第十四講

管理會計的主要應用《基礎會計學》課程開發組第十四講

管理會計的主要應用本講內容提要本-量-利分析分部報告、責任中心及業績評價預算和預算控制標準成本和成本控制2本講內容提要本-量-利分析2引子三個和尚為什么沒水吃？一個和尚：責任明確；兩個和尚：可能存在卸責行為；三個和尚：卸責不可避免；沒有人承擔責任；沒有相應的激勵；都想搭便車，可誰來開車？你聽說過發生在企業/公司中的類似“三個和尚”的案例/現象嗎？請舉出幾個。要解決這一問題或與之相類似的其他問題，我們就要準確把握管理會計中有關手段和工具的具體應用3引子三個和尚為什么沒水吃？3本—量—利分析本量利分析的基本原理本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性態分析和變動成本法的基礎上，進一步研究銷售數量、價格、成本和利潤之間的數量依存關系的一種分析方法。它可以幫助企業尋找增加收入、降低成本的措施，同時也是企業進行有關決策、計劃和控制的重要分析工具4本—量—利分析本量利分析的基本原理4本—量—利分析本量利分析的基本假設企業變動、固定成本的界定較準確在相關范圍內，單價、單位變動成本、固定成本總額均為常數市場價格可以預測，并且相對較固定保持產銷平衡和品種結構（銷售組合）穩定不變假定產量增加而外購材料成本不變5本—量—利分析本量利分析的基本假設5本—量—利分析成本性態的量化如何確定固定成本(a)分析和觀察如何確定變動成本(b·x)直接分析通過計算求得數據的積累計算方法高低點法散布圖法回歸法6本—量—利分析成本性態的量化6本—量—利分析本量利分析的基本模型若用Ｐ代表利潤（實際上是“息稅前利潤”），p代表單位售價，結合成本性態分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：

Ｐ＝p·x－(b·x＋a)7本—量—利分析本量利分析的基本模型7本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMargin）用M表示，是銷售收入總額與變動成本總額（包括銷售產品的變動生產成本和變動推銷與管理成本）之差用公式表達即為：M=p·x―b·x=(p―b)·x單位邊際貢獻用m表示單價與單位變動成本之差，即：m=p―b本量利分析的模型可以重新表達為：Ｐ=m·x―a=M―a8本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMa本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)使企業（組織）處于不虧不盈的狀態即利潤為零（收入等于費用）時的銷售量（BEx）或銷售金額（BEpx）邊際貢獻等于固定成本BEx

=a/（p—b）=a/mBEpx

=a/（m/p）邊際貢獻率（用mr表示）——貢獻毛益總額與銷售收入總額的比率mr=M/（p·x）=（m·x）/（p·x）=m/pBEpx

=a/mr9本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)本—量—利分析盈虧平衡點與目標利潤沒有哪個企業是以保本為目標，一定的目標利潤非常重要將目標利潤視同固定成本10本—量—利分析盈虧平衡點與目標利潤10本—量—利分析安全邊際（SMx

和SMpx

）盈虧平衡點對企業有警示效應只有當銷售量（額）超過盈虧平衡點時，企業才會盈利銷售量（額）超出盈虧平衡點越多，說明企業盈利越多，企業的經營就越安全實際或預計的銷售量（額）超過盈虧平衡點銷售量（額）的差額衡量企業經營的安全程度安全邊際量SMx=x－Bex安全邊際額SMpx=p·x－BepxSMpx=p·

