使用PRM，惠普能向供應(yīng)商提出：“我們能完全確認(rèn)部分需求，并且保證采購這些確認(rèn)后的需求量。”通常供應(yīng)商會對這些保證要量給予部分折扣優(yōu)惠。按照Nagali的看法：確認(rèn)的需求量能在非高峰時期安排生產(chǎn)，這樣就沒有了存貨風(fēng)險。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析評估、管理上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析除此之外，對于那些數(shù)量很大的采購項目，供應(yīng)商們也能隨時調(diào)整生產(chǎn)線以降低成本。Nagali專門舉例說明了這種的雙贏的結(jié)果：一家打印機(jī)部件供應(yīng)商正是因為惠普提供的準(zhǔn)確訂貨量而修改了原有的流程，供應(yīng)商降低了成本，同時公司由于得到數(shù)量折扣優(yōu)惠也相應(yīng)降低了成本。對于那些不確定性很高的需求量，公司則通過“靈活數(shù)量協(xié)議”的方式。Nagali表示：“在電腦行業(yè)，靈活供應(yīng)協(xié)議是最普遍的方式。因此對這類協(xié)議提出的創(chuàng)造性修改就很容易激起供應(yīng)商的興趣。”當(dāng)訂購數(shù)量上升時，通常供應(yīng)商所給予的折扣也會上升。如果采購方作出某些承諾，這會減少供應(yīng)風(fēng)險，并進(jìn)一步節(jié)省成本。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析除此之外，對于那些數(shù)量很大的采購項任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析公司許多記憶體產(chǎn)品的訂購都是通過靈活性供應(yīng)協(xié)議進(jìn)行的，但與眾不同的是，這種協(xié)議中還附帶了一些自我約束型條款。合同執(zhí)行期通常和我們產(chǎn)品生命期，以及供應(yīng)商的生產(chǎn)能力前置期相一致。對于那些高度不確定性的需求，惠普本身和供應(yīng)商都不作出承諾。對于這類需求，公司采取的做法是通過公開和現(xiàn)貨市場采購滿足需求，如果這些市場無貨可供，那么公司就尋求二級采購市場，比如通過中間商采購，拍賣或產(chǎn)品回收利用等。這些方法同時意味著較高的價格，但公司認(rèn)為這比保有存貨要好。同時，Nagali注意到這種方式所帶來的供應(yīng)鏈風(fēng)險比預(yù)期的要小。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析公司許多記憶體產(chǎn)品的訂購都是通過靈任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析優(yōu)化PRM小組迎接的下一個挑戰(zhàn)是如何幫助公司內(nèi)部使用者決定一個最佳的合同內(nèi)容，以便能夠達(dá)到特殊的業(yè)務(wù)目標(biāo)。小組專門研發(fā)了全新的HPRisk軟件，它能提供合同價值的分析。因為許多合同在任何時候都需要執(zhí)行到位，HPRisk必須關(guān)注現(xiàn)有的需求、價格和零部件的可獲得性，同時也必須關(guān)注正在執(zhí)行中的其他合同的特別結(jié)構(gòu)和條款。Nagali表示：“這套軟件能展現(xiàn)在你面前：比合同和另一套合同的區(qū)別，這樣就幫助你決定哪一套合同最符合你的目標(biāo)。”上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析優(yōu)化PRM上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析不同的業(yè)務(wù)單元有著不同的目標(biāo)。一些業(yè)務(wù)單元最重要的目標(biāo)是削減成本，而另一些業(yè)務(wù)單元目標(biāo)可能是要確保供應(yīng)。通過使用HPRisk，公司能夠?qū)⒉煌哪繕?biāo)合二為一。Nagali表示目前最大的挑戰(zhàn)是如何讓PRM框架嵌入惠普的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，畢竟只有部分員工接受過風(fēng)險管理的培訓(xùn)，同時現(xiàn)有的ERP（企業(yè)資源管理軟件）和SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)并不支持前瞻性的決策，也沒有風(fēng)險管理的評估工具，PRM流程是跨職能的。這正如Nagali直言不諱所表示的那樣：“如果風(fēng)險管理想要發(fā)揮作用的話，你需要以垂直整合的方式讓采購、財務(wù)、銷售和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)單元通力合作。每一參與者都擁有著對整個流程至關(guān)重要的信息。目前惠普公司已建立了一套跨職能的流程，各業(yè)務(wù)單位定期地評估風(fēng)險，并時常關(guān)注如何管理風(fēng)險。”這種跨職能的流程在結(jié)構(gòu)上非常簡單，但在執(zhí)行上非常嚴(yán)格。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析不同的業(yè)務(wù)單元有著不同的目標(biāo)。一些任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析益處在過去的五年中，惠普公司已經(jīng)在一些戰(zhàn)略性的商品，以及一些特定非直接性材料和服務(wù)（比如廣告宣傳）上實施了PRM戰(zhàn)略。這種廣泛的運(yùn)用已經(jīng)表明了PRM的能力及其通用性。其益處能歸納為以下四個方面：（1）原材料成本的節(jié)省。據(jù)惠普公司統(tǒng)計，有關(guān)節(jié)省成本額達(dá)到了總成本的5％，同時由于需求量穩(wěn)定和數(shù)量保證還獲得了供應(yīng)商的額外折扣。這降低了供應(yīng)商的需求風(fēng)險，同時能更有效地規(guī)劃和安排生產(chǎn)流程。（2）成本的可預(yù)測性。在合同中加入特定的價格條款，其中包括價格的上下限，惠普公司已提前主動地管理成本并且保證了利潤。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析益處上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（3）確保供應(yīng)PRM的一個關(guān)鍵目標(biāo)，是管理零部件需求和可獲得性風(fēng)險的不確定性。它已經(jīng)改善了產(chǎn)品的“確保供應(yīng)”能力，即使全行業(yè)都緊缺該類產(chǎn)品的時候。比如，2004年整個行業(yè)都急需記憶體產(chǎn)品，惠普公司就能夠保證它的需求得到100％的保證。（4）存貨成本減少。通過使用PRM能精確地衡量不確定的需求量，這讓惠普公司能實現(xiàn)內(nèi)外部存貨水平最優(yōu)化。這種優(yōu)化毫無疑問能削減存貨水平，從而進(jìn)一步降低成本。實際上，供應(yīng)商也從中受益匪淺。目前惠普公司向供應(yīng)商訂購時所提出了數(shù)量承諾，這讓供應(yīng)商減少了需求風(fēng)險，因為那些沒有任何約束力的預(yù)測數(shù)據(jù)，有時讓供應(yīng)商無所適從。在一些關(guān)鍵零部件上，供應(yīng)商和公司達(dá)成了一種“鎖定”供應(yīng)的協(xié)議。這產(chǎn)生了一種連鎖反應(yīng)，供應(yīng)商向它們的下級供應(yīng)商訂貨時，數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確，避免了訂單的不確定性，同時避免了供應(yīng)鏈中常出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”，即最先出現(xiàn)的需求量信息在整個供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)過程被無限和不正確地放大的現(xiàn)象。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（3）確保供應(yīng)PRM的一個關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析目前，公司已認(rèn)為PRM是一項競爭優(yōu)勢。