質量管理工具在醫院的應用2016.01質量管理工具在醫院的應用內容等級評審與質量管理

PDCA循環簡介常見質量管理工具簡介

品管圈案例解析內容等級評審與質量管理什么是質量管理（QC）?質量管理（QualityControl,QC）：亦稱“品質控制”。ISO9001：的定義是“為達到品質要求所采取的作業技術和活動”。質量管理的目標實現需要借助質量管理工具實現。

什么是質量管理（QC）?質量管理（QualityCont等級評審與質量管理《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》評分說明的制定遵循PDCA循環原理通過質量管理計劃的制訂及組織實現的過程，實現醫療質量和安全的持續改進。醫院要通過評審，每項工作必須進行PDCA循環，才能達到質量的持續改進。等級評審與質量管理《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》共設置7章73節378條標準與監測指標14個條款涉及質量管理工具

4.2.5“醫院質量管理人員應結合全面質量管理原理，通過適宜的質量管理改進方法及質量管理工具開展持續質量改進工作，并做好效果評價工作

”。等級評審與質量管理《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》共設置74.9.5.1【Ａ】科室能運用質量管理工具進行質量與安全管理，有完整的質量管理資料，體現持續改進成效。

4.11.4科主任、護士長及具備資質的人員組成的質量管理小組，應用質量管理工具開展質量管理與持續改進活動。4.15.8.1由科主任和具備資質的人員組成的質量與安全管理小組負責質量與安全管理工作……【Ａ】運用質量管理工具（PDCA、散點圖、魚骨圖）開展藥事質量管理改進工作。……等級評審與質量管理4.9.5.1【Ａ】科室能運用質量管理工具進行質量與安全常見質量管理工具PDCA循環

質量管理七大工具頭腦風暴

追蹤方法學根本原因分析法滿意度調查品管圈（QCC）……常見質量管理工具PDCA循環PDCA循環——質量管理的基本方法最早由美國質量管理專家戴明在19世紀50年代改造而成，亦稱為戴明環（DemingCycle）適合于任何一項符合邏輯的工作程序PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。PDCA循環——質量管理的基本方法最早由美國質量管理專家戴明理解PDCA循環工具P（plan）—計劃

確定方針和目標，活動計劃D（Do）—執行

實地去做，實現計劃中的內容C（Check）—檢查

總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題A（Act）—行動

對總結結果進行處理，成功經驗和失敗教訓。未解決問題放到下一個PDCA循環理解PDCA循環工具P（plan）—計劃PDCA循環特點1.PDCA四個過程周而復始進行一個循環解決部分問題，尚未解決的和新的問題，進入下一次循環解決。PDCA循環特點1.PDCA四個過程周而復始進行PDCA循環特點2.

PDCA循環是階梯上升式的循環每轉動一周，質量就提高一步。如此循環往復，質量管理水平得到持續提高。PDCA循環特點2.PDCA循環是階梯上升式的循環PDCA循環特點3.大環帶小環醫院整體運行體系與內部職能部門、臨床和醫技科室子體系的關系是大環帶小環的有機邏輯組體等級醫院評審標準——醫療質量持續改進是整體運行體系，是大環，各個專項持續改進是子體系，是小環PDCA循環特點3.大環帶小環PDCA八個執行步驟與QC工具階段步驟主要方法P1.分析現狀，找出原因柏拉圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素或原因魚骨圖3.找出主要影響因素柏拉圖，散布圖4.針對主要原因，制定措施計劃回答“5W1H”為什么制定該措施（Why）達到什么目標（What）在何處執行（Where）由誰負責完成（Who）什么時間完成（When）如何完成（How）D5.執行、實施計劃C6.檢查計劃執行結果柏拉圖，直方圖，控制圖A7.總結成功經驗，制定相應標準制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度8.把未解決或新出現問題轉入下一循環PDCA循環典型模式為四個階段、八個步驟和七種工具。PDCA八個執行步驟與QC工具階段步驟主要方法P1.分析現狀質量管理（QC）七大工具產生背景：

