幫助QQ財務公司建立符合業務戰略要求的績效管理和薪酬激勵體系

咨詢項目建議書（討論稿）

-QQ財務公司-

上海，2004年12月15日1幫助QQ財務公司建立符合業務戰略要求的績效管理和薪酬激勵體系目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織2目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解2CC是全球最大的管理及信息技術咨詢公司，也是全球財富500強企業中唯一的一家純服務型企業CC是全球最大的管理和信息技術咨詢公司，擁有超過50年的全球咨詢經驗，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進、成熟、規范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務。CC公司是全球財富500強企業（占第380位），是500強中唯一一家純服務性企業。2003年，全球年銷售總額達到136.7億美元。CC在全球48個國家擁有超過100,000名優秀員工。在亞太地區的12個國家設有15個辦事處，其中在中國大陸有5個辦事處,超過1,100名員工。CC的全球共享知識庫，規范的咨詢方法，加上我們所擁有的優秀人才，使我們在管理咨詢、信息技術和經營外包方面持續地為客戶創造出新的可信賴的業務解決方案。全球百強企業中有91家公司，財富500強企業中有超過半數的公司是CC的客戶。在過去五年中我們為超過4,000家的企業提供專業咨詢服務，項目超過18,000個。3CC是全球最大的管理及信息技術咨詢公司，也是全球財富500強CC提供咨詢與技術服務的端到端優勢：唯一提供從企業策略到業務外包的管理和技術咨詢公司作為世界上領先的管理和技術咨詢服務及解決方案的提供商,我們在一個技術進步不斷加速和充滿復雜的商業挑戰的市場上，保持了自己的地位和持續增長。我們幫助客戶確定和進入新的市場，在現有市場增加收入和更有效地向客戶提供產品和服務。在全球范圍內協調一致地完成項目的能力；基于對行業的深刻了解基礎上的專業知識;廣泛和不斷更新的服務產品，包括為公司轉型提供外包服務;同世界一流的公司和政府部門建立持久的關系；技術創新和實施;杰出的人才和獨特的公司文化;杰出的、富有獻身精神的管理團隊;由不同行業、不同地理位置和不同技術組成的高度多樣化的業務和已經證明的，引領行業潮流的能力。我們相信我們的業務方法同下列特長相結合能使我們在市場競爭中脫穎而出資料來源技術咨詢及設備提供公司策略咨詢公司會計及咨詢公司企業策略經營策略業務流程重組業務外包CC公司政府政策咨詢公司系統實施公司解決方案實施業務范圍4CC提供咨詢與技術服務的端到端優勢：唯一提供從企業策略到業務管理咨詢在我們的資深業界專家為客戶提供服務時，我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。通過公司內部及戰略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關資源、工具、運行能力結合起來，創造出遠遠超出客戶要求的企業解決方案。CC公司的業務范圍信息技術我們既把技術作為一種解決問題的工具也把它作為一種創造新的機會的手段。無論他們的企業面臨多么復雜、多變、高風險的挑戰，我們的資深專家都能夠利用最新的技術來為客戶提供遠超過他們期望值的解決方案。經營外包我們的客戶服務業務已經把原來意義上的外包發展到了一個全新的經濟模型-網絡外包。運用資料網絡及一系列功能強大的在線應用程序，CC能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產率，同時使公司的關鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業務上。CC公司的戰略是要建立一個全面的業務網路來滿足客戶的全方面需求業務架構5管理咨詢CC公司的業務范圍信息技術經營外包CC公司的戰略是要CC按行業和專業領域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務體系，該矩陣式的架構使得我們能夠針對客戶的行業特點，迅速把特定領域所需的專業知識、市場知識和智力資本整合起來。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂資源化工能源公用事業自然資源產品制造業汽車工業設備制造消費品及零售醫藥產品及貿易金融服務銀行社會醫療保障保險公司金融公司政府機構電子政務稅務郵政行業（MarketUnits）客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement)供應鏈管理(SupplyChainManagement)企業財務和績效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技術研究室(CCTechnologyLabs)解決方案實施(SolutionsEngineering)人力資源管理(HumanPerformance)專業領域

（ServiceLines）企業戰略和業務解決方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解決方案外包(SolutionsOperations)6CC按行業和專業領域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務體系，該矩陣LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享7LondonfrankfurtTorontoMexicoT超過90％的福布斯百強企業是CC的客戶8超過90％的福布斯百強企業是CC的客戶8CChastobementionedoncetalkingabouteCommerce.CCisgoodatfindingnewmarketandbeingamarketmaker.Ininternetarea,itshowsoutstandingcapability,fromstrategyformulationtodetailrealization.Meanwhileithasgoodrelationshipwithleadingcompaniesaroundworld,whichislackedbylotsofconsultingcompanies.FortuneCloselyfollowmarkettrends,fulfillcustomerneeds,CCrealizesoutstandingflexibilityandacuity.Itadventures,innovatesandexceedsitself.Togainthepowerofcontinuousgrowth,itneverbesatisfiedwithactuality.

