CG公司員工薪酬體系優化研究

目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"\h1緒論 1\o"CurrentDocument"\h1.1研究背景與意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 2\o"CurrentDocument"\h1.2研究思路與方法 31.2.1研究思路 31.2.2研究方法 3\o"CurrentDocument"\h1.3研究內容與框架 31.3.1研究內容 31.3.2研究框架 4\o"CurrentDocument"\h2相關理論及研究綜述 6\o"CurrentDocument"\h2.1薪酬管理相關理論 62.1.1員工薪酬概述 62.1.2薪酬管理概述 9\o"CurrentDocument"\h2.2薪酬決定相關理論 10\o"CurrentDocument"\h2.3薪酬管理理論 12\o"CurrentDocument"\h2.4國內夕卜研究綜述 14國外相關研究綜述 14國內相關研究綜述 16\o"CurrentDocument"\h3CG公司員工薪酬現狀及問題分析 17\o"CurrentDocument"\hCG公司基本情況概述 17CG公司簡介 17CG公司組織架構 17CG公司人員基本情況 18\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬管理現狀 20CG公司薪酬管理發展歷程 20CG公司現行薪酬體系 21\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬滿意度調研 243.3.1員工薪酬滿意度調查問卷設計 243.3.2員工薪酬滿意度調查結果分析 25\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬管理存在的問題 29CG公司員工薪酬現狀訪談 29\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬問題分析 29\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬體系優化設計 34\o"CurrentDocument"\hCG公司薪酬優化目標及原則 34CG公司薪酬體系優化目標 34CG公司薪酬體系優化原則 35\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬影響因素 36CG公司員工薪酬調查 38CG公司員工薪酬內部調查 38CG公司員工薪酬外部調查 39CG公司薪酬水平定位策略 40\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬優化 414.3.1優化員工薪酬結構 414.3.2優化員工績效考核指標及權重 434.3.3優化員工晉升通道 474.3.4強化績效考核結果運用 474.3.5增強員工薪酬外部競爭性 49\o"CurrentDocument"\hCG公司薪酬體系優化實施及配套措施 51\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬體系實施原則 51\o"CurrentDocument"\hCG公司員工薪酬優化實施流程 51CG公司員工薪酬體系優化的實施保障 525.3.1加強員工薪酬管理的組織領導 525.3.2業務發展過程中強化考核及薪酬導向 535.3.3進一步拓寬員工晉升通道 545.3.4健全員工激勵機制 545.3.5根據業務發展適時調整薪酬體系 555.3.6強化薪酬管理的雙向溝通及反饋 56\o"CurrentDocument"\h6結論 57\o"CurrentDocument"\h6.1論文主要工作及結論 57\o"CurrentDocument"\h6.2研究局限及展望 58\o"CurrentDocument"\h致謝 59\o"CurrentDocument"\h參考文獻 60附錄 631緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景在市場經濟不斷發展的過程中，市場機制等方面呈現出不斷成熟的進步，但是企業而臨的各種競爭也日漸激烈，尤其是人才和科技水平的競爭，直接關乎企業能否謀求一席發展之地，這也是制約企業長遠發展的關鍵。技術水平的提升能夠顯著促進生產效率提升,為企業謀求更加低廉的成本及顯著的技術優勢，對于超越競爭對手起著無法取代的作用;除此之外，人才效能的發揮也是無法忽視的關鍵，畢竟員工業績水平將影響著企業的各項業務推進，尤其是核心員工更為關鍵，只有企業不斷地增強員工效能，其經營水平才能夠不斷提升。人才競爭不僅僅是國家層面的事情，更是企業間的事情，現代企業尤為注重核心人才的發展，以謀求較好的生存及發展環境，因此來說，對于產品及技術的競爭，最終還是要看落在核心人才身上，如何通過考核和激勵促進人才效能發揮尤為關鍵，這也多是企業而臨的發展難題。從員工的角度來講，其付出的勞動成果能夠得到應有的認可，獲取相對公平合理的報酬和待遇，其工作動能方能夠有效發揮，這也是薪酬的效應體現，考核和薪酬是密切相關的，有效的考核運用離不開薪酬這一激勵手段。對于薪酬管理而言，只有及時充分了解員工訴求，根據企業發展狀況及外部變化適時調整薪酬水平，同時結合績效考核合理運用，才能通過薪酬管理強化員工效能發揮，提升企業整體經營效益。對于員工而言，其之所以在企業工作，一方面是為了在為企業做貢獻的同時彰顯自身價值，另一方面就是獲取應有的報酬以維持生活等，對于企業管理而言，薪酬管理具有多方面的作用：第一，激勵功能，員工通過自身的努力獲取一定的薪酬，用以維持生活所需,當員工能夠通過更多的付出獲取更加豐厚報酬的情況下，其會更加努力工作，進…步提升業績水平，在這種情況下，薪酬起到了明顯的激勵效果。此外，薪酬更是大量員工跳槽尋求更高收入的原因之一，畢竟員工的追求隨著其各項支出的增加而不斷增加，在難以獲取理想薪酬的情況下，自然容易產生離職現象，因此從這方面來講，薪酬能夠起到充分的激勵作用，通過薪酬水平提升來吸引員工付出更大的努力，創造更好的業績。第二，補償作用，當員工為企業付出辛勤汗水的時候，企業理應給予員工相應的報酬，這就是對員工勞動的一種補償。第三，資源配置效應，對于企業管理而言，薪酬由于比較敏感，涉及到人員成本及管理，成為企業管理的重要方面，薪酬水平的差異化傾斜能夠引導員工向薪酬高的方面轉移，從而形成內部資源配置的調節，同時也實現個人與組織的協調。正是由于薪酬管理在企業管理過程中發揮著巨大作用，本文以薪酬管理優化為研究視角，探究如何通過合理的薪酬激勵等方式強化員工綜合管理，最大限度調動員工效能發揮，以期為企業管理提供有益參考。1.1.2研究意義對于企業管理而言，之所以將績效考核和薪酬管理充分結合運用，其現實必要性是多方面的，首先，只有通過合理的薪酬管理才能激發員工的工作動能，對其工作積極性和潛力起著激發作用，進而做到充分凸顯其工作效能，這不僅有利于員工的成長，更能夠通過薪酬管理發現員工存在的不足及問題，畢竟薪酬構成中有很大一部分屬于績效薪酬，這是最能夠衡量員工的業績水平，進而在匯總分析的基礎上采取針對性舉措，幫助員工加以改進工作方式，一方面充分提升員工效率，另一方面提升企業整體業績水平，充分調動員工的工作激情。