戰略與績效——現狀、優化思路及基本框架1第一階段“戰略理解和業務現狀分析”工作思路對戰略的理解對業務轉型的理解戰略與績效流程現狀的初步分析戰略與績效流程的關鍵改進機會戰略升級和業務轉型對戰略與績效流程提出的戰略性要求2報告內容小組工作回顧…………….……………...2對新奧燃氣戰略升級和業務轉型的理解……….…...….5戰略與績效流程現狀分析………………...………..…...18戰略與績效流程優化的基本框架………………….…..31春節期間工作計劃…………….........….89頁碼3項目總體工作計劃理論來源：IBM咨詢方法論啟動第一階段現狀分析第二階段規劃與設計T0.啟動項目B1.IT現狀與差距分析B5.組織、流程優化與IT實施計劃B6.核心應用系統解決方案功能評估A6.績效指標優化A5.部門職責優化實施（未包含在本項目范圍內）B4.IT治理架構規劃A4.核心流程優化B2.IT應用架構規劃流程優化實施支持IT系統實施A.流程優化工作系列B.IT規劃工作系列B3.IT技術架構規劃實施項目，未在本項目范圍內第三階段實施規劃A7.變革管理A2.新奧組織、流程、績效考核現狀分析A1.對新奧戰略與業務模式的理解A3.管理體系框架設計4第一階段戰略與績效組的主要工作內容和成果?參與訪談，整理訪談資料?收集并研究集團和燃控股內部戰略管理、計劃與預算、績效考核等相關制度、流程及相關研究資料，描述戰略與績效管理流程現狀，分析存在的問題及可能的改進領域?收集外部對標企業和最佳實踐資料，并提出研究報告，如Transco、Centric、百江等?描述新奧集團和燃控股戰略，分析能源分銷商業模式及對管控模式的要求?研究績效對談機制，提出新奧集團績效對談制度框架?組織結構測評工具?內部培訓：流程管理、PPT技巧等?翻譯和學習相關資料5報告內容項目進展回顧…………….……………...2對新奧燃氣戰略升級和業務轉型的理解……….…..….5戰略與績效流程現狀分析………………...…………….18戰略與績效流程優化的基本框架………………….…..31春節期間工作計劃…………….........….89頁碼6新奧集團戰略演進階段戰略定位戰略舉措模式總結創業積累99年之前99~0102~0304至今成立新奧燃氣有限公司和廊坊新奧開展第一次“三個管理年清潔能源利用成立12家成員企業編寫企業綱領公用事業城市天然氣核心主業完全建立公司集團化管理體系基本建立城市燃氣、燃氣機械、原藥化工、能源化工和房地產互動發展清潔能源開發與利用城市天然氣業務搶點布局基本完成機會驅動市場驅動戰略+市場驅動先建“根據地”，再將成功模式復制，迅速做大地域擴張時，因地制宜是成功要素戰略+市場+管理驅動7新奧集團戰略理解戰略

致力于清潔能源的開發與利用，創造高科技產品，提供高品質服務。3－5年，鞏固并拓展現有的產業基礎；5－10年，完成業務結構的優化調整，形成以能源化工、能源裝備、能源分銷為核心的、由上市公司支撐的三大支柱產業；10－15年，培育完成新的競爭優勢，完成產業戰略的升級和拓展，打造一個具有國際競爭力的新奧，實現新的事業提升和跨越。目標2006年—2008年，借助技術創新的牽引力和全面信息化的推動力：完成城市燃氣向能源分銷的戰略躍升；完成燃氣機械向能源裝備的戰略拓展；完成能源化工的戰略展開。使命——公司為什么存在？提倡清潔能源，改善生存環境,提升生活品質，保障生命健康遠景——希望公司發展成什么樣？核心理念：讓員工健康成長；為客戶創造滿意；使股東價值最大化未來的展望：成為客戶信賴、社會尊重、最具價值并有國際影響力的大型能源企業集團，成就百年常青企業8新奧燃氣戰略理解業務現狀發展策略主要里程碑戰略定位:新奧集團產業發展的基礎；國內一流、國際水平的清潔能源分銷企業。經過近年的布局搶點、快速擴張，新奧燃氣已經成為國內城市燃氣領域具有較大規模和海內外影響力的企業之，但與標桿企業相比、與成就新奧百年常青企業的愿景相比，新奧的管理水平和核心競爭能力尤待提高。為協同國家戰略、擴大市場外延、解決中游和中上游發展瓶頸、保持并增強創業激情、培養和吸引人才并實現新奧集團國際化發展目標，新奧燃氣必須實現從公用事業到能源分銷的戰略躍升；建立與中石油、中石化和中海油的戰略聯盟體系，實現強強聯合，合作開發大型和特大型城市燃氣項目，并對現有城市燃氣企業進行整合，以提高燃氣市場的規模與質量；整合完善液化石油氣銷售體系，逐步擴大城市郊區和低端用戶的LPG市場占有率；隨著能源化工項目的穩步實施，借助業已形成的LPG營銷平臺，分銷二甲醚；抓住國內汽油價位持續走高、各大城市普及推廣清潔燃料汽車的機遇發展汽車加氣業務；建立發達的物流輸配體系，成為我國非管道運輸和能源物流第一運營商；探索分布式能源發展路徑，成為區域性的能源中心；關注國內能源金融及衍生產品市場，伺機進入。2005年開始，用3－5年時間，發展高質量的城市項目到60個、覆蓋人口達到5000萬人，.搭建起擁有多種終端用戶的立體型能源分銷體系；用5—10年時間，借助新奧燃氣的營銷網絡和物流平臺，構建以天然氣、二甲醚、LPG為主要產品的能源分銷體系，實現能源產、運、銷一體化，成為中國第一清潔能源分銷商。9新奧燃氣在三年的時間內，完成戰略升級和業務轉型