DataquestGartnerGroupOnceCCisonprojectbiddinglist,Othercompanieswillsensehighcompetitionpressure.FinancialTimesNoticeCC’sbusinessresult–thatisthedreamingincreasingrateAstoitsalwaysacuityandprecursory,CCforeseeseEconomyimpactstofutureeconomicdevelopment,anddevotesitselfwithworldleadingcompanies,makesthewaytorealizenewvaluegrowthintheneweconomytimeIDCCC以其出色的領導能力、成功的決策、專業的服務在世界各地的客戶中享有盛譽9CChastobementionedonceta1972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機構2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心在中國大陸有3種主要業務（第4種業務將在近期建立）：咨詢：北京、上海業務外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓中心：大連（近期將建立）目前在中國大陸已擁有1,100名員工。在過去的20年里，我們在大中國地區已經完成了400多個項目連續3年以100%的綜合增長率(CAGR)實現增長在過去的20多年間,CC在大中國地區取得了飛速增長并確立了市場領導地位北京上海臺北香港大連廣州CC在中國101972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、199震旦（Aurora）三九集團9Pharmaceuticals）AustraliaMutualProvident中國銀行BASFBPChina家樂福（Carrefour）常州客車集團中國鋁業集團北京電信中國建設銀行中國免稅店集團公司ChinaeHealthcare中國海洋石油總公司中國糧油進出口總公司高露潔（Colgate-Palmolive）中遠集團（Cosco）CrownWallPaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團eGoChinaElectra示例上海廣電集團上海貝嶺（ShanghaiBelling）ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghaiDelco.ShanghaiMachineryComputer上海石化上海石油天然氣（ShanghaiPetroleumCorp.）上海浦東發展銀行沈陽市政府西門子（Siemens）中國石化集團（Sinopec）中外運（Sinotrans）SKChinaCo.Ltd上海電信(ShanghaiTelecom)ShanghaiVideo&北汽現代oElectronic第一汽車集團（FirstAuto）UnitedBiscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾中關村（ZhongGuanCun）珠海移動（ZhuhaiMobile）倍達集團（BETA）愛立信（EricssonSimtec）福特（Ford）FuhuaGrandTour格力集團（GreeAir-conditioning）海南航空（HainanAirline）依維克（IVECO）吉林電子集團（JilinElectronic）康賽（Kangsai）科龍（Kelon）柯達（Kodak）小天鵝（LittleSwan）麗珠藥業（LivzonPharmaceuticals）梅賽德斯（Mercedes-BenzAGBJ）三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（Motorola）NCPCBetaCo.ltd寧波中華造紙Philips&YamingLuminairePiaggio南京菲亞特（FiatAutoS.p.A.）SauniDuvor伊來克斯中國公司（ElectroluxChina）天津汽車CC已進入中國20多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務11震旦（Aurora）示例上海廣電集團愛立信（Eri組織戰略員工主張人力資源測評知識獲得與分享實踐社團協作工具人力資源管理人才吸引及選拔職業價值提出與推廣職業廣告及市場營銷候選人尋找與招募職位發布

(內部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評價簡歷篩選/面試及選拔

人力資源配置與重置應聘者跟蹤不同分工部門的計劃制定配置/重置過程離職的服務文化管理變革管理組織/職務/角色設計候選者關系管理員工發展及留任調遷服務新職介紹/職業服務退出/自愿退出校友會計劃最佳實踐行為認定退出面試與分析知識管理多元化管理聯盟/投資/并購變換職務的服務連續性的計劃制定研究服務績效管理發展計劃制定反饋與指導360度反饋目標設置績效評估獎勵與表揚獎金計劃與管理激勵計劃表揚計劃設計學習內容管理學習機會提供學習機會整合的績效支持服務整合與導向學習/職業需求評估入門級員工培養計劃正規的訓練指導職業指導/溝通職業管理與外包商/合作方及大學的關系健康服務工作/生活計劃內部/外部新聞及內容傳遞EEO跟蹤與匯報協調一致法律服務員工幫助計劃員工勞動關系基準研究員工統計數/衡量標準滿意度調查企業績效衡量標準能力模型制定人力資源管理事項報酬員工持股計劃薪資戰略薪資表福利實行的福利計劃本土及國際員工福利優質計劃設計養老金工作時間與費用報告雇用記錄保管薪資計劃市場調研客戶服務呼叫中心/幫助平臺雇用記錄保管CC有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案12組織戰略員工主張人力資源測評知識獲得與分享實踐社團協作工具人CC在組織結構完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務內容組織結構優化組織結構設計部門職責界定崗位設計/崗位描述崗位評估培訓發展能力模型設計能力與崗位要求匹配能力評估培訓戰略制定培訓模塊設計培訓管理流程和培訓管理辦法制定培訓課程開發支持流程梳理流程診斷最佳流程基準比較管理流程、業務流程優化薪酬激勵工資框架設計薪酬獎勵方案設計中長期激勵方案設計績效管理公司關鍵績效指標（KPI）體系建立和崗位關鍵績效指標分解績效管理體系框架設計（業務績效、崗位績效）績效管理流程、管理工具設計和管理操作辦法制定變革管理變革戰略制定變革風險評估變革實施計劃制定和實施支持培訓溝通13CC在組織結構完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務內容組織結AEPAngilentTechnologyAMPAnheuser-BuschBancoGaliciaBankofMontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDaytonPower&Light(DP&L)DuetcheBahnExelonEskomResources,Inc.(PP&L,Inc.)ToscoTowngasVectrenVEW/RWEWashingtonPost中石化建設銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達制藥和光集團康賽制衣EntergyFordMotorHalliburtonEnergyJPMorganLotusLucentTechnologyMerrillLynchMotorolaNestleNovientPacificCoastalGasCorp.PacificGas&ElectricPennsylvaniaPower&LightPeoplesEnergyCorporation(PEC)CC在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經驗-部分人力資源項目客戶列表14AEPResources,Inc.(PP&L,Inc.項目成效企業挑戰解決方案神華集團是國資委直接管理的大型國有企業，中國最大的煤炭企業。2004年年初，神華集團決定通過重組和海外上市的戰略性舉措來實現規范化管理和經營，從而實現到2020年集團銷售收入和利潤邁入世界500強行列的戰略目標。因此神華集團需要向國際投資者清楚闡述：神華集團與擬上市公司的業務定位、業務模式及相應的組織結構神華上市公司的薪酬激勵體系2004年4月~2004年6月，CC公司開始幫助神華集團通過項目前期對內、對外的調研和分析，CC就神華集團和上市公司的關系定位、集團總部組織功能設置，以及上市公司可能的組織模式建議結合神華集團、上市公司的組織模式，CC設計了集團、上市公司的管理流程、部門負責人崗位描述、部門崗位設置建議設計了神華集團財務公司的組織結構設計了神華上市公司的績效管理體系、薪酬激勵體系明確了神華集團和上市公司的關系定位，集團總部組織功能設置，以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績效管理體系制定了新的薪酬激勵體系神華集團–集團組織設計、上市公司組織設計、財務公司組織設計、績效管理體系、薪酬激勵體系設計15項目成效企業挑戰解決方案神華集團是國資委直接管理的大型國有企中國建設銀行在中國進行改革開放之后，面臨向商業銀行進行轉變的巨大挑戰世界銀行對建設銀行的轉型進行投資，并要求咨詢公司加入，對建設銀行的轉型提出方案和建議