其次，只有借助于合理有效的薪酬管理，企業的戰略目標更容易落實，最終目標的實現還是要依賴于員工，當員工的工作效能較高的情況下，企業的戰略目標方可更快、更好地實現，從戰略目標的角度來看，其建立在員工的工作效率之上，是各個階段的小目標構成的，通過薪酬管理強化員工的工作效能能夠促進管理水平提升。企業對于員工的回報形式是多樣性的，同時也是較為復雜的，但是其中最主要的回報就是貨幣，這也是員工維持其基本生活的必需之處，作為企業支付勞動報酬的代名詞，薪酬成為廣大員工極為關注的方面，同時更是大量員工跳槽尋求更高收入的原因之一，畢竟員工的追求隨著其各項支出的增加而不斷增加，在難以獲取理想薪酬的情況下，自然容易產生離職現象，從這一角度來講，薪酬管理直接決定員工的離職問題，是多數企業面臨的迫切現實問題。對于激勵時間而言，其分為短期、長期兩個方面，諸如高管人員或核心技術人員等獲取相應的股權激勵及紅利等，這種長期激勵更在意相應的長期投資回報，能夠激發核心員工將工作重心放在市場份額提升等關乎企業長期發展的核心指標方面,對于業務發展較為有利。對于薪酬而言，如何通過薪酬管理來充分激發員工的工作潛力成為薪酬的關鍵之所在，也正是薪酬的核心價值體現，而這恰恰是多數企業容易遭遇的困惑，薪酬過高將會嚴重增加人力成本，薪酬過低則不利于激發員工效能，因此來說，適度的薪酬體現既能滿足企業管理要求，同時又可以強化員工管理，良好的薪酬管理離不開有效的績效考核，通過考核導向與薪酬的結合，督導員工的過程中優化薪酬管理。為了強化薪酬的效能發揮，也要進行有效的薪酬管理，為此，首先要根據企業發展狀況制定相應的薪酬戰略，通過多次調研等設計符合本企業發展實際的薪酬制度，確定相應的目標管理，最終達到效率優先的目標，通過公平公正的薪酬管理強化目標實現；薪酬效率的提升離不開員工績效提升的實現。對于薪酬制度而言，公平公正才能形成良好的工作氛圍，這也正是薪酬制度的基礎。正是薪酬管理關系著整個員工隊伍的工作效率和激情,本文將重點探究如何提升企業的薪酬管理水平，從而促進企業經營效率提升。1.2研究思路與方法1研究思路本文從CG公司的視角下開展薪酬體系優化研究，首先對公司薪酬管理現狀進行了一系列梳理，然后借助于實地訪談、問卷調查等方式找出存在的問題，從而在此基礎上對公司薪酬管理問題加以歸納，并對其潛在原因開展了深入研究，進而通過海氏分析法等優化薪酬管理體系，提升公司的薪酬綜合管理水平，同時結合了多種實證研究方法，以期形成科學有效的薪酬管理體系，為公司員工營造公平公正的薪酬分配環境。1.2.2研究方法為了對薪酬管理進行更深入的分析研究，本文立足于薪酬管理角度，探討如何提升CG公司員工薪酬管理水平，充分發揮薪酬的激勵效應，提升公司的經營管理水平。具體研究方法如下：文獻研究法首先對薪酬管理的相關資料進行細致梳理，這樣能夠為本文研究奠定文獻支撐。同時探討了薪酬體系的特點、相關理論與應用等方面，以增強相應的理論支撐。問卷調查及訪談法本文結合對公司員工的問卷調查開展薪酬管理研究，在現狀分析的基礎上識別企業在薪酬體系運用過程中存在的問題。此外，本研究過程中充分利用訪談法對管理人員及優秀員工進行薪酬管理調研，對企業現行的薪酬體系運用存在問題開展重點分析，并對反饋問題加以梳理。個案研究法本文的研究視角為薪酬體系，以CG公司為研究對象，借助于個案研究分析的方法，開展實地研究，主要工作分為三個方面：第一，與人力資源部相結合首先對公司人力資源狀況加以分析，進而收集相關薪酬管理資料，同時進行資料分類及分析；第二，設計相應的調查問卷開展實地調查，并及時對問卷結果進行分析匯總；第三，訪談調研，對象包含高層、中層及一線員工，從而借助于一手資料及調研訪談深入剖析薪酬體系存在的問題。定性與定量結合對于CG公司員工薪酬問題開展定性分析，對薪酬體系優化開展定量分析，尤其是海氏研究法及市場75分位等研究方法。1.3研究內容與框架1研究內容具體來看，本文關于CG公司的薪酬體系優化研究工作主要包含以下內容：第一部分：導論。第二部分：理論及研究綜述。首先對薪酬管理相關資料進行細致梳理，同時探討了薪酬體系的特點、相關理論與應用等方面，以增強相應的理論支撐。第三部分：CG公司薪酬管理現狀及存在問題分析。首先著手于CG公司基本情況，并進行了多方面分析；其次，分析公司薪酬體系結構及分配考核狀況，為開展薪酬優化莫定基礎；再次，在剖析CG公司薪酬現狀的過程中借助于問卷調查和訪談，為提升其薪酬管理水平提供現實支撐。第四部分：CG公司薪酬體系優化建議。首先明確公司薪酬體系優化的目標和整體思路，立足于崗位價值、個人貢獻及市場環境等方面考慮薪酬體系構建，并以此為出發點,初步確立了市場75分位的薪酬構建策略，在此基礎上提出相應的優化舉措，在對薪酬結構優化的基礎上確定其比例，除了崗位薪酬之外，充分考慮績效薪酬及其他方面對于員工的影響，同時對薪酬級差等方面進行優化。第五部分：CG公司薪酬體系優化的實施保障。針對公司薪酬管理現狀中存在的突出問題以及優化方案設計及實施中存在的注意事項，提供針對性的保障措施。第六部分：結論與研究展望。1.3.2研究框架根據本文的研究思路，特設計本文研究框架，具體如圖1-1所示。圖1-1論文框架結構Figurel-1TheStructureofPaper2相關理論及研究綜述2.1薪酬管理相關理論2.1.1員工薪酬概述薪酬內涵對于員工而言，其之所以在企業工作，一方面是為了在為企業做貢獻的同時彰顯自身價值，另一方面就是獲取應有的報酬以維持生活等⑴，員工所得的報酬就是我們所說的薪酬。簡單來說，所謂薪酬就是員工依靠自己的付出所獲取的相應回報，尤其是金錢和其他物質回報⑵，薪酬建立在員工知識、技能或者體力付出的基礎上，這也是員工與雇主之間開展的一種交換，這就是薪酬的本質之所在⑶。企業對于員工的回報形式是多樣性的，同時也是較為復雜的，但是其中最主要的回報就是貨幣⑷，這也是員工維持其基本生活的必需之處，作為企業支付勞動報酬的代名詞，薪酬成為廣大員工極為關注的方面，同時更是大量員工跳槽尋求更高收入的原因之一⑸，畢竟員工的追求隨著其各項支出的增加而不斷增加，在難以獲取理想薪酬的情況下，自然容易產生離職現象⑹。從薪酬表現形式來講，其主要為貨幣，其次是非貨幣，前者稱為外在薪酬，后者稱為內在薪酬⑺；作為勞動交換的形式，同時更是勞動價值的讓渡，這種交換有時候是相對公平的，有時候是不公平的，這主要受制于企業的經營管理理念和盈利水平圓。在這種交換過程中，員工是勞務價值的出售者，而企業則是相應的購買者，其價格表現就是我們尤為關注的薪酬。對于薪酬來說，其很明顯的特點就是直接與員工的勞動進行掛鉤，在員工勞動付出較多的情況下，一般其能實現更為豐厚的報酬，這其中有一定的計量方式⑼，一般采取定期支付方式進行U%成為吸引人才的重要方式。薪酬形式在亞當斯密看來，財產所有者和勞動者往往是分離的，也就是說勞動者一般是非財產所有者mi,在這種情況下，工資成為勞動者的主要回報形式，也就是勞務的一種交換形式。工資與薪酬密切相關，但是并不是完全一樣，過去容易將二者進行混淆，尤其是在薪酬管理不夠成熟的時期U2],但是通過其內涵可以發現，二者存在較大差別。對于薪酬而言，其不僅包括以現金支付的工資，而且還包括以福利等形式體現的非工資性回報，也就是說薪酬的范圍比工資更廣泛。薪酬分配的方式不是單一的，同時也具有復雜性，畢竟實現勞務的公平交換并不是一件容易的事情，薪酬分配借助于不同的形式進行，常用的勞務分配形式主要有以下幾種"]：1） 基本工資所謂基本工資，就是企業為了讓員工付出勞務等來實現企業各項經營目標而給予員工的基礎報酬，一般是現金的形式進行發放，這是對員工最基礎的勞務回報，也是員工最基礎的勞務價值回報，這是最基礎的工作技能體現KI,也是為了盡可能地保障員工基本生活所產生的勞務報酬。