日本，20世紀60年代。通常將“層別法、柏拉圖、魚骨圖、查檢表、直方圖、控制圖和散布圖”稱為“七種工具”七武器——七大工具特點：1.強調用數據說話，重視質量控制2.通俗易懂，一線員工易于掌握質量管理（QC）七大工具產生背景：日本，20世紀60年代。1.檢查表（Worksheet）亦稱：調查表，查檢表作用：收集、整理資料使用簡單易了解的標準化表格或圖形填入規定的檢查表記號，再加以統計匯總自然的記錄和計數提供量化分析或比對檢查1.檢查表（Worksheet）亦稱：調查表，查檢表1.檢查表（Worksheet）記錄用查檢表用來收集計量或計數資料，通常使用劃記法。如：每天出門上班前需要做什么準備？出門上班前的檢查表內容周一周二周三周四周五服飾：頭發√√襯衣√√領帶√√皮鞋√√攜帶：錢包√√手機√√手表√√筆記本√√公文包√√1.檢查表（Worksheet）記錄用查檢表用來收集計量或計1.檢查表（Worksheet）1.檢查表（Worksheet）2.柏拉圖（Pareto）亦稱：排列圖作用：確定影響和導致問題的主導因素意大利經濟學家V.Pareto在1897年發現國民所得的大部分均集中在少數人身上，稱為“柏拉圖法則”20/80理論在醫療管理工作中，影響問題的因素有很多，但僅有少數因素起著決定性的作用——“關鍵的少數”2.柏拉圖（Pareto）亦稱：排列圖2.柏拉圖（Pareto）將導致問題產生的眾多因素按其影響程度的大小，用直方圖形順序排列，從而找出主要因素。作法：1.確定調查事項，收集數據。

a.決定收集期間、方法、分類。b.原因別分類：材料、機械、工作人員等。內容別分類：不良項目、場所、工程、時間等。c.收集數據的期間，考慮發生問題的狀況，每天、每周、每班等。2.柏拉圖（Pareto）將導致問題產生的眾多因素按其影響程例：例：2.整理數據，計算累積次數和累計百分比

a.各項目依數據的大小順序排列，并求出其累計數。b.求出各項目數據的比率及累計比率。2.整理數據，計算累積次數和累計百分比3.繪柱狀圖表橫軸：項目原因。縱軸：各個項目個數、各項目累計比率。依數據大小項目從左至右排列依20/80原則選定要因項目：（前）5個將精力集中在“時間陷阱”上