正如Nagali所言：“我們公司有一項雄心勃勃的規(guī)劃，在供應(yīng)鏈上繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)和設(shè)定全新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。”問題：1惠普公司為什么能讓供應(yīng)商減少需求風(fēng)險？2惠普公司供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的啟發(fā)。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析目前，公司已認(rèn)為PRM是一項競爭優(yōu)任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析知識解析一、供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的影響因素供應(yīng)鏈脆弱性而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈風(fēng)險總是存在于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，可能會增加風(fēng)險水平。影響因素主要包括以下幾點：（1）供應(yīng)鏈的全球化運(yùn)作。（2）產(chǎn)業(yè)外包。（3）來源采購單一化。（4）需求的波動。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析知識解析上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析二、供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的分類（1）供應(yīng)鏈外部風(fēng)險是指外部客觀環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來受損的風(fēng)險和可能性，通常是由短期內(nèi)企業(yè)不能控制的因素造成。供應(yīng)鏈的外部風(fēng)險包括兩大類：一是自然風(fēng)險，指由于各種自然災(zāi)害給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險，二是社會風(fēng)險：社會的不穩(wěn)定因素給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。（2）供應(yīng)鏈內(nèi)部風(fēng)險主要是指來源于供應(yīng)鏈企業(yè)之間或企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險，主要包括：①道德風(fēng)險：指供應(yīng)鏈企業(yè)之間由于信息不對稱，導(dǎo)致的道德敗壞行為造成損失的風(fēng)險。②技術(shù)風(fēng)險：指供應(yīng)鏈企業(yè)由于沒有引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，或者技術(shù)本身的先進(jìn)性、可靠性、適用性和可得性與預(yù)期的方案發(fā)生重大變化。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析二、供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的分類上一頁下任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析③市場風(fēng)險：供應(yīng)鏈企業(yè)的市場風(fēng)險一般來自三個方面：一是市場供需實際情況與預(yù)測發(fā)生偏離；二是產(chǎn)品的市場競爭能力或競爭對手情況發(fā)生很大變化；三是原材料的價格與預(yù)測價格發(fā)生較大偏差。④資金風(fēng)險：指由于利率、匯率變化或銀行終止貸款及經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，導(dǎo)致供應(yīng)鏈某些企業(yè)融資成本上升。資金不足，延誤生產(chǎn)而導(dǎo)致的損失風(fēng)險。三、供應(yīng)鏈風(fēng)險的管理方法供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的方法主要來源于供應(yīng)鏈管理和風(fēng)險管理。1供應(yīng)鏈風(fēng)險管理框架在真正進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險管理以前，首先要對組織所面臨的各種供應(yīng)鏈風(fēng)險有所了解，然后才能根據(jù)不同的風(fēng)險及其來源采取不同的風(fēng)險管理方法。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析③市場風(fēng)險：供應(yīng)鏈企業(yè)的市場風(fēng)險一任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析外國學(xué)者Harland和Brenchley提出了一種評價公司供給網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的框架，該框架由相互連接、不斷循環(huán)的六個部分組成：繪制供給網(wǎng)絡(luò)圖，確定公司所面臨的風(fēng)險及其來源，評價風(fēng)險，管理風(fēng)險，形成協(xié)調(diào)的供給網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險戰(zhàn)略，實施供給網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險戰(zhàn)略（圖8-4）。還有部分學(xué)者認(rèn)為，在制定供應(yīng)鏈決策的時候如果加入風(fēng)險分析可以減少損失。并把決策的框架分為以下幾個方面：確定集中的風(fēng)險因素；篩選出高概率的風(fēng)險；估計各個風(fēng)險發(fā)生的可能性；評價每個風(fēng)險可能產(chǎn)生的負(fù)面影響；評估風(fēng)險擴(kuò)散的成本。Lisa認(rèn)為最有效的風(fēng)險管理是跨公司的，并提出了一個基于風(fēng)險的供應(yīng)鏈管理框架，該框架包括以下幾個要素：流程風(fēng)險的確定；找出供應(yīng)鏈脆弱性的來源；量化風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)影響；定義組織所期望的風(fēng)險組合；模擬并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)；確定時間要求和結(jié)果；衡量績效（圖8-5）。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析外國學(xué)者Harland和Brenc任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析2管理供應(yīng)鏈風(fēng)險在現(xiàn)有的文獻(xiàn)中，供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的方法主要可以歸結(jié)為以下幾類：規(guī)避、分擔(dān)、接受和及時響應(yīng)。（1）規(guī)避風(fēng)險。規(guī)避這種風(fēng)險處理方式是最受學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的一種風(fēng)險處理方式，在這方面的理論和文獻(xiàn)也很多，本書把所有通過事先采取一定的措施，減少風(fēng)險所帶來的負(fù)面影響的方法都?xì)w結(jié)為規(guī)避風(fēng)險，包括緩解、分散和避免風(fēng)險這三個層次。緩解和分散策略的側(cè)重點是根據(jù)Hallika，Virolaine和Tuominen的定義（風(fēng)險=風(fēng)險發(fā)生的頻率×風(fēng)險的負(fù)面影響）來區(qū)分的。緩解策略側(cè)重于減少風(fēng)險的負(fù)面影響，而分散策略則側(cè)重于降低風(fēng)險發(fā)生的概率。