對于同一級別員工而言，基本工資并未能充分體現員工技能等方面的差異SI,這是一種保障性收入，有些學者認為其能夠作為員工受教育及其技能的相關函數，對于工程師、科學家等尤為適用〔⑹。基本工資在薪酬體系中起著保障作用，因此重要性不言而喻，也是企業進行員工定檔定級的關鍵方面，畢竟員工的基本工資直接取決于其檔級高低［1刀。2） 績效工資作為基本工資之外的補充，績效工資在調動員工的工作能動性方面具有較為顯著的效果，企業通過績效考核能夠督促員工積極找出不足和差距，并采取積極措施加以改進，從而提升工作效率［逍。績效工資的高低取決于員工業績等考核指標的完成情況，直接體現員工的工作情況，代表著過去一段時間的工作業績及綜合表現情況，隨業績變動而改變。3） 激勵工資對于激勵持續性而言，其分為短期、長期兩個方面，諸如高管人員或核心技術人員等獲取相應的股權激勵及紅利等，這種長期激勵更在意相應的長期投資回報，能夠激發核心員工將工作重心放在市場份額提升等關乎企業長期發展的核心指標方面，對于業務發展較為有利"］。雖然無論是績效工資，還是激勵工資，其在員工潛能激發方面具有較明顯效果，但是二則還是存在較大差異：前者更側重于對員工過去業績情況和綜合表現方面的激勵，而后者在于影響員工后續的工作行為，是采取先行激勵的方式，對于勞動成本的改變不存在永久影響，因此二者的影響方式不同2°］。4） 員工福利就員工福利而言，其表現形式具有多樣性，無論是常規的休假，還是過節費、加班費、補助等，都是主要的員工福利表現形式，此外，醫療保障等方面也是重要的福利⑵］。（3）員工薪酬體系構成對于薪酬的分類主要基于其作用機理方面，主要分為內、外兩個方面。具體如下：對于內在薪酬而言，與員工相關工作息息相關，更加側重于員工的工作滿意狀況，企業通過良好的內在薪酬管理能夠有效促進員工擁有較良好的個人價值感，通過成就感的塑造來促使員工更加努力地工作付出R2］,增強員工的穩定性，在充分授權以及鼓勵員工個人發展的情況下，員工成就感及滿意度自然而然提升，在組織活動中會表現更優異23］；隨著其不斷成長，員工會更加重視其能力結構的塑造，提升工作效率和質量，具體來說,內在薪酬主要形式如下：第一，能夠參與一定的決策及建議網；第二，擁有適當的工作授權，能夠擁有一定的工作主動權；第三，工作興趣，通過增強員工的工作興趣能夠有效提升其效率；第四，工作時間具有一定彈性，避免嚴苛死板；第五，注重員工的個人發展;第六，較為多樣的活動等必］。而外在薪酬較為直觀，其與貨幣、實物獎勵息息相關，不僅包括貨幣報酬，還包括休假、外出培訓等福利性報酬，這些是非貨幣性報酬SI。（4）薪酬模型對于薪酬而言，如何通過薪酬管理來充分激發員工的工作潛力成為薪酬的關鍵之所在，也正是薪酬的核心價值體現，而這恰恰是多數企業容易遭遇的困惑，薪酬過高將會嚴重增加人力成本，薪酬過低則不利于激發員工效能"I,因此來說，適度的薪酬體現既能滿足企業管理要求，同時又可以強化員工管理，良好的薪酬管理離不開有效的績效考核,通過考核導向與薪酬的結合，督導員工的過程中優化薪酬管理/I。為了強化薪酬的效能發揮，也要進行有效的薪酬管理，為此，首先要根據企業發展狀況制定相應的薪酬戰略，通過多次調研等設計符合本企業發展實際的薪酬制度，確定相應的目標管理，最終達到效率優先的目標，通過公平公正的薪酬管理強化目標實現；薪酬效率的提升離不開員工績效提升的實現［29】。公平公正才能形成良好的工作氛圍，這也正是薪酬制度的基礎，同時也要求其具備合法化。具體的薪酬模型如圖2-1所示BO】。戰略問題 赴薪酬技巧 葉戰略目標一致性工作分析職位說明書職位評價內部薪酬結構 ?效率競爭力 市場界定市場調查 政策線 薪酬結構 ?公平貢獻者 年功定酬績效定酬 激勵指導激勵方案 k合法管理規劃預算溝通評價圖2-1薪酬管理相關模型Figure2-1RelevantModelofSalaryManagement對于薪酬戰略而言，不僅包含管理及競爭力提升，同時也體現著一致性以及貢獻者管理，這也是薪酬管理者所關心的問題⑶】。從內部一致性的角度來講，其側重于職位和技能的比較，所依據的就是員工貢獻度；員工在企業中的職位不同，而且往往是技能及工作水平方面存在較大差異，這種情況下就需要進行差異化薪酬發放，從而激發先進員工的工作動能Ml。該原則對于其他目標產生著重要影響，薪酬的差異化如果在員工的可接受范圍內，那么將會不影響其去留，更重要的是能夠促使部分員工為了獲取更為豐厚的報酬而提升工作業績，愿意更多地付出額外的工作時間，從而增強其工作效率，這將明顯有利于企業目標的實現"。從外部競爭力的角度來講，主要是與同業間的對比，只有本企業薪酬水平并不明顯弱于競爭對手，才能從薪酬的角度強化員工管理，借助于薪酬提升員工的工作效率和動能。薪酬的競爭力具有一定的兩面性,既能促進企業為了增強競爭力而根據發展實際進行薪酬水平的提升，雖然薪酬成本增加，但是與此同時員工的效能得以提升了，但另一方面一旦薪酬水平失去競爭力，很容易導致員工萌生跳槽的念頭，因此需要在控制成本的基礎上,強化薪酬競爭力。員工貢獻側重于在薪酬體系中員工業績狀況，薪酬的設定需要建立在貢獻的基礎上，更重要的是強化對貢獻者的激勵Ml。作為薪酬模型的重要基石，薪酬管理是對薪酬目標設定、制度制定、薪酬調整優化及運用等方面的管理過程，如果未能開展有效管理，則極容易影響員工的工作動能，不利于組織目標實現。2.1.2薪酬管理概述對于薪酬管理而言，如何通過薪酬管理來充分激發員工的工作潛力成為薪酬的關鍵之所在，也正是薪酬的核心價值體現，薪酬管理體系如圖2-2所示。薪酬管理內容第一、確定薪酬管理的目標圖2-2現代薪酬管理體系Figure2-2ModernPayManagementSystem為了強化薪酬管理效率，首先需要設定相應的管理日標，根據日標開展具體化的推進舉措，首先，之所以進行薪酬管理，最主要的目的在于通過薪酬激勵來激發員工的工作效能，增強其業績水平，最終促進組織目標的實現；其次，優秀人才隊伍的穩定發展離不開高效合理的薪酬管理，畢竟員工在為企業奉獻的同時需要獲取相應的報酬S'第二、確定相應的薪酬政策薪酬管理具有一定的兩面性，既能促進企業為了增強競爭力而根據發展實際進行薪酬水平的提升，雖然薪酬成本增加，但是與此同時員工的效能得以提升了，但另一方面一旦薪酬水平失去競爭力，很容易導致員工萌生跳槽的念頭，因此需要根據企業發展實際，選擇相應的薪酬政策。具體來說，主要是對薪酬目標、運行手段的選擇、組合。第三，制定薪酬計劃結合相關的薪酬政策，擬定當年的薪酬支付水平，并對支付結構進行明確規劃，通過重點突出來提升薪酬管理效率，在此過程中需要注重企業目標的協調性，促進競爭力提升。薪酬水平及結構的調整對于薪酬結構而言，簡單來說就是各種勞務報酬的構成比例，同時還包括不同檔級員工的薪酬分配。在薪酬執行過程中還要根據物價上漲、外部競爭等情況對薪酬進行及時的調整優化，一方面通過薪酬水平的調整，另一方面可以通過結構的調整。薪酬管理功能第一，激勵功能。員工通過自身的努力獲取一定的薪酬，用以維持生活所需，當員工能夠通過更多的付出獲取更加豐厚報酬的情況下，其會更加努力工作，進一步提升業績水平，在這種情況下，薪酬起到了明顯的激勵效果。此外，薪酬更是大量員工跳槽尋求更高收入的原因之一，畢竟員工的追求隨著其各項支出的增加而不斷增加，在難以獲取理想薪酬的情況下，自然容易產生離職現象，因此從這方面來講，薪酬能夠起到充分的激勵作用，通過薪酬水平提升來吸引員工付出更大的努力，創造更好的業績。第二，補償作用。當員工為企業付出辛勤汗水的時候，企業理應給予員工相應的報酬,這就是對員工勞動的一種補償。第三，資源配置效應。對于企業管理而言，薪酬由于比較敏感，涉及到人員成本及管理，成為企業管理的重要方面，薪酬水平的差異化傾斜能夠引導員工向薪酬高的方面轉移,從而形成內部資源配置的調節，同時也實現個人與組織的協調。2.2薪酬決定相關理論生存工資理論對于早期薪酬理論而言，其更側重于薪酬與基本生活保障的對比，這個時期不少學者認為對于工人工資而言，其不應低于工人維持基本生活的最低費用，否則過低的工資無法保障工人的生存，這將導致生產的無法進行。亞當斯密看來，雖然經濟處于不斷波動之中，但是為了促進生產，多數工人的工資能夠滿足其最低生活水平，對于其生產具有保障［36】。具體如圖2-3所示。