CC咨詢受雇于世界銀行，對建設銀行的財務、組織運營、人力資源和信息系統進行診斷，明確建設銀行相對真正的商業銀行的差距及需改進的空間評估建設銀行現有的組織結構，從三個不同的角度：地域層面(如，總部、地區、分行、分理處等各個層面)部門層面(橫向和縱向地對各個部門間的相互聯系進行檢驗)管理層面(如，匯報流程和職責)明確商業銀行運行所需要的功能和匯報程序借鑒世界先進的商業銀行的組織模型針對中國的具體經濟環境，提出幾種模式，并分析優勢、劣勢對建設銀行向商業化模式轉型提出實施方案確定了建設銀行的組織架構、運行模式和管理流程確定了主要部門的職責范圍和工作說明確定了運作的核心流程制定了從目前的模式向商業模型進行轉變的實施步驟和方案項目成效企業挑戰解決方案建設銀行–組織設計、流程梳理、組織變革16中國建設銀行在中國進行改革開放之后，面臨向商業銀行進行轉變的根據市場競爭的要求和企業的現狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業部、業務部和業務單元的架構，及主要部門、人員的崗位和職責范圍，和績效評估標準。確定了主要業務匯報關系和管理流程，提高了業務監控能力具體分析了客戶的競爭優、劣勢，潛在的威脅和發展機會，以及低效的環節，制定了長遠的業務發展規劃，明確了以體現股東價值為導向的改進措施。對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務體系提出建議，并明確了信息系統發展戰略。客戶正在轉變為流程導向的組織，管理層次減少，對市場反應速度大大加快。客戶省本部對于各地市區域公司的控制力增強，企業的品牌策略、價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內統一實施。成品油物流運輸和倉儲得以打破區域劃分，在全省范圍內進行優化。精簡冗余的各級管理人員，提高效率并節約人力成本。項目成果將確保ERP系統的順利實施和最大效用的發揮項目成效企業挑戰解決方案經過體制的調整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業務領域，總資產位于世界前500強的大型石油公司。客戶面臨來自國內中國石油公司，國外跨國大型石油公司的激列競爭。如何從效率低下，以生產為主導的國有企業，轉變為以市場為導向，重視股東價值的石油公司，是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰。加入WTO后成品油零售市場正逐步開放，客戶面臨跨國石油公司和國內競爭對手的激烈競爭，必須迅速轉變為以市場導向、以客戶為中心的銷售企業。地市公司的條塊分割各自為戰以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實施。江蘇石油既無法及時了解各地市公司的運作績效，也難以對市場變化作出迅速反應。業務流程不清晰，組織職能設置較為混亂、重復。組織策略：設計客戶上市公司的整體組織架構，突出有效性和市場導向明確上市公司總部主要部門及高層領導的崗位和職責，以及績效評估標準明確各事業部、業務單元的業務范圍、主要人員崗位和職責，以及績效評估標準確定各業務單元、事業部與總部職能部門的匯報關系和管理流程業務發展規劃：對集團的優勢、劣勢和潛在的挑戰進行分析，制定體現股東利益的上市公司和各業務單元的發展戰略及改進措施財務和信息系統：對目前的財務和信息管理及匯報體系進行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報體系及流程，并制定上市公司信息系統發展策略根據CC全球能源行業銷售最佳業務流程模型，與SAP系統實施相配合，以產生需求、滿足需求和企業規劃管理三個基本流程的劃分重新定義了客戶的關鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業化垂直管理為主、區域為輔的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設計：簡化管理級別設置，設計了省本部總經理、副總經理、部門經理和部門主管的職位描述，以確保新的業務流程和組織模式得以實現地市級區域公司職位設計：通過關鍵管理崗位設計明確了管理職責和責任中心，使客戶的業務策略能夠在各區域得到貫徹實施中國石化集團–集團組織設計、績效管理流程設計17根據市場競爭的要求和企業的現狀，制定了組織策略和分步驟變革方項目成效企業挑戰解決方案中國鋁業公司為了進一步增強市場競爭力，以及迎接中國加入世貿組織給公司帶來的挑戰，決定實行重組尋求在海外上市公司需要保持國內市場優勢和大力開拓國際市場，使之滿足公司的業務增長需求，這就要求在生產成本、技術裝備、盈利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡公司有意通過海外上市的機遇，如何引進和建立符合國際領先水平的管理機制，在管理體制和經營機制上進行脫胎換骨式的變革，以達到國際資本市場的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰組織策略：設計上市公司以事業部制為導向的集團組織架構，突出有效性和市場導向明確上市公司總部機構設置及高層領導的崗位和職責，以及績效評估標準和薪酬體系明確各事業部、業務單元的業務范圍、主要人員崗位和職責，以及績效評估標準確定各業務單元、事業部與總部職能部門的匯報關系、管理流程及內部監控流程業務發展規劃：對國內上、中、下游的市場容量和增長趨勢和區域分布進行深度評估；分析客戶在上、中、下游的競爭優、劣勢，潛在的威脅和發展機會，以及低效環節；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現股東價值為導向的改進措施財務和信息系統：對中國鋁業建立符合國際市場要求和股東利益的集團財務體系、整體經營績效管理體系的建設、運作流程提出方案，并明確了相應的信息系統發展戰略根據市場競爭的要求和企業的現狀，制定了集團組織管理模式、運作結構和過渡操作辦法，明確了上市公司事業部、業務部和業務單元的架構，及主要部門、人員的崗位和職責范圍和績效評估標準。確定了主要業務匯報關系和管理流程制定了長遠的集團戰略發展規劃，明確了以體現股東價值為導向的對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務體系提出建議，并明確了信息系統發展戰略中國鋁業-組織、流程、績效管理體系設計18項目成效企業挑戰解決方案中國鋁業公司為了進一步增強市場競爭力項目成效企業挑戰解決方案上海電力公司市區供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司，主要負責上海地區的市內的輸配電的網絡管理和電力供應。它大約有5000多名員工。上海市區供電公司主要面臨的問題是：在建設國際一流供電企業的戰略目標要求下公司現有的組織結構和管理關系不明確和不順暢、員工整體素質有待提高；公司的績效管理體系隨著企業的發展有待進一步的提高；公司的能力模型和相應的培訓發展體系有待進一步的完善；2002年10月~2003年1月，CC公司開始幫助上海市區供電公司全面考察和分析上海市區供電公司的組織管理模式，并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善；對市區供電公司的績效考核體系進行分析和調研，并幫助完善績效考核指標，制定業務績效監控管理流程；對市區供電公司的能力體系和培訓發展體系進行分析和調研，確立有效支持組織發展的核心價值觀體系、領導能力模型、制定和完善專業能力模型、技能字典和相應的能力發展體系明確了現有企業組織結構在企業體制、管理機制、企業文化等方面存在的問題和業務流程運作存在的障礙，提出了優化建議制定新的績效管理體系定義企業的核心價值觀、領導能力和專業能力的技能字典，建立了和相應的能力發展管理體系。上述工作在下階段的實施計劃已經明確。上海電力–人力資源管理、績效管理體系、培訓發展體系設計和實施19項目成效企業挑戰解決方案上海電力公司市區供電公司是上海電力項目成效企業挑戰解決方案 震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團在中國的投資公司，在中國的主要業務包括：中國總部，辦公家具，辦公用品，電子，物業等。其中，震旦家具主要以生產中，高檔辦公家具為主。目前，在中國國內辦公家具市場上占主要地位。震旦家具在國內有40多家銷售分公司，100多個銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是：震旦中國總部定位和與各個事業部之間的管理關系不清，即，集團管理模式不清；震旦家具事業體的組織發展方向有待明確；震旦家具事業體的整體人力資源管理體系不完善，包括：組織架構/管理流程/績效管理/薪資體系/關鍵繼承人計劃。2001年3月，CC公司開始幫助震旦開始全面考察和分析震旦中國的集團管理模式，并且提出一個符合集團業務發展要求的管理模式；對震旦家具事業部進行分析和調研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構；（組織架構-職位描述/績效管理和監控流程/績效考評/薪資體系/能力字典/關鍵繼承人計劃）幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業的核心價值觀體系、制定領導能力模型和專業能力模型。