3.繪柱狀圖表將精力集中在“時間陷阱”上2.柏拉圖（Pareto）注意事項：1.分類項目不要太少，5-9項較合適；2.一般而言，柏拉圖的前3項往往累計達70~80%以上，若能針對前3項做改善，便可得到70%以上的成效。3.其他項若大于最大的前面幾項，則必須再細分。2.柏拉圖（Pareto）注意事項：3.魚骨圖（Cause-Effectdiagram）亦稱：因果圖，石川圖，特性要因圖作用：尋找導致結果的原因，進行分類層別問題（結果）總是由相關因素（原因）所導致的，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們按不同特性進行分類，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形。因其形狀如魚骨，叫魚骨圖，是一種透過現象看本質的分析方法。3.魚骨圖（Cause-Effectdiagram）亦稱：魚骨圖的做法：在紙上劃一橫線，將要討論的品質問題寫在箭頭旁。將大要因以方框框起來，再畫一條60°斜線指向橫線大要因遵循4M1E法（Man、Machine、Material、Method）來分類，必要時可加上：Measurement及Environment，依各大要因分析出次要因，畫在小骨上。魚骨圖的做法：4.分層法（Stratification）亦稱為：層別法，分類法，分組法作用：將性質相同的，在同一條件下收集的數據歸納在一起，以便進行比較分析對問題原因或數據進行歸類和整理。有助于扣除混雜因素的影響，明確原因和結果之間的關系。是“收集和整理數據時所須遵循的基本思考方法”。4.分層法（Stratification）亦稱為：層別法，分4.分層法（Stratification）例：某醫院急診藥房某月共發生差錯20件，藥劑科為了得到更明確的信息，以便采取措施進行改善，應如何處理？某醫院急診藥房不同班次發生差錯件數調查表班次差錯件數占總差錯件數比率白班210%中班315%夜班1575%合計20100%利用層別法分析，得出結論：夜班是造成差錯發生的主要班次，應優先采取措施進行改善。從白班、中班、夜班的角度對發生差錯進行層別分析4.分層法（Stratification）例：某醫院急診藥房4.分層法（Stratification）常用的分層類別：層別項目層別內容時間的層別如小時、天、周、月、季度，或某個時間段。作業員的層別如護士、醫師、藥師、檢驗師等。機械的層別如檢查設備、治療設備等。作業條件的層別如標本檢驗、功能檢查、放射檢查等。原材料的層別如藥品、耗材、血液制品等。測定的層別如測定器層別、測定者層別、測定方法層別等。環境氣候的層別如氣候熱、氣候冷、或某個溫度區間。地區的層別如南方、北方等。使用方法的層別如良品與不良品層別、包裝別、搬運方法別等。制品等層品如新舊制品、標準品、特殊品等。其他根據實際情況而定。4.分層法（Stratification）常用的分層類別：層4.分層法（Stratification）分層法是“收集和整理數據遵循的基本思考方法”4.分層法（Stratification）分層法是“收集和整4.分層法（Stratification）注意事項：一定要根據目的確定分層的種類；切勿分層過細，反而不能反映各類別代表性；分層法不是一種獨立的方法，需要與其他方法共同使用4.分層法（Stratification）注意事項：5.直方圖（Histrogram）亦稱：柱狀圖、質量分布圖。作用：通過直方圖的分布判斷是否存在醫療質量問題。直方圖是將所收集的測定值、特性值或結果值分為幾個相等的區間作為橫軸，并將各區間內所測定的值依所出現的次數累積而成的面積，由一系列高度不等的縱向條紋或線段表示數據分布的情況。橫軸表示數據類型，縱軸表示分布情況。5.直方圖（Histrogram）亦稱：柱狀圖、質量分布圖。控制下限控制上限控制平均值數據平均值腦梗死患者住院天數0510152025頻數1012141618202224天例：記錄一段時間腦梗死患者住院天數。以天數作為橫坐標，記錄各個區間段的人次，得到直方圖控制下限控制上限控制平均值數據平均值腦梗死患者住院天數051解讀：解讀：取藥排隊花費的總的時間正常時段的等候時間繁忙時段的等候時間除去繁忙時段的等候時間急診P>0.05正態分布按不同時段將等候時間分類，兩組數據都變成正態分布，高峰時段確實是關鍵因子例：某院門診藥房取藥排隊等候時間分析取藥排隊花費的總的時間正常時段的等候時間繁忙時段的等候時間除5.直方圖（Histrogram）直方圖的作用：分析數據分布的集中程度、數據分布的相對位置判斷管理工作和流程是否處于穩定狀態，并為改善提供方向。5.直方圖（Histrogram）直方圖的作用：6.控制圖（ControlChart）亦稱：管制圖作用：評估、監測醫療管理流程或質量是否處于受控狀態，預測變化趨勢。表現形式為帶有控制界限的折線圖，一般其橫軸代表時間點，縱軸代表質量特性值，表示質量特性值隨時間變化而發生的變化。樣本統計量數值UCLLCL時間或樣本號6.控制圖（ControlChart）亦稱：管制圖樣本統計6.控制圖（ControlChart）6.控制圖（ControlChart）7.控制圖（ControlChart）利用控制圖對管理流程進行監控，對數據存在的異常波動進行預警并加以消除,以達到預防超標數據或結果的產生7.控制圖（ControlChart）利用控制圖對管理流程7.散布圖（Scatter）亦稱：相關圖是研究兩個變量之間關系的一種圖形工具，能大概掌握原因與結果之間是否有關聯及關聯的程度如何。將X與Y的兩組數據繪在方格紙上，可看出X、Y之間相關情形的圖。7.散布圖（Scatter）亦稱：相關圖7.散布圖（Scatter）制作方法：1.收集成對的數據(X1,Y1)、(X2,Y2)、……，整理成數據表（至少三十組以上）。2.找出X,Y的最大值與最小值。以X,Y的最大值及最小值建立X-Y坐標，并決定適當的刻度便于繪點。3.將數據依次點于X-Y坐標中，兩組數據重復時用⊙表示，三組數據重復時用×表示。4.必要時，可將相關資料記在散布圖上。7.散布圖（Scatter）制作方法：質量管理工具在醫院的應用課件頭腦風暴補充內容頭腦風暴補充內容PDCA管理循環用柏拉圖或直方圖確定問題點用控制圖、檢查表、散布圖、層別法等統計方法來分析根本原因有效利用各種統計方法，并與原有技術相結合，確定對策用推移圖、柏拉圖等方法確認對策實施的效果將有效的對策標準化不停地PDCA，進行管理循環PDCA管理循環用柏拉圖或直方圖確定問題點頭腦風暴（Brain-storming）最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。現在是指一群人圍繞一個特定的話題進行無限制的自由聯想和討論，產生新觀念或激發創新設想。特點：沒有拘束的規則，更自由地思考。有了新觀點和想法時立即大聲說出來在他人提出的觀點之上建立新觀點。觀點被記錄下但不進行批評。會議結束時，才進行評估。頭腦風暴（Brain-storming）最早是精神病理學上的頭腦風暴從程序來說，組織頭腦風暴法關鍵在于以下幾個環節：1.確定議題：具體與抽象。2.會前準備：參考資料，會場布置，活躍氣氛3.確定人選：8人～12人為宜4.明確分工：主持人1名，1～2名記錄員(秘書)。5.規定紀律：積極投入，不消極旁觀，不私下議論6.掌握時間：以幾十分鐘為宜。創造性較強的設想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產生。頭腦風暴從程序來說，組織頭腦風暴法關鍵在于以下幾個環節：根本原因分析法根本原因分析（RCA，RootCauseAnalysis）是一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征。具體步驟：1.組成團隊，調查事件與確認問題