SMx11本—量—利分析安全邊際（SMx和SMpx）11本—量—利分析經營杠桿由于固定成本的存在而導致企業利潤P（凈損益）的變化率超過企業銷售的變化率的現象成本結構中運用固定成本的程度經營杠桿的衡量經營杠桿系數（DegreeofOperatingLeverage,DOL）DOL=[（p—b）·x]/[（p—b）·x—a]=M/P經營杠桿越大，進入門檻越高對風險的影響12本—量—利分析經營杠桿12分部報告、責任中心及業績評價分部報告與集團效益大型企業下的不同分部分部的區分：業務分部與地域分部分部報告：內部考核與決策的重要依據分部報告業績單純的財務業績：需要與集團活動結合起來在財務業績基礎上，還要考核分部對集團的其他貢獻13分部報告、責任中心及業績評價分部報告與集團效益13分部報告、責任中心及業績評價經營管理中永恒難題：集權還是分權？集權的理由集權的弊端反應慢員工缺乏參與感分權與劃分責任中心劃分責任中心的成本直接成本間接成本劃分責任中心的收益增強管理的覆蓋面提高反應能力14分部報告、責任中心及業績評價經營管理中永恒難題：集權還是分權分部報告、責任中心及業績評價責任會計會計制度按照企業組織而設計，使每項成本均歸入每一部門，各級主管能從會計報告中獲悉其所負的責任。在責任會計下，各部門所負責任，僅以其所控制者為限。責任會計是管理會計的一個子系統。它是在分權管理的條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃、控制、考核與業績評價的一整套會計制度。它實質上是企業為了強化內部經濟責任而實施的一種內部控制制度，是把會計資料同各級主任單位緊密聯系起來的信息控制系統。15分部報告、責任中心及業績評價責任會計15分部報告、責任中心及業績評價建立責任會計系統的一般原則可控原則目標一致原則責、權、利結合原則及時性原則反饋性原則16分部報告、責任中心及業績評價建立責任會計系統的一般原則16分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）企業內的各生產車間特征能夠影響費用開支情況了解與費用開支及節約的專有知識無法影響到收入的賺取17分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）考核指標責任成本：是以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。可控成本：是指在特定時期內、特定責任中心能夠直接控制其發生的成本。否則，就是不可控成本。可控與不可控是相對的，隨條件變化而變化。業績報告成本中心責任成本與預算數比較報告，找差異，并分析差異原因。18分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心既能控制成本，又能控制銷售收入的責任單位特征能夠影響到收入、費用等流動具有價格、產量及產品組合的專門知識分類自然利潤中心人為利潤中心19分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心19分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心主要考核指標貢獻毛益=銷售收入總額-變動成本總額分部經理貢獻毛益=貢獻毛益-經理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經理貢獻毛益-分部經理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本20分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心20分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心既能控制成本和收入，又能對投入資金進行控制的責任單位控股公司具有完整權力的企業（上市公司）21分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心21分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心主要考核指標投資利潤率、投資報酬率（RetureonInvestment,ROI)=分部經營凈利（EBIT）/分部經營資產（用平均占用額計算的經營固定資產和流動資產總額）剩余收益=部門邊際貢獻-部門資產應計報酬=部門邊際貢獻-部門資產×資本成本22分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心22分部報告、責任中心及業績評價一般而言利潤中心和投資中心更多地與分權組織相聯系成本中心則較多地與集權組織密切相關企業的組織結構會隨著時間的推移、企業規模、企業外部環境等條件變化而不斷修正，與之相對應的，企業的責任中心與責任報告也要隨之予以即時調整23分部報告、責任中心及業績評價一般而言23分部報告、責任中心及業績評價如何評價業績與責任中心的權力及責任相符與責任中心的目標一致合理界定可控與不可控充分考慮責任中心行為的外部性基于全局來考核責任中心24分部報告、責任中心及業績評價如何評價業績24分部報告、責任中心及業績評價傳統的業績考核量化指標，容易執行與考核過度關注業績的財務方面，如利潤指標報告利潤的形成過程容易被操縱容易產生負的外部性業績不佳的企業壓縮營銷和研發支出25分部報告、責任中心及業績評價傳統的業績考核25分部報告、責任中心及業績評價經濟附加值（EVA）從社會資源角度看企業的運行效率企業經營中占用的主要資源是“資本”資本又分為“借入”和“投入”；將借入資本與投入資本同等看待；相當于經濟學的經濟利潤扣除了競爭條件下的平均利潤后的利潤稅后凈營業利潤與全部投入資本費用之間的差額代表了企業一種超額盈利能力。計算稅后凈營業利潤+利息費用-資本費用資本費用包括利息費用和權益資本成本26分部報告、責任中心及業績評價經濟附加值（EVA）26分部報告、責任中心及業績評價MVA(MarketValueAdded)通過所有投入資本的市場增加值來評價企業的市場價值與投入資本的差額投入資本增值程度對股東回報程度27分部報告、責任中心及業績評價MVA(MarketValu分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡（BalanceScoreCard）利潤不再是企業競爭中的唯一考慮重新評價企業的競爭力在財務業績評價之外，加入非財務因素客戶：穩定、忠誠的客戶群體，是企業經營的