圖2-3生存工資變動規律Figure2-3Changesinsubsistencewages馬爾薩斯看來，當工資水平逐漸提升的過程中，工人能夠獲取更多的生活資料，這會不斷刺激人口增長；那么隨著人口的增長，在未來一段時間勞動供給增加，一旦供給超過需求，那么勢必導致工資水平越來越低；在工資水平難以維持基本生活的情況下，人口增長會下降，勞動供給未來會降低，逐漸出現勞動短缺的現象，從而提升了工資水平；這就是基于人口理論分析之下的生存工資變動循環。工資基金理論在學者約翰穆勒看來，工資的影響因素具有多樣性，其中的決定因素之一就是資本,畢竟工資也是其中的一部分，資本總額不僅包括原材料、設備消耗的補償，人力成本也是其中不可忽視的構成部分，在一段時期內，人力成本呈現一定的相對固定性，這部分成本稱為工資基金，也叫勞動基金。如果其他條件相對不變，那么工資基金總額多少將直接決定工資水平；當工資基金較為固定的情況下，工人數量將直接制約著人均工資高低，當工人數量較多的時候，工資相對較低印］。該理論能夠解釋在資本增長的情況下，薪酬水平也呈現上升趨勢，但是不足的是該理論將薪酬提升視為對資本增長的被動適應，并沒有充分認識到人力資本的重要性，人力資本能夠促進生產效率提升，促進資本增長。生產力工資論圖2-4勞動投入邊際收益遞減效應Figure2-4Lawofdiminishingmarginalreturnsonlaborinput學者克拉克利用邊際分析的研究方法，提出了邊際生產力分配的觀點，也就是說不僅資本在生產中起著關鍵作用，勞動也在其中發揮著關鍵作用，勞動者憑借其在生產過程中的貢獻程度獲取相應收入，但是邊際貢獻在處于不斷變化之中，且遵循著邊際收益遞減的變化特點，也就是說，圖2-4勞動投入邊際收益遞減效應Figure2-4Lawofdiminishingmarginalreturnsonlaborinput但是對于企業而言，其總收益不斷上升，圖2-4中MR、GR分別代表著勞動的邊際收益、企業勞動收益，從中可以看出勞動的邊際遞減，從另一方面來講，對于企業生產而言，出于盈利目的，企業將根據勞動邊際生產率來不斷調整工資量。該理論對于薪酬量的分析主要從人力需求這一角度來探究⑶］。均衡價格理論在馬歇爾看來，勞動供給與需求達到均衡之下，此時的價格就是工資水平，如圖2-5所示，L代表的是勞動數量，工資水平用OP表示，勞動供給曲線S呈現明顯的上升趨勢,而需求曲線D則成下降趨勢，二者的相交點就是工資。圖2-5勞動工資的形成Figure2-5BalancedPriceofLabour-WageFormation對于短期生產而言，在人力成本不斷上升的情況下，企業將會降低對勞動力的需求,也就是通過降低人員投入來壓降人力支出。但是企業生產過程中勞動需求屬于派生性的,企業生產需求不斷上升的情況下，產品價格相應增加，在這種情況下，企業為了擴大生產,難以避免地需要增加人力投入，相應的勞動需求曲線將會不斷向右上方變動，勞動需求呈現增加態勢，但這并不是需求曲線的單一相加，多個企業會面臨同樣的問題，從而共同作用下對市場供給形成明顯的影響，進而對產品價格施加影響，邊際收益曲線也將被改變,因此來說，薪酬的變化對于單個企業的勞動需求影響更大"I。2.3薪酬管理理論委托-代理理論隨著現代企業的不斷發展，股份制經營模式成為了大多數企業的經營方式，在這種情況下，股權和經營管理的分離造就了所有者、管理者兩類核心人物，企業所有者聘請經理等高管層對企業進行日常的管理經營，二者形成了委托關系，學者默克林將之稱為契約關系，但是在經營管理過程中容易出現信息不對稱的問題。在信息不對稱的過程中難免出現道德風險，以及機會主義；所謂道德風險，也就是偷懶行為，也就是說在企業管理過程中未能盡心盡力，對于管理效能的提升不利，其付出的努力與其薪酬水平并不匹配；從機會主義角度而言，說明代理人在決策過程過于側重自身利益，并沒有把企業經營管理放在第一位，這將不利于管理效能的提升。基于以上情況，在薪酬設計的過程中，需側重于薪酬體系的激勵效能，通過代理人對企業經營管理效率及質量的提升來增加其自身利益最大化，也就是說在實現所有者利益不斷增加的情況下，促進代理人收益的增加，從而通過薪酬形成有效激勵。學者詹森通過代理成本的研究分析，認為只有給予代理人一定的剩余價值索取權，才能激勵代理人不斷提升管理效率和質量。我國學者張維迎經過大量研究得知，剩余索取權的分享在激勵高管方而效果突出。人力資本理論上世紀五十年代，美國大量學者對美國經濟發展開展了一系列研究，雖然經濟增長受到資本和勞動力增長的雙重制約，但是依然有很多影響因素難以直觀地表達。諾貝爾經濟學家舒爾茨及貝克爾等學者將這些難以直觀表達的部分影響因素歸結為人力資本效能。勞動者付出勞動力的目的在于獲取相應的報酬以及對未來收益的獲取,只有這樣方可進行人力資本投入的補償。借助于股票期權，經營管理層及核心人員能夠獲取未來的股權收益，從而補償其人力資本投入，并且起到良好的激勵效應，促使管理層不斷提升管理效能，待達到管理目標后獲取期權收益，這種情況下，管理層的管理投入就同資本及人力投入共同成為關鍵生產要素，且其具有能動性的獨特特點，管理者通過股票期權轉變為潛在的企業所有者，其不僅獲取基本的工資保障，同時獲取了相應的資本收益。公平理論對于員工而言，其不僅在乎自身收益的高低，更在乎與他人相比其收益是否公平，這種公平性取決于員工對于他人報酬及待遇的比較，這種比較結果往往是以下三種：第一，自身付出了努力卻得到的回報比別人少，這種情況下員工很容易產生失落感,認為自己的付出并沒有得到應有回報，容易產生懶惰行為。第二，獲得更豐厚回報，這種情況下員工付出獲取了更大收益，能夠進一步激發員工的能動性及潛力。第三，當員工通過比較發現，自身努力獲取的收益和別人幾乎相同，此時其工作積極性將難以充分調動，覺得大家的付出和收益幾乎沒什么差別。企業必須創造公平的競爭環境和分配環境，使得員工清楚地看到額外的付出能夠獲取更大的收益，從而激發其投入更多的人力成本，以換取更為豐厚的回報，這樣能夠進一步激發員工業績水平，增強企業效能。期望理論在弗魯姆看來，員工之所以為了組織目標的實現而投入其勞動，最主要的目的在于在實現組織目標的過程中獲取自身目標的實現，也就是說獲取自身的預期目標，這些目標可能是獲取更為豐厚的報酬，也可以是實現社會尊重等等，其投入的多少取決于其對目標實現的預期程度。通過該理論分析可知，只有員工對未來報酬預期較高的情況下，其才愿意付出更多的努力，在工作中增強能動性，從而實現付出、績效和報酬的協調；從另一角度來來看，員工付出了更多，其理應收益更多，這不僅是人之常情，更是調動員工積極性的途徑之一，高業績水平理應獲取更為豐厚報酬。在員工對于目標期望較高的情況下，員工才愿意投入更多的付出，也就是其動機更強，具體如2-6所示。圖2-6期望理論的員工動機Figure2-611lustrationoftheTheoryofExpectations強化理論在斯金納看來，強化原則在員工管理過程中具有重要的應用范圍，這也是對員工行為的一種修正方式，通過引導來強化管理。