4W1E：What，Where，When，How，Extent2.找出直接原因3.確認根本原因4.制訂并執行改進計劃根本原因分析法根本原因分析（RCA，RootCause根本原因分析法例：某院查找抗菌藥物使用強度超標原因“由醫院抗菌藥物管理工作組成員成立根本原因分析法（RCA）工作小組，包括院領導、醫務部、臨床藥師、院感科等成員，收集相關資料，圍繞“4W1E”提出問題。”

What：抗菌藥物使用強度過高；Where：選定抗菌藥物使用強度嚴重超標科室（呼吸內科、普外一科、泌尿外科……）；When：2012年1—8月及此前；How：抗菌藥物臨床應用不規范；Extent：超出科室控制指標過高。根本原因分析法例：某院查找抗菌藥物使用強度超標原因滿意度測量測量和評價醫療服務的質量水平

醫療服務質量的診斷、分析和改進的科學依據

拓寬創新思路、找到改進方向、提高滿意度、提升工作績效的重要工具。滿意度測量測量和評價醫療服務的質量水平質量管理工具在醫院的應用課件例：例：追蹤方法學2004年美國醫療機構評審聯合委員會(JCAHO)全新設計的現場調查方法之一。從2006年開始，該方法被廣泛應用于美國JCI(JointCommissionInternational，JCI)醫院評審過程中。2011年9月我國衛生部發布了《醫院評審暫行辦法》，陸續出臺了《等級醫院評審標準》，并在評審工作中嘗試引入追蹤方法學(TracerMethodology，TM)作為評價方法之一。追蹤方法學2004年美國醫療機構評審聯合委員會(JCAHO品管圈（QualityControlCircle）品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QCC小組，全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的質量管理形式。目的在于提高管理質量和工作效率。所有成員參與其中，承擔各個步驟相應任務品管圈（QualityControlCircle）品管圈品管圈和PDCA的聯系品管圈是PDCA循環的高級形式，是以團隊合作達到管理改善的目的PDCA的理念貫穿于品管圈的改善活動中。品管圈和PDCA的聯系品管圈是PDCA循環的高級形式，是以團品管圈經典步驟計劃Plan實施Do確認Check處置Action1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現狀保握4.目標設定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果無效果品管圈經典步驟計劃Plan實施Do確認Ch品管圈（QCC）案例分享降低門診藥房調劑差錯率品管圈（QCC）案例分享降低門診藥房調劑差錯率1.圈名和圈徽圈名：圓圈圈意義：ciecle、PDCA循環圈徽：手：代表呵護、關愛是我們對患者的態度葉子：藥的象征是我們追求的至精技術，為患者提供安全用藥服務1.圈名和圈徽圈名：圓圈圈手：代表呵護、關愛葉子：藥的象征2.圈的組成圈名：圓圈圈組圈日期：2013年6月20日成員人數：8人圈長：袁洪波輔導員：朱毅、王芳圈員：劉東文、彭嘩昕、楊春松、陳媛、付元敏、王靜菁、舒麗招兵買馬！！2013.6.20，圈圈圈正式成立了！！！2.圈的組成圈名：圓圈圈組圈日期：2013年6月20日成員人3.主題選定頭腦風暴提出問題，評價法進行打分和加總選題原因：針對調劑操作中出現的問題分析原因，提出改進措施，從而降低調劑差錯事件的發生，保證患者的用藥安全、提高藥學服務質量。主題評價題目上級政策可行性迫切性圈能力總分選定降低門診藥房調劑差錯率31292915104⊙提升門診藥房處方合格率1623292593縮短門診藥房患者取藥等待時間31312913104P3.主題選定頭腦風暴提出問題，評價法進行打分和加總主題評價題4.活動計劃擬定（甘特圖）PCDACAPD注：表示計劃線表示實施線30%40%20%10%P4.活動計劃擬定（甘特圖）PCDACAPD注：5.現狀把握頭腦風暴：調劑數量錯誤多人藥品混放調劑品種（類別）錯誤規格、劑型錯誤用法用量錯誤標簽粘貼錯誤患者識別錯誤其他P5.現狀把握頭腦風暴：P5.現狀把握檢查表法（數據匯總）平均：204件/星期5.現狀把握檢查表法（數據匯總）平均：204件/星期6.目標設定目標值設定改善前藥品調劑差錯=204件/星期設定目標值=現況值－改善值=現況值－(現況值×改善重點×圈能力)=204件/星期-（204件/星期×84%×51.27%）=116.14（件/星期）

