財務共享的中國探索(上)來源：中國會計報發布時間：2014-05-16：劉安天編輯：無憂草：劉安天周慧潔高紅海方興未艾的財務共享服務中心建設給中國企業的財務管理帶來一陣清風，不過，CFO世界對中國大型企業探索財務共享之路進行了采訪報道，希望給大家以啟發。建立財務共享服務中心要有長效機制財務共享服務中心對企業財務管理提升的作用并非在建立之初就能完全體現出來，而且，不同企業對于財務共享服務中心的要求也不盡相同。長效機制來建立。“一口氣吃不出個胖子”期對企業建立財務共享服務中心的觀察北京國家會計學院副教授劉霄侖提出了幾個具有代表性的優勢。減少40%。財務流程更加標準化和信會計服務人員成為財務流水線上的一員后，分工合作使得效率大大提高。”劉霄侖說。更值得一提的是財務共享服務中心對于企業戰略和企業管理三個方向分流。共享財務人員主要處理會計核算及其他基礎財務業務。財務分析、投資理之中。中心一般會經歷建設與試點期、推廣期、穩定期、發展期這么幾個階段，整個建設過程可能會持續3-5年的時間。”劉霄侖指出。以降低成本股份有限公司財務總監入的人力成本較大，財務共享服務中心降低成本的作用短期內難以體現體現。財務數據的相對集中會更加便于管理層生積極影響。”薛貴說。據集中了，且標準統一了，這就節省了相當一部分時間和運輸成本。穩步推進以應對風險3了計劃，準備用3年左右時間完成財務共享服務中心的建立工作。風險、變革心理風險、IT系統風險與流程風險。其中，變革心理風險尤其值得關注。集團的財務組織結構控制權的一部分既得利益者的利務共享會改變業務人員對財務的認知和與業務人員合作的模式。要一個過程。上會給業務子公司施財務共享首先面臨的問題是統一和標準化業務和財務流程。享中心。組織架構薛貴說，還要在各個業務板塊設立財務共享分中心。中國航空技術北京有限公司副總經理張萬平：財務共享：幫助企業實現財務轉型“一個財務人員年輕時常常忙于憑證錄入、賬簿登記，如果30年后，他仍然在時代視野拓寬胸襟，從繁瑣的記賬、做賬中解脫出來，在財務分析與決策支持的大舞臺上施展才華。在張萬平看來，財務共享服務中心（SSC）作為一種財務管理模式是時代發展的型。SSC在中國不斷興起上世紀80年代初，福特公司建立了歐洲財務共享中心。緊接著，很多企業也陸續采用。直到當下，《財富》500強企業中有86%的企業在采用這一財務管理模式。SSC是財務管控模式發展到一定階段的產物；而其原始動機是企業希望降本增效，實現規模經濟效益。張萬平將SSC財務會計現金管理、固定資產管理、薪酬管理等十大職能）集中到一個共享服務中心去，基于信息技術作記賬或者報告。企業管控的理念權、集中、共享或者外包等。而分權、集中、共享和外包，是一個遞進的過程。不過，張萬平仍然強調，不同企業應根據自身特點，因企制宜地思考SSC。SSC在中國引起廣泛關注有其內在原因。張萬平總結了五個背景原因。撞的就是早期國內外銀行香港票據低單證議付費用ERP系統應用的廣泛性，為SSCERP系統使得財務與業務、企業與客戶之間打破了信息孤島，這給SSC提供了重要基礎。企業會計準則去”的步伐不斷加快。逐步向SSC發展SSC會計人總會計師顧惠忠在整個集團最早提出財務工作應加強五大體系建設，即實現預算、資金、內控、信息化的集中管理。五大體系建設為未來實踐和推廣SSC做好了鋪墊。“比如資金的集中管理，集團不同子公司之間的資金沒有在企業內部實現流動，普遍存在貸款和存款雙高現象。我于2006年在集團總部參與籌備財務公司時，工作目標就是讓資金流動起來。集團內先是成立了結算中心，2007年在此基礎集團財務公司資金管理平臺。此后，子公司資金陸續集中到財務公司實現了內部資金的融通。”張萬平說。己的智慧總結。帶來的好處。綜合考慮各種實施因素方向。中航國際的子公司天馬公司就在財務共享方面做了積極探索。商業模式和價值鏈張萬平說。SSC關鍵。為什么要實現SSC？張萬平總結說，一是降低成本，二是完善內控。成功企業的最終目標是實現企業價值最大化。對于哪些企業適合做SSC，張萬平認為，商業模式清晰的企業適合。“面對產業多元化的情況，企業可先從商業模式清晰、重復性工作量很大的單一模塊做起，特別多，常常做戰略轉型，那么它不適合做SSC。”