關鍵指標內部經營過程：將目標市場轉化為現實市場的

具體場所學習與成長：從學習型個人到學習型組織28分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡（BalanceSc分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡財務方面投資報酬率（ROI）經濟增加值（EVA）企業的可獲得利潤率企業的收入增長率和收入結構企業的成本降低率29分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡29分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡顧客方面市場分額客戶留住率（或客戶忠誠度）新客戶獲得率顧客滿意度客戶盈利能力30分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡30分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡內部經營過程企業產品或服務的生產（提供）周期即從接到客戶訂單到客戶收到產品為止的時間質量指標包括產品質量、服務質量，如百萬產品的次品率等單位成本31分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡31分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡學習與成長員工滿意度員工保留率員工離職率（跳槽率）員工盈利能力員工合理化建議量以及合理化建議的采用率員工獲取相關信息的方便程度32分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡32分部報告、責任中心及業績評價業績評價指標體系的設計與改進沒有絕對完美的方法只有不斷改進通過合理的業績評價指標體系，促進業績不斷改進33分部報告、責任中心及業績評價業績評價指標體系的設計與改進33分部報告、責任中心及業績評價為什么需要轉移價格科斯關于企業的討論資源的內部轉移必不可少如何核定各部門的業績：轉移價格跨國公司與轉移價格一度在中國的臺資企業帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？34分部報告、責任中心及業績評價為什么需要轉移價格34分部報告、責任中心及業績評價轉移價格的制訂市價基礎成本基礎變動成本基礎完全成本基礎協商定價企業內部會綜合運用多種轉移價格35分部報告、責任中心及業績評價轉移價格的制訂35分部報告、責任中心及業績評價轉移價格與內部考核出于跨國稅收的轉移價格，往往會歪曲某部門業績。如何處理？轉移價格可能的外部性內部各部門間的不合作交易成本增大如何解決重組：最后的選擇外包：真正市場化運作市場化運作的一些必要前提36分部報告、責任中心及業績評價轉移價格與內部考核36課堂討論針對前面所學習的內容，就以下問題發表你的看法：企業為什么需要平衡計分卡？實施平衡計分卡的難點在哪里？一度在中國的臺資企業帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？37課堂討論針對前面所學習的內容，就以下問題發表你的看法：37預算和預算控制企業管理，重在事前謀劃與事中控制最初的管理：事后分析，總結經驗，吸取教訓泰羅制：將生產管理推進到事中為了執行標準成本制度，需要將成本標準分解到具體執行層面從崗位責任到責任中心標準成本通常只關注成本與開支，對應費用中心從費用中心到投資中心，責任不斷拓展資本預算：將管理推進到事前全面預算：將企業運行的完整過程全部包容進來38預算和預算控制企業管理，重在事前謀劃與事中控制38預算和預算控制預算的作用垂直及水平地傳遞信息的溝通工具通過參與式預算，事先將各種專有知識轉換為通用知識通過預算，可以降低事后的內部成本協調、磋商與簽訂內部契約的過程經營業績評價系統的一部分決策權力劃分的過程預算就是授權的過程；39預算和預算控制預算的作用39預算和預算控制預算的編制數據如何取得？基于歷史數據基于未來預測關鍵假設產品市場（不）發生結構性變化原材料價格不會劇烈變動經濟環境不會出現大的波動數據獲取過程中的各種機會行為問題40預算和預算控制預算的編制40預算和預算控制全面預算（MasterBudget)企業總體規劃的數量說明根據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配以及籌資等活動確定具體、明確的目標41預算和預算控制全面預算（MasterBudget)41預算和預算控制全面預算編制順序起點-銷售預算-生產預算-直接材料（材料采購）預算-直接人工預算-制造費用預算-期末產成品存貨預算-銷售及管理費用預算-資本支出預算-短期資金籌措與閑置資金使用預算-（財務預算）現金預算-預計財務報表（損益表和資產負債表）-終點42預算和預算控制全面預算編制順序42預算和預算控制預算的種類短期預算與長期預算短期預算：年度預算細致、具體，用作控制的工具長期預算：兩年、三年、五年、十年、、時間越長，越不可預測用作管理的工具長期預算與企業戰略規劃43預算和預算控制預算的種類43預算和預算控制預算的種類定期預算與滾動預算定期預算按照確定的預算期（通常為一個會計年度）來編制的預算滾動預算在編制一定期間預算的基礎上，待預算執行一段后，立即再補充后續一個相應期間的預算，并對剩余期間的預算可根據經營環境的變化作適當調整，如此往后滾動，從而使預算始終都保持在一個事先預定的期間內的預算。