制定了集團管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團總部和事業部的功能定位、集分權關系劃分；完善整體的人力資源管理體系和架構，以便企業能夠更好地留住人才，并且發揮人才的優勢；建立了有效支持企業核心能力建設需要的企業核心價值觀體系、領導能力和專業能力發展體系，建立了系統的企業各層面員工的職業發展能力框架。震旦集團-組織結構、流程、績效管理體系、組織能力模型設計20項目成效企業挑戰解決方案 震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團在項目成效企業挑戰解決方案客戶是一家國有大型免稅品集團公司。網絡覆蓋全國，2000年的銷售收入超過1億美元，年增長率在3%。中國加入WTO之后，客戶面臨來自市場開放、外部競爭加劇、內部管理體制建設滯后的局面。客戶面臨集團今后應該向什么方向發展？進入和推出哪些業務領域？建立什么樣的組織結構、運營結構與企業戰略相適應？如何建立有效的集團經營監控體系？如何建立人力資源管理體系與集團的戰略要求相適應？如何建立集團的人員績效管理和薪酬激勵體系？CC咨詢項目中完成了以下內容：集團戰略：在新的市場環境下如何把握市場的增長機會，確定新的價值定位，提高競爭能力集團組織結構設計：組織策略制定和結構設計、人員崗位職責描述績效管理體系，包括對業務績效的監控和薪酬體系人力資源管理流程和關鍵崗位繼任計劃集團業務運營結構設計：集團核心業務流程診斷、優化集團財務、經營績效管理體系設計和流程設計集團管理信息系統評估和規劃明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略確定了支持發展的組織結構，明確了人員的職責建立了價值導向的績效管理機制和考核標準、建立了與企業價值增長相聯系，具有高效激勵作用的薪酬體系建立了集團財務管理、績效管理的運作體系業務流程改善，各主要業務和扶助功能部門的運作能力提高明確了集團管理信息中國免稅集團-組織、流程、績效管理體系設計21項目成效企業挑戰解決方案客戶是一家國有大型免稅品集團公司。網在為期4周的項目中，CC工作小組開展了三個階段的工作：了解三九的銷售組織現狀，對現有狀況進行分析與最佳經驗進行對比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經理以上銷售管理所需的“工具箱”；設計流程和溝通計劃（包括市場費用和銷售費用計劃和預算流程、財務報告流程、銷售費用和市場費用的審批流程、市場費用使用有效性跟蹤流程、產品線經理以上的核心工作流程）；設計績效管理指標（設計銷售部門經理以上的績效考核指標，定出產品線經理級以上與影響利潤有關的考核指標，如市場費用和促銷費用的使用,及其有效性等)；項目成效企業挑戰解決方案 該公司為了進一步擴大產品市場份額、建立在醫藥流通領域的渠道競爭優勢，需要整合現有的營銷組織結構。而該營銷公司面臨的主要問題：整個營銷部門面臨機構轉型，機構中市場部門和銷售部門的職責定位模糊、機構的業務流程運作不合理，沒有與業務需求和部門職責相聯系；崗位職責界定不清晰，并缺乏全面的績效管理機制；銷售經理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導致整個營銷效率的低下。CC從現有組織結構狀況出發，對目前部門職責、崗位職責、業務流程等組織現狀要素進行了評估，結合公司對營銷部門的業務要求和組織定位，確定了以產品大類劃分的的銷售組織結構，確定了銷售部門的總體職責，對關鍵職位界定了崗位職責，重新制定了關鍵業務流程，理順了市場部門和銷售部門之間的關系；建立全面的績效評估指標體系，使整個銷售部門、各級管理人員的績效與公司的年度市場目標緊緊相連；為銷售部門各級經理設計了銷售管理“工具箱”，建立系統、科學的銷售管理機制。三九集團-組織、績效管理體系設計22在為期4周的項目中，CC工作小組開展了三個階段的工作：項目成項目成效企業挑戰解決方案和光集團是一家以信息產業為主導的現代化高科技企業集團。經營包括計算機制造，分銷服務，系統集成及通信產品和房地產業，金融特業。經過六年的高速成長，和光到達了一個相對平穩發展的階段，如何保持企業的持續發展是最大的挑戰。由于管理水平與業務水平相脫節，和光在集團經營策略、人力資源、業務運作流程的協調，以及總部和分公司的管理成效都急需改進。計算機市場競爭的日益激勵以及WTO等因素，要求企業盡快建立、加強核心競爭能力，以保持在競爭中的不敗之地。1997年7月30日，和光集團與安盛咨詢簽訂了長期合作協議備忘錄，全面考查及分析和光在整體組織管理、財會部門運作、物流系統、信息科技策略和人力資源發展方面的優點、弱點及問題。協助制定企業發展戰略。對財務管理、績效監控、物流等核心業務流程進行業務流程重整。ERP系統(BaaN)實施與推廣明確了企業的發展方向和企業戰略。完善了財務、物流等核心業務流程，實現業務指標體系、財務績效監控、物流整合的一體化運作，提升運作效率，減低了運作成本。縮短了訂單周期，提高了競爭能力，為企業的持續發展奠定了基礎。全集團存貨量下降30%，費用率下降50%，銷售規模上升了50%。和光集團-集團組織結構設計/管理流程、業務流程/職責描述/績效管理23項目成效企業挑戰解決方案和光集團是一家以信息產業為主導的現代CC為國內某大型集團公司設計的財務公司組織結構董事會總經理副總經理/總經濟師副總經理/總會計師副總經理/總稽核師綜合計劃部客戶服務部結算業務部財務會計部人力資源部部信息技術部總經理辦公室審計部分支機構分支機構分支機構監事會24CC為國內某大型集團公司設計的財務公司組織結構董事會總經理副財務公司設立的綜合計劃部職責舉例：主要績效領域資本結構資金成本本部門業務的銷售收入和利潤本部門預算的執行情況公司內部對綜合計劃部的滿意度資金管理的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責負責公司發展戰略研究，制定公司中長期發展規劃組織編制公司年度經營計劃，負責協調公司各單項計劃的編制，及時下達計劃指標并對計劃執行情況進行控制、監督、分析和考核負責聯系集團、上市公司、有關監管部門和金融同業，及時收集相關信息，為公司領導提供經營決策依據負責編制公司年度資金滾動計劃和季度、月度及每周資金計劃負責資金調度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要負責公司的同業拆借、證券投資、外債、金融債券發行業務負責集團和上市公司的委托理財業務負責金融新品種、新業務的研發負責財務公司協會的信息聯絡員工作負責公司戰略發展研究、資金計劃、資金調度、頭寸管理、同業拆借及短期投資等項職能25財務公司設立的綜合計劃部職責舉例：主要績效領域資本結構部門定綜合計劃部崗位設置舉例級次職稱人數部門和崗位CD部門經理部門主管13綜合計劃部經理發展規劃主管資金管理主管，226綜合計劃部崗位設置舉例級次職稱人數部門和崗位部門經理綜合計劃CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解27CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解27QQ財務公司是QQ集團下屬的非銀行性金融機構，主要業務包括集團成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團內成員結算等金融服務QQ集團下屬的非銀行性金融機構，成立于1992年，資產規模超過100億人民幣公司主要功能是優化配置集團內部財務資源、提高集團資金運用效率主要業務為集團成員單位內部結算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務既是QQ金融服務的重要提供者，又是金融市場的重要參與者QQ財務公司現有主要業務類型集團成員單位存/貸款投資理財中間代理業務公司背景概述28QQ財務公司是QQ集團下屬的非銀行性金融機構，主要業務包括集面臨外部環境變化的挑戰和內部組織建設的要求，QQ財務公司需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業務戰略對人力資源發展的要求外部環境變化的挑戰內部組織建設的要求需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系背景理解金融行業準入原則發生變化，對財務公司的業務產生影響，業務調整對新的管理體系建設提出了要求集團內其他成員企業在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面隨著集團戰略的調整完善，對財務公司的管理提出了新的要求，需要有相應的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔起未來人力資源管理的要求29面臨外部環境變化的挑戰和內部組織建設的要求，QQ財務公司需要CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解30CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解30績效管理、薪酬激勵是企業管理控制、人力資源發展體系的重要組成部分，是實現企業發展戰略的有力保障企業戰略流程信息技術