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析2管理供應(yīng)鏈風(fēng)險上一頁下一頁返任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（2）分擔(dān)風(fēng)險。以上所說的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理方法都是相對于一個公司來說的，單個公司所采取的規(guī)避風(fēng)險的行為可以幫助整個供應(yīng)鏈減少風(fēng)險。但是從成本的角度考慮，有些風(fēng)險管理措施對于單個公司來說成本太高，如果和供應(yīng)鏈上游或下游的企業(yè)一起分擔(dān)，也許可以以更低的成本獲得同樣的收益。前面所說的風(fēng)險分擔(dān)方法，主要關(guān)注的是長期風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險，而短期內(nèi)供需雙方的風(fēng)險分擔(dān)則可以通過一些特殊的合同機(jī)制的設(shè)置來實現(xiàn)。如果說，規(guī)避風(fēng)險的方法主要是對各種實踐中所使用方法的歸納、整理和概念化，那么這里的分擔(dān)風(fēng)險方法則更多地使用了公式來量化風(fēng)險，優(yōu)化合同中的各種參數(shù)。常見的可以分擔(dān)風(fēng)險的合同形式有：銷售退回合同、收入分享合同、柔性合同、價格折扣合同。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（2）分擔(dān)風(fēng)險。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（3）接受風(fēng)險。接受風(fēng)險是企業(yè)中應(yīng)用最為廣泛的一種方法。企業(yè)所有的生產(chǎn)和管理活動都會面臨一定的風(fēng)險，管理者做出的任何決策都隱含了接受該決策所帶來的風(fēng)險的意思，但是在大多數(shù)情況下這種接受是盲目的，有時候企業(yè)會為此付出昂貴的代價。同樣，在供應(yīng)鏈中也存在這樣的問題，而且隨著供應(yīng)鏈復(fù)雜性的增加，企業(yè)所面臨風(fēng)險的可視性越來越弱，這種盲目性所帶來的負(fù)面影響也會隨之增加。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（3）接受風(fēng)險。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（4）及時響應(yīng)。上面所提到的所有供應(yīng)鏈風(fēng)險管理方法的主要目的，大都是前向性的，也就是說，主要關(guān)注于風(fēng)險的預(yù)防。但是，即使企業(yè)的預(yù)防工作非常細(xì)致，在當(dāng)今復(fù)雜多變的環(huán)境下，還是有可能出現(xiàn)沒有預(yù)料到的突發(fā)事件。例如“9·11”恐怖襲擊、SARS病毒、禽流感、地震等。對突發(fā)事件管理是否恰當(dāng)會直接影響到企業(yè)的收益，甚至影響企業(yè)的存亡。如果企業(yè)可以在這種突發(fā)事件中處理得當(dāng)，不但不會因此遭受損失，還有可能因為同行的措手不及而獲得額外收益。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析（4）及時響應(yīng)。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析案例討論日本供應(yīng)鏈中斷或帶來連鎖反應(yīng)過去二十年來，在全球一體化、外包、不斷增加的跨境采購、信息技術(shù)，以及共享服務(wù)中心的推動下，許多企業(yè)進(jìn)行了工廠設(shè)施重整和流程精簡，削減了大量不必要的業(yè)務(wù)活動，并將重心轉(zhuǎn)至其他業(yè)務(wù)活動以及對這些業(yè)務(wù)活動的自動化上。企業(yè)紛紛大力改善整體質(zhì)量管理，實施流程重建，力求與供貨商建立穩(wěn)固的關(guān)系并在供應(yīng)鏈中實現(xiàn)緊密捆綁，以期降低流程和產(chǎn)品成本，同時保證質(zhì)量。相對于保持較多庫存量、使用多家供貨商以及在流程中使用其他緩沖手段，如果企業(yè)決定減少存貨量、在全球任何國家利用單一貨源或單一戰(zhàn)略供貨商，并采用零庫存生產(chǎn)及供貨方法，當(dāng)中必然涉及一些權(quán)衡取舍，而業(yè)務(wù)持續(xù)性通常都會成為質(zhì)量、時間和成本的犧牲品。由日本地震、海嘯及核危機(jī)所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈中斷（圖8-6），便清楚地說明了這些權(quán)衡取舍當(dāng)中所涉及的風(fēng)險。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析案例討論上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析日本在全球汽車業(yè)和半導(dǎo)體行業(yè)占據(jù)相當(dāng)大的比重，一旦發(fā)生重大的業(yè)務(wù)運(yùn)營中斷，肯定會對全球造成顯著影響。企業(yè)必須對重要的一級供貨商的情況有透徹了解。此外，企業(yè)也必須為上游供應(yīng)鏈中斷做好準(zhǔn)備，包括考慮二級或三級供貨商供應(yīng)中斷的影響，以及各級供應(yīng)鏈與直接供貨商之間、直接供貨商與企業(yè)工廠之間出現(xiàn)運(yùn)輸中斷的影響。在日本方面，目前尚未明朗的是，坐落于受海嘯損毀地區(qū)的日本供貨商的供應(yīng)鏈涵蓋范圍有多廣，以及核輻射泄漏對供應(yīng)鏈的影響有多大。雖然日本的工廠目前仍繼續(xù)運(yùn)作，但受電力中斷和物流受阻的影響，加上燃料和原料供應(yīng)缺乏，致使產(chǎn)品和部件運(yùn)送被延誤。道路、港口和電力中斷都是必須關(guān)注的重要事項，因為這可能造成嚴(yán)重后果。一旦核危機(jī)獲得解除，日本將如何分配電力，以及如何布置災(zāi)后電網(wǎng)以應(yīng)付全國的需要，也是未知數(shù)。預(yù)計東京及毗鄰地區(qū)在未來數(shù)周仍然需輪流停電，而且位于東北地區(qū)的廠房亦需進(jìn)行檢查和修補(bǔ)；另一方面，余震和受損核電廠產(chǎn)生的輻射泄漏威脅仍然持續(xù)。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析日本在全球汽車業(yè)和半導(dǎo)體行業(yè)占據(jù)相任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析供應(yīng)中斷影響深遠(yuǎn)。從半導(dǎo)體到汽車零部件，日本大量工廠關(guān)閉對全球制造商構(gòu)成威脅。包括本田、雷諾、歐寶、豐田、尼桑和通用在內(nèi)的原始設(shè)備制造商均表示，由于預(yù)期或會面臨供應(yīng)短缺或暫停，已宣布計劃削減或停止某些地區(qū)的生產(chǎn)。除非日本供應(yīng)商在十天內(nèi)恢復(fù)工廠運(yùn)作并開始供貨，否則北美的汽車產(chǎn)量將受到影響。同時，各大原始設(shè)備制造商密切關(guān)注日本的事態(tài)發(fā)展，監(jiān)測可能造成的其他業(yè)務(wù)影響以及日本廠家恢復(fù)經(jīng)營的任何跡象。日本對全球電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈的影響亦需予以密切關(guān)注。據(jù)估計，日本2010年全年的電子產(chǎn)品零部件出口額高達(dá)910億美元。關(guān)于半導(dǎo)體行業(yè)，高盛曾警告以下產(chǎn)品供應(yīng)存在潛在瓶頸：用于移動電話、照相機(jī)及其他電子設(shè)備的硅片；用于液晶顯示器電路的導(dǎo)電薄膜；以及用于連接芯片和主板的黏合樹脂——所有這些產(chǎn)品均由日本企業(yè)生產(chǎn)。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析供應(yīng)中斷影響深遠(yuǎn)。