44預算和預算控制預算的種類44預算和預算控制預算的種類項目預算針對具體的項目用于一次性而非重復發生型預算削蝕過期作廢制有效控制容易誘發機會行為45預算和預算控制預算的種類45預算和預算控制預算的種類固定預算與彈性預算固定預算：金額確定的預算彈性預算：在相關范圍內多個業務量水平上的預算關鍵是責任的界定銷售預算對銷售部門應當是靜態的對生產部門應當是彈性的46預算和預算控制預算的種類46預算和預算控制預算的種類增量預算與零基預算增量預算“存在即合理”是在現有的費用水平基礎上，根據業務量預期的變化，對現有費用作增減（比如銷售要增加，成本要減少）變化來確定預算期的預算數零基預算“一切從零開始”對每項費用開支作認真的成本效益分析（Cost-benefitAnalysis），據以判斷各項開支的合理性和優先順序，形成最終的預算方案47預算和預算控制預算的種類47標準成本和成本控制為什么需要標準成本？如果僅僅關注成本核算，即便再精確，損失已經發生成本管理的目標：避免不必要的損失為此，需要對過程進行控制控制，就需要有事先確定的參照這就是標準成本48標準成本和成本控制為什么需要標準成本？48標準成本和成本控制什么是標準成本法？以科學方法預計（時間動作研究）良好工作效率下產品所應發生的成本，在生產過程中，將實際成本與標準成本定期進行比較，以顯示成本差異(costvariance)，管理人員根據例外管理原則(managementbyexception)，分析差異發生的原因，就重大的差異事項，及時采取糾正的行動，以控制成本、衡量績效。49標準成本和成本控制什么是標準成本法？49標準成本和成本控制標準成本的作用成本控制工具績效衡量的基礎預算編制及產品定價的基礎簡化成本核算和賬務處理有助于‘責任會計’的實施便于“例外管理”的應用50標準成本和成本控制標準成本的作用50標準成本和成本控制服務于決策的標準成本最佳標準：反映資源的機會成本機會成本通常是決策所需要依賴的理想的管理層決策取得部門內所有機會成本的信息材料、人員、設備、資金等等最佳使用狀態51標準成本和成本控制服務于決策的標準成本51標準成本和成本控制服務于控制的標準成本標準：自我行動的參照系成本標準：企業各項成本開支的上限凡是高出標準的行為，都將被及時制止必須隨時根據標準來修正行動業績考核：以標準成本為依據52標準成本和成本控制服務于控制的標準成本52標準成本和成本控制標準的寬與緊理想的標準：機會成本的合理測定一定限度地誤差與“傾向性”誤差問題；緊標準的作用有利于控制控制的目的之一：降低成本寬標準的作用有利于決策標準過緊，沒有人愿意參與決策過程中對自身利益的關注再談專門知識問題決策與控制的權衡問題53標準成本和成本控制標準的寬與緊53標準成本和成本控制標準成本法的主要內容指定單位產品的標準成本（根據時間動作研究成果和歷史經驗等）根據實際產量和成本標準計算產品的標準成本匯總計算實際成本計算標準成本與實際成本的差異分析成本差異的發生原因；若標準成本納入帳簿體系的，還要進行標準成本及其差異的賬務處理向成本負責人及其有關管理人員提供成本控制報告。54標準成本和成本控制標準成本法的主要內容54標準成本和成本控制標準的制訂整體標準的確立：向后看還是向前看面向過去以歷史成本為主泰羅制時代的標準成本面向未來以市場價格為主市場價格的選擇標準的寬與緊55標準成本和成本控制標準的制訂55標準成本和成本控制標準的分解關鍵在于分解到責任崗位分解細致、責任明確責任必須要明確到人無人負責的標準，等于沒有標準多維分解按物分解與按人分解謹慎對待責任到人的度56標準成本和成本控制標準的分解56標準成本和成本控制標準的執行重要的是及時反饋標準成本：一定要具備可執行性57標準成本和成本控制標準的執行57標準成本和成本控制標準的考核對差異進行科學分析標準的及時修訂考核：重在兌現考核由誰進行？如果標準的制訂與考核權力過于集中，情況會如何？58標準成本和成本控制標準的考核58標準成本和成本控制目標成本（TargetCosting）的引入為什么要引入目標成本？市場競爭的壓力目標成本中的“目標”競爭市場、競爭性產品價格、競爭性利潤目標價格―目標利潤=目標成本59標準成本和成本控制目標成本（TargetCosting）的標準成本和成本控制目標成本的實現過程漫長從設計開始，將成本與功能一道設計進產品中產品設計、成本設計與價值工程價值工程與層層擠壓企業價值貫穿其中部門最佳目標的總和往往偏離總體目標流程再造60標準成本和成本控制目標成本的實現60標準成本和成本控制差異分析與成本控制標準成本的最大貢獻：從事后補救到過程控制事后補救：損失已經發生事中控制：能夠將損失降到最低及時進行差異分析海爾所提倡的“日清日結”需要相應的系統支持網絡化、信息化不僅提高了反應速度，也降低了相應成本分解并分析差異形成的原因分清責任看清數字背后所隱藏的內容61標準成本和成本控制差異分析與成本控制61標準成本和成本控制62價差量差數量效率量a量b價a價b