改善幅度=43.2%6.目標設定目標值設定43.2%7.解析檢查表法（數據匯總）查檢項目四周累積次數累積次數影響度累計百分比藥品調劑數量錯誤31931945.18%45.18%多人藥品混放23755633.57%78.75%藥品調劑類別錯誤686249.63%88.39%規格、劑型錯誤376615.24%93.63%用法用量錯誤256863.54%97.17%標簽粘貼錯誤177032.41%99.58%患者識別錯誤37060.42%100.00%其他07060.00%100.00%7.解析檢查表法（數據匯總）查檢項目四周累積次數累積次數影響7.解析柏拉圖法（20/80原則）P7.解析柏拉圖法（20/80原則）P7.解析20/80原則：藥品調劑數量錯誤多人藥品混放藥品調劑類別錯誤7.解析20/80原則：2.分析各種影響因素或原因2.分析各種影響因素或原因2.分析各種影響因素或原因2.分析各種影響因素或原因7.解析P7.解析P7.解析7.解析8.對策擬定回答“5W1H”

為什么制定該措施（Why）達到什么目標（What）在何處執行（Where）由誰負責完成（Who）什么時間完成（When）如何完成（How）P頭腦風暴！！8.對策擬定回答“5W1H”P頭腦風暴！！8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間1同一藥品規格不同，包裝相似，容易混淆整理看似、聽似藥品目錄，制作展板2整理標簽和貨架位置，黏貼看似、聽似藥品標簽3同一藥品劑型不同，調劑容易產生錯誤請信息員完善藥品信息，同一藥品，藥物劑型信息進行調整，使劑型與藥品更靠近以提示4工作時間閑聊，接電話，注意力不集中控制手機音量，盡量在生活區接手機，由專職人員監督，暫時收繳手機5制訂倡議書，門診藥房工作人員簽字確認，共同倡議6部分藥師素質不高，責任心不強由組長針對部分同事進行交流、溝通、輔導成長。8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間1同一藥品規格不8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間7工作環境嘈雜，空間狹小由中班老師負責清理衛生，同時請各后臺調劑藥師負責各自責任區域的衛生，相互監督8病例與處方不一致（規格、數量等）與信息部進行溝通修改9大家沒重視SOP的重要性調配藥師相互監督藥劑規范，定期培訓。10藥品打印標簽不夠清晰更改打印機耗材，由色帶打印升級為熱敏打印，使標簽內容更加清晰。11針對重復打印標簽造成發藥錯誤這一要因由信息員與信息部溝通，調查原因并解決。8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間7工作環境嘈雜，9.對策實施和檢討主要因1藥品標簽藥品名、一品多規、看似聽似易混淆對策1

粘貼看似聽似、一品多規的警示標簽對策2整理看似、聽似藥品目錄，制作展板對策3在信息系統中更改標簽提示信息。9.對策實施和檢討主要因1藥品標簽藥品名、一品多規、看似聽似9.對策實施和檢討改善前：同一通用名規格不同，不同藥品、不同廠家包裝相似的藥品、同一通用名劑型不同的藥物，由于未有警示標簽，信息系統中未有提示信息，藥房成員在調劑過程中未加注意，反復出現差錯。對策內容：1.制作警示語標簽放置于這幾類藥品前，加以提醒。2、在HIS系統中更改標簽提示信息。3.對于同一通用名規格不同的藥品，在處方上用符號標記加以區別。