企業整合（2006年－2008年）行業整合（2009年－2010年）價值提升（2011年－2012年）主營業務（能源分銷）燃氣業務加速發展；培育LPG、二甲醚等業務的分銷業務。通過并購、管理擴張和能源分銷業務發展，控制的市場規模達到不可超越。客戶規模達到最大；能源分銷業務壯大，成為主要收入構成。規模化業務內部市場完全占有，業務模式、管理體系完全確立對外開展外包服務對外外包服務成為主要業務來源；經營利潤成為新奧燃氣重要組成部分。增值業務探索和培育增值業務，形成關聯化增值業務盈利水平穩步提升增值業務發展盈利能力穩步提高增值業務規模大、效益好，成為重要利潤點銷售收入分別達42億、60億、80億2010年銷售收入達150億2015年銷售收入300億10新奧奧燃燃氣氣從從公公用用事事業業向向能能源源分分銷銷的的戰戰略略升升級級對對企企業業的的管管理理提提升升提提出出了了嚴嚴格格的的要要求求戰略略升升級級要要點點發展展以以管管道道燃燃氣氣為為核核心心業業務務，，以以LPG、加加氣氣站站為為主主營營業業務務的的終終端端業業務務網網絡絡發展展以以能能源源物物流流為為依依托托的的能能源源交交易易平平臺臺在客客戶戶服服務務基基礎礎上上發發展展增增值值業業務務戰略略升升級級核核心心特特征征業務務轉轉向向競競爭爭性性市市場場搶占占先先機機，，形形成成新新的的更更廣廣闊闊的的業業務務領領域域新的的業業務務領領域域有有賴賴于于現現有有業業務務平平臺臺的的孵孵化化戰略略升升級級核核心心要要求求以客客戶戶為為導導向向對市市場場的的快快速速反反應應高效效的的內內部部管管控控效效率率對新奧燃氣戰略升級要點的把握，將有助于戰略在企業內部的宣貫和落地。新奧燃氣的各項業務改革必須服從于戰略升級。也即：各項業務改革必須能提升企業對市場的快速反應，必須以客戶為導向，必須提升內部管控效率11新奧奧燃燃氣氣已已經經進進入入新新的的業業務務發發展展時時期期，，業業務務正正在在轉轉型型高速速擴擴張張期期-“攻城城掠掠地地”穩健健經經營營期期-市場場“精耕耕細細作作”和新新業業務務培培育育時期期特特點點對管理要要求對業務運運營要求求業務轉型大規模投投資和快快速增長長驅動“攻城略地地”，地域和和項目擴擴張追求規模模和大市市場份額額做好政府府和合作作伙伴工工作管理重點點在“項目拓展展和管理理”總部管理理層直接接進行指指揮和運運營操作作強大的總總部職能能部門，，職能部部門偏重重“管理和控控制”關注區域域和項目目擴張和和業務規規模擴大大“結果導向向型”偏重培養養和使用用“項目拓展展性”人才關注前期期基礎網網管設施施建設投資放緩緩和利潤潤驅動市場“深耕細作作”追求運營營效率的的提升和和投資回回報管理的精精細化、、標準化化和規范范化管理重點點在“企業本身身的經營營管理”總部管理理層對業業務進行行戰略導導向、業業務輔導導和支持持職能部門門偏重“決策支持持和服務務”關注客戶戶和市場場，本地地市場占占有率擴擴大“結果和運運營并舉舉”運營效率率不斷提提升，規規范和標標準化運運作成本的控控制和結結構的不不斷優化化偏重培養養和使用用“經營管理理型”人才“基礎建設設和運營營維護”并舉業務轉型型對新奧奧提出了了新的企企業管理理要求，，包括戰戰略與績績效流程程在內的的六大流流程領域域需要進進行相應應的轉型型來服務務新的業業務發展展時期的的要求12戰略升級級與業務務轉型的的實質是是商業模模式的變變革，我我們必須須理解什什么是商商業模式式以及能能源分銷銷商業模模式對管管控體系系的要求求商業模式式是一種種系統地地、嚴格格地方法法去考查查一個企企業的健健康狀況況和贏利利能力。。它是對對你的當當前現實實情況和和將來的的可能—而不是希希望之中中的—方向的描描述。——拉里·博西迪拉拉姆·查蘭商業模式式就是一一塊錢在在你的公公司里轉轉了一圈圈，最后后變成了了一塊一一，這增增加的部部分就是是商業模模式所帶帶來的增增值部分分。——美國著名名投資商商羅伯森森告訴亞亞信公司司創始人人田溯寧寧。商業模式式就是關關于做什什么，如如何做，，怎樣賺賺錢的問問題，其其實質是是一種創創新形式式。企業業的創新新形式貫貫穿于企企業經營營過程的的各個環環節：企企業資源源開發、、研發模模式、制制造方式式、營銷銷體系、、市場流流通等，，每一個個環節的的創新都都是商業業模式的的創新。。在某個有有價值的的事情上上進行投投資、銷銷售給客客戶、從從中賺取取利潤并并收取現現金—這就是商商業模式式的本質質。——拉里·博西迪拉拉姆·查蘭13商業模式式的基本本內容商業模式式1價值定位2運營模式3發展模式4收入來源5面臨風險6關鍵成功要素描述產業業價值鏈鏈，識別別產業價價值增值值環節，，確定企企業經營營領域。。識別企企業利潤潤點和利利潤控制制區，設設計企業業整體價價值鏈條條。組織結構構與核心心流程（（營銷、、生產、、配送、、客戶服服務等價價值增值值流程）），專業業性策略略支持（（人力資資源、資資產管理理、財務務管理等等），支支持核心心流程的的內部服服務流程程，競爭爭策略等等。企業穩定經經營后如何何發展？包包括業務拓拓展方向、、客戶、地地域，以及及資源的積積累和分配配等。收入類別、、在總收入入中所占比比重、取得得時間及變變動趨勢分分析。