差異分析與成本控制標準成本和成本控制62價差量差數量效率量a量b價a價b差異標準成本和成本控制差異分析與成本控制差異的原因標準問題與執行問題標準過緊、無法實現？環境改變，標準無法實現？區分難以實現與不能實現63標準成本和成本控制差異分析與成本控制63標準成本和成本控制差異分析與成本控制差異的原因舉例：材料價格差異，采購部門負責供應廠家價格變動；未按經濟采購量批量進貨；未能及時訂貨造成的緊急訂貨；采購時舍近求遠使運費和在途損耗增加；不必要的快速運輸方式；違反合同被罰款；承接緊急訂貨造成額外采購。舉例：材料數量差異：一般反映生產部門成本控制業績操作疏忽造成廢品和廢料增加；工人用料不精心；操作技術改進而節省材料；新工人上崗造成多用料；機器或工具不適當造成用料增加。舉例：但是夠入材料質量問題-采購部門負責；工藝變更-技術部門負責；檢驗問題-檢驗部門負責。64標準成本和成本控制差異分析與成本控制64標準成本和成本控制差異分析與成本控制應當修訂標準嗎？標準一定要具備剛性和約束力標準是否存在變通的余地？何時修訂標準？區分環境的暫時改變與較長時期不可逆轉65標準成本和成本控制差異分析與成本控制65課堂討論針對前面所學習的內容，就以下問題發表你的看法：如果企業發現執行結果偏離原來制訂的標準，此時企業應當如何處理？標準可以在各家企業中都普遍適用嗎？你對標準的“普適性”問題是怎么看的？企業是否應該修訂標準？應該在何時修訂標準？66課堂討論針對前面所學習的內容，就以下問題發表你的看法：66案例思考靈通公司在管理上存在不少問題。公司的經營目標是力爭在較短的時間內達到同行業先進水平。公司年年都制定利潤目標，卻年年都沒能實現。可是在獎金發放、員工職位晉升時，沒有哪位說自己差的，誰都能滔滔不絕地說出一大堆自己的“英雄事跡”。結果，每次獎金發放還是采用大鍋飯式方法。至于職位晉升，仍采用最古老的辦法-論資派輩。所以公司的各職能部門成了官僚機構，任何事情能拖就拖，實在拖不了的應付應付了事，不同部門之間難以協調工作，許多員工缺乏一種責任感和進取心。公司早就很想建立起一種行之有效的獎懲機制，可是始終沒有找到一種合理評價部門、員工工作業績的有效方法。67案例思考靈通公司在管理上存在不少問題。公司的經營目標是力案例思考一天，公司總經理與會計碩士畢業來到財務部不久的小陳共進晚餐，老總向小陳談了這些問題，問小陳：你是學管理的，能否找有關專家幫助我們公司診斷診斷，幫助我們解決所面臨的困難。小陳道：“還找別人干什么！這事包在我身上。”，老總以譏笑的口氣說：“小陳，你什么時候也會說大話了！你是學會計的碩士，咱們公司所存在的問題跟你這個學會計的有何相干？”68案例思考一天，公司總經理與會計碩士畢業來到財務部不久的小案例思考“我說的是真的！，咱們公司的當務之急是自上而下，為每個部門、科室、班組，甚至每個人制定一套切實可行具體目標，然后提出相應的獎懲措施。公司定期將各方面執行情況與所定目標進行對比，對目標完成情較好的給予獎勵，而對目標完成情況較差著予以處罰。這樣，公司上上下下的積極性就會被調動起來。您所說的上述問題就會迎忍而解。”小陳有板有眼地講道。69案例思考“我說的是真的！，咱們公司的當務之急是自上而下，案例思考“你這話可說點子上了。雖然你說的是條條是道，難道這與會計有何關系？”，總經理疑惑地問道。“太有關系啦！可以說是碰到槍口上了。這就是所謂的預算控制，它包括全面預算的編制與實施整個過程，是管理會計的核心內容。”小陳有些得意地說道。針對這個案例，請分析如下問題：靈通公司在管理中存在著哪些主要問題？這些問題可以分別用管理會計中的哪些手段和工具來加以解決？從這個案例中，你看到管理會計的主要應用了嗎？70案例思考“你這話可說點子上了。雖然你說的是條條是道，難道本講小結邊際貢獻、盈虧平衡點、安全邊際、經營杠桿集權與分權費用中心（成本中心）、利潤中心和投資中心傳統業績考核指標、EVA、MVA、平衡計分卡轉移價格的制訂及其與內部考核之間的關系預算的作用、全面預算及其編制、預算的種類服務于決策和控制的標準成本、目標成本、差異分析和成本控制71本講小結邊際貢獻、盈虧平衡點、安全邊際、經營杠桿71本講結束本講結束第十四講