P對策實施：門診藥房工作人員負責人：XXX實施時間：XXXX年X月實施地點：門診藥房

DC對策處置：1.經由效果確認該對策為有效對策2.上述規范列入藥品信息維護中A對策效果確認：藥品品項內調劑差錯事件總數由改善前179例降為改善后的159例。9.對策實施和檢討改善前：對策實施：門診藥房工作人員9.對策實施和檢討主要因2工作時間閑聊，注意力不集中；部分藥師素質不高對策1加強內部管理，發布倡議書對策2工作時間不允許閑聊和玩手機對策3科室、部門開展各類培訓，提高藥師素質9.對策實施和檢討主要因2工作時間閑聊，注意力不集中；部分藥9.對策實施和檢討改善前：藥房工作人員在患者取藥少的時候，工作時間閑聊玩手機，注意力不集中，容易導致調劑差錯。另外，有部分藥師素質不高，未加強自身藥品相關知識學習。對策內容：1.加強內部管理，發布倡議書，工作時間不允許閑聊和玩手機。2.科室、部門開展各類培訓，提高藥師素質，現已擬定出一品多規、看似聽似藥品目錄，加強藥師自身學習，減少調劑差錯。

P對策實施：門診藥房工作人員負責人：XXX實施時間：XXXX年X月實施地點：門診藥房

DC對策處置：1.經由效果確認該對策為有效對策2.上述規范列入藥品信息維護中A對策效果確認：藥品品項內調劑差錯事件總數由改善前179例降為改善后的159例。9.對策實施和檢討改善前：對策實施：門診藥房工作人員10.效果確認共計204件共計105件通過對策的有效實施，數量錯誤、多人藥品混放、藥品類別錯誤有明顯的改善C10.效果確認共計204件共計105件通過對策的有效實施，數10.效果確認1.有形成果：

周調劑差錯數：改善前：204件/周改善后：105件/周目標達成率=(改善后－改善前)/(目標值－改善前)×100%=112.68%進步率=(改善前－改善后)/改善前×100%=48.53%10.效果確認1.有形成果：無形成果（品管圈活動前后無形成果比較分）無形成果活動前活動后活動成長正/負向合計平均合計平均解決問題能力222.7532.84.101.35↑個人素質修養23.52.9430.63.830.89↑溝通協調能力202.531.63.951.45↑責任心20.52.5631.53.941.38↑自信心222.75324.01.25↑團隊合作能力253.1335.24.41.27↑品管手法掌握程度101.2523.62.951.7↑積極性212.63384.752.12↑02040解決問題能力個人素質修養溝通協調能力責任心自信心團隊合作能力品管手法掌握程度積極性我們的成長無形成果（品管圈活動前后無形成果比較分）無形成果活動前活動后11.檢討與改進成果1.減少了調劑差錯事件，保障患者用藥的安全2.提高了藥師工作的積極性和潛力3.增強了門診藥房團隊凝聚力。持續改進1.開展QCC時間倉促2.對工具的掌握不夠熟練3.持續性不夠A11.檢討與改進成果A結語將質量管理的諸多工具在醫院管理中進行科學合理應用，能最大程度促進醫院整體水體和質量。針對管理難題，要選擇適合的質量工具進行應用。結語將質量管理的諸多工具在醫院管理中進行科學合理應用，能最大謝謝您的聆聽！謝謝您的聆聽！9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Friday,December2,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。00:18:5700:18:5700:1812/2/202212:18:57AM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。12月-2200:18:5700:18Dec-2202-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。00:18:5700:18:5700:18Friday,December2,202213、志不立，天下無可成之事。12月-2212月-2200:18:5700:18:57December2,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。02十二月202212:18:57上午00:18:5712月-2215、會當凌絕頂，一覽眾山小。十二月2212:18上午12月-2200:18December2,202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風都不是順風。2022/12/20:18:5700:18:5702December202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。12:18:57上午12:18上午00:18:5712月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳83質量管理工具在醫院的應用2016.01質量管理工具在醫院的應用內容等級評審與質量管理

PDCA循環簡介常見質量管理工具簡介

品管圈案例解析內容等級評審與質量管理什么是質量管理（QC）?質量管理（QualityControl,QC）：亦稱“品質控制”。ISO9001：的定義是“為達到品質要求所采取的作業技術和活動”。質量管理的目標實現需要借助質量管理工具實現。

什么是質量管理（QC）?質量管理（QualityCont等級評審與質量管理《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》評分說明的制定遵循PDCA循環原理通過質量管理計劃的制訂及組織實現的過程，實現醫療質量和安全的持續改進。醫院要通過評審，每項工作必須進行PDCA循環，才能達到質量的持續改進。等級評審與質量管理《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》共設置7章73節378條標準與監測指標14個條款涉及質量管理工具