從強化這一角度來看，這是對正向行為的激勵與肯定，也是對于組織目標相悖行為的否定及批評，從而通過對員工行為的引導來提升員工的工作效率，促進組織目標更好更快地實現。正強化側重于員工行為的肯定及認可，主要的強化途徑有表揚、物質獎勵、晉升等方面，通過這些正向激勵能夠促進員工付出更多努力來提升自我，增強業績水平。負強化的常借助于批評、處罰、薪酬降檔等手段實現，這是對與組織不相容行為的否定。通過強化來合理引導員工行為與組織目標相一致，從而提升管理效能，增強員工的業績水平，員工會因受到肯定及激勵而不斷增強其行為，會因否定及懲處而盡可能規避其不良行為，在員工管理過程中要及時對正向行為加以激勵，對錯誤行為進行負向強化。2.4國內外研究綜述2.4.1國外相關研究綜述亞當?史密斯明確指出了薪酬在經濟增長中的作用，該理念的提出受到了廣大學者的認可，并開展了大量的研究。亞當密認為在員工管理過程中，薪酬的激勵效應尤為明顯,能夠通過適當的薪酬體系管理來激發員工積極性和潛力，此外，社會比較將會促進薪酬分配的公平性，為員工創造良好的競爭環境〔"I。美國學者米爾克維奇通過全球不同地區的薪酬對比認為，經濟發展狀況的差異使得薪酬的內涵也不盡相同I",盡管如此，在薪酬管理過程中還是需要遵循以下原則：第一，內部一致性，強調的是內部公平一致的薪酬管理體系；第二，外部競爭性，側重于與外部同業的薪酬對比；第三，激勵性，這也是薪酬的關鍵效應；第四，管理可行性，薪酬體現必須有效可行，否則難以起到應有的作用，這位現代薪酬管理奠定了重要基礎。德斯勒在其著作《人力資源管理》中明確提出薪酬體系的建立具有復雜性，首先需要進行薪酬調查，對同業及外部薪酬情況進行初步、深入的了解；其次結合員工的崗位職責開展工作分析，并在此基礎上進行職位的薪資等級劃分，這是尤為關鍵的環節SI;然后進行工資曲線的確定，也就我們常說的薪資分級分檔，最后根據內外部環境的變化等進行薪酬調整。格里芬?哈根提出等級分類法，并在薪酬管理中廣泛應用。學者MeryerLott>EugenBrunner分別提出了薪酬管理的基點法、要素比較法，阿瑟?楊將排列法運用在薪酬管理過程中，這些都是常見的薪酬管理方法SI。EdwardHay通過對不同部門員工的比較、同一部門不同崗位等級之間員工開展比較分析，認為崗位及職級的不同，其工作量存在較大差異，薪酬發放及管理應該建立在對工作量分析的基礎上，這就是著名的海氏分析法，被大量大中型企業所采納，在薪酬管理方而應用廣泛，并起到了良好效果。Joseph立足于組織戰略目標的角度探究如何增強薪酬管理水平，并明確指出薪酬的戰略管理對于組織發展至關重要，并成為人力資源管理的關鍵環節，并受到組織文化、所處生命周期等方面因素的制約3】。Mans從長期薪酬的角度來探究收入分配模式及效率提升，經過研究發現，在薪酬管理過程中不僅側重管理層的激勵，尤其要注重高級員工及核心員工薪酬激勵，績效激勵應該強調合理的薪酬分配體系，注重員工長期成長性。Alex-Bryson將足球裁判作為研究視角，并從不同薪酬發放形式下的裁判工作進行對比分析，經過對比不難發現，裁判員的工作效能明顯受到薪酬體系的制約，對于簽工薪合約的裁判員而言，其績效水平遠遠高于未簽約裁判。Tiznado從圣地亞哥公交司機的角度開展薪酬研究，并選取樣本近300名，通過實證研究分析得知，在薪酬水平與其車隊運用水平向掛鉤的情況下，其能夠產生更高的工作熱情，工作業績也更強，投訴量顯著下降Ml。Damiani通過對不同教育水平的管理者進行薪酬對比分析發現，教育水平較高的管理者更傾向于浮動薪酬，他們傾向于挑戰業績水平較高，同時薪酬激勵也較高的工作，而對于教育水平并不高的管理者而言，其更偏好固定薪酬激勵；此外，通過研究得知，在企業工作時間較長的員工，更偏好于浮動薪酬激勵，一方面是由于其信心和能力的提升，另一方面長期的工作驅使他們挑戰新的業績水平［46】。Esteban通過大量的實證分析得知，過低的薪酬激勵無法有效調動員工的主觀能動性，而過高的薪酬激勵容易使員工過于安逸，缺乏進取心，因此來說，只有適度的薪酬激勵才能在控制人力成本的基礎上，充分有效地促進員工業績水平的提升，發揮薪酬的激勵效應Si。2.4.2國內相關研究綜述國內對于薪酬的研究起步階段在于對國外薪酬理論的引進及學習改進，之后不斷進行國內企業的薪酬調查，并重點探討如何優化薪酬體系，通過薪酬激勵的途徑提升員工業績水平，促進企業經營效益的提升。李增泉立足于上市公司高管的角度探討薪酬激勵，并選擇了1500家上市公司高管進行實證對比，通過分析得知，多數企業的規模和高管薪酬明顯正相關，但是并不意味著企業經營效益的不斷提升，且出現地區差異較大。魏剛立足于800家上市公司高管，得出結論類似。鄭煦平通過大量實證研究認為，薪酬激勵在我國多數企業管理過程中發揮著無可替代的作用，這也是國內較為廣泛的員工激勵手段，主要在于員工需求尚未充分滿足"I。盧馨立足于深圳地區部分科技型員工，探究其薪酬激勵情況，通過研究得知，科技型核心員工不僅在乎薪酬激勵，同時對于組織文化、管理方式、規章制度等方面較為注重,并在此基礎上構建了薪酬激勵模型，對相關影響因素進行加權分析。朱喜海從量化分析的角度探究了薪酬激勵的效應水平，同時立足于企業發展目標，通過分析得知，薪酬激勵效應的發揮主要在于四個方面的影響：第一就是員工實際收入水平，這直接關乎員工生活質量；第二，收入與付出之間是否存在一定的均衡，也就是說付出與回報的公平性；第三,內外部薪酬差異，這是與同業之間的薪酬對比；第四，收入水平能否與企業發展實現均衡;這些因素直接關乎薪酬激勵效能的發揮"I。楊春華立足于知識性員工的薪酬體現優化，通過對多個企業的深入調查分析得知，薪酬分配能否公平的環境下進行直接制約著員工的動力和激情，其次，外部薪酬差異的合理性也制約著員工發展，在內外部薪酬差異較為明顯的情況下，員工更傾向于離職；再次,福利水平的穩定性影響著員工的工作心態；此外，成就感制約著其業績水平閱］。隨著研究的不斷深入，越來越多的學者注重探究薪酬體系的構建及優化，以期進一步提升薪酬激勵的效能，韓冰從A公司三年以上本公司工齡的員工入手開展薪酬研究，并開展了深入的滿意度調查，通過研究得知，薪酬激勵的發揮離不開公平公正的企業管理環境，并在此基礎上進行了薪酬體系的優化設計。胡靜指出合理的薪酬激勵不僅能夠將人力成本投入控制在合理的范圍內，同時更為重要的是調動員工的能動性,增強員工的滿意感,促進企業經營及管理水平。劉昕通過研究指出隨著企業的不斷發展，其薪酬結構等方面也要及時優化，以適應不斷發展的企業，尤其是注重薪酬的內外部差異在合理范圍內，其次注重公平分配，側重員工能動性及凝聚力的提升。高晶認為薪酬管理的調整必須立足于企業戰略的基礎上；唐思敏認為薪酬的關鍵在于充分了解不同員工的實際需求,根據差異化需求開展員工的薪酬管理；廖濤認為薪酬結構，尤其是固定薪酬與績效薪酬的比例及考核等方面將直接影響看員工的工作能動性，不合理的薪酬結構將明顯降低員工的滿意度。CG公司員工薪酬現狀及問題分析本章節首先對公司整體情況加以概述，首先從其主營業務、人員情況等方面進行簡述，然后重點從現狀、問題兩方面分析了公司薪酬管理狀況，從而為下一步優化奠定基礎。3.1CG公司基本情況概述3.1.1CG公司簡介CG人力資源服務有限公司（以下簡稱“CG公司〃）成立于2012年，屬于省人社廳批準成立的人力資源服務公司，公司主營業務不僅包括人力資源勞務派遣、社保及公積金代理、人事檔案代理，還包括招聘及培訓、人才測評及技術型就業人員輸出等，在多種人力資源業務形態中具有較強的專業性。