管理會計的主要應用《基礎會計學》課程開發組第十四講

管理會計的主要應用本講內容提要本-量-利分析分部報告、責任中心及業績評價預算和預算控制標準成本和成本控制74本講內容提要本-量-利分析2引子三個和尚為什么沒水吃？一個和尚：責任明確；兩個和尚：可能存在卸責行為；三個和尚：卸責不可避免；沒有人承擔責任；沒有相應的激勵；都想搭便車，可誰來開車？你聽說過發生在企業/公司中的類似“三個和尚”的案例/現象嗎？請舉出幾個。要解決這一問題或與之相類似的其他問題，我們就要準確把握管理會計中有關手段和工具的具體應用75引子三個和尚為什么沒水吃？3本—量—利分析本量利分析的基本原理本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性態分析和變動成本法的基礎上，進一步研究銷售數量、價格、成本和利潤之間的數量依存關系的一種分析方法。它可以幫助企業尋找增加收入、降低成本的措施，同時也是企業進行有關決策、計劃和控制的重要分析工具76本—量—利分析本量利分析的基本原理4本—量—利分析本量利分析的基本假設企業變動、固定成本的界定較準確在相關范圍內，單價、單位變動成本、固定成本總額均為常數市場價格可以預測，并且相對較固定保持產銷平衡和品種結構（銷售組合）穩定不變假定產量增加而外購材料成本不變77本—量—利分析本量利分析的基本假設5本—量—利分析成本性態的量化如何確定固定成本(a)分析和觀察如何確定變動成本(b·x)直接分析通過計算求得數據的積累計算方法高低點法散布圖法回歸法78本—量—利分析成本性態的量化6本—量—利分析本量利分析的基本模型若用Ｐ代表利潤（實際上是“息稅前利潤”），p代表單位售價，結合成本性態分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：

Ｐ＝p·x－(b·x＋a)79本—量—利分析本量利分析的基本模型7本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMargin）用M表示，是銷售收入總額與變動成本總額（包括銷售產品的變動生產成本和變動推銷與管理成本）之差用公式表達即為：M=p·x―b·x=(p―b)·x單位邊際貢獻用m表示單價與單位變動成本之差，即：m=p―b本量利分析的模型可以重新表達為：Ｐ=m·x―a=M―a80本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMa本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)使企業（組織）處于不虧不盈的狀態即利潤為零（收入等于費用）時的銷售量（BEx）或銷售金額（BEpx）邊際貢獻等于固定成本BEx