組織結構薪酬激勵人力資源業務戰略管控/支撐體系運作體系績效管理31績效管理、薪酬激勵是企業管理控制、人力資源發展體系的重要組成公司的持續發展需要建立基于符合公司價值觀和業務發展的績效管理管理理念。績效管理管理理念在經營績效、客戶服務、內部流程協作、員工發展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結，更加注重對未來發展的規劃與企業戰略目標、業務運作緊密結合對實現經營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較全程性的績效管理32公司的持續發展需要建立基于符合公司價值觀和業務發展的績效管理科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰略目標確定要實現這個戰略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？33科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始，通過關鍵成完整的績效管理體系內容應該包括績效管理理念/原則、KPI指標體系（業務層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標體系（業務層面、崗位層面）和公司戰略目標必須緊密關聯注意KPI的綜合平衡性考核內容必須在考核對象可控范圍內和行業的最佳業務實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標的細化管理報表必須體現分析的手段流程環節清晰的責任方自上而下的流程細分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想34完整的績效管理體系內容應該包括績效管理理念/原則、KPI指標科學的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務類、運營類、客戶類和成長類等四個方面的指標財務類指標反映企業財務狀況的指標，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業務收入、經營成本、占用資本等成長類指標反映企業未來發展的潛力，主要涉及到企業的金融服務品種開發、管理創新、員工發展等指標運營類指標反映企業生產運作效率的指標，主要涉及到企業的各種運作能力，如風險控制、資金利用率等客戶類指標反映企業在市場上的地位，主要涉及到企業的市場占有率、客戶滿意度、客戶數量變化情況等結果性指標過程性指標綜合平衡的KPI指標體系35科學的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務類、績效管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程KPI目標設定分析調整跟蹤匯報考核、激勵戰略目標36績效管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定、過程控制和績效評估舉例：