作為一家專業人力資源公司，CG公司在成立之初旨在打造人才與用人單位的共贏平臺，通過招聘、培訓、勞務派遣及外包等多種途徑開展與用人單位的多方面深度合作，并一直以來秉承“五高"的戰略發展目標，不僅注重高起點、高標準，同時注重高信譽、高效率，努力為輸出人才及用人單位提供高附加值的服務,從而一方面實現用人單位的滿意,另一方面促進員工本人的滿意，實現雙贏的發展目標，持續的為客戶、商業伙伴和員工創造更大價值！作為一家擁有豐富操作經驗的專業人力資源公司，CG公司重視職位與求職者的完美結合，在為用人單位甄選人才的過程中嚴格招聘流程、細化招聘標準和要求，為企業選擇適合的人才，為求職者提供合適的企業推薦，并與港區管委會等眾多單位建立了長期合作關系。3.1.2CG公司組織架構經過近幾年的不斷發展壯大，CG公司的管理不斷精細化、高效化，由原來的合伙人逐漸發展成為管理規范的現代化公司，隨著各項業務的不斷發展，職能部門也在不斷完善,各項工作逐漸步入精細化、規范化，職能部門的各項服務支撐能力顯著增強。其組織架構如圖3-1所示。圖3-1CG公司組織結構圖Fig3-1OrganizationchartofCGCompany對于CG公司而言，其主要利潤來自于市場部，這也是承擔公司銷售任務的部門，職能部門不僅有財務部、人力資源部，還有行政部、客服部。CG公司設立總經理一人，統籌負責公司經營管理等全面工作；此外設立副總經理兩名，其主要職責在于協助總經理開展各項工作管理。公司直接的利潤創造者就是市場部，特對其主要工作介紹如下：第一、組織擬訂招工方案，并負責落實及督導。第二、明確公司的年度招工目標并努力實現目標。第三、客戶關系維護，不僅注重存量客戶深耕合作，同時注重拓展新客戶。第四、及時開展人才市場需求分析，通過市場調研為業務發展獻言獻策。第五、建立和完善公司招工流程和招工體系，主要是組織、面試、體檢、安置等方面。第六、利用多種招聘渠道開展人才招聘，尋求用人單位合作，并建立相應人才庫。3.1.3CG公司人員基本情況（1）人員構成情況目前，CG公司員工合計43人，人員占比最大的是市場部，具體構成如下：如圖3-2所示，公司總經理1人、副總經理2人。職能部門合計19人,人員占比44.2%：其中客服部7人、人力部4人、財務部4人、行政部4人。對于方場部而言，其不僅是公司人員最多的部門，同時更是公司直接的利潤創造者,其部門發展直接關乎整個公司的經營效益，其員工數量達到21人，占總員工數量的48.8%,其創收水平直接決定著整個公司的利潤創造，從而形成了公司的核心銷售隊伍，這與公司的核心業務密切相關。

職能部門人員44%職能部門人員44%圖3-2CG公司人員構成情況Figure3-2PersonnelCompositionofCGCompany（2）人員學歷情況65.4%40研究生專科學歷從圖3-3人員學歷分布不難看出，超過九成的員工學歷達到了本科及以上：本科、研究生學歷人數分別為34、4人，在公司人員總數的占比分別為65.4%、7.7%；從中可以看出，公司整體人員素質相對較高，對于業務的發展起著積極作用。對于本科及以上學歷人員來講，其知識儲備良好，在老員工的指導下容易發展成為公司的骨干，對于公司長遠發展起著積極作用。65.4%40研究生專科學歷本科學歷圖3-3CG公司人員學歷情況Figure3-3EducationalbackgroundofCGcompanypersonnel（3）人員年齡情況對于CG公司來說，就員工年齡而言，其年齡分布主要是30至40歲之間，其數量達到29人，在總員工中占比達到55.8%,成為公司的主力，說明多數員工處于事業的不斷上升期，具有較強的工作動力；具體來講，40歲及以上員工共計5人，占比為9.6%；35至40歲之間的員工占比23.1%；而30至35歲之間的員工為17人，占比高達32.7%；而30歲以下員工占比17.3%o具體如圖3-4所示。

35-40^32.7%35例30.0%25.0^20.0^b15.0%10.0^5.0%0.0^30歲以下 30-35歲圖3-4CG公司人員年齡狀況Figure3-4AgeStatusofCGCompanyPersonnel35-40^32.7%35例30.0%25.0^20.0^b15.0%10.0^5.0%0.0^30歲以下 30-35歲圖3-4CG公司人員年齡狀況Figure3-4AgeStatusofCGCompanyPersonnel17:31人員工齡情況CG公司人員中有9人工作年限達到了五年以上，占員工總數的20.9%；有23人在本公司工作了3年之久，占總人員的53.5%；有7人工作時間超過了2年但不足3年，占總人員的16.3%；有4人工作時間超過了1年但不足2年，占總人員的9.3%O就工作年限而言，具體如圖3-5所示：圖3-5CG公司人員工作年限Figure3-5WorkinglifeofCGCompany3.2CG公司員工薪酬管理現狀3.2.1CG公司薪酬管理發展歷程在CG公司成立初期，包括負責人在內僅有三人，每個人既要開展營銷業務，又要進行相關的綜合支撐工作，可以說每個人都相當于…個多部門的集合體，從營銷前端一直到后續的服務跟進要全程負責，在薪酬管理方面除了預留公司必要的后續運營等費用外，進行薪酬的平均分配。基于前期公司缺乏相應的部門設置,加之相關的管理規范等嚴重缺乏,整個公司管理處于不斷完善期，在前兩年的時間里，公司并未進行真正意義上的薪酬管理。對于員工的工資標準，以及相關的福利待遇，均由公司負責人決定；在年終獎分配方面,主要是結合兩個方面：一是工作業績情況，即創收水平，二是負責人對員工的工作表現評價；相關的崗位調整及晉升亦是如此。在員工提升方面，主要借助于以老帶新的途徑，并沒有系統的培訓體系，往往是老員工指導新員工開展相關的營銷及服務支撐等工作。在各項業務不斷發展的情況下，公司的經營業績也出現了大幅上升，業務不斷增多的情況下對人員的需求也相應增加，這種情況下公司人員不斷增多，原有的單一垂直管理模式已經無法適應公司發展，基于此，公司管理部門逐漸成立并日益完善，一方面通過外部招聘來補充人員，另一方面開展了內部競聘，從而充實職能部門，這樣更能夠為市場營銷人員提供有力的服務支撐，也能夠使其更專注于營銷業務，這樣能夠增強銷售隊伍的專業性及高效性。通過薪酬管理的優化來激發員工的個人潛能，最終促進公司人才效能的發揮,進而推動公司各項業務不斷發展。3.2.2CG公司現行薪酬體系目前而言，CG公司員工管理分為兩個序列：管理序列、營銷序列。營銷序列主要指的是市場部，財務部、人力部等職能部門則稱為管理序列。雖然人員的序列不同，但是薪酬結構方面而言是基本一致的，只是相應的崗位工資及績效工資存在較大的差異，整體來說，員工的薪酬結構不僅包括基本工資、績效工資，還包括獎金、福利。具體見圖3-6所7J\o圖3-6CG公司薪酬結構Figure3-6ThesalarystructureofCGcompany對于不同序列的員工而言，雖然其薪酬構成中均包括了基本工資和績效工資，但是由于工作特性的差異，其二者的比例也存在較大差異，主要原因在于CG公司目前員工薪酬管理采取的是年薪制，從而導致不同員工薪酬比例差異明顯，具體如表3-1所示：表3-1不同序列員工的固定薪酬與績效薪酬占比Table3-1Theproportionoffixedsalaryandperformancesalaryofemployees員工序列職級固定薪酬績效薪酬員工序列職級固定薪酬績效薪酬管理序列普通員工80%20%營銷序列初級60%40%主管80%20%中級60%40%經理助理70%30%高級60%40%部門經理60%40%資深60%40%a基本工資對于不同序列的員工，其月度基本工資也呈現較大的差異，具體如下：第一，對于營銷人員而言，其基本工資取決于其客戶經理檔級，目前而言，其檔級為初級、中級、高級、資深等4個檔級，不同的檔級意味著其基本工資存在較大的差異。