從半導(dǎo)體到汽車零任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析日本供應(yīng)著全球57%的硅片，很明顯，一旦這些企業(yè)的運(yùn)營發(fā)生中斷，將導(dǎo)致計算機(jī)、平板電腦、軟件、智能手機(jī)以及其他電子設(shè)備廠商面臨電子零部件緊缺問題。有關(guān)影響將蔓延到那些在其產(chǎn)品組合或其促銷活動中提供電子產(chǎn)品的專業(yè)零售商和折扣零售商，甚至連運(yùn)輸業(yè)也會因日本方面的發(fā)貨延誤而受到波及。對全球制造業(yè)而言，幸運(yùn)的是主要由日本壟斷的領(lǐng)域都是較為成熟和全球化的行業(yè)。舉例來說，計算機(jī)和電子行業(yè)所使用的主要組件（例如半導(dǎo)體）的生產(chǎn)分散在多個國家，包括韓國、臺灣地區(qū)和中國。但這并不表示這些企業(yè)不會受到日本局勢影響。例如，全球最大的半導(dǎo)體承包制造商臺積電（TSMC）表示，他們的供應(yīng)沒有受到實時的威脅，其現(xiàn)有的裸晶圓、汽油和化學(xué)原料以及備用零部件的存貨足以維持至少30天的生產(chǎn)經(jīng)營。臺灣的其他高科技生產(chǎn)商已開始物色其他可替代的供應(yīng)商。值得一提的是，日本還大量生產(chǎn)某些重要芯片，用于智能手機(jī)和平板電腦的輕型閃存。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析日本供應(yīng)著全球57%的硅片，很明顯任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析綜合上述觀點，供應(yīng)鏈中斷對消費者的影響很可能會在90天內(nèi)顯現(xiàn)出來。需要關(guān)注的另外一點是，供應(yīng)中斷和生產(chǎn)放緩是否會導(dǎo)致價格上漲。雖然預(yù)期供應(yīng)中斷對其他行業(yè)的影響有限，但也可能會衍生一些偶發(fā)性問題。例如，據(jù)報道，一家日本供應(yīng)商負(fù)責(zé)組裝波音787夢想客機(jī)廚房設(shè)備并從橫濱港口出貨，盡管其生產(chǎn)設(shè)施運(yùn)作正常，但受原油短缺影響，貨運(yùn)或?qū)⒈黄葧和！＞薮蟮奶鞛?zāi)或恐怖襲擊事件可以完全摧毀一個地區(qū)或區(qū)域，這是我們從過去十年來的若干災(zāi)難中吸取的教訓(xùn)。如果企業(yè)僅由獨家供應(yīng)商提供組件，一旦供應(yīng)地爆發(fā)災(zāi)難，企業(yè)的生產(chǎn)將難以恢復(fù)。對于只由一家日本供應(yīng)商供應(yīng)所有關(guān)鍵元部件的企業(yè)而言，物流中斷可能意味著該企業(yè)將難以采購到這一組件，而且也無法在短時間內(nèi)從其他非日本供應(yīng)商處獲得供應(yīng)。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析綜合上述觀點，供應(yīng)鏈中斷對消費者的任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)源時，業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃是一項重大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須考慮所有可能發(fā)生的情況，包括自然災(zāi)害和恐怖襲擊事件，同時關(guān)注災(zāi)后經(jīng)營恢復(fù)計劃。加速災(zāi)后恢復(fù)流程的戰(zhàn)略之一，是識別能夠在發(fā)生毫無預(yù)兆的供應(yīng)中斷后及時提供協(xié)助的可替代供應(yīng)商，或者承包制造商。在制造行業(yè)的其他環(huán)節(jié)，制訂緊急應(yīng)變計劃至關(guān)重要。這包括：評估是否應(yīng)建立緩沖存貨以應(yīng)對供求不穩(wěn)；維持客服水平；做好準(zhǔn)備應(yīng)對可能導(dǎo)致供應(yīng)中斷風(fēng)險的不可預(yù)知事件。如果企業(yè)因追求精益生產(chǎn)而未預(yù)留存貨或緩沖存貨甚少，供應(yīng)中斷風(fēng)險必然上升。總而言之，日本的災(zāi)難是對全球供應(yīng)鏈的一次考驗。如果爆發(fā)不可預(yù)測的天災(zāi)，供應(yīng)鏈過度集中的企業(yè)將面臨更大的供應(yīng)中斷風(fēng)險。企業(yè)做出的供應(yīng)鏈決策，將影響其在災(zāi)難來臨時的應(yīng)對能力。問題：1日本地震對全球供應(yīng)鏈可能產(chǎn)生什么影響？2企業(yè)供應(yīng)鏈決策的焦點在哪里？上一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)源時，業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃謝謝謝謝圖8-1返回圖8-1返回圖8-2返回圖8-2返回圖8-3返回圖8-3返回圖8-4返回圖8-4返回圖8-5返回圖8-5返回圖8-6返回圖8-6返回項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)1能闡述供應(yīng)鏈安全管理原則2能理解和把握供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的影響因素3能列舉供應(yīng)鏈存在的安全問題4能闡述供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的分類知識目標(biāo)1了解供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的影響因素2熟悉供應(yīng)鏈風(fēng)險的管理方法下一頁返回項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理技能目標(biāo)下一頁返回項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理3了解供應(yīng)鏈安全管理體系4熟悉供應(yīng)鏈存在的安全問題5了解供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的分類項目任務(wù)任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析上一頁返回項目八供應(yīng)鏈管理與安全管理3了解供應(yīng)鏈安全管理體系上一任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)導(dǎo)入NCR公司供應(yīng)鏈安全管理戰(zhàn)略構(gòu)想一致性當(dāng)我們探討企業(yè)供應(yīng)鏈安全管理這一問題時，往往涌現(xiàn)出很多需要加以重視與研究的因素。一個企業(yè)不僅要考慮該企業(yè)自身的安全管理因素，還需要考慮整條供應(yīng)鏈上其他合作伙伴的安全管理情況，只有這樣，整條供應(yīng)鏈才能夠得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。NCR公司全球物流執(zhí)行總裁JohnMascaritolo認(rèn)為，當(dāng)我們從事公司供應(yīng)鏈管理工作時，應(yīng)該從公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面出發(fā)，考慮維護(hù)整條供應(yīng)鏈的安全情況，這樣才能有效地保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。若只局限于自身公司內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，將極有可能出現(xiàn)許多難于預(yù)料的不協(xié)調(diào)的問題，以致阻礙整條供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這不是英明的公司管理層所期望看到的結(jié)果。下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題任務(wù)導(dǎo)入下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題因此，若要避免供應(yīng)鏈癱瘓或失控現(xiàn)象的發(fā)生，公司就必須對整條供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面地維護(hù)和管理。