Word文檔決定與做決策

做決策（decisionmaking）是一個選擇的過程。此過程可能發生于一個人心中，不然就是在一小團體或大組織內。它可能大部分是直覺的，也可能是有正式組織的。

整個決策（decision）過程的重點便是打算。由于有它，在眾多方案中做出一個選擇，才變得重要。假如沒有這種方案（只能有一個決策）的話，將不會有任何選擇。即使選擇的范圍狹小而且心理尚未預備好的狀況下，也必需有所選擇。此如像馬黛兒（Mattel）或哈絲柏（Hasbro）玩具公司，因產品缺陷問題而被美國消費產品平安委員會（ConsumerProductssafetyCommission）要求回收時，其管理部門便面臨了選擇。他們要不就回收產品，要不就拒絕。就大部分經理而言，后一方案較難被接受，因它可能導致拘役或罰金的裁決。但在如何和何時實行回收，經理們仍有選擇的余地。

1.對將來的假設

管理者或隱或現地都會對將來做假設（在前面，我們稱規劃假設為前提）。決策理論家把對將來的熟悉區分為三個狀態:確定、風險和不確定。就技術而言，確定（certainty）意味著管理者面對決策時，已審慎熟悉到每一選擇的精確產生。大部分則基于經濟學范疇的模型都假定為確定。管理者用利潤極大化的原則簡潔地計算出獲利最大的選擇。但這是理論世界！在現實界，肯定的確定并不存在，不過有些決策情境卻多少被視為確定。如更換機器的決策就通常是在確定的情境下做成。好比說一個管理者考慮要更換舊的車床。他必需先到市場上查找符合需要的新車床，同時打算其價格、功能和使用期限。在這些參考信息下，他能夠計算每一種車床的現值或利潤率，并因此做出最好的打算。其他多少有確定性的例子像購紙夾和打字紙這類簡潔而無可替換的供應品:購買機關可將各產品的廠商編號，并標出價格，從而向最低出價人訂貨。

但在這些例子中，確定性也不盡完全，選購的車床可能未能達成預期的功能，或者使用壽命減短。供應的廠商可能未照方案送貨，或者因劣質而必需退貨。雖然如此，在這些狀況下的選擇，也足以讓我們認定是具有確定性的決策。

風險，是其次個熟悉將來的可能狀態。本質上，風險（risk）意味著管理者知道每一選擇的后果的或然率?；蛉宦士蓙碜杂诮y計或檔案閱歷，甚至于主觀的推斷。來自于統計的或然率可以人壽保險公司為例。保險費的制定全由閱歷上的幾率打算。換句話說，保險公司是依據不同特征（年齡、性別、有抽煙嗜好等等）的個人，計算其壽命期望值的幾率而制定保險費。很多質量系統也是建立在統計幾率上。

或然率的估量也可來自于一個或多個主管者的主觀推斷。主觀的或然估算純粹是主管的閱歷和推斷下的產物。對于主觀或然率在重大決策中的使用，我們可以一個百貨公司為例。在一個只有兩條購物街卻正在進展中的小市鎮里，某百貨公司想開一家分公司。它盼望地點是在較具有購買潛力的街道上。經過市場調查，與領導階層溝通和公司主觀的推斷下，做出了在第一年內三種銷售量的或然率評估:

因此，依據銷售量的期望值，主管會選擇在街道A開設分公司。當然，其他像租金或成本不同和長期的方案，也會成為決策的部分考量。附加說明的是，通常主管單位并不會滿足于這類精確的估算和籌算。大部分都喜愛較模糊的陳述，像:“我認為就銷售量而言，A街比B街高，不過，B街仍有可能比A街高?！睙o疑地，主觀的或然率估算和期望值的計算，在風險的情境下，都能為決策供應良好的關心。