績效管理體系中的關鍵業績指標（KPI）表設計示意37舉例：績效管理體系中的關鍵業績指標（KPI）表設計示意對某崗位的績效管理工具示例－績效目標設定和績效合同簽訂受約人姓名：__________________

職位：

公司總經理

業務部門： ————發約人1姓名：___________

職位：___________

發約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：年月日至月日

簽署日期：_______________主要業績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現金流銀行稅前利潤權重單位 實際完成值

信貸管理流程實施進展目標設定值

分數關鍵業績指標(KPI)： 財務類指標 運營類指標 成長類指標 正常貸款數額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬元百萬元 百萬元%%0%績效分值總績效得分： 績效總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經營業績總體評價，定期回顧并轉化為改進的行動關鍵業績指標以價值創造為導向基于對關鍵價值因素的分散與戰略重點相一致與職責設置統一可衡量目標設定值符合實際，可達到具有一定的挑戰性基于統一的數據褲業績分值計算根據完成目標值的情況在期末計算業績分值以反映個人業績38對某崗位的績效管理工具示例－績效目標設定和績效合同簽訂受約人考核的結果必須由相應的激勵機制來支撐，激勵內容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機會種類制訂依據職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側重點業有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業升遷和培訓機會中將獲得優先考慮根據績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質獎勵39考核的結果必須由相應的激勵機制來支撐，激勵內容可以依不同的獎薪酬激勵需要從公司戰略發展的要求、企業的薪酬管理理念、公司經營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來的經營模式轉型、建設成為國際一流供電企業要求引進具有市場競爭力的薪酬激勵機制，以吸引和保留高素質人才建立基于企業文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業績為導向的激勵機制，鼓勵勇于創新公司在財務上實際可以承受的薪酬水平。考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經營管理人才、生產運營、技術等人才的薪酬水平定位公司未來的發展戰略企業的薪酬管理理念公司經營績效市場薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成功經驗，建立起自己的薪酬激勵體系40薪酬激勵需要從公司戰略發展的要求、企業的薪酬管理理念、公司經薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關聯且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準系數根據不同職級確定基薪和福利根據不同職級確定浮動薪酬的基準根據個人績效確定浮動系數根據個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關系獎金（年度獎金等）長期激勵（期權、長期服務年金等）41薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關聯且密不可分舉例：薪資、激勵體系設計——在建立薪酬等級系統的基礎上，優化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎上引進績效工資和專項獎勵等未來的薪酬體系構成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業績部門業績公司總體業績薪酬構成掛鉤依據長期激勵取決于公司中長期經營績效和員工業績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻（如符合公司倡導的價值行為、勇于創新）年度獎金取決于公司年度經營績效和員工業績績效工資取決于一年中階段性的崗位業績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業經驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業績股票期權適用群體公司高層管理人員、核心技術人員和業務骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權部分鑒于企業性質，可視具體情況來定示意42舉例：薪資、激勵體系設計——在建立薪酬等級系統的基礎上，優化舉例：薪資、激勵體系設計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構成比例示例薪酬總額（以總經理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構成示例*

(百分比)業績薪酬固定薪酬示意43舉例：薪資、激勵體系設計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構在收入結構基礎上需要建立科學的工資體系示意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112每一個基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機動額構成。檔次原則上根據擔任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進入第一檔，以后根據績效表現情況逐年上升。已經升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機動額加薪，但最高不超過該級的上限。44在收入結構基礎上需要建立科學的工資體系示意第一檔第二檔第科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來國家或地區法律規定為員工提供的福利，必須按照政策執行，主要包括：社會保險；醫療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優勢或根據行業慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目：加班/差旅補貼：如加班費、加班餐費和加班交通費等，加班費通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補貼，但測算公司總人工成本時需要估算支付加班補貼增加的成本。伙食補貼：如午餐補貼、出差伙食補貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總人工成本。費用報銷：包括非公務交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總人工成本。培訓：通常按照業務收入或利潤的一定百分比作預算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總人工成本時需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總人工成本。補充人身保險：根據訪談了解，部分員工希望對經常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。補充養老保險：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補充。但如果金額與業績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。長期服務年金：與工作年限掛鉤，服務年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質。45科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始，通過關鍵成學習與發展指標內部流程指標客戶指標舉例：薪資、激勵體系設計——績效合同的完成情況決定員工的業績薪酬關鍵績效指標

（KPI）財務指標………………組成績效合同財務指標客戶指標內部流程指標學習與發展指標KPI…………………………………………權重預算40%20%10%10%依據業績工資和年度獎金示意46學習與發展指標內部流程指標客戶指標舉例：薪資、激勵體系設計—三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業部總經理或副總14-30萬股法人股/10年基準價值40-60萬元/年兼任事業部總經理或副總達到保底目標：無達到正常期望目標：總經理10-20萬/年，副總5-10萬/年達到挑戰性目標：總經理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業部總經理基準價值20萬元/年職能本部總經理基準價值28萬元/年職能本部其它崗位基準價值20-28萬元/年事業部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準價值12萬元/年事業部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機動機動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現金成本如全部用現金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現金成本約900萬不確定，如果各事業部剛好達到正常期望目標，按目前人員計算，成本約75-150萬47三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織48目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解48QQ財務公司良好的基礎和堅定的信心與CC專業的咨詢經驗相結合，可以有效地建立一個全面支撐未來業務高速發展的績效管理體系、薪酬激勵體系QQ財務公司CC公司國內領先的行業地位明確的經營理念與業務導向良好的人力資源基礎，具有一批高素質的金融、財務管理專業人才堅定而迫切的決心，愿意在項目進行過程中借鑒先進的績效管理、薪酬激勵的理念和創新的方法、工具國際化的咨詢經驗，擁有成熟的績效管理、薪酬激勵咨詢方法論了解國際上先進的績效管理、薪酬激勵的理念、管理工具本地化的咨詢經驗和文化認知，具有大量為國內大型企業集團、財務公司、銀行金融機構等進行業務流程、組織結構、人力資源管理系統設計的咨詢經驗以可操作性為導向提供的建議項目目標幫助QQ財務公司建立科學的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認識方法完善QQ財務公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業務管理和人力資源發展的要求49QQ財務公司良好的基礎和堅定的信心與CC專業的咨詢經驗相結合目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織50目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解50對建立QQ財務公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC在本項目中先了解QQ財務公司的績效管理和薪酬管理的建設要求，確定其運作中存在的障礙，并引進先進的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動計劃QQ財務公司的業務戰略和人力資源發展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ財務公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業務運作和人力資源發展要求的績效管理、薪酬激勵的理念、原則是什么？方案如何設計？如何推廣實施該方案？51對建立QQ財務公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現狀診斷、方案設計和方案溝通培訓三個階段組成績效管理和薪資、激勵體系現狀診斷績效管理體系設計、薪資和激勵體系設計