其中，各個環(huán)節(jié)涵蓋從原材料供應(yīng)商到最終的消費者的供應(yīng)鏈全程。另外，要保證一個公司供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然離不開一個結(jié)構(gòu)合理的專門管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)監(jiān)督整條供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)。例如，在NCR公司就成立了物流運(yùn)作部、安全管理部、貨物進(jìn)口管理部以及法律和人力資源管理部等機(jī)構(gòu)，以此來保證公司供應(yīng)鏈的正常良好運(yùn)轉(zhuǎn)。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題因此，若要避免供應(yīng)鏈癱瘓或失控任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題換句話說，供應(yīng)鏈安全管理所涉及的供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的人員，首先要保證自己這一環(huán)節(jié)的工作正常。此外，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間還需在戰(zhàn)略層面和具體執(zhí)行層面上加強(qiáng)溝通與協(xié)作。最近，美國密歇根州立大學(xué)（MSU）有關(guān)科研人員提出：供應(yīng)鏈安全管理，首先應(yīng)該著重從戰(zhàn)略層面上下工夫。由于一個完整的供應(yīng)鏈由一系列環(huán)節(jié)組成，所以，一個如此復(fù)雜的安全管理系統(tǒng)需要整條供應(yīng)鏈上的計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督等各個管理部門的密切協(xié)作才能做好。如NCR公司的供應(yīng)鏈安全管理機(jī)構(gòu)就是由海關(guān)、安全、政府協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、稅務(wù)、生產(chǎn)控制、物流運(yùn)作、采購和人力資源管理等機(jī)構(gòu)組成的大系統(tǒng)。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題換句話說，供應(yīng)鏈安全管理所涉及任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個公司的供應(yīng)鏈安全管理工作必須依靠其合作伙伴的支持來共同完成。當(dāng)然，它也受一個國家的法律、國際關(guān)系等外部環(huán)境的影響。因此，一個公司必須與它的合作伙伴共同協(xié)作來最大限度地降低這種不確定性對供應(yīng)鏈管理工作所造成的影響，并且還要努力避免自己的弱點演變成缺點。不過，最終避免不了要繞回到一個敏感的話題上，即所有這些工作都盡可能地以最低的成本來實現(xiàn)。一個公司在改善供應(yīng)鏈安全管理工作的同時，成本無疑也將隨之增加。對此，美國國家安全管理部門(DHS)專門在某一特定的區(qū)域設(shè)立一個特定的機(jī)構(gòu)，以提供此方面的信息咨詢服務(wù)。此類機(jī)構(gòu)通常主要設(shè)在某一所大學(xué)，同時也與其他一些學(xué)院合作。例如，設(shè)在美國明尼蘇達(dá)州立大學(xué)的一個信息咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，就是專門為一些食品加工企業(yè)提供信息咨詢服務(wù)的，該機(jī)構(gòu)實時監(jiān)控著對象企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品銷售的整條供應(yīng)鏈全程。來自美國密歇根州立大學(xué)的Closs教授認(rèn)為，這樣做的目的，是從戰(zhàn)略的層面對各種信息進(jìn)行搜集和把握。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個公司的供應(yīng)鏈安全管理工作必任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題同時他還提出了一個廣大高層管理者普遍關(guān)心的問題，即一家公司實施戰(zhàn)略管理的過程中究竟應(yīng)該把供應(yīng)鏈安全問題重視到什么程度才能有效地維護(hù)好該公司的品牌價值？為此，Closs教授綜合分析各種因素，最終劃分出十種供應(yīng)鏈安全管理模式，每種模式都各具特點。要判斷自己的企業(yè)屬于哪種模式，就應(yīng)該在搜集翔實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析再得出結(jié)論。通常情況是，一些公司出現(xiàn)的突發(fā)事件都是由公司倉促任命的臨時管理小組或是負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量安全的有關(guān)人員來解決，這些突如其來的問題常常不在供應(yīng)鏈日常管理所涉及的范圍。對此，Closs教授進(jìn)一步指出，公司員工們大多數(shù)都不知道公司的運(yùn)輸服務(wù)提供商是誰，或者公司的物流業(yè)務(wù)外包給誰。在這種情況下，可以想象，供應(yīng)鏈運(yùn)行時的任何風(fēng)吹草動，公司都很難對之及時作出做出令人滿意的反應(yīng)。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題同時他還提出了一個廣大高層管理任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在供應(yīng)鏈安全管理方面，通常對供應(yīng)商管理付出的精力要比對客戶管理付出的更多。同樣，對本國供應(yīng)商的監(jiān)管也要比對國外供應(yīng)商的監(jiān)管要求更高。一般來說，一些規(guī)模較大的公司對供應(yīng)鏈安全的要求比較高，為此他們常常向政府求助。Closs教授認(rèn)為，對于一個大規(guī)模企業(yè)的供應(yīng)鏈安全管理工作來說，依賴政府不能算作一個很好的解決實際問題的方法。他認(rèn)為，解決實際問題需要靈活的指導(dǎo)方針而非政治的蔭蔽。換言之，Closs教授建議公司在創(chuàng)業(yè)初期就要舍得投資以保障供應(yīng)鏈的安全，這對于保護(hù)產(chǎn)品品牌是絕對是值得的。Audiovox公司副總裁PatrickMoffett認(rèn)為在公司供應(yīng)鏈安全管理方面投資是很有必要的，他甚至公然宣稱：“為了保證我們的進(jìn)出口貿(mào)易工作能夠有條不紊的進(jìn)行，我們愿意付出一切代價！”并且，Moffett毫不懷疑，在供應(yīng)鏈安全管理上的投資將會使公司大大的受益。一些公司可能剛開始會發(fā)現(xiàn)投資回報率不明顯，就簡單地認(rèn)為在這上面投資很不值。但是，若用長遠(yuǎn)的眼光來看的話，就不會輕率地得出這樣的結(jié)論了。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在供應(yīng)鏈安全管理方面，通常對供任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題根據(jù)Mascaritolo的觀點，對供應(yīng)鏈進(jìn)行全程安全管理，意味著需要關(guān)注一系列的問題。例如：供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)是整個過程的關(guān)鍵銜接點？這些銜接點是否安全可靠？他還特別強(qiáng)調(diào)，要想弄清整條供應(yīng)鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)該特別關(guān)注這些銜接點運(yùn)行情況。對此，可以采取分步監(jiān)控的方法來保證其正常運(yùn)行，在此過程中要特別注意哪些人會與貨物封條接觸？現(xiàn)場操作過程中是否有其他的證明人或是貨物封條是否交由司機(jī)負(fù)責(zé)？一旦承運(yùn)人在運(yùn)貨途中發(fā)生意外事故，責(zé)任應(yīng)該由誰承擔(dān)？集裝箱貨物封條破損的問題如何解決？諸如此類。