第二，從管理序列員工的角度來說，職級直接決定了其基本薪酬，不同的崗位職級形成了較大差異的基本工資，CG公司管理序列員工職級分為普通員工、主管、經理助理、部門經理，管理部門員工的基本工資由其職級決定。此外，由于公司副總及總經理屬于高級管理層，本研究不對其開展薪酬研究。管理序列員工基礎崗位工資取決于員工的崗位職級，同時與學歷及工作內容息息相關，從員工的角度來說，這是一種穩定性工作收入，作為員工的工作收入最低保障，是不能隨意降低的；其基礎工資具有較強的穩定性，對于員工而言，當其出勤情況達到公司相應要求的情況下即可全額獲取，原則上員工每月的帶薪事假不超過三天，超出部分將會扣減相應的崗位薪酬。b績效工資對于績效工資而言，由于員工序列的不同，其在績效考核內容方面也呈現很大差異,雖然都會對員工的工作行為及態度等方面進行考核，但是營銷人員績效考核更側重于業績方面，因此績效工資根據員工序列的不同分為兩種。員工實際的應發績效工資計算如下:應發績效工資=標準績效薪酬*績效考核得分/100績效考核得分情況直接決定著員工的實際應發績效薪酬，不同序列的員工采取不同的考核體系，相應的績效考核指標及權重如下：管理序列員工績效考核對于管理序列員工而言，營銷任務并不在其考核之列，由于其主要工作職責是立足于本崗位做好營銷序列服務支撐及各項管理職責，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作態度考核，其占比為6:4。工作能力主要從溝通、執行能力等四個方面考核，權重分別達到15%；而工作態度包括工作紀律、責任感等四個方面，權重分別為10%o在無定量考核的情況下，定性考核是其很好的補充，畢竟對于難以量化的指標而言,定性分析具有一定的現實意義，因此常借助于主觀評價來進行衡量，尤其是員工的工作態度等方面的考核，這些內容雖然無法進行精確的數量衡量，但是作為員工發展的不可忽視的一面，因此需要進行相應的考核，具體指標如3-2所示。表3-2管理序列員工考核指標表Table3-2ManagementSeriesemployeeappraisalindicatortable指標KPI指標考評標準標準分權重工作能力60%團隊協作具備高度的團隊合作精神，具有大局觀念10015%溝通能力能夠較好地進行內外部交流10015%執行能力認真執行公司工作安排，注重工作落實10015%學習能力對于公司新產品的學習、相關業務知識的學習10015%工作態度40%工作紀律認真執行公司勞動紀律、各項管理規定10010%責任感工作過程中富有責任感，積極落實崗位職責10010%認真負責工作中認真細致，避免因疏忽而導致工作失誤10010%信息反饋充分開展市場調研及人才需求分析，及時反饋10010%（2）營銷序列員工績效考核在公司成立之初并沒有相關的季度考核，僅僅是根據當年的利潤情況進行年終獎下發，隨著各項管理的不斷規范，結合原有年度考核的基礎上開展相應的季度考核，員工根據其績效考核得分獲的相應比例的績效工資；各個季度的績效考核構成了相應的年度考核，從而形成了固定化的季度考核、年度考核。公司每年結合其下一年度發展規劃向方場部下達相關的營銷指標：銷售任務、創收,市場部進行任務分解，并逐步細化至團隊個人，從而形成了營銷人員個人年度任務及季度任務指標，市場部每個季度制定相應的營銷競賽方案，通過獎懲激發員工的主動性，同時進行相關的季度考核，從而促進各項考核指標的有效推動。CG公司對于營銷人員的考核側重于三個方面：第一是銷售任務完成情況，考核占比35%；第二是利潤額完成情況，考核占比35%；第三是對營銷人員的綜合評價，考核占比30%,由其直接領導或部門領導進行評價。 實際銷售額（或實際利潤額）業績完成率= *100%任務銷售額（或任務利潤額）從營銷人員的個人績效考核角度來講，其績效得分取決于兩個方面：一是取決于其業績完成率，二是取決于領導的綜合評價。由于存在績效考核調整項，相當于績效考核得分進行了一定幅度的上浮。具體的考核指標如表3-3所示：表3-3CG公司銷售人員績效考核指標Table3-3ThePerformanceAppraisalIndicatorsforSalespersonsofCGcompany項目考核要素權重評分參考標準評價對主體業績指標70%銷售業績完成率35%實際完成的銷售額/銷售任務*100%財務部核算利潤完成率35%實際完成利潤額/目標利潤額*100%財務部核算綜合表現30%團隊協作能力15%能夠圍繞本部門工作積極與團隊其他成員做好協作、共同提高工作質量及效率直接領導評價工作態度15%對待工作認真細致，積極努力履行崗位要求直接領導評價調整項加分項/減分項根據員工的特殊表現進行相應的加分或減分，上限為20分部門經理審批對于營銷人員的考核，由人力部牽頭，計財部、市場部協同，在每個季度結束后的次月開展相關的績效考核得分核算，主要基于營銷人員的業績完成情況及綜合表現，然后結合其績效得分來下發其績效薪酬。C獎金第一，對于營銷業績提成不區分管理序列還是營銷序列，按照公司統算標準。第二，在年終獎的分配方面，依然是根據職位高低及部門銷售任務完成情況，具體的分配情況由公司管理層及部門經理決定，未能形成有效的員工績效獎金激勵,一般情況下,對于同部門、同級別員工而言，其年終獎相差很小，這種吃大鍋飯的績效考核，對于部門任務的完成不利。d員工福利婚喪嫁娶員工逢婚喪嫁娶，公司將根據情況給予一次性1000元福利補貼。員工結婚禮金由行政專員憑員工結婚證代辦；員工直系親屬病故慰問金憑火化證代辦。大病慰問員工大病(含員工父母)住院期間，由行政專員辦理慰問，原則上購買慰問品，總價值不得超過1000元，如遇特殊情況也可采用慰問金的形式，需經公司領導同意。節日福利中秋、春節為員工發放福利品，同時對于生日員工發放生日福利。3.3CG公司員工薪酬滿意度調研3.3.1員工薪酬滿意度調查問卷設計為了更充分地對CG公司員工薪酬現狀進行深入地分析，在此過程中借助于問卷調查、訪談分析，從而開展員工薪酬滿意狀況調研，進而探究公司在薪酬管理過程中存在的不足及相應的建議，調研對象覆蓋全部員工。調研時間為2019年6月，具體的調查問卷見附錄。調查問卷設計整個調查問卷主要包含引言和主體兩個部分的內容，通過引言向員工表明進行這次滿意度調查的目的，旨在通過員工薪酬管理的實施效果反饋，消除調查對象對于調研的戒備心理。在主體部分，重點圍繞薪酬水平的滿意度、績效考核的滿意度等方面，畢竟薪酬必然涉及到績效考核方面的問題，整個滿意度調查是基于相關學者的研究成果整理改進而成。問卷的發放與回收目前來講，除了總經理及副總經理之外，CG公司員工共計40人，此次問卷調查覆蓋了市場部以及所有職能部門負責人、員工，同時對優秀客戶經理及管理部門相關人員開展相應的訪談。調研側重點在于員工對于現行薪酬體系的滿意程度，探討公司薪酬管理過程中存在的不足之處，以及員工所提出的相應改進建議，訪談重點對象為管理部門及優秀銷售人員，主要目的在于探究薪酬管理的不足之處，以便于后續采取針對性舉措加以改進。由于調研過程是在CG公司內部進行的，時間為2019年6月3日到6月8日，發放并回收問卷40份，將其中2份無效剔除，共得到38份有效問卷。3.3.2員工薪酬滿意度調查結果分析a問卷調查的信度分析在研究過程中借助于相應的探索性因子分析，從而對問卷信度予以評判，進而對整個問卷設計合理性進行分析，在此過程中本研究主要借助于巴萊特檢驗分析這一途徑，在大量學者看來，從KMO的角度來講，當其值不低于0.8的情況下，說明其具有較好的信度水平，表明問卷調查具有較好的合理性。表3-4問卷KM0和Bartlett檢驗Table3-4TheresultsofKMOandBartlettaboutQuestionnaire取樣足夠度的Kaiser-Meyer-Olkin度量.894Bartlett的球形度檢驗近似卡方1352.032df192Sig..000本研究在對問卷信度分析過程中主要借助SPSS21.0開展KMO和Bartlett檢驗，從表3-4不難發現，KMO數值達到0.894,自由度為192,伴隨概率0.000,說明問卷調查具有合理性，這表明能夠進行后續統計分析。b員工薪酬滿意度調查結果分析首先對調研問卷進行整理，并開展了相應的整理分析，具體如下：(1)薪酬體系合理性方面通過問卷調查分析，從圖3-7不難發現，在CG公司現行薪酬體系合理性方面，認為目前的薪酬體系達到基本合理及以上的人員僅占12%；而在40%的員工看來，其存在明顯的不合理性，在35%員工看來非常不合理；僅有13%的受訪者認為一般，整體而言，在大多數員工看來，目前的薪酬體系不夠合理，一般及以下的占比達到了88%,這說明CG公司的薪酬體系有待于進一步優化。