財務風險和和非財務風風險（政策策風險、競競爭風險、、管理風險險、資源風風險等）分分析及規避避。企業為取得得成功必須須做好的事事情和必須須掌控的資資源。14城市燃氣商商業模式初初步分析及及對管控模模式的要求求天然氣勘探探、開采加工及形態轉換長輸（管輸輸及CNG/LNG)城市管網建設及接駁駁天燃氣分銷銷價值鏈定位位價值定位：：運營模式：：發展模式：：收入來源：：面臨風險：：關鍵成功要要素：天然氣分銷銷：天然氣氣進銷差價價及收費服服務活動扣扣除企業運運營成本后后成為企業業當期經營營利潤；城市管網建建設及接駁駁：接駁費費總額折現現扣除城市市管網建設設成本及維維護成本折折現之和后后的差額即即為企業起起始投資的的價值增值值部分。接駁費，天天然氣分銷銷收入，燃燃氣灶具銷銷售收入，，增值業務務經營權及政政府關系，，接駁速度度和接駁率率，售氣量量，成本控控制政府政策，，氣源與氣氣價，安全全危機處理理管控要求：：各企業業務務相同、模模式統一，，使控股集集中管控成成為可能；；壟斷經營決決定了效益益重于效率率，戰略規規劃、目標標設定、投投資審批、、要員管理理、財務控控制宜集中中在控股，，企業按照照統一、優優化的業務務流程負責責日常經營營；上述控制職能和提供供公共關系系、財務、、人力資源共享和專業化服務務是集團三大大職能；企業發展階階段不同，，目標設置置和績效考考核、激勵勵方面鼓勵勵成員企業業自主開展展增值業務務。通過增加客客戶數量、、提高接駁駁率及開展展增值業務務方式來擴擴大收入規規模（成員員企業）以獲取新的的城市燃氣氣經營權方方式拓展經經營地域（（燃控股））取得城市燃燃氣經營權權，建設城城市管網，，開發居民民用戶及工工商用戶，，獲得收入入客戶15能源物流商商業模式初初步分析及及對管控模模式的要求求價值定位：：運營模式：：發展模式：：收入來源：：面臨風險：：關鍵成功要要素：CNG/LNG長輸：能源源進銷差價價－當期經經營成本－－折舊＝當當期利潤管網運營及及維護專業業物流服務務：物料進進銷差價－－當期經營營成本－折折舊＝當期期利潤能源銷售收收入，管網網運營及維維護物資銷銷售收入需求管理與與訂單處理理能力，供供應商管理理，物流運運作能源價格波波動，管輸輸天然氣競競爭管控要求：：與城市燃氣氣處于同一一價值鏈的的不同環節節上，有內內部市場作作為風險緩緩沖區；屬于成長期期的專業性性公司，管管控上宜選選擇關鍵點點加強管理理，日常運運營上宜鼓鼓勵探索，，給予較大大自由度；；因業務獨立立，所以在在燃控股組組織架構上上，與城市市燃氣企業業并立。擴大地域范范圍和客戶戶數量，發發展國際化化能源貿易易。天然氣勘探探、開采加工及形態轉換長輸（管輸輸及CNG/LNG)城市管網建設及接駁駁天燃氣分銷銷價值鏈定位位客戶向長輸管線線沒有到達達的城市燃燃氣企業提提供非管輸輸天然氣，，如CNG/LNG，獲取收入入；通過向眾多多城市燃氣氣企業提供供專業化的的物流服務務，降低單單一燃氣企企業物流成成本，取得得收入。16汽車加氣站站商業模式式初步分析析及對管控控模式的要要求價值定位：：運營模式：：發展模式：：收入來源：：面臨風險：：關鍵成功要要素：天然氣進銷銷差價－當當期運營成成本－折舊舊＝當期利利潤汽車改裝收收入－成本本＝汽車改改裝利潤天然氣銷售售收入，汽汽車改裝收收入市場培育，，成本控制制天然氣和汽汽油價格比比管控要求：：新興市場，，發展第一一，管控為為發展服務務；組織架構上上：在市場場培育期，，按“統一一規劃，屬屬地管理””原則，即即由燃控股股在戰略層層面上統一一規劃，在在管理層面面上統一業業務流程和和管理制度度，但其建建設和管理理交由所在在地成員企企業管理。。在市場成成熟期，尤尤其是油氣氣合建后，，則宜成立立專業性公公司，集中中管理。業務務內內容容上上，，走走向向油油氣氣合合建建；；地地域域上上，，首首先先在在燃燃控控股股成成員員企企業業所所在在城城市市擴擴展展，，再再伺伺機機向向其其它它有有天天然然氣氣管管網網的的城城市市擴擴展展，，最最后后向向無無城城市市管管網網的的城城市市擴擴展展。。加氣氣母母站站價值值鏈鏈定定位位客戶天然然氣氣勘勘探探、、開開采采加工工及及形態態轉轉換換管輸輸加氣氣子子站站物流流標準準加加氣氣站站汽車改裝通過過汽汽車車改改裝裝和和政政府府政政策策驅驅動動來來培培育育客客戶戶，，通通過過天天然然氣氣、、汽汽油油差差價價帶帶來來的的經經濟濟利利益益吸吸引引客客戶戶，，利利用用城城市市管管網網、、運運營營經經驗驗和和氣氣源源優優勢勢建建立立地地區區性性競競爭爭壁壁壘壘17LPG商業業模模式式初初步步分分析析及及對對管管控控模模式式的的要要求求生產產價值值鏈鏈定定位位運營營模模式式：：發展展模模式式：：收入入來來源源：：面臨臨風風險險：：關鍵鍵成成功功要要素素：：LPG批發發、、零零售售收收入入，，送送貨貨上上門門收收入入營銷銷網網絡絡建建設設和和控控制制，，客客戶戶忠忠誠誠度度競爭爭管控控要要求求：：價值值鏈鏈各各環環節節均均是是完完全全競競爭爭市市場場，，終終端端市市場場進進入入壁壁壘壘低低，，市市場場特特性性與與快快速速消消費費品品類類似似。。對對新新奧奧來來說說這這是是老老市市場場、、新新問問題題，，如如何何創創新新經經營營思思路路和和運運作作模模式式、、促促進進LPG業務務快快速速成成長長是是當當前前管管控控的的第第一一要要務務。。