所有這些問題都必須與承運(yùn)商事先協(xié)商好，并且公司自己也要備有一套處理此類問題的方案。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題根據(jù)Mascaritolo的觀任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題Mascaritolo還建議與那些經(jīng)驗豐富的國際承運(yùn)商多交流，了解他們是怎樣操作業(yè)務(wù)的，熟悉他們的操作流程，并從中獲取經(jīng)驗。比如：細(xì)心觀察他們是怎樣在“銜接點”保證貨物順利交接的？他們是否為集裝箱貼封條？對雇員的背景是否有特殊要求？是否定期檢查各種設(shè)施設(shè)備？在接收貨物時是否要求具備某些證明文件？從戰(zhàn)略高度的層面來看，你必須對承運(yùn)商的業(yè)務(wù)操作流程了然于胸。如果你擔(dān)負(fù)著公司的整個供應(yīng)鏈安全管理工作，上述這些流程更是要輕車駕熟。問題：1供應(yīng)鏈存在哪些安全問題？2簡述NCR公司供應(yīng)鏈安全構(gòu)想？上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題Mascaritolo還建議與任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題知識解析一、供應(yīng)鏈存在的安全問題影響供應(yīng)鏈安全的因素很多，但根據(jù)上述定義，我們可以將供應(yīng)鏈安全問題歸納為以下幾類。1按破壞對象分第一類：以供應(yīng)鏈本身的安全為對象。第二類：以社會為對象，即借助于供應(yīng)鏈實施對社會安全的破壞。第二類的安全問題雖然并不針對供應(yīng)鏈本身，但往往有可能會伴隨對供應(yīng)鏈本身造成安全問題。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題知識解析上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題2按破壞方式（1）人為的破壞。在人為的破壞因素中又可以分成兩種，即：①敵對行為造成的破壞：這包括戰(zhàn)時與和平時期。戰(zhàn)爭時期，通過破壞敵對方的輸送軍事物資的供應(yīng)鏈，以達(dá)到制勝的目的。而在和平時期，則是指恐怖分子對供應(yīng)鏈本身破壞，或者利用其對社會造成的破壞。②管理失誤造成的破壞：這包括參與供應(yīng)鏈的各方因管理失誤，致使供應(yīng)鏈未能按計劃實施。（2）技術(shù)原因造成的破壞。在實施供應(yīng)鏈的過程中，因技術(shù)故障等原因，導(dǎo)致供應(yīng)鏈未能按計劃實施所造成的破壞。這往往與物流設(shè)施和設(shè)備的保養(yǎng)相關(guān)。（3）自然災(zāi)害造成的破壞。因不可抗力的自然災(zāi)害因素造成供應(yīng)鏈的阻斷，由此造成對供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的破壞。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題2按破壞方式上一頁下一頁返任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題二、供應(yīng)鏈安全管理原則1政企合作原則2了解物流伙伴原則3安全應(yīng)急原則4信息快速溝通原則5借鑒軍事物流概念的原則6抓住重點環(huán)節(jié)原則上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題二、供應(yīng)鏈安全管理原則上一頁任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題三、供應(yīng)鏈安全人員管理在各種對供應(yīng)鏈安全造成影響的因素中，人為因素占有較大的比重，且威脅性最大。因此，對供應(yīng)鏈中人員的安全管理是這項工作的重點。四、供應(yīng)鏈安全信息管理信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈安全管理中具有非常重要的作用。它幫助安全管理人員鑒別安全隱患，及時傳遞安全危機(jī)信息，從而最大限度減少由此造成的損害。五、供應(yīng)鏈安全管理體系供應(yīng)鏈安全管理的有效方法之一就是實施全球供應(yīng)鏈安全管理體系——ISO28000。通過建立良好的供應(yīng)鏈管理措施，企業(yè)可以獲得強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本，并提升企業(yè)形象，提高客戶的忠誠度。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題三、供應(yīng)鏈安全人員管理上一頁任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在任何一個時間段，全球供應(yīng)鏈上都有價值數(shù)十億美元的商品在流通，為了滿足對運(yùn)輸安全的要求，以利于國際貿(mào)易的流通。。ISO/PAS28000:2005的發(fā)布是一個重大的安全舉措，它旨在更好地監(jiān)督貨物的流動，打擊走私，對海盜行為和恐怖主義襲擊作出反應(yīng)，也為了創(chuàng)造一個安全可靠的國際供應(yīng)鏈體制。該規(guī)范描述了把貨物從原產(chǎn)地運(yùn)輸?shù)阶罱K目的地的全過程，包括貨物的流動、運(yùn)送數(shù)據(jù)、相關(guān)的步驟以及一系列動態(tài)的關(guān)系，它涉及了許多的實體，如貨物的生產(chǎn)者、物流經(jīng)營公司、拼裝業(yè)者、卡車運(yùn)輸公司、鐵路運(yùn)輸公司、航空貨物承運(yùn)人、海運(yùn)倉庫經(jīng)營者、海運(yùn)承運(yùn)人、貨運(yùn)和清關(guān)代理人、金融和信息服務(wù)部門和被運(yùn)輸貨物的買主。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題在任何一個時間段，全球供應(yīng)鏈上任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題ISO/PAS28000:2005把包括PDCA(計劃——執(zhí)行——檢查——行動)循環(huán)（圖8-2）在內(nèi)的，基于程序的ISO管理體系標(biāo)準(zhǔn)(ISO9001：2000和ISO14001：2004)的方法與持續(xù)改進(jìn)的要求以及14001：2004風(fēng)險管理的原理結(jié)合在一起。雖然ISO/PAS28000可以單獨實施，但它的設(shè)計是與ISO9001：2000和ISO14001：2004完全兼容的，那些已經(jīng)使用這些管理體系標(biāo)準(zhǔn)的公司可以利用它們作為發(fā)展SO/PAS28000安全管理體系的基礎(chǔ)，為了幫助使用者這樣做，ISO/PAS28000包含了一個與ISO9001：2000和ISO14001：2004的要求相應(yīng)的要求列表。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題ISO/PAS28000:2任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題案例討論“全球采購”成敗皆系供應(yīng)鏈全球采購的最大賣點是節(jié)約成本，而反諷的是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)增大后的一個通病是資源浪費。企業(yè)為了預(yù)防市場及運(yùn)營環(huán)境的變化，一般會在其供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)囤積額外的存貨，以備不時之需。但全球采購會使供應(yīng)鏈的供貨時間變長，驅(qū)使企業(yè)需要更多的貨物儲備，這會導(dǎo)致成本上漲，同時積壓過多存貨也帶來風(fēng)險。調(diào)查公司首席分析師NohaTohamy認(rèn)為，令人不安的是大部分全球性公司漠視供應(yīng)鏈的風(fēng)險。了解供應(yīng)鏈的各種潛在風(fēng)險，科學(xué)地估計風(fēng)險的爆發(fā)點并制定相應(yīng)對策是至關(guān)重要的。