張萬平說，此外，會計核算基礎非常好的企業在上線SSC的過程中會比較順利。中興通訊的“財務共享”之道如何更好地服務于分布在160多個國家和地區的諸多分支機構及500多家運營商？邊發展邊探索針對公司業務快速發展帶來的挑戰，中興通訊股份有限公司副總裁陳虎分析說，統一執行力處理費用審核、付款、報表、會計憑證管理等基礎業務，財務人員無法集中精力聚焦公司的戰略支持。并于2005年正式建立了財務共享服務中心，成為國內率先建立財務共享服務中心的企業。SSC中興通訊開發了網絡報銷系統ERP礎。隨后，中興通訊完成了流程梳理和人員的置換培訓，并在實踐中不斷提升SSC的管理成熟度。2007年開始，SSC不斷擴大業務領域，從費用審核，到子公司賬表業務，再到管理數據，完成了從財務會計領域向管理會計領域的延伸。2011年8月，中興通訊以SCC為基礎，正式成立西安“云服務中心”，下設財6萬余名員工提供遠程服務。財務業務深度融合中興通訊SSC的深度融合。無論規模多大、無論從事什么樣行業的企業，都包括業務循環、管理循環、信息循環三個循環。財務部門在其中的作用就是從業務獲取信息，為管理決策所用。企業戰略的有效結合，缺乏與業務的融合，缺乏對核心業務的高效管理。財務共享服務的實施，有效解決了這些問題。“在將基礎核算業務集中到SSCSSC高素質人員，讓他們轉而成為戰略財務人員和業務財務人員。”陳虎說。于是，中興通訊把財務管理分成了財務運作和財務報告、資金管理、稅務管理、經營績效、經營預算成本管理訊要培養很多“比CEO小一點、比CTO多一點”的CFO，由他們在各業務單元進批戰略財務人員，能夠參與公司戰略制定過程。“大致的比例應該是40%40%20%的人在做戰略財務。”陳虎說。財務企業集團和大型跨國企業財務共享服務中心建設實施探索中，有哪些具體的操作關鍵點需要被關注和梳理呢？本期CFO世界就此進行了采訪報道，以期給廣大讀者帶來一場財務共享的探索盛宴。根據企業實際踐行財務共享服務隨著經濟社會的發展，很多企業的業務得以持續擴張，隨之帶來的是規模擴大、管理也面臨著越來服務模式的探索也越來越深入。結合企業實際適當收放財權徐工集團副總裁兼財務總監吳江龍管理模式模式。企業管理發展到一吳江單建立財務共享服務中心，那就會遇到很多障礙。建設財務共享服務中心意味著財務管理立體財務管理體系的吳江龍表示，從流程、采購、研發、制造、銷售等方面看，征進行資源配置。“徐工集團有很多產品，分16大門類，這些產品不是一個市好地降低成本們的產業不像徐工集團那么多元化。務，但仍要結合管理的實際情況適當收放財權。才能控制管理。“比如德國子公司團公司的幫助，而在德國，單個經濟個體如果資金緊張，CEO為避免受到法律對個人的追究就可能會選擇破產風險吳江龍說，“我們在實現財務共享的同時，也會共享風險。所以說，企業要根據財務共享。”與業務和戰略結合魔方”和“戰略時鐘”。務，還是比較難的。”吳江龍表示，這個過程中，全面預算管理可以發揮很關鍵的作用。只有使全面預算管理真正做到科學、到位、成熟，才能更加完善財務共全面預算管理時就會很難。全面預算求，無法售賣。這時候，財務應該把握導向，使財務共享逐步上升為企業的日常需求，進而貫穿在整個預算管理中。企業要運用手表定理，按照統一時鐘做事，就很難讓戰略落地。吳江龍要求企業一年四季下來都能實現嚴格的戰略預算6月份和96月份必須安排幾天進行討論，看市場有哪些反饋，如果有問題必須及時解決。這就是‘戰略時鐘’的概念。”吳江龍如是說。緊密結合起來。綜合考慮其他因素處理，財務人員會更多地參與到非財務的工作中去。中興通訊股份有限公司制定與推進。顯然，財務共享服務對財務人員提出了精簡或者轉型的要求。中國航空技術北京財務分析決策支持等管理會計職能上施展才華。基礎、流程梳理是否到位以及管理是不是向扁平化發展等因素。從信息化角度看財務共享服務踐財務共享服務有哪些需要注意的因素呢？打破信息孤島中國的會計人員都經歷了從手工記賬到計算機處理財會計電算化金蝶用友生。后來，國外成熟的管理系統也進入中國，逐步打破了企業中的信息孤島。信礎。流程再造是財務信息使業務和財務流程有任務艱巨的思想認識和準備。