因因此此，，管管控控模模式式上上宜宜松松不不宜宜緊緊，，除除三三級級站站投投資資外外，，均均以以出出政政策策、、提提供供服服務務為為主主；；各地地區區有有別別，，但但運運營營模模式式類類同同，，宜宜由由現現有有的的液液化化氣氣公公司司統統一一管管控控；；運作作前前期期，，市市場場開開拓拓為為第第一一要要務務，，內內部部組組織織架架構構和和流流程程應應圍圍繞繞市市場場開開拓拓主主線線設設置置。。市場開發：深度開發，增增加客戶；區域發展策略略：先占城，后進進鄉；客戶細分：先民用、商用用，后工業燃燃料、化工原原料一體化經營：：先下游，再中中游。用戶一級物流（船船運/火槽）一級、二級站站（貯存和大大額批發）二級物流（汽汽槽）三級站（貯存存、分裝和小小額批發）三級物流(小車運輸)四級物流(單車/流動配送)終端（門市、供應應站/配送中心/呼叫中心/服務點)建設三級站，，分裝充瓶后后送至終端銷銷售點，再按按客戶需求送送貨上門，或或由客戶自取取18報告內容項目進展回顧顧………………………………….………………..…………..………..2對新奧燃氣戰戰略升級和業業務轉型的理理解……….……………..……….…….5戰略與績效流流程現狀分析析……………………………………....………..….18戰略與績效流流程優化的基基本框架……………………………………….…..31春節期間工作作計劃…………………………………………………….........….89頁碼19戰略升級、業業務轉型對戰戰略績效流程程提出了要求求考核必須鎖定定企業的遠景景、戰略和目目標:組織各層級人人員對業績管管理的清晰認認識與參與戰略目標自上上而下傳導、、分解，業務務績效自下而而上檢討對業績的平衡衡視角，短期期到短長期，，單一的到綜綜合的，單一一業務到能源源分銷考核選擇最合適的的指標戰略升級業務轉型20戰略管理應當當是一個持續續的過程2345617在一開始就將將預算和平衡衡計分卡相聯聯系常規報告體系系讓每個人都可可以看到戰略略報告（戰略略是大家的事事情）驗證形成戰略略的假設（因因果關系）利用分析工具具來增進對戰戰略的透徹了了解管理層來管理理戰略方向季度滾動預測測更新預算1234567戰略循環行動檢驗戰略形成成的假設是否否正確輸出（結果））管理報告管理控制循環環融資輸入（資源））更新戰略績效戰略平衡計分卡預算目標值3－5年計劃滿足戰略的舉舉措00取得共識識并清晰晰表述的的、書面面化的企企業戰略略是戰略略管理的的首要環環節21戰略績效效流程概概述戰略規劃劃年度計劃預算算組織績效效業績考核季度滾動預算確認集團團總體戰戰略規劃劃的要求求分析和預預測產業業價值鏈鏈發展變變化分析競爭爭態勢與與主要競競爭對手手分析產業業內其它它幾種力力量分析擁有有和可獲獲得資源源與能力力（待續））資料準備備：3/1營銷規劃劃；3年經營計計劃；價價格、費費用標準準等召開動員員會議、、傳達核核心思想想部門編制制編制基礎礎數據表表；編制制專業計計劃：業業務發展展、安裝裝，工程程施工、、氣量銷銷售、管管網運行行、物資資采購等等；編制制管網、、場站、、技改等等投資計計劃；（待續））成員企業業對年度度考核進進行自評評。協調中心心審核區區域內成成員企業業考核自自評，并并上報控控股。完成管理理要項評評分、核核定例外外事項。。完成年度度財務指指標審核核，考核核KPI指標。完成整體體考核，，報控股股總經濟濟師審核核。（待續））調查企業業情況，，經過分分析得出出成員企企業下一一年度經經營指標標參考值值。成員企業業依據控控股公司司的參考考值和企企業的全全面計劃劃預算編編制下一一年度計計劃目標標。控股公司司審核企企業上報報計劃目目標，并并經過幾幾次溝通通后確定定目標。。（待續））成員企業業依據年年度計劃劃、累計計指標完完成情況況、企業業市場發發展預測測等方面面編制后后3個季度的的滾動預預算。區域協調調中心審審核滾動動預算，，在平衡衡后報控控股公司司。控股公司司審核上上報的滾滾動預算算，并同同成員企企業溝通通確定滾滾動預算算。（待續））22戰略績效效流程概概述（續續）戰略規劃年度計劃預算算組織績效效業績考核季度滾動預算（續）選擇競爭爭戰略并并確定階階段目標標確定重大大戰略舉舉措和實實施步驟驟選擇戰略略實施監監控點和和監督反反饋措施施；（續）編制管理理及后勤勤支持工工作計劃劃，包括括人力資資源配置置、行政政辦公、、安全保保衛、流流程改進進與信息息化；編制年度度財務預預算，形形成損益益表、現現金流量量表和資資產負債債表。企業綜合合平衡區域協調調中心初初審控股公司司審批（續）呈報控股股總經理理審批、、董事局局批準。。績效考核核結果應應用。（續）成員企業業同控股股公司簽簽訂目標標責任書書，并執執行。（續）成員企業業根據確確定后的的滾動預預算開展展工作。。控股公司司根據確確定后的的滾動預預算調整整控股整整體的計計劃和預預算。23我們已經經建立了了計劃、、預算和和考核架架構建立了戰戰略規劃劃及管理理、計劃劃預算、、績效考考核等管理制度度和流程程；計劃、預預算和考考核組織，年度計計劃和預預算由公公司最高高層主導導，經營營計劃部部統一負負責；年度計劃和和預算在公公司的業績績管理體系系中處于十十分突出的的地位。