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題案例討論上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理首席合伙人思霖懇指出，過去貨運(yùn)時間只有三四天，而現(xiàn)在一般是三四個星期，這個過程中有許多潛在成本及風(fēng)險因素是采購商不容忽略的。此外，產(chǎn)品偽造也是全球商務(wù)面臨的一個重大威脅。據(jù)歐盟的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，偽造產(chǎn)品目前約占貿(mào)易總額的5%~10%。另據(jù)世界衛(wèi)生組織的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，5%~8%的全球貿(mào)易醫(yī)藥產(chǎn)品屬于假冒偽劣產(chǎn)品。如何確保貨品安全及準(zhǔn)確掌握貨存也是供應(yīng)鏈管理工作的重大挑戰(zhàn)。思霖懇表示，對許多企業(yè)而言，貨品從工廠下線裝箱付運(yùn)后，直至其卸載到倉庫，中間的過程及貨物去向都是一片空白，很明顯這不是一種理想的管理模式，這是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理失控的另一個環(huán)節(jié)。面對如此眾多的威脅和不確定性，各國的政府紛紛開始實施新的法規(guī)。如集裝箱安全計劃和反恐海關(guān)貿(mào)易合作（CTPAT）等。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理首席合伙人思霖任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題如果發(fā)生危機(jī)，迫使美國港口或機(jī)場關(guān)閉，CTPAT可以確保運(yùn)輸?shù)倪B續(xù)性。獲得CTPAT認(rèn)證的公司被視為美國海關(guān)的信任合作伙伴，一旦港口重新開放，這些公司將成為優(yōu)先進(jìn)口商，其貨物可以得到優(yōu)先處理。思霖懇認(rèn)為，令供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)危為安，解決上述所有問題與挑戰(zhàn)的訣竅就是提高其“可視度”，也就是說必須使企業(yè)對其供應(yīng)鏈的一舉一動了如指掌。要達(dá)到這個目的，企業(yè)必須借助先進(jìn)的科技和作業(yè)模式。思霖懇指出，供應(yīng)鏈的可視度主要呈現(xiàn)在三個方面：具備全方位視野——供應(yīng)鏈可在任何一個環(huán)節(jié)取得所需數(shù)據(jù)；協(xié)助企業(yè)采取行動——供應(yīng)鏈不只是提供信息作參考，它會指示企業(yè)應(yīng)該采取的行動；力爭行動取得實效——它建議采取的行動是與企業(yè)的目標(biāo)配套的，確保企業(yè)能夠受益。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題如果發(fā)生危機(jī)，迫使美國港口或機(jī)任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個高可視度的供應(yīng)鏈可以協(xié)助管理人員更有效地處理“貨運(yùn)中斷”，從而減少對業(yè)務(wù)的影響。通過更好的規(guī)劃，可以減少庫存和貨物脫銷情況。最新研究顯示，貨物脫銷致使零售公司損失了4%的銷量。此外，通過把供應(yīng)鏈解決方案與客戶管理工具整合，企業(yè)可以實施更具成效的促銷舉措，同時提高其客戶服務(wù)水平。思霖懇認(rèn)為，高可視度的供應(yīng)鏈的另一個優(yōu)點，是可將海上貨輪靈活地轉(zhuǎn)變成為“虛擬倉庫”。如果準(zhǔn)確地知道每次裝船的具體貨物和位置，企業(yè)就能夠根據(jù)訂單來安排貨物。企業(yè)可以對運(yùn)輸時間為3~30天的存貨進(jìn)行管理，減少脫銷或儲存貨品的情況。上一頁下一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題一個高可視度的供應(yīng)鏈可以協(xié)助管任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題各種追蹤技術(shù)例如條形碼、主動和被動RFID、蜂窩和衛(wèi)星技術(shù)等正在重新塑造供應(yīng)鏈。先進(jìn)的傳感器和掃描工具更向前邁進(jìn)一大步，它們能夠測量濕度、溫度、化學(xué)條件、光線、輻射。例如，采用化學(xué)傳感器的水果種植者能夠測量其農(nóng)產(chǎn)品將會腐爛的時間，使用這種實時數(shù)據(jù)，生產(chǎn)者能夠調(diào)整供應(yīng)鏈，確保果實在運(yùn)抵超市時成熟。問題：1為什么供應(yīng)鏈?zhǔn)侨虿少彽年P(guān)鍵？2CTPAT的最大作用是什么？上一頁返回任務(wù)一供應(yīng)鏈管理下的安全問題各種追蹤技術(shù)例如條形碼、主動和任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析任務(wù)導(dǎo)入惠普公司供應(yīng)鏈危機(jī)2000年，惠普公司面臨了一次供應(yīng)鏈危機(jī)。由于迅猛發(fā)展的移動電話制造商們大量使用閃存，原本使用于打印機(jī)里面的數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應(yīng)來滿足利潤頗豐的打印機(jī)生產(chǎn)需求。公司無法按計劃生產(chǎn)出大約250000臺打印機(jī)，這意味著高達(dá)幾千萬美元收入損失。為了確保閃存的供應(yīng)量，惠普公司被迫和供應(yīng)商簽訂了為期三年的合同，合同中規(guī)定了固定供應(yīng)數(shù)量和恒定價格。而閃存市場是一個高度動蕩的市場，價格差異變化很大。這次危機(jī)促使了惠普公司建立了評估和管理供應(yīng)鏈危機(jī)的框架，取名為采購風(fēng)險管理框架（Procurement

Risk

Management，PRM）。該框架涵蓋了相關(guān)流程和技術(shù)，運(yùn)用于公司內(nèi)部許多業(yè)務(wù)部門，每年涉及的費用支出為560億美元左右。由于PRM的實施，迄今為止已為公司節(jié)省了1億多美元。下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析任務(wù)導(dǎo)入下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析這次建立風(fēng)險管理解決方案的任務(wù)落到了由VenuNagili牽頭的研究小組身上，他本人也是惠普公司著名的技術(shù)專家。Nagili表示：“我們啟動時第一件事就是研究其他制造廠商是如何管理供應(yīng)鏈風(fēng)險的。令我們大吃一驚的是，我們發(fā)現(xiàn)幾乎沒有任何制造廠設(shè)立了相關(guān)完善的流程。”該研究小組發(fā)現(xiàn)，正是由于供應(yīng)鏈風(fēng)險導(dǎo)致了許多廠商收入損失和股東價值下滑。惠普公司是許多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲芯片、硬盤、LCD屏幕。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析這次建立風(fēng)險管理解決方案的任務(wù)落到任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析購買量巨大，這一方面意味著本公司的采購實力，另一方面也意味著龐大的風(fēng)險。就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動態(tài)變動之中，價格隨時間波動的趨勢非常明顯。同時高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是電腦市場需求變化可謂是水漲潮落，瞬時即逝。小組對許多失敗的案例進(jìn)行了仔細(xì)研究和歸納，總結(jié)出問題主要分成了以下三種情況：價格風(fēng)險，需求風(fēng)險和可獲得性風(fēng)險。可獲得性主要是指從哪里采購，以及需要時間，整個市場是否存在可供應(yīng)量。Nagali也正是從以上三種風(fēng)險中著手工作的。