=a/（p—b）=a/mBEpx

=a/（m/p）邊際貢獻率（用mr表示）——貢獻毛益總額與銷售收入總額的比率mr=M/（p·x）=（m·x）/（p·x）=m/pBEpx

=a/mr81本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)本—量—利分析盈虧平衡點與目標利潤沒有哪個企業是以保本為目標，一定的目標利潤非常重要將目標利潤視同固定成本82本—量—利分析盈虧平衡點與目標利潤10本—量—利分析安全邊際（SMx

和SMpx

）盈虧平衡點對企業有警示效應只有當銷售量（額）超過盈虧平衡點時，企業才會盈利銷售量（額）超出盈虧平衡點越多，說明企業盈利越多，企業的經營就越安全實際或預計的銷售量（額）超過盈虧平衡點銷售量（額）的差額衡量企業經營的安全程度安全邊際量SMx=x－Bex安全邊際額SMpx=p·x－BepxSMpx=p·

SMx83本—量—利分析安全邊際（SMx和SMpx）11本—量—利分析經營杠桿由于固定成本的存在而導致企業利潤P（凈損益）的變化率超過企業銷售的變化率的現象成本結構中運用固定成本的程度經營杠桿的衡量經營杠桿系數（DegreeofOperatingLeverage,DOL）DOL=[（p—b）·x]/[（p—b）·x—a]=M/P經營杠桿越大，進入門檻越高對風險的影響84本—量—利分析經營杠桿12分部報告、責任中心及業績評價分部報告與集團效益大型企業下的不同分部分部的區分：業務分部與地域分部分部報告：內部考核與決策的重要依據分部報告業績單純的財務業績：需要與集團活動結合起來在財務業績基礎上，還要考核分部對集團的其他貢獻85分部報告、責任中心及業績評價分部報告與集團效益13分部報告、責任中心及業績評價經營管理中永恒難題：集權還是分權？集權的理由集權的弊端反應慢員工缺乏參與感分權與劃分責任中心劃分責任中心的成本直接成本間接成本劃分責任中心的收益增強管理的覆蓋面提高反應能力86分部報告、責任中心及業績評價經營管理中永恒難題：集權還是分權分部報告、責任中心及業績評價責任會計會計制度按照企業組織而設計，使每項成本均歸入每一部門，各級主管能從會計報告中獲悉其所負的責任。在責任會計下，各部門所負責任，僅以其所控制者為限。責任會計是管理會計的一個子系統。它是在分權管理的條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃、控制、考核與業績評價的一整套會計制度。它實質上是企業為了強化內部經濟責任而實施的一種內部控制制度，是把會計資料同各級主任單位緊密聯系起來的信息控制系統。87分部報告、責任中心及業績評價責任會計15分部報告、責任中心及業績評價建立責任會計系統的一般原則可控原則目標一致原則責、權、利結合原則及時性原則反饋性原則88分部報告、責任中心及業績評價建立責任會計系統的一般原則16分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）企業內的各生產車間特征能夠影響費用開支情況了解與費用開支及節約的專有知識無法影響到收入的賺取89分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）考核指標責任成本：是以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。可控成本：是指在特定時期內、特定責任中心能夠直接控制其發生的成本。否則，就是不可控成本。可控與不可控是相對的，隨條件變化而變化。業績報告成本中心責任成本與預算數比較報告，找差異，并分析差異原因。90分部報告、責任中心及業績評價責任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心既能控制成本，又能控制銷售收入的責任單位特征能夠影響到收入、費用等流動具有價格、產量及產品組合的專門知識分類自然利潤中心人為利潤中心91分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心19分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心主要考核指標貢獻毛益=銷售收入總額-變動成本總額分部經理貢獻毛益=貢獻毛益-經理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經理貢獻毛益-分部經理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本92分部報告、責任中心及業績評價責任中心：利潤中心20分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心既能控制成本和收入，又能對投入資金進行控制的責任單位控股公司具有完整權力的企業（上市公司）93分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心21分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心主要考核指標投資利潤率、投資報酬率（RetureonInvestment,ROI)=分部經營凈利（EBIT）/分部經營資產（用平均占用額計算的經營固定資產和流動資產總額）剩余收益=部門邊際貢獻-部門資產應計報酬=部門邊際貢獻-部門資產×資本成本94分部報告、責任中心及業績評價責任中心：投資中心22分部報告、責任中心及業績評價一般而言利潤中心和投資中心更多地與分權組織相聯系成本中心則較多地與集權組織密切相關企業的組織結構會隨著時間的推移、企業規模、企業外部環境等條件變化而不斷修正，與之相對應的，企業的責任中心與責任報告也要隨之予以即時調整95分部報告、責任中心及業績評價一般而言23分部報告、責任中心及業績評價如何評價業績與責任中心的權力及責任相符與責任中心的目標一致合理界定可控與不可控充分考慮責任中心行為的外部性基于全局來考核責任中心96分部報告、責任中心及業績評價如何評價業績24分部報告、責任中心及業績評價傳統的業績考核量化指標，容易執行與考核過度關注業績的財務方面，如利潤指標報告利潤的形成過程容易被操縱容易產生負的外部性業績不佳的企業壓縮營銷和研發支出97分部報告、責任中心及業績評價傳統的業績考核25分部報告、責任中心及業績評價經濟附加值（EVA）從社會資源角度看企業的運行效率企業經營中占用的主要資源是“資本”資本又分為“借入”和“投入”；將借入資本與投入資本同等看待；相當于經濟學的經濟利潤扣除了競爭條件下的平均利潤后的利潤稅后凈營業利潤與全部投入資本費用之間的差額代表了企業一種超額盈利能力。計算稅后凈營業利潤+利息費用-資本費用資本費用包括利息費用和權益資本成本98分部報告、責任中心及業績評價經濟附加值（EVA）26分部報告、責任中心及業績評價MVA(MarketValueAdded)通過所有投入資本的市場增加值來評價企業的市場價值與投入資本的差額投入資本增值程度對股東回報程度99分部報告、責任中心及業績評價MVA(MarketValu分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡（BalanceScoreCard）利潤不再是企業競爭中的唯一考慮重新評價企業的競爭力在財務業績評價之外，加入非財務因素客戶：穩定、忠誠的客戶群體，是企業經營的