將來熟悉的第三種狀態是不確定性（uncertainty）。主管者這時對將來的環境沒有熟悉且無法對結果做出估算。每一個結果都很類似。在這種狀況下，決策理論家供應了三種策略:最小的損失，最大獲利和混合式。在最小的損失策略下，主管的決策將是在最壞狀況下爭取損失最小。例如，一位主管考慮在很多工廠投資，但其結果極有可能完全付諸東流。依據最小的損失策略，他會選擇需要最小資金的投資。另外，依據利潤極大化策略，他也可能選擇獲利最大的投資。在混合式策略下，他則會選擇能獲得合理利潤卻又能避開不必要風險的投資。

確定、風險和不確定可以視為關心“決策者熟悉問題的概念續譜”。雖然大部分主管面對決策時的情境是橫跨整個續譜，但大部分的策略和打算都是介于風險和不確定之間（見圖2-15）。在此，管理者可以實行自己認可的方式，分別針對可能的后果進行主觀性的評估。

主管會做最適當的選擇嗎？

很多微觀經濟學理論都假定管理人員會作出最佳決策。換句話說，大部分這類理論都假定管理人員會選擇獲利最大的決策。但最近這幾年，很多的理論家卻認為這種預設不符合實際。馬區（March）和賽門（Simon）認為管理人員致力于相宜的決策勝于最佳的。依據他們的說明，最佳的決策需要具備下列的條件:

(1)管理人員知道全部可能的行動方案。

(2)對每一方案，管理人員都知道其結果。且管理人員的熟悉必屬我們剛爭論過的三個范疇之一（大部分都假定為確定狀況）。

(3)管理人員對如何排定結果的優劣挨次必有一套特定的標準。

(4)管理人員會選擇導出最優結果的方案。若屬確知，這種選擇將是清晰的。若是風險，將會選擇期望值最高的方案。但在不確定下，將不清晰管理人員是否會做出理性的選擇。不過如前所述，最小的損失，利潤最大化和混合式的策略，將成為選擇的可能判準。

馬區和賽門認為上述條件并不能反映實際決策狀況:全部可能的方案無法全部知道;每一方案的可能結果也不知道;主管也缺乏完整的優劣次序推斷。換句話說，由于不完全的信息，時間壓力和有限的心智力量，主管無法、也不行能做出全然最佳的決策。因此，馬區和賽門認為在有限熟悉下的決策是屬于一種有限理性（boundedrationality）。在他們的理論模型中，管理人員追求的不再是最佳的，而卻是相宜的（satisficing）決策。管理人員此時有必要界定可接受性程度的判準。他們會不斷地尋求方案直到找到符合這些判準的為止。馬區和賽門以在貯藏室中查找最尖銳的針（最佳的）或是查找夠尖銳足于縫合的針（滿足的）為例，說明白最佳決策和相宜決策的差異。馬區和賽門清晰地給了我們更符合實際的決策管理理論。但他們的理論并不意味著管理人員會做出速成的決策。好的管理人員都常常在擴大熟悉范圍，并提高決策質量。有限理性模型所強調的只不過是決策管理的目標并非是最佳的決策。相反的，在決策過程，主管們所思索的，且必需思索的，只是盡可能的合乎理性。

2.決策的類型

主管們有兩種不同的決策類型:方案決策和非方案決策。方案決策（programmeddecisions）是通過預先設定的規章、方法、程序或政策而得出的例行決策。正如前面解釋過的，大部分的組織都有這類的標準方案。它們是為了節約鋪張在重復案例上的時間和精力而進展出來的。方案決策允許組織中的低層做出重要的決策，且容許其制度化。方法、規章和程序幾乎不需要分析或推斷。主管或職員只要去協作持續不變的標準方案即可;相反地，在政策方面，則允許在幾個層次上做推斷而使得這類決策落于方案和非方案策之間。方案決策并非只用來做簡潔決策，有時它們也處理簡單的狀況。在可被分析和界定的狀況下，經常重復消失的問題可交由方案決策負責。例如，很多工廠使用繁瑣的數學模型處理存貨補充的問題。另外，在生產過程中，品管人員也常使用統計方法來檢驗半成品與成品的質量。非方案決策（nonprogrammeddecisions）是那些需要管理人員單獨推斷的決策。這些通常是獨特或不重復消失的問題，驚奇的是，那些制定方