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析購買量巨大，這一方面意味著本公司的任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析華爾街模式Nagali所帶領(lǐng)的小組成員以前在金融市場有著豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗，因此他們將華爾街模式運(yùn)用到了新的PRM身上。華爾街的許多風(fēng)險管理原則可以適用于供應(yīng)鏈，但最基本的戰(zhàn)略卻無法輕而易舉地轉(zhuǎn)移至供應(yīng)鏈管理上，Nagali表示：“金融工程實踐能通過買賣期權(quán)來管理成本風(fēng)險，但這種工具不適用于高科技產(chǎn)品。”同時，金融風(fēng)險管理方法也無法解決需求和可獲得性方面不確定性的問題。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析華爾街模式上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析如今供應(yīng)鏈管理實踐強(qiáng)調(diào)的是通過安全存貨戰(zhàn)略控制需求和可獲得性風(fēng)險，但安全存貨在控制產(chǎn)品成本上又束手無策。有人提出將所有風(fēng)險推向供應(yīng)商，但Nagali指出供應(yīng)商可以從中要求風(fēng)險溢價，即漲價來控制風(fēng)險，這實際上對購買方而言是隱含的成本，而且達(dá)不到雙贏的目的。他認(rèn)為在整個供應(yīng)鏈中，成本、需求和可獲得性三種風(fēng)險都需同等重視，并且三者之間互相關(guān)聯(lián)，這意味著需要三者同時應(yīng)對。Nagali表示：“我們所需要做的是開發(fā)一種全新的風(fēng)險管理架構(gòu)。”上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析如今供應(yīng)鏈管理實踐強(qiáng)調(diào)的是通過安全任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析該研究小組面臨的第一個挑戰(zhàn)是：如何評估和分析三種不確定性。為此小組研發(fā)了一種全新的軟件HPHorizon，該軟件通過數(shù)學(xué)上的預(yù)測方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和總結(jié)。通過使用歷史的預(yù)測數(shù)據(jù)和現(xiàn)實的需求趨勢數(shù)據(jù)，該軟件建立了數(shù)據(jù)分析模型，計算出需求的波峰和波谷情況并進(jìn)行了相關(guān)性檢測和顯著性分析。這樣一來，對今后產(chǎn)品的需求性的準(zhǔn)確率就大幅提高了。研究小組使用類似的數(shù)理統(tǒng)計分析方式對零部件的成本進(jìn)行了分析，一般是計算出6個月后的成本價格。Nagali表示：“我們研發(fā)了有自主產(chǎn)權(quán)的專門用于計算高科技產(chǎn)品部件成本問題的分析模型。”在確定“可獲得性風(fēng)險”方面，研究小組遇到了不少困難。小組決定通過和市場專家當(dāng)面交談的方法了解現(xiàn)貨市場的具體情況。由于暫時沒有足夠的數(shù)據(jù)，研究小組無法建立起相應(yīng)的模型。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析該研究小組面臨的第一個挑戰(zhàn)是：如何任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析評估、管理一旦三種風(fēng)險都經(jīng)過了精確的評估和計算，也建立了PRM，問題就轉(zhuǎn)變成了如何使用PRM進(jìn)行決策。目前惠普公司在采購方面實施的戰(zhàn)略是和供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險。比如說，對于不確定很低的部分需求，惠普公司就和對方簽署固定數(shù)量、固定價格合同，在合同中考慮到合理的時間范圍。這種做法和以往截然不同，以往向供應(yīng)商提供的是預(yù)測數(shù)據(jù)，這樣一來就相當(dāng)于將全部需求風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商那里，正如Nagali所言：“這是不公平的。”通過使用PRM，惠普能向供應(yīng)商提出：“我們能完全確認(rèn)部分需求，并且保證采購這些確認(rèn)后的需求量。”通常供應(yīng)商會對這些保證要量給予部分折扣優(yōu)惠。按照Nagali的看法：確認(rèn)的需求量能在非高峰時期安排生產(chǎn)，這樣就沒有了存貨風(fēng)險。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析評估、管理上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析除此之外，對于那些數(shù)量很大的采購項目，供應(yīng)商們也能隨時調(diào)整生產(chǎn)線以降低成本。Nagali專門舉例說明了這種的雙贏的結(jié)果：一家打印機(jī)部件供應(yīng)商正是因為惠普提供的準(zhǔn)確訂貨量而修改了原有的流程，供應(yīng)商降低了成本，同時公司由于得到數(shù)量折扣優(yōu)惠也相應(yīng)降低了成本。對于那些不確定性很高的需求量，公司則通過“靈活數(shù)量協(xié)議”的方式。Nagali表示：“在電腦行業(yè)，靈活供應(yīng)協(xié)議是最普遍的方式。因此對這類協(xié)議提出的創(chuàng)造性修改就很容易激起供應(yīng)商的興趣。”當(dāng)訂購數(shù)量上升時，通常供應(yīng)商所給予的折扣也會上升。如果采購方作出某些承諾，這會減少供應(yīng)風(fēng)險，并進(jìn)一步節(jié)省成本。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析除此之外，對于那些數(shù)量很大的采購項任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析公司許多記憶體產(chǎn)品的訂購都是通過靈活性供應(yīng)協(xié)議進(jìn)行的，但與眾不同的是，這種協(xié)議中還附帶了一些自我約束型條款。合同執(zhí)行期通常和我們產(chǎn)品生命期，以及供應(yīng)商的生產(chǎn)能力前置期相一致。對于那些高度不確定性的需求，惠普本身和供應(yīng)商都不作出承諾。對于這類需求，公司采取的做法是通過公開和現(xiàn)貨市場采購滿足需求，如果這些市場無貨可供，那么公司就尋求二級采購市場，比如通過中間商采購，拍賣或產(chǎn)品回收利用等。這些方法同時意味著較高的價格，但公司認(rèn)為這比保有存貨要好。同時，Nagali注意到這種方式所帶來的供應(yīng)鏈風(fēng)險比預(yù)期的要小。上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析公司許多記憶體產(chǎn)品的訂購都是通過靈任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析優(yōu)化PRM小組迎接的下一個挑戰(zhàn)是如何幫助公司內(nèi)部使用者決定一個最佳的合同內(nèi)容，以便能夠達(dá)到特殊的業(yè)務(wù)目標(biāo)。小組專門研發(fā)了全新的HPRisk軟件，它能提供合同價值的分析。因為許多合同在任何時候都需要執(zhí)行到位，HPRisk必須關(guān)注現(xiàn)有的需求、價格和零部件的可獲得性，同時也必須關(guān)注正在執(zhí)行中的其他合同的特別結(jié)構(gòu)和條款。Nagali表示：“這套軟件能展現(xiàn)在你面前：比合同和另一套合同的區(qū)別，這樣就幫助你決定哪一套合同最符合你的目標(biāo)。”上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析優(yōu)化PRM上一頁下一頁返回任務(wù)二供應(yīng)鏈管理風(fēng)險分析不同的業(yè)務(wù)單元有著不同的目標(biāo)。一些業(yè)務(wù)單元最重要的目標(biāo)是削減成本，而另一些業(yè)務(wù)單元目標(biāo)可能是要確保供應(yīng)。通過使用HPRisk，公司能夠?qū)⒉煌哪繕?biāo)合二為一。Nagali表示目前最大的挑戰(zhàn)是如何讓PRM框架嵌入惠普的組織機(jī)