關鍵指標內部經營過程：將目標市場轉化為現實市場的

具體場所學習與成長：從學習型個人到學習型組織100分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡（BalanceSc分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡財務方面投資報酬率（ROI）經濟增加值（EVA）企業的可獲得利潤率企業的收入增長率和收入結構企業的成本降低率101分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡29分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡顧客方面市場分額客戶留住率（或客戶忠誠度）新客戶獲得率顧客滿意度客戶盈利能力102分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡30分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡內部經營過程企業產品或服務的生產（提供）周期即從接到客戶訂單到客戶收到產品為止的時間質量指標包括產品質量、服務質量，如百萬產品的次品率等單位成本103分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡31分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡學習與成長員工滿意度員工保留率員工離職率（跳槽率）員工盈利能力員工合理化建議量以及合理化建議的采用率員工獲取相關信息的方便程度104分部報告、責任中心及業績評價平衡計分卡32分部報告、責任中心及業績評價業績評價指標體系的設計與改進沒有絕對完美的方法只有不斷改進通過合理的業績評價指標體系，促進業績不斷改進105分部報告、責任中心及業績評價業績評價指標體系的設計與改進33分部報告、責任中心及業績評價為什么需要轉移價格科斯關于企業的討論資源的內部轉移必不可少如何核定各部門的業績：轉移價格跨國公司與轉移價格一度在中國的臺資企業帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？106分部報告、責任中心及業績評價為什么需要轉移價格34分部報告、責任中心及業績評價轉移價格的制訂市價基礎成本基礎變動成本基礎完全成本基礎協商定價企業內部會綜合運用多種轉移價格107分部報告、責任中心及業績評價轉移價格的制訂35分部報告、責任中心及業績評價轉移價格與內部考核出于跨國稅收的轉移價格，往往會歪曲某部門業績。如何處理？轉移價格可能的外部性內部各部門間的不合作交易成本增大如何解決重組：最后的選擇外包：真正市場化運作市場化運作的一些必要前提108分部報告、責任中心及業績評價轉移價格與內部考核36課堂討論針對前面所學習的內容，就以下問題發表你的看法：企業為什么需要平衡計分卡？實施平衡計分卡的難點在哪里？一度在中國的臺資企業帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？109課堂討論針對前面所學習的內容，就以下問題發表你的看法：37預算和預算控制企業管理，重在事前謀劃與事中控制最初的管理：事后分析，總結經驗，吸取教訓泰羅制：將生產管理推進到事中為了執行標準成本制度，需要將成本標準分解到具體執行層面從崗位責任到責任中心標準成本通常只關注成本與開支，對應費用中心從費用中心到投資中心，責任不斷拓展資本預算：將管理推進到事前全面預算：將企業運行的完整過程全部包容進來110預算和預算控制企業管理，重在事前謀劃與事中控制38預算和預算控制預算的作用垂直及水平地傳遞信息的溝通工具通過參與式預算，事先將各種專有知識轉換為通用知識通過預算，可以降低事后的內部成本協調、磋商與簽訂內部契約的過程經營業績評價系統的一部分決策權力劃分的過程預算就是授權的過程；111預算和預算控制預算的作用39預算和預算控制預算的編制數據如何取得？基于歷史數據基于未來預測關鍵假設產品市場（不）發生結構性變化原材料價格不會劇烈變動經濟環境不會出現大的波動數據獲取過程中的各種機會行為問題112預算和預算控制預算的編制40預算和預算控制全面預算（MasterBudget)企業總體規劃的數量說明根據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配以及籌資等活動確定具體、明確的目標113預算和預算控制全面預算（MasterBudget)41預算和預算控制全面預算編制順序起點-銷售預算-生產預算-直接材料（材料采購）預算-直接人工預算-制造費用預算-期末產成品存貨預算-銷售及管理費用預算-資本支出預算-短期資金籌措與閑置資金使用預算-（財務預算）現金預算-預計財務報表（損益表和資產負債表）-終點114預算和預算控制全面預算編制順序42預算和預算控制預算的種類短期預算與長期預算短期預算：年度預算細致、具體，用作控制的工具長期預算：兩年、三年、五年、十年、、時間越長，越不可預測用作管理的工具長期預算與企業戰略規劃115預算和預算控制預算的種類43預算和預算控制預算的種類定期預算與滾動預算定期預算按照確定的預算期（通常為一個會計年度）來編制的預算滾動預算在編制一定期間預算的基礎上，待預算執行一段后，立即再補充后續一個相應期間的預算，并對剩余期間的預算可根據經營環境的變化作適當調整，如此往后滾動，從而使預算始終都保持在一個事先預定的期間內的預算。116預算和預算控制預算的種類44預算和預算控制預算的種類項目預算針對具體的項目用于一次性而非重復發生型預算削蝕過期作廢制有效控制容易誘發機會行為117預算和預算控制預算的種類45預算和預算控制預算的種類固定預算與彈性預算固定預算：金額確定的預算彈性預算：在相關范圍內多個業務量水平上的預算關鍵是責任的界定銷售預算對銷售部門應當是靜態的對生產部門應當是彈性的118預算和預算控制預算的種類46預算和預算控制預算的種類增量預算與零基預算增量預算“存在即合理”是在現有的費用水平基礎上，根據業務量預期的變化，對現有費用作增減（比如銷售要增加，成本要減少）變化來確定預算期的預算數零基預算“一切從零開始”對每項費用開支作認真的成本效益分析（Cost-benefitAnalysis），據以判斷各項開支的合理性和優先順序，形成最終的預算方案119預算和預算控制預算的種類47標準成本和成本控制為什么需要標準成本？如果僅僅關注成本核算，即便再精確，損失已經發生成本管理的目標：避免不必要的損失為此，需要對過程進行控制控制，就需要有事先確定的參照這就是標準成本120標準成本和成本控制為什么需要標準成本？48標準成本和成本控制什么是標準成本法？以科學方法預計（時間動作研究）良好工作效率下產品所應發生的成本，在生產過程中，將實際成本與標準成本定期進行比較，以顯示成本差異(costvariance)，管理人員根據例外管理原則(managementbyexception)，分析差異發生的原因，就重大的差異事項，及時采取糾正的行動，以控制成本、衡量績效。121標準成本和成本控制什么是標準成本法？49標準成本和成本控制標準成本的作用成本控制工具績效衡量的基礎預算編制及產品定價的基礎簡化成本核算和賬務處理有助于‘責任會計’的實施便于“例外管理”的應用122標準成本和成本控制標準成本的作用50標準成本和成本控制服務于決策的標準成本最佳標準：反映資源的機會成本機會成本通常是決策所需要依賴的理想的管理層決策取得部門內所有機會成本的信息材料、人員、設備、資金等等最佳使用狀態123標準成本和成本控制服務于決策的標準成本51標準成本和成本控制服務于控制的標準成本標準：自我行動的參照系成本標準：企業各項成本開支的上限凡是高出標準的行為，都將被及時制止必須隨時根據標準來修正行動業績考核：以標準成本為依據124標準成本和成本控制服務于控制的標準成本52標準成本和成本控制標準的寬與緊理想的標準：機會成本的合理測定一定限度地誤差與“傾向性”誤差問題；緊標準的作用有利于控制控制的目的之一：降低成本寬標準的作用有利于決策標準過緊，沒有人愿意參與決策過程中對自身利益的關注再談專門知識問題決策與控制的權衡問題125標準成本和成本控制標準的寬與緊53標準成本和成本控制標準成本法的主要內容指定單位產品的標準成本（根據時間動作研究成果和歷史經驗等）根據實際產量和成本標準計算產品的標準成本匯總計算實際成本計算標準成本與實際成本的差異分析成本差異的發生原因；若標準成本納入帳簿體系的，還要進行標準成本及其差異的賬務處理向成本負責人及其有關管理人員提供成本控制報告。126標準成本和成本控制標準成本法的主要內容54標準成本和成本控制標準的制訂整體標準的確立：向后看還是向前看面向過去以歷史成本為主泰羅制時代的標準成本面向未來以市場價格為主市場價格的選擇標準的寬與緊127標準成本和成本控制標準的制訂55標準成本和成本控制標準的分解關鍵在于分解到責任崗位分解細致、責任明確責任必須要明確到人無人負責的標準，等于沒有標準多維分解按物分解與按人分解謹慎對待責任到人的度128標準成本和成本控制標準的分解56標準成本和成本控制標準的執行重要的是及時反饋標準成本：一定要具備可執行性129標準成本和成本控制標準的執行57標準成本和成本控制標準的考核對差異進行科學分析標準的及時修訂考核：重在兌現考核由誰進行？如果標準的制訂與考核權力過于集中，情況會如何？130標準成本和成本控制標準的考核58標準成本和成本控制目標成本（TargetCosting）的引入為什么要引入目標成本？市場競爭的壓力目標成本中的“目標”競爭市場、競爭性產品價格、競爭性利潤目標價格―目標利潤=目標成本131標準成本和成本控制目標成本（TargetCosting）的標準成本和成本控制目標成本的實現過程漫長從設計開始，將成本與功能一道設計進產品中產品設計、成本設計與價值工程價值工程與層層擠壓