2周

4周階段一階段二方案溝通培訓

2周階段三52項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現狀診斷、方案設項目內容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現狀診斷問卷調查重點訪談（QQ財務管理層）有關QQ財務發展歷程、經營理念和總體組織結構的內部資料分析公司薪資、激勵體系分析和公司績效管理體系分析內部資料分析和訪談案例分析案頭研究項目成果公司薪資、激勵體系和績效管理管理體系的系統評估結論和體系完善的設想在項目的第一階段，需要了解公司的業務、組織和人力資源管理的現狀，并著重診斷績效管理體系和薪資、激勵體系存在的問題了解QQ財務公司業務戰略、業務流程和人力資源發展現狀及對績效管理體系和薪資、激勵體系的要求評估現有的績效管理體系，了解現有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關鍵績效指標內容和績效管理管理流程評估目前的薪資和激勵體系現狀，包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結構等存在的運作問題53項目內容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現狀診斷問卷調企業戰略組織目標企業精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責考核周期溝通機制考核項目權重設計評判標準崗位績效管理內容結果應用薪酬培訓崗位調整為改善業務流程、管理制度提供信息績效管理系統：維護和更新績效管理管理系統崗位職責考核體系是否基于公司戰略和發展規劃來設計？考核項目有無緊密圍繞機構和崗位設置？考核內容有無緊密結合工作目標和計劃？有無達到績效目標需要的行為和能力要求？考核工具是否科學有效？考核流程是否完整、順暢？考核結果有無有效的激勵機制來支持？有無與培訓和職業發展掛鉤？考核體系是否有定期優化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發展應用？”“考核體系如何管理？”主要回答的問題：舉例：現狀診斷——績效管理管理體系診斷示意54企業組織企業崗位績效管理辦法考核項目崗位績效管理內容結果應用項目內容項目方法階段二（1）：績效管理體系設計重點訪談（QQ財務管理層）專題研討會行業案例分析CC專業資料庫案頭研究項目成果績效管理評價工具的選擇建議核心業務流程績效衡量關鍵指標資料庫績效評估管理辦法和管理流程

在項目階段二，對績效管理體系進行評估，在評估基礎上設計新的績效管理體系及其管理流程根據組織結構的績效要求確定部門和主要管理崗位的的績效管理原則確定相應的績效管理工具根據績效管理原則建立各部門和主要管理崗位的關鍵績效指標庫，制定職能部門崗位績效管理的管理辦法和管理流程55項目內容項目方法階段二（1）：績效管理體系設計重點訪談（QQ績效管理體系企業戰略組織目標企業精神崗位績效考核辦法考核人考核參與方分工職責考核周期溝通機制關鍵績效指標設計權重設計評判標準崗位績效考核內容考核結果應用薪酬培訓崗位調整為改善業務流程、管理制度提供信息考核體系管理：維護和更新崗位職責1234根據公司的遠景目標和戰略規劃制訂年度的績效考核目標圍繞機構和崗位設置，設定既富有挑戰性的又切實可行的目標值準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用計算考核期間的實際績效值實施既定的激勵舉措考核期間分析實際結果和目標值之間的差距，找出產生差距的原因針對分析結果，形成彌補差距的調整方案定期檢討、更新考核體系考核內容考核方法考核結果應用考核管理1234舉例：績效管理體系設計的整體架構示意56績效管理體系企業組織企業崗位績效考核辦法關鍵績效指標設計崗位示意主要績效領域本部門業務的銷售收入和利潤本部門預算的執行情況集團和上市公司的客戶滿意度公司內部對資金計劃部的滿意度結算體系的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責負責集團和上市公司的人民幣、外幣結算業務負責存貸款核算和賬戶管理工作負責內部結算網絡系統的建設和日常維護工作，為集團和上市公司提供安全、快捷的資金結算服務負責集團和上市公司的人民幣、外幣的結算業務以及內部結算網絡的建設和維護工作舉例：從職責確定績效領域和績效指標57示意主要績效領域本部門業務的銷售收入和利潤部門定位主要職項目內容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設計重點訪談（QQ財務管理層）專題研討會薪資行情調研行業案例分析CC專業資料庫項目成果職位評估報告薪資在市場上地位的分析報告薪資激勵體系架構的建議方案同時在階段二，我們將在對公司薪酬政策、薪資水平和薪資結構評估的基礎上進行薪資和激勵體系設計確定企業價值判斷準則和反映企業戰略需求的薪酬分配政策評估企業內各項工作對企業的相對價值，形成職位價值序列分析崗位薪資水平在薪資市場上的地位，結合職位評價結果制定管理層薪資架構描繪薪資、激勵體系的構成，及其體系內部的構成比例關系58項目內容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設計重點訪談（Q項目內容項目方法階段三：方案培訓培訓講座研討會項目成果培訓材料公司全員對方案操作的認知和掌握在項目階段三，在方案確認基礎上制定實施行動計劃，并進行方案的操作培訓、溝通制定方案實施計劃制定培訓溝通計劃實施培訓溝通在培訓中進一步聽取意見，完善方案59項目內容項目方法階段三：方案培訓培訓講座項目成果培訓材料在項目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織60目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解60本項目時間總計為8周，分三個階段，各階段時間安排如下所示：研討會最終報告階段三周項目內容階段三：方案培訓階段二項目啟動會階段一現狀診斷和評估診斷框架設計績效管理和薪資激勵現狀的診斷和評估薪資與激勵體系設計績效管理體系設計階段一階段二1234567861本項目時間總計為8周，分三個階段，各階段時間安排如下所示：研目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織62目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解62項目指導委員會(QQ財務決策層成員和CC高層領導)項目經理(QQ財務和CC各一名)項目成果質量管理專家(CC)（待定）項目小組CC項目顧問3名，QQ財務項目組成員若干名為確保項目的順利進展，CC咨詢認為項目小組應該由雙方人員共同組成，項目的組織結構可建議如下：項目組織確定項目總體方向監督項目進程并審核項目組提案解決關鍵項目管理問題，如項目總體職責與授權爭議為項目方案實施提供必要的高層支持為總體項目質量提供獨立的專家意見確保所有項目風險得到評估并得到正確應對就如何有效控制項目范圍和項目資源為項目組提供建議明確并規劃項目總體實施方法統籌、管理具體項目工作協助項目贊助方審核主要項目交付文件協助項目贊助方控制項目總體預算與風險監督項目進程并定期作項目進度匯報解決主要的項目問題63項目指導委員會項目經理(QQ財務和CC各一名)項目成為確保項目的順利進展，CC咨詢認為項目小組應該由雙方人員共同組成，項目的組織結構可建議如下：項目組織本建議書的版本日期為：2004年12月10日，僅供QQ財務和CC咨詢之間討論使用；此建議書是特別為QQ財務準備，僅供QQ財務內部有關人員使用，并且所有內容必須嚴格保密；直到項目的正式合同簽訂前，本建議書的所有權屬于CC咨詢。如果QQ財務和CC咨詢最終未能達成項目合作，QQ財務應無條件地返回本建議書，并且保證未制作任何復印副本。64為確保項目的順利進展，CC咨詢認為項目小組應該由雙方人員共同幫助QQ財務公司建立符合業務戰略要求的績效管理和薪酬激勵體系