以客戶需求為導向EAS產品事業部總經理尚惠紅認為，財務共享服務中心是一內部各業務部門及外部企業提供專業化的共享服務，并通過將企業各業務部門高效率。適合建立財務共享服務中心的企業有自己的特點，尚惠紅總結說：“一般來說，務。同時，企業達到一定規模后也可考慮財務共享服務，因其分支機構眾多，需多的就是費用總賬共享、報表共享、應收共享、應付共享、支付共享等。（客戶+IT廠商）要對客戶的業務領域管理咨詢客戶自行進行財務診斷，但總體需要從以下幾個方面進行一些業務變革。和績效考核等，而當地財務將轉向業務財務，從而更好地參與當地業務支持。一管理與監控構。另外，流程設計的原則應是先統一再具體分析，要做好效率和控制之間的平衡。如收入核算組、費用核算組、資金結算組；也可以按照跨流程組設置，如運營支撐組、單據檔案組等。職能變革使財務共享服務中心的分工更細化、專業化。從財務共享服務中心的層面看，企業還要做好內部的管理考核與監督、KPI（關鍵績效指標）的設定、績效考核，從而提高財務共享服務的質量與運作效率。殼牌財務共享服務的探索之路8010萬名左右員工，而其中財務人員有1.2萬多。值得注意的是，殼牌目前財務團隊分為三大部分：第一部分是業務財務，主要做項目分析、風險控制、合資公司談判、績效考核、業績管理、業務計劃與評估；第二部分是職能財務，做公司內部及外部審計、財務會計資金管理和保險稅收務運營、記賬流程、財務數據管理、管理信息等。殼牌中國財瑞智石油建井服務有限公司首席財務官葉軍，以其過去十幾年在殼牌公司上下游、資金、合規、企業收購及兼并共享服務中心的具體情況及其感悟和建議。為什么做和怎么做殼牌早在20001998年在英國菲律賓建立了財務共享服務中心。剛開始，項目的實施并不順利，而且效果也不理想。2006年，殼牌請一家知名咨詢公司做了關于全球財務共享服務中心發展狀況以面和世界一流跨國公司的差距是顯著的（某些方面達到40%）。主要的問題有：流程管理決策支持沒有有效利用共享服務中心而且不同板塊和地域的上下游的系統環境混雜，整個公司有10多個不同的ERP系統。人工成本本支出，更加嚴格地持續改進項目以及卓越運營計劃。ERP成及促進財務人員角色轉型。到2014年，整個殼牌的ERP系統從十幾個減少到3個，業務流程的標準化以及財務共享服務中心覆蓋率都有了很大的提高。共有5流程發展，目前已經包括如下的流程：數據、費用、管理信息和戰略分析、存貨與貿易清算憑證適當的流程中，實施“端到端”的一體化管理。這5個財務共享服務中心在全球有560080多個國家的財務流程都集中到52006年和2007年將上下游的各項財務工作并入到財務是耗費時間太長，費用較高。為什么殼牌要設5個財務共享服務中心而不是1個呢？這里面有很多因素需要考慮。務共享服務中心可以分擔風險，相互進行備份支持。不斷改進的財務共享服務一個不斷學習、改進并提高的過程。葉軍說，從2006年真正做財務共享服務中標。比如付款的及時性。如果付款及時性達到95%，那就是很優的標準；每個員工一天處理單據發票的目標是35單，出錯率應該小于3%。時性方面，世界一流企業做到95%，我們是90%；處理發票數方面，世界一流水平單人每天可處理100個發票，我們只能處理30個發票；出錯率方面，我們還是5%-6%，而世界上一流企業是2%-3%。”葉軍說，所以，殼牌下一步的挑戰是提高效率，努力達到既定目標，趕上世界一流水平。財務共享服務中心的實施對公司帶來的影響與變化是深遠的，而且是多方面的。如果說流程的改變是痛苦和漫長的，那么觀念及人的改變是更根本和革命性的。業發展都產生了深遠的影響。殼牌2006年全球財務人員是1.2萬名，2014年的財務人員總數雖然沒多大變化，但其人員構成發生了很大改變。2006年，殼牌的財務共享服務中心只有1600人，到2014年，人數已達5600人。目不小的費用。可見，效率提高、省錢、標準化是財務共享服務的好處。葉軍還提到風險控制，“財務標準流程化，資金集中控制，這樣的話，風險就能得到很多地向管理會計共享服務推動財務會計管理轉型來源：中國會計報發布時間：2014-05-16：高紅海編輯：無憂草打印RSS字號：大|中|小核心提示：財政部部長助理余蔚平近日在中興通訊調研，意在深入了解信息化時代的財務會計管理創新實踐，為進一步推進管理會計、會計信息化乃至整體會計工作開拓思路。