圖3-7CG公司薪酬體系合理性調查情況Figure3-7InvestigationonrationalityofCGcompany,ssalarysystem(2)薪酬制度滿意度方面在CG公司現行薪酬制度方面，對目前薪酬達到滿意及以上的人員僅占17%；而在37%的員工看來，其對薪酬制度有著明顯的不滿意，在35%員工看來很不滿意；僅有11%的受訪者認為一般。說明員工對公司薪酬體系的滿意度不盡人意，整體而言呈現突出的消極,這也說明公司薪酬管理并未得到員工充分認可，具體如圖3-8所示。圖3-8CG公司薪酬體系滿意度情況Figure3-8ThesatisfactionofsalarysystemofCGcompany薪酬水平滿意度方面對于員工薪酬水平滿意度的調查，本研究從崗位工資、績效薪酬及獎金三個方面開展對比分析，具體如表3-5所示：表3-5員工薪酬水平滿意度方面薪酬內容非常滿意滿意一般不滿意很不滿意基本工資8%12%13%36%31%績效工資9%13%15%28%35%獎金6%10%11%43%30%第…，從基本工資方面來講，僅有20%的員工表示對日前的基本工資滿意，而13%的員工認為基本工資水平一把，67%的員工對基本工資處于不滿意狀態，整體而言，一般以以下的評價占比為80%,說明公司的基本工資水平并未得到多數員工認可。

第二，從績效薪酬的角度來看，僅有9%的員工對績效薪酬非常滿意，13%的員工表示滿意，而15%的員工認為績效薪酬水平處于一般狀態，63%的員工明確表示對于公司的績效薪酬處于不滿意狀態，整體而言，對于績效薪酬評價處于一般及以下的比例為78%。第三，從獎金方面來看，僅有16%的員工認為公司的獎金水平令人滿意，而11%的員工認為一般，43%的員工表示不滿意，30%的員工表示非常不滿意，整體而言，73%的員工對獎金處于不滿意狀態，一般及以下的評價占比合計為84%。120%很不滿意120%很不滿意從圖3-9不難看出，整體而言，多數員工認為公司的薪酬水平較低，在薪酬方面競爭力不足，無論是內部競爭力還是外部薪酬競爭力，都有待于提升。績效考核滿意度方面從圖3-10不難發現，對于績效考核非常滿意的員工僅3人，占比8%；對績效基本滿意的員工占比僅為12%；而明顯不滿意的員工占比為35%；而12人對績效考核非常不滿意，占比為30%；整體而言，65%的調查對象對績效考核不滿意，呈現明顯較高的占比。綜合來看，對于績效考核一般及以下評價的占比累積達到了80%,說明公司目前的績效考核滿意度較差，績效考核難以充分調動員工潛能。圖3-10員工績效滿意度調查Fig3-10Employeeperformancesatisfactionsurvey（5）績效考核指標方面在考核指標設計方面，認為不合理及以上的員工共29名，占比73%,呈現了較高水平，這也直接反映出考核指標改進的緊迫性；有4名員工認為績效考核一般，占比10%；而僅有7名員工認為現行績效考核合理，占比為17%；整體而言，對于考核指標一般及負面的評價累計占比達到了83%,這說明績效考核指標重新審視的必要性，認為指標不合理的主要原因在于隨著業務不斷發展，相應的考核內容和指標并沒有及時的修正，不利于激發員工工作積極性，具體如圖3-11所示。圖3-11員工對于績效考核指標合理性評價Figure3-11Rational!tyEvaluationofPerformanceAppraisalIndicators（6）績效考核權重方面如圖3-12所示，從績效考核權重設計方面來講，僅有9%的調查對象認為績效考核權重很合理，13%的調查對象認為績效權重合理，而11%的調查對象認為一般，對于35%的調查對象來講，其認為現行績效考核的權重非常不合理，32%的調查對象認為現行績效考核權重不合理。圖3-12員工對于績效考核權重合理性評價Figure3-12Employees'reasonableevaluationonweightofperformanceappraisal整體來說，對績效考核權重評價一般及負面的評價累積占比達到了78%,呈現了較高的占比，這也直接反映出考核權重優化的緊迫性和現實性；通過考核權重的調整來更好地衡量員工的工作情況，從而形成按勞分配的良好激勵氛圍，進而充分激發員工工作積極性。3.4CG公司員工薪酬管理存在的問題CG公司員工薪酬現狀訪談為了提升溝通交流的效果和針對性，本研究訪談采取的是面對面的溝通形式，具體的訪談提綱如表3-6所示。主要問題：1、 您對目前的薪酬管理感受如何；2、 您認為現行薪酬管理是否合理？有何建議；3、 您看來現行績效考核如何？有何建議；4、 您認為如何充分調動員工的工作積極性；5、 現行薪酬管理能否及時傳導至公司員工；6、 績效考核過程中出現問題能否及時解決；有何建議;關于薪酬管理現狀的訪談對象，不僅包括普通員工，還包括主管、經理助理、部門經理。此次訪談的側重點主要有三個方面：第一，了解薪酬管理現狀及員工感受；第二，通過對員工的訪談更好地了解現行薪酬管理體系存在的諸多不足之處；第三，對于存在的不足及問題如何進一步優化改進。CG公司員工薪酬問題分析通過對以上人員進行訪談不難得知，訪談者多數認為現行的薪酬管理需要優化，且存在一系列問題，基本集中在以下幾個方面：薪酬結構不合理無論是職能部門員工還是營銷人員，其在薪酬結構方面基本一致，主要的區別在于崗位工資、績效工資等方面的差異，整體來說，員工主要的薪酬在于基本工資及績效薪酬兩大方面，此外還包括獎金、福利方面。經過問卷調查及員工訪談分析發現，多數員工認為CG公司現行薪酬結構存在較為明顯的突出問題，主要表現如下：績效薪酬占比過低對于不同序列的員工而言，業績獎勵是共性業績提成，除此之外，其較為關鍵的薪酬在于基本工資及績效薪酬兩大方面，但是由于工作特性存在較大差異，二者的比例也應該存在明顯差異，從而通過績效薪酬的方式來達到更好地激勵員工的效果，發揮薪酬管理的引導作用，但是就目前的薪酬結構來講，固定薪酬和績效薪酬的占比存在不合理之處。主要表現在以下兩大方面：第一，營銷人員績效薪酬占比過低，對于發揮考核導向作用不利。就目前而言，營銷人員雖然分為四個檔級，相應的崗位工資也呈現較大差異，但是其固定薪酬占比均為60%,這就突出的表現出績效薪酬占比過低的問題，過高的固定薪酬將會導致營銷人員難以充分注重績效考核，這將直接抑制考核導向效果的發揮。畢竟績效考核和本季度的業績發展指標直接掛鉤，只有借助于績效薪酬才能充分發揮績效考核的引導作用，激發員工的工作潛能和主動性，否則績效考核難以受到大家的充分重視。第二,管理部門員工績效薪酬有待于進一步提