4.2.5“醫院質量管理人員應結合全面質量管理原理，通過適宜的質量管理改進方法及質量管理工具開展持續質量改進工作，并做好效果評價工作

”。等級評審與質量管理《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》共設置74.9.5.1【Ａ】科室能運用質量管理工具進行質量與安全管理，有完整的質量管理資料，體現持續改進成效。

4.11.4科主任、護士長及具備資質的人員組成的質量管理小組，應用質量管理工具開展質量管理與持續改進活動。4.15.8.1由科主任和具備資質的人員組成的質量與安全管理小組負責質量與安全管理工作……【Ａ】運用質量管理工具（PDCA、散點圖、魚骨圖）開展藥事質量管理改進工作。……等級評審與質量管理4.9.5.1【Ａ】科室能運用質量管理工具進行質量與安全常見質量管理工具PDCA循環

質量管理七大工具頭腦風暴

追蹤方法學根本原因分析法滿意度調查品管圈（QCC）……常見質量管理工具PDCA循環PDCA循環——質量管理的基本方法最早由美國質量管理專家戴明在19世紀50年代改造而成，亦稱為戴明環（DemingCycle）適合于任何一項符合邏輯的工作程序PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。PDCA循環——質量管理的基本方法最早由美國質量管理專家戴明理解PDCA循環工具P（plan）—計劃

確定方針和目標，活動計劃D（Do）—執行

實地去做，實現計劃中的內容C（Check）—檢查

總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題A（Act）—行動

對總結結果進行處理，成功經驗和失敗教訓。未解決問題放到下一個PDCA循環理解PDCA循環工具P（plan）—計劃PDCA循環特點1.PDCA四個過程周而復始進行一個循環解決部分問題，尚未解決的和新的問題，進入下一次循環解決。PDCA循環特點1.PDCA四個過程周而復始進行PDCA循環特點2.

PDCA循環是階梯上升式的循環每轉動一周，質量就提高一步。如此循環往復，質量管理水平得到持續提高。PDCA循環特點2.PDCA循環是階梯上升式的循環PDCA循環特點3.大環帶小環醫院整體運行體系與內部職能部門、臨床和醫技科室子體系的關系是大環帶小環的有機邏輯組體等級醫院評審標準——醫療質量持續改進是整體運行體系，是大環，各個專項持續改進是子體系，是小環PDCA循環特點3.大環帶小環PDCA八個執行步驟與QC工具階段步驟主要方法P1.分析現狀，找出原因柏拉圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素或原因魚骨圖3.找出主要影響因素柏拉圖，散布圖4.針對主要原因，制定措施計劃回答“5W1H”為什么制定該措施（Why）達到什么目標（What）在何處執行（Where）由誰負責完成（Who）什么時間完成（When）如何完成（How）D5.執行、實施計劃C6.檢查計劃執行結果柏拉圖，直方圖，控制圖A7.總結成功經驗，制定相應標準制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度8.把未解決或新出現問題轉入下一循環PDCA循環典型模式為四個階段、八個步驟和七種工具。PDCA八個執行步驟與QC工具階段步驟主要方法P1.分析現狀質量管理（QC）七大工具產生背景：

日本，20世紀60年代。通常將“層別法、柏拉圖、魚骨圖、查檢表、直方圖、控制圖和散布圖”稱為“七種工具”七武器——七大工具特點：1.強調用數據說話，重視質量控制2.通俗易懂，一線員工易于掌握質量管理（QC）七大工具產生背景：日本，20世紀60年代。1.檢查表（Worksheet）亦稱：調查表，查檢表作用：收集、整理資料使用簡單易了解的標準化表格或圖形填入規定的檢查表記號，再加以統計匯總自然的記錄和計數提供量化分析或比對檢查1.檢查表（Worksheet）亦稱：調查表，查檢表1.檢查表（Worksheet）記錄用查檢表用來收集計量或計數資料，通常使用劃記法。如：每天出門上班前需要做什么準備？出門上班前的檢查表內容周一周二周三周四周五服飾：頭發√√襯衣√√領帶√√皮鞋√√攜帶：錢包√√手機√√手表√√筆記本√√公文包√√1.檢查表（Worksheet）記錄用查檢表用來收集計量或計1.檢查表（Worksheet）1.檢查表（Worksheet）2.柏拉圖（Pareto）亦稱：排列圖作用：確定影響和導致問題的主導因素意大利經濟學家V.Pareto在1897年發現國民所得的大部分均集中在少數人身上，稱為“柏拉圖法則”20/80理論在醫療管理工作中，影響問題的因素有很多，但僅有少數因素起著決定性的作用——“關鍵的少數”2.柏拉圖（Pareto）亦稱：排列圖2.柏拉圖（Pareto）將導致問題產生的眾多因素按其影響程度的大小，用直方圖形順序排列，從而找出主要因素。作法：1.確定調查事項，收集數據。