一摞摞報銷單據整齊地放在面前，每份單據旁附著相應的條形碼，財務人員熟練地用掃描器進行掃描，電腦屏幕上即可呈現相關單據信息。殊不知，當您正在注目的時候，上傳的相關電子單據很可能已在后臺得到審核會計的同步審核以及財務主管的電子簽批。看不到單據傳遞，看不到人來人往，映入眼簾的是整齊劃一的上百人集中辦公，是快捷高效的掃描器和電腦操作處理場面??在位于西安的中興通訊財務共享服務中心，為數不多的財務人員卻能完美地服務于設立在全球160多個國家和地區的分支機構和6萬多名員工。了解到中興通訊的這一管理創新后，財政部部長助理余蔚平一行近日前來調研，意在深入了解信息化時代的財務會計管理創新實踐，為進一步推進管理會計、會計信息化乃至整體會計工作開拓思路。可以看到，財務共享服務，正以現代信息時代的高效科技手段和創新管理理念，推動著財務管理的轉型變革。共享服務是一種管理模式創新中興通訊的成功經驗的確給調研者留下深刻印象。據中興通訊股份有限公司800多名財務人員服務于全球業務，財務人數占企業總人數的比例為1.2%。財務部門不是人越多越好。據一項調查顯示，全球財務人數占公司總人數比例的正常水平為1.5%，全球最佳水平為0.8%。相反，國內不少企業在這些方面做得還不夠，約占5%左右。所以，僅此一項在降低公司的成本方面就大有潛力可挖。財務部門每處理一份單據所花費的成本也不容忽視。會計核算本身是一個加工的流程，也需要考慮加工成本。一項經驗數據顯示，一份財務憑證從到達財務部門到完成記賬、歸檔，正常的處理水平大概是20元人民幣，而全球最佳水平是1美元。實施財務共享后，中興通訊每張財務憑證處理水平為8元人民幣，處理時效由7天降為3天。“業務處理成本下降50%，財務運作效率提高約60%，財務部門滿意度高達95%。”陳虎列舉了中興通訊實施財務共享服務所取得的顯著成效。不僅如此，財務共享服務還帶來了財務組織結構的深刻變化乃至財務管理的轉型變革。在不少企業可以看到，財務管理分散，每成立一家分支機構就要配備相應的會計、出納甚至財務經理，財務人員相對封閉，每天就是重復忙著記賬、算賬、報賬的基礎工作??而財務共享服務則可以整合這些分散重復的會計業務，并通過集中化、標準化、端到端的流程管理，低成本、高效率地予以處理，從而推動全集團財務組織整合，讓會計人員抽出更多精力投身到企業戰略制定和價值創造方面。以中興通訊為例，其逐步形成了以共享服務為基礎的共享財務、業務財務、戰略財務三分格局財務管理創新模式。共享財務集中在西安的財務共享服務中心，進行單據的審核、記賬、報表、歸檔等基礎工作；業務財務分布CFO價值鏈各環節的價值創造；戰略財務設在集團總部，參與戰略的制定與推進、進行預算資源管理和績效控制。這三種財務人員的比重分別為40%40%。財務與業務、戰略更緊密結合的做法，與財政部當前正在推進的管理會計工作的要求不謀而合。對于這種以共享服務為基礎、支持企業實現全球財務資源整合與管理的財務管理模式，余蔚平表示贊許。他指出，財務共享模式起源于上世紀80年代美國福特等制造企業，并在30多年的發展中不斷實現理念更新，是一種富》500強中，80%以上的企業已經建立或正在建立財務共享服務中心，其代表著一種發展趨向和潮流。共享服務“云”化財務管理說起共享服務，信息系統自然是一個重要支撐。在財務共享服務邁向“智慧財務”的步伐中，以云計算、大數據為代表的新興技術的應用成了財務創新的催化劑。在此基礎上，共享服務可以說為財務人員提供了“無微不至”的最佳客戶體驗，中興通訊將其描繪為“5A”服務。也就是說，當任意一位用戶（Anyone財務信息（AnythingAnytimeAnywhereAnydevice），提出需求。用戶并不知道財務共享服務中心身在何處，也不知道內部處理流程如何，但只要他輸入自己的請求，財務共享服務中心就可以為其提供所要求的輸出。而也正是在互聯網和通信技術的推動下，財務步入一個大數據時代，大量的財務和非財務數據都會集中在企業的財務部門。海量數據襲來，財務部門必須要從“存”數據轉化為“用”數據，而財務人員則要掌握更多的業務知識，會做更多的非財務工作。