計計劃和預算算中重大的的決策由公公司最高管管理層做出出，使得計計劃和預算算的結果能能夠體現公司決策層層的管理意圖圖和思路；；計劃和預算算的內容是十分完整整和全面的的，基本涵涵蓋了公司司運行的所所有重要方方面；年度計劃與與業績考核核之間是緊緊密聯系的的，計劃的的控制作用因而被強化化；已經建立了了完備的PBS(計劃、預算算和統計)系統。24但是，在訪訪談中依然然發現“現在戰略略不系統，，比如能源源分銷，只只是一個說說法““我們必須須依托核心心業務，在在核心業務務的基礎上上上發展增增值業務“““增值業務務在每個地地方不一樣樣，現沒有有整體規劃劃”–關于對新奧燃燃氣發展戰戰略的理解解計劃執行過過程的控制制效果不到到位，且成成員企業管管理者在計計劃執行上上能力不夠夠，造成執執行同計劃劃脫節的情情況。“控股沒有有給出分解解的方式方方法，不知知道如何分分解為行為為、步驟、、工作等””–關于計劃“集團引導導關注短期期目標，不不能實現長長期的發展展能力”“指標制定定不科學，，造成上邊邊有病下邊邊吃藥的現現象；下邊邊大量信息息，控股不不掌握，職職能部門缺缺少實際工工作經驗，，不能做決決策”“成員企業高高管更迭過過于頻繁，，大家都主主要關注短短期財務指指標”–關于指標“我們公司司做完信息息化之后，，員工都特特別辛苦，，但是年底底考核只有有幾分”考核體系不不完善，成成員企業完完成目標的的好與不好好差距不大大，獎懲措措施不利，，很多情況況下存在平平衡主義。。“高層隊伍伍的提高是是一個大問問題，是不不是能夠適適應全面信信息化”–關于考核與員員工發展25我們認為，，關鍵在于于“能力””、“傳導導”與“執執行”；關關鍵問題題一：各級級員工對公公司戰略缺缺乏統一理理解問題分析假設戰略員工對“能能源分銷””的理解大大多數屬于于概念層面面，具體業業務、實施施步驟等不不詳；戰略規劃職職責缺位，，戰略管理理有制度、、有流程但但缺乏落實實；成員企業管管理層主要要關注現有有自身業務務戰略牽引戰略理解總部協調中心成員企業在現有工作作中，缺乏乏戰略傳導導與溝通機機制，包括括做什么？？為什么？？如何做？？戰略傳導26戰略流程的的職能負責責狀況戰略流程概述現狀制度規定或者要求基礎信息研究追蹤研究外部信息策委會、專業集團策委會、專業集團管理和維護競爭情報系統信息中心、總部各職能部門（按分工）策委會、總部各職能部門（按分工）總部戰略規劃總部戰略制定策委會策委會總部戰略批準和發布董事局總部職能部門戰略制定各職能部門總部職能部門戰略批準發布執委會專業集團戰略制定專業集團戰略制定專業集團總經理、專業集團經營部門專業集團戰略批準和發布產業集團董事會缺失未行使27戰略流程概述現狀制度規定或者要求戰略目標分解策委會制定業務模式探索新產業拓展策委會策委會戰略實施跟蹤監控對宏觀政策與經濟形勢的監控策委會策委會對行業競爭態勢的監控策委會策委會、專業集團相關部門、成員企業重大戰略部署及實施的跟蹤監控總部部門、專業集團（按分工）總部部門、專業集團（按分工）跟蹤、督導重大投資決策和項目進展投資中心、財務部門投資中心、督委會戰略評價總部戰略評價策委會專業集團戰略評價戰略調整與修訂總部戰略評調整與修訂策委會專業集團戰略調整與修訂專業集團總經理、專業集團經營部門戰略流程的的職能負責責狀況缺失未行使28關鍵問題二二：3年規劃可執執行性差，，1年經營計劃劃質量不高高，預算與與目標沒有有實現完全全協同問題分析假設計劃成員企業3年規劃可執執行性差;成員企業經經營指標與與總部戰略略目標協同同不足，設設定關鍵指指標時存在在博弈現象象；預算與目標標沒有完全全聯系在一一起,月度計劃與與最初預算算差別很大大。高管頻繁變變動，存在在短期經營營思想；缺乏相對獨獨立、客觀觀和準確的的市場/行業數據來來源；沒有將經營營計劃與員員工職業發發展結合；；經營者規劃劃與計劃能能力有待提提升；成員企業希希望能夠提提供更加簡簡潔易用管管理工具29關鍵問題三三：部分績效指指標很難考核，，績效考核核結果與激激勵聯系不不緊密，缺缺乏績效檢檢討制度問題分析假設績效部分績效指指標很難考考核；績效考核結結果與激勵勵聯系不緊緊密；缺乏績效檢討成員企業對對計劃和考考核理解力力和執行力力不夠。缺乏行業相相關績效指指標積累；；缺乏一定的的績效溝通通技能、方方法和工具具績效考核結結果與激勵勵已經建立立了流程接接口，但是是存在人為為調整現象象30變革切入點優化的思路戰略傳導明確戰略管理職能歸屬；建立戰略傳導機制并明確溝通責任，并和考核/任職掛鉤；簡化/優化指標及結構，成員企業與總部績效統一績效檢討確立績效談話制度，明確績效檢討模板；確保自下而上數據真實傳遞。基于風險與與收益平衡衡，系統分分析和重點點突破的要要求，選擇擇戰略溝通通與傳導、、員工能力力發展結合合和績效面面談作為解解決問題切切入點。公司高層領領導作為變變革驅動力力同時需要將將戰略規劃劃及工作計計劃流程與與人力資源源流程中相相關職業通通道相結合合戰略績效流流程解決問問題的切入入點及優化化思路31報告內容項目進展回回顧………………………………….…………………..…………..………..2對新奧燃氣氣戰略升級級和業務轉轉型的理解解……….……………..…….…….5戰略與績效效流程現狀狀分析……………………………………....