a.決定收集期間、方法、分類。b.原因別分類：材料、機械、工作人員等。內容別分類：不良項目、場所、工程、時間等。c.收集數據的期間，考慮發生問題的狀況，每天、每周、每班等。2.柏拉圖（Pareto）將導致問題產生的眾多因素按其影響程例：例：2.整理數據，計算累積次數和累計百分比

a.各項目依數據的大小順序排列，并求出其累計數。b.求出各項目數據的比率及累計比率。2.整理數據，計算累積次數和累計百分比3.繪柱狀圖表橫軸：項目原因。縱軸：各個項目個數、各項目累計比率。依數據大小項目從左至右排列依20/80原則選定要因項目：（前）5個將精力集中在“時間陷阱”上

3.繪柱狀圖表將精力集中在“時間陷阱”上2.柏拉圖（Pareto）注意事項：1.分類項目不要太少，5-9項較合適；2.一般而言，柏拉圖的前3項往往累計達70~80%以上，若能針對前3項做改善，便可得到70%以上的成效。3.其他項若大于最大的前面幾項，則必須再細分。2.柏拉圖（Pareto）注意事項：3.魚骨圖（Cause-Effectdiagram）亦稱：因果圖，石川圖，特性要因圖作用：尋找導致結果的原因，進行分類層別問題（結果）總是由相關因素（原因）所導致的，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們按不同特性進行分類，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形。因其形狀如魚骨，叫魚骨圖，是一種透過現象看本質的分析方法。3.魚骨圖（Cause-Effectdiagram）亦稱：魚骨圖的做法：在紙上劃一橫線，將要討論的品質問題寫在箭頭旁。將大要因以方框框起來，再畫一條60°斜線指向橫線大要因遵循4M1E法（Man、Machine、Material、Method）來分類，必要時可加上：Measurement及Environment，依各大要因分析出次要因，畫在小骨上。魚骨圖的做法：4.分層法（Stratification）亦稱為：層別法，分類法，分組法作用：將性質相同的，在同一條件下收集的數據歸納在一起，以便進行比較分析對問題原因或數據進行歸類和整理。有助于扣除混雜因素的影響，明確原因和結果之間的關系。是“收集和整理數據時所須遵循的基本思考方法”。4.分層法（Stratification）亦稱為：層別法，分4.分層法（Stratification）例：某醫院急診藥房某月共發生差錯20件，藥劑科為了得到更明確的信息，以便采取措施進行改善，應如何處理？某醫院急診藥房不同班次發生差錯件數調查表班次差錯件數占總差錯件數比率白班210%中班315%夜班1575%合計20100%利用層別法分析，得出結論：夜班是造成差錯發生的主要班次，應優先采取措施進行改善。從白班、中班、夜班的角度對發生差錯進行層別分析4.分層法（Stratification）例：某醫院急診藥房4.分層法（Stratification）常用的分層類別：層別項目層別內容時間的層別如小時、天、周、月、季度，或某個時間段。作業員的層別如護士、醫師、藥師、檢驗師等。機械的層別如檢查設備、治療設備等。作業條件的層別如標本檢驗、功能檢查、放射檢查等。原材料的層別如藥品、耗材、血液制品等。測定的層別如測定器層別、測定者層別、測定方法層別等。環境氣候的層別如氣候熱、氣候冷、或某個溫度區間。地區的層別如南方、北方等。使用方法的層別如良品與不良品層別、包裝別、搬運方法別等。制品等層品如新舊制品、標準品、特殊品等。其他根據實際情況而定。4.分層法（Stratification）常用的分層類別：層4.分層法（Stratification）分層法是“收集和整理數據遵循的基本思考方法”4.分層法（Stratification）分層法是“收集和整4.分層法（Stratification）注意事項：一定要根據目的確定分層的種類；切勿分層過細，反而不能反映各類別代表性；分層法不是一種獨立的方法，需要與其他方法共同使用4.分層法（Stratification）注意事項：5.直方圖（Histrogram）亦稱：