陳虎說，大數據、云計算、移動互聯為財務共享服務在基礎技術上提供了更好的支持，也為財務共享服務發揮作用提供了更多的可能。未來的財務共享，要做到信息傳遞無紙化、基礎業務自動化、信息系統云端化、多語言多業務，進一步支持公司財務轉型、配合公司發展戰略。余蔚平表示，財務共享服務符合信息化發展潮流。黨的十八大報告提出，堅持走中國特色新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化道路，推動信息化和工業化深度融合、工業化和城鎮化良性互動、城鎮化和農業現代化相互協調，促進工業化、信息化、城鎮化、農業現代化同步發展。而信息化在其中正是起到了解放生產力和創造價值的作用。《財政部關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》進一步明確了我國會計信息化工作的目標、任務、措施、標準體系等。財政部2013企業會計信息化工作規范》更是明確提出，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。余蔚平說，中興通訊可以繼續在推廣財務共享服務模式乃至開展更多財務管理和企業管理模式創新方面做出貢獻，助力實現創新驅動國家戰略。同時，他希望中興通訊積極進行經驗溢出或提供相關解決方案，與國內眾多有意于共享服務建設的企業進行經驗分享，共同推動財務共享服務在國內的發展。我國企業試建財務共享服務中心來源：中國會計報發布時間：2014-01-17：劉安天編輯：張立涵打印RSS字號：大|中|小核心提示：企業建立財務共享服務中心是今后發展的方向，但有多名專家表示，企業建立財務共享中心任重而道遠。財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式已在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。根據歐洲的一項調查，30多家在歐洲建立財務共享服務中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。財政部日前發布的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這項規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。記者從采訪中了解到，企業建立財務共享服務中心是今后發展的方向，但有多名專家表示，企業建立財務共享中心任重而道遠。堅實的基礎工作隨著國內企業集團化、國際化的發展，越來越多的企業希望把內部不同的事業單元之間相同的、重復設置的財務流程集中拿到獨立的共享中心進行處理。也因此，財務共享服務中心的建立是企業發展過程中的大趨勢。中國電信集團公司創新業務事業部財務負責人李志杰告訴記者，財務共享服務中心引領企業發展的三個趨勢：第一是市場化，這種市場化指的是企業內部的市場化，可以提高資源配置效率和增強核心競爭力；第二是集約化，像中國電信目前已經實現了全國31個省市區之間的共享，今后將逐步建立全國共享，形成全國的“一本賬”；第三是互聯網化，從傳統的會計電算化到今天的云計算、大數據，財務共享服務中心使得企業的成本更加可控、企業戰略的支撐更加有力、整個企業的發展更加有彈性。中海油進出口公司財務總監侯曉告訴記者：“財務共享中心在企業中發揮的主要作用體現在四個方面：一是強化內部控制及風險管理；二是優化財務流程，提高對業務支持的效率和標準化；三是有效降低成本；四是提升財務部門能力，實現財務管理轉型。”從上述四個方面看，對于需要建立財務共享服務中心的大型企業來說，基礎性工作的扎實程度就顯得格外重要。記者了解到，國內有企業因為基礎網絡建設的耽誤導致了整個財務共享服務中心的建設受阻。從現階段來看，企業建立財務共享服務中心的外部條件基本已經完善，國家為企業提供了政策上的支持。因此，財務共享服務中心的建立就需要企業進一步完善內部的基礎性工作。在這一點上，侯曉表示，從企業內部來說，做好完善的流程梳理和制度建設，形成較好的頂層設計和服務模式，并