…………..….18戰略與績效效流程優化化的基本框框架………………………………………….…..31春節期間工工作計劃……………………………………………………….........….89頁碼32戰略與績效效流程優化化的基本框框架*集團戰略與與業務單元元戰略（燃燃控股戰略略）的關系系*戰略管理流流程及職能能分配*戰略傳導*組織結構評評估工具*經營與績效效指導書*績效對談機機制*戰略與績效效流程優化化的總思路路33戰略與績效效流程優化化的基本框框架*集團戰略與與業務單元元戰略（燃燃控股戰略略）的關系系*戰略管理流流程及職能能分配*戰略傳導*組織結構評評估工具*經營與績效效指導書*績效對談機機制*戰略與績效效流程優化化的總思路路34戰略與績效效流程優化化的總思路路設定績效目目標短期長期薪酬與激勵勵戰略績效監控與與評估建立與戰略略相匹配的組織織架構愿景使命為了保證企企業戰略能能夠得到有有效執行，，必須依靠靠清晰、有有效的戰略略規劃流程程來保證戰戰略本身的的可行性，，并建立戰戰略－目標標－組織－－績效－激激勵的良性性循環。而而建立戰略略傳到機制制，確保有有效溝通，，則是上述述循環得意意順利進行行的有效保保證。35戰略與績效效流程優化化的基本框框架*集團戰略與與業務單元元戰略（燃燃控股戰略略）的關系系*戰略管理流流程及職能能分配*戰略傳導*組織結構評評估工具*經營與績效效指導書*績效對談機機制*戰略與績效效流程優化化的總思路路36從戰略涉及及的內容看看，集團戰戰略和業務務單元戰略略（燃控股股戰略）是是目標和手手段的關系系集團戰略業務單元戰戰略使命/愿景產業領域戰略目標戰略步驟資源配置原原則支撐和服務職能使命/愿景業務范圍戰略目標戰略步驟重大戰略舉舉措競爭策略目標與手段段關系影響與被影影響關系圖例取得共識并并清晰表述述的、書面面的集團戰戰略是業務務單元戰戰略（燃控股戰戰略）規劃劃的邏輯起起點。燃控股戰略略規劃是集集團戰略傳傳導的第一一步。計劃/預算計劃/預算37從戰略實施施的角度看看，業務單單元戰略（（燃控股戰戰略）是集集團戰略的的基礎燃控股戰略略競爭戰略，，解決燃控控股如何在在能源分銷銷領域創造造競爭優勢勢，擊敗競競爭對手集團戰略是多元化企業戰略，主要考慮應該進入哪些行業競爭，以及如何管理各業務單元業務戰略：每一項業務如何運？集團戰略：應該有什么業務？其它業務單單元戰略競爭戰略，，解決各業業務單元如如何在所在在行業創造造競爭優勢勢，擊敗競競爭對手集團戰略能否真正實現，取決于各業務單元戰略績效。38戰略與績效效流程優化化的基本框框架*集團戰略與與業務單元元戰略（燃燃控股戰略略）的關系系*戰略管管理流流程及及職能能分配配*戰略傳傳導*組織結結構評評估工工具*經營與與績效效指導導書*績效對對談機機制*戰略與與績效效流程程優化化的總總思路路39通過嵌嵌套式式的流流程把把集團團戰略略管理理過程程和業業務單單元戰戰略管管理過過程連連接起起來，，形成成戰略略管理理的有有機體體系戰略制定戰略實施略評估戰分戰戰略實施略制定戰略評估戰略環境與析監測戰略制定戰略實施略評估戰戰略環境業務單單元戰戰略管管理循循環集團戰戰略管管理理循環環按照戰略管理的層次分配戰略管理職能40例：在在戰略略規劃劃流程程中，，通過過集團團戰略略和業業務單單元戰戰略““兩下下兩上上”的的互動動，確確保戰戰略的的可實實現性性。集團團確定定各業業務單單元戰戰略目目標草草案各業業務單單元提提交戰戰略規規劃草草案供供集團團決策策由各各業務務單元元提交交可考考核的的計劃劃/預算匯總總生成成集團團/計劃預預算，，并向向各業業務單單元下下達績績效指指導書書集團戰戰略不不能脫脫離具具體的的業務務單元元戰略略，集集團戰戰略規規劃流流程與與業務務單元元戰略略規劃劃流程程必然然交織織在一一起互動過過程本本身就就是戰戰略傳傳導的的重要要組成成部分分達成一一致比比完成成規劃劃更重重要集團戰戰略業務單單元戰戰略使命/愿景產業領領域戰略目目標草草案戰略步步驟資源配配置原原則支撐和和服務職職能使命/愿景業務范范圍戰略目目標戰略步步驟重大戰略舉措競爭策策略計劃/預算計劃/預算戰略目目標決決策41戰略與與績效效流程程優化化的基基本框框架*集團戰戰略與與業務務單元元戰略略（燃燃控股股戰略略）的的關系系*戰略管管理流流程及及職能能分配配*戰略傳傳導*組織結結構評評估工工具*經營與與績效效指導導書*績效對對談機機制*戰略與與績效效流程程優化化的總總思路路42唯有戰戰略、、組織織、流流程和和激勵勵四者者互動動，才才能確確保戰戰略執執行到到位。。而其其中，，戰略傳傳導是是關鍵鍵的關關鍵戰略的的執行行需要要組織織中每每一位位員工工的參參與不能想想當然然地認認為員員工已已經理理解并并接受受戰略略準確的的傳導導可以以指導導員工工的行行為和和選擇擇同樣需需要獲獲得合合作伙伙伴的的理解解為什么么要傳傳導？？一把手手是戰戰略的的布道道者層層傳傳導，，隔級級負責責需要有有專門門的部部門負負責戰戰略傳傳導的的組織織和落落實戰略分分解會議系系統考核與與激勵勵體系系內外有有別，，上下下有別別戰略傳導從戰戰略制定的過過程就已經開開始如何傳導？43戰略傳導是領領導者最重要要的任務之一一，各級管理人員員都應承擔起起戰略傳導之之責，層層傳傳導戰略