咨詢項目建議書（討論稿）

-QQ財務公司-

上海，2004年12月15日65幫助QQ財務公司建立符合業務戰略要求的績效管理和薪酬激勵體系目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織66目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解2CC是全球最大的管理及信息技術咨詢公司，也是全球財富500強企業中唯一的一家純服務型企業CC是全球最大的管理和信息技術咨詢公司，擁有超過50年的全球咨詢經驗，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進、成熟、規范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務。CC公司是全球財富500強企業（占第380位），是500強中唯一一家純服務性企業。2003年，全球年銷售總額達到136.7億美元。CC在全球48個國家擁有超過100,000名優秀員工。在亞太地區的12個國家設有15個辦事處，其中在中國大陸有5個辦事處,超過1,100名員工。CC的全球共享知識庫，規范的咨詢方法，加上我們所擁有的優秀人才，使我們在管理咨詢、信息技術和經營外包方面持續地為客戶創造出新的可信賴的業務解決方案。全球百強企業中有91家公司，財富500強企業中有超過半數的公司是CC的客戶。在過去五年中我們為超過4,000家的企業提供專業咨詢服務，項目超過18,000個。67CC是全球最大的管理及信息技術咨詢公司，也是全球財富500強CC提供咨詢與技術服務的端到端優勢：唯一提供從企業策略到業務外包的管理和技術咨詢公司作為世界上領先的管理和技術咨詢服務及解決方案的提供商,我們在一個技術進步不斷加速和充滿復雜的商業挑戰的市場上，保持了自己的地位和持續增長。我們幫助客戶確定和進入新的市場，在現有市場增加收入和更有效地向客戶提供產品和服務。在全球范圍內協調一致地完成項目的能力；基于對行業的深刻了解基礎上的專業知識;廣泛和不斷更新的服務產品，包括為公司轉型提供外包服務;同世界一流的公司和政府部門建立持久的關系；技術創新和實施;杰出的人才和獨特的公司文化;杰出的、富有獻身精神的管理團隊;由不同行業、不同地理位置和不同技術組成的高度多樣化的業務和已經證明的，引領行業潮流的能力。我們相信我們的業務方法同下列特長相結合能使我們在市場競爭中脫穎而出資料來源技術咨詢及設備提供公司策略咨詢公司會計及咨詢公司企業策略經營策略業務流程重組業務外包CC公司政府政策咨詢公司系統實施公司解決方案實施業務范圍68CC提供咨詢與技術服務的端到端優勢：唯一提供從企業策略到業務管理咨詢在我們的資深業界專家為客戶提供服務時，我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。通過公司內部及戰略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關資源、工具、運行能力結合起來，創造出遠遠超出客戶要求的企業解決方案。CC公司的業務范圍信息技術我們既把技術作為一種解決問題的工具也把它作為一種創造新的機會的手段。無論他們的企業面臨多么復雜、多變、高風險的挑戰，我們的資深專家都能夠利用最新的技術來為客戶提供遠超過他們期望值的解決方案。經營外包我們的客戶服務業務已經把原來意義上的外包發展到了一個全新的經濟模型-網絡外包。運用資料網絡及一系列功能強大的在線應用程序，CC能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產率，同時使公司的關鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業務上。CC公司的戰略是要建立一個全面的業務網路來滿足客戶的全方面需求業務架構69管理咨詢CC公司的業務范圍信息技術經營外包CC公司的戰略是要CC按行業和專業領域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務體系，該矩陣式的架構使得我們能夠針對客戶的行業特點，迅速把特定領域所需的專業知識、市場知識和智力資本整合起來。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂資源化工能源公用事業自然資源產品制造業汽車工業設備制造消費品及零售醫藥產品及貿易金融服務銀行社會醫療保障保險公司金融公司政府機構電子政務稅務郵政行業（MarketUnits）客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement)供應鏈管理(SupplyChainManagement)企業財務和績效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技術研究室(CCTechnologyLabs)解決方案實施(SolutionsEngineering)人力資源管理(HumanPerformance)專業領域

（ServiceLines）企業戰略和業務解決方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解決方案外包(SolutionsOperations)70CC按行業和專業領域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務體系，該矩陣LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享71LondonfrankfurtTorontoMexicoT超過90％的福布斯百強企業是CC的客戶72超過90％的福布斯百強企業是CC的客戶8CChastobementionedoncetalkingabouteCommerce.