受眾責任人VP部門負責人員工

總經理戰略意圖（決策會、務虛會、早餐會）集團戰略（決策會、務虛會、集團季度戰略評估會、面談）上期戰略回顧、當期戰略重點（每季）集團戰略（規劃綱要宣貫會、集團季度戰略評估會）上期戰略回顧、當期戰略重點（每季）集團戰略（大會、郵件、內部網、電話）上期戰略回顧、當期戰略重點（每季）

副總經理//戰略意圖（例會、早餐會）集團戰略、公司級規劃（部門規劃審批會、部門戰略總結會、務虛會、述職會）部門負責人////集團戰略、公司級規劃、部門規劃（部門會議）44按照組織結構構分解燃控股股戰略，形成成燃控股各部部門工作計劃劃，是戰略傳傳導的必要環環節。戰略行動1戰略行動2戰略行動n部門1部門2部門n……活動1活動2活動5活動6活動3活動4活動7活動8活動11活動12活動9活動10部門工作計劃45按照戰略管理理的基本框架架，建立完整整的會議系統統，是戰略傳傳導以及戰略略評估的最佳佳途徑召開頻率周月度季度年度年度例會班子例會班子例會運營例會戰略回顧會規劃及預算審批會分類戰略及運營專題不定期會議務虛會司慶大會專業系統會議（人力資源、技術、安全等）三位聯席會干部培訓會其他建立戰略傳導導和戰略評估估的例行會議議系統非定期會議是是例會的必要要、有效補充充46按照戰略管理理的基本框架架，建立完整整的會議系統統，是戰略傳傳導以及戰略略評估的最佳佳途徑（續））戰略規劃戰略執行與監控戰略評估戰略改進集團總部戰略略規劃燃控股戰略規劃/預算草案戰略規劃/預算戰略研討會燃控股董事會會審批年度計劃劃/預算季度運營例會會，分析總體體經營情況，，對關鍵運營營問題進行協協調與決策，，評估戰略執執行狀況年度戰略回顧顧會，評估戰戰略執行狀況況，發現并解解決存在的問問題，確定下下一階段工作作重點宣貫戰略規劃劃/預算執行戰略規劃劃/預算收集和整理營運數據班子月度例會會，監控經營營情況和戰略略執行情況，，關鍵問題進進行決策分析并總結戰戰略執行與戰戰略規劃之間間的差距和原原因，制定相相應的解決方方案/行動計計劃執行相應的解解決方案/行行動計劃以改改進戰略執行行的效果年末進入下一一個戰略規劃劃環節燃控股董事會會審批戰略規劃劃/預算成員企業/職能部門年度計劃/預算47為使相關例會會發揮戰略傳傳導、戰略評評估的作用，，需要清晰定定義各類會議議的關注重點點，并把會期期與戰略管理理進程協調起起來月份份燃控控股股集團團總總部部動員員大會會戰略略規規劃劃，，確確定定燃控控股股戰戰略略目目標標戰略略規規劃劃/預算算草草案案一月月二月月三月月四月月五月月六月月七月月八月月九月月十月月十一一月月十二二月月戰略略規規劃劃/預算算年度度經經營營計計劃劃/預算算周例例會會會議議名名稱稱重點點解解決決的的問問題題時間間參加加人人主持持人人本周周工工作作總總結結，，下下周周工工作作安安排排，，工工作作協協調調。。每周周五五下下午午三總總師師、、部部門門主主任任總經經理理月度度例例會會總體體經經營營情情況況分分析析關鍵鍵問問題題協協調調與與決決策策每月月第第一一個個周五五下下午午班子子成成員員、、部部門門主主任任總經經理理重點點項項目目的的進進展展戰略略執執行行情情況況監監控控季度度例例會會總體體經經營營情情況況通通報報評估估關關鍵鍵策策略略的的執執行行狀狀況況評估估戰戰略略執執行行情情況況，，分分析析偏偏差差及及其其原原因因，，確確定下下一一階階段段戰戰略略重重點點每年年一一、、四四、、七七、、十十月月的的第第一一個個周周五五班子子成成員員、、大大區區經經理理、、部部門門主任任列席席：：董董事事會會、、策策委委會會、、督委委會會成成員員總經經理理戰略略研研討討會會討論論燃燃控控股股戰戰略略規規劃劃草草案案，，確確定定戰戰略略調調整整的的重重大大事事項項等等每年年七七月月份份第一一個個周周六六、、周周日日董事事會會、、策策委委會會、、督督委委會會成員員。。班班子子成成員員、、大大區區經經理、、部部門門主主任任外部部專專家家、、集集團團相相關關領領導導。。董事事長長重點點戰戰略略性性項項目目進進展展48為使使相相關關例例會會發發揮揮戰戰略略傳傳導導、、戰戰略略評評估估的的作作用用，，需需要要清清晰晰定定義義各各類類會會議議的的關關注注重重點點，，并并把把會會期期與與戰戰略略管管理理進進程程協協調調起起來來（（續續））月份份燃控控股股集團團總總部部動員員大會會戰略略規規劃劃，，確確定定燃控控股股戰戰略略目目標標戰略略規規劃劃/預算算草草案案一月月二月月三月月四月月五月月六月月七月月八月月九月月十月月十一一月月十二二月月戰略略規規劃劃/預算算年度度經經營營計計劃劃/預算算會議議名名稱稱重點點解解決決的的問問題題時間間參加加人人主持持人人年度度經經營營計劃劃/預算算審批批會會審核核、、批批準準燃燃控控股股及及下下屬屬企企業業年年度度經經營營計計劃劃/預算算審核核、、批批準準職職能能部部門門年年度度工工作作計計劃劃每年年一一月月上上旬旬董事事長長戰略略審審批批會會審核核、、批批準準燃燃控控股股戰戰略略規規劃劃/預算算確定定下下一一年年度度經經營營計計劃劃/預算算的的重重大大事事項項每年年十十月月初初董事事會會成成員員列席席：：班班子子成成員員、、大大區區經經理理、、部門門主主任任邀請請：：集集團團戰戰略略管管理理部部門門負負責責人人董事事長長董事事會會成成員員列席席：：班班子子成成員員、、大大區區經經理理、、部門門主主任任戰略略回回顧顧會會評估估上上一一年年度度戰戰略略執執行行情情況況，，分分析析并并總總結結戰戰略執執行行與與戰戰略略規規劃劃之之間間的的差差距距和和原原因因預測測戰戰略略環環境境確定定下下一一年年度度戰戰略略調調整整的的基基本本原原則則和和方方向向，，并向向總總部部反反饋饋每年年一一月月份份最后后一一個個周周六六、、日日董事長董事會、策策委會、督委委會成員。班子成成員、大區經經理、部門主主任外部專家、集集團相關領導導。動員大會闡明年度經營營目標、重點點鼓舞士氣、激激發熱情每年春節前總經理董事會成員、、班子成員、、大區經理、、下屬企業總總經理、部部門主任、各各企業員工代代表49為使相關例會會發揮戰略傳傳導、戰略評評估的作用，，提高會議效效率，需要將將戰略管理相相關會議予以以規范化、流流程化會議籌備、會會議過程、會會議決議或紀紀要的跟進落落實等都需要要規范化和流流程化，并確確定每項工作作的責任人應有明確的例例會管理責任任部門會議文件提前前準備、明確確責任人，并并采取結構化化的格式固化全年戰略略管理會議和和重要運營會會議的時間安安排50固化全年戰略略管理會議和和重要運營會會議的時間安安排

1日2日3日4日5日6日7日8日9日26日27日28日29日30日31日一月

戰略回顧會動員大會

二月

月度例會

×××三月

月度例會

四月

季度例會

×五月

月度例會

六月

月度例會

×七月

季度例會戰略研討會戰略研討會

八月

月度例會

九月月度例會

×十月

月度例會戰略審批會戰略審批會

十一月

季度例會

×十二月月度例會

圖例周五周六周日周一周二周三周四燃控股戰略管管理會議和重重要運營會議議一覽表51戰略與績效流流程優化的基基本框架*集團戰略與業業務單元戰略略（燃控股戰戰略）的關系系*戰略管理流程程及職能分配配*戰略傳導*組織結構評估估工具*經營與績效指指導書*績效對談機制制*戰略與績效流流程優化的總總思路52新奧燃控股績績效體系現狀狀公司采用平衡衡記分卡的方方式進行績效效管理，表現現形式為《年度目標責任任書》，近幾年在原原先財務指標標的基礎上引引入了“管理理要項”，通通過KPI指標和管理要要項的綜合考考評方式來操操作。《年度目標責任任書》同公司整體戰戰略結合只停停留在意識方方面，實際操操作中并未體體現，也就是是說《年度目標責任任書》并沒有發揮起起戰略傳導和和牽引作用，，這恰恰是平平衡記分卡的的關鍵。管理要項在實實際的考核中中卻很虛，主主要原因是歸歸口部門并不不清楚企業的的實際情況，，無法進行合合理評價，評評價結果不切切合實際。績效考核同激激勵沒有掛鉤鉤，企業不能能提前知道獎獎勵結果，影影響工作積極極性。主要原原因是人力資資源部對人員員的考核和獎獎金發放并不不依據企業績績效執行，而而有單獨的一一套評價系統統。53績效體系優化化思路為了將績效體體系與戰略有有效結合，將將《目標責任書》改為《戰略與績效指指導書》，切實發揮績績效體系在戰戰略傳導和戰戰略實施中的的作用。《戰略與績效指指導書》的時間跨度由由原來的1年改為3年、并按年度度滾動，使企企業的當前經經營和長期發發展結合起來來。完善績效指標標體系，優化化、簡化指標標項，使企業業績效指標的的設立與公司司戰略緊密結結合、與燃控控股整體業績績結合，促使使企業經營班班子不僅關注注當前經營，，也關注未來來發展，不僅僅關注本企業業業績，也關關注燃控股整整體業績。54經營和績效指指導書第一部分：—新奧燃氣戰略略—成員企業經營營策略—成員企業績效效指標要求（（1年、3年）第二部分：—業績評價的規規則。（戰略略升級、業務務轉型）成員企業評價價－>燃氣集團整體體＋成員企業業企業評價－－>企業＋個人評評價財務評價－－>財務＋管理短期－－>短期＋中期分別評價－－>整合評價（經經營和人力資資源配合）—對企業的業績績評價。—高管評價。企業總體業績績：將控股和和成員企業業業績相結合，，成員企業高高管評價比例例為2:8，區域高管評評價比例為4:6對高管綜合管管理的評價：：企業管理狀狀況、團隊的的培養和成長長、個人能力力的提升—對總經理的激激勵措施。財務獎勵：包包括年薪、期期權等職業發展經營和績效指指導書55戰略與績效流流程優化的基基本框架*集團戰略與業業務單元戰略略（燃控股戰戰略）的關系系*戰略管理流程程及職能分配配*戰略傳導*組織結構評估估工具*經營與績效指指導書*績效對談機制制*戰略與績效流流程優化的總總思路56組織是企業戰戰略的載體，，組織機構的的好壞對戰略略實現有重大大的影響作用用。所以，必必須調整/優化組織結構構，使之與戰戰略相匹配設計過渡性組組織結構方案評估現有組織織結構，分析析存在的主要要問題理解企業發展展戰略，明確確戰略對組織織結構的影響響和要求。深入了解標竿竿企業企業的的組織結構描述戰略性組組織結構可選選基本方案理解各組織結結構可選基本本方案的優缺缺點說明組織結構構設計的標準準及各標準的的重要性參照標準及其其重要性評估估組織結構基基本方案優化未來組織織結構方案理解企業發展展戰略，及組組織結構的現現狀和背景設計未來組織織結構方案評選和優化未未來組織結構構方案分析未來組織織結構有效運運作條件和目目前的差距設計過渡性組組織結構方案案57組織結構的九九項檢驗企業組織結構構市場優勢檢驗驗管理優勢檢驗驗人員情況檢驗驗可行性檢驗特殊文化檢驗驗協作難度檢驗驗層級冗余檢驗驗責任檢驗靈活性檢驗適應度優秀度適應度檢查主要評估戰略目標、人員、環境等基礎情況。優秀度檢查用于優化組織層級、集權程度和工作流程。581.市場優勢檢驗驗組織設計的最最先考慮是能能否適應戰略略和市場發展展的需要，而而且要求有關關戰略和市場場開發的部門門都應該得到到足夠的重視視。市場優勢常常常需要部門間間的協調配合合因此任何需需要跨部門協協作的競爭能能力（特別是是那些復雜的的能力）均應應被予以重點點關注。592.管理優勢檢驗驗能提供真正價價值的公司層層面的活動是是否得到足夠夠重視，如政政府關系處理理、重大協調調工作、具體體項目工作（（ERP系統）。如果一個部門門散落在幾個個事業部之間間，那改變現現有的組織設設計方案就很很有必要了。。（如一些委委員會）603.人員情況檢驗驗最高層管理人人員和對業務務舉足輕重的的員工，組織織結構對他們們的職責和上上下級關系的的安排是否恰恰當，能否讓讓他們對公司司盡心盡力。。組織中的關鍵鍵職務必須要要由富有才干干的人來擔任任。如何處置那些些在組織結構構變革后失去去權力和地位位的員工。第第一：判斷哪哪些失意者具具有影響力；；第二：決定定如何處置他他們。你可以以增加對他們們的補償來““收買”他們們；也可以調調整他們的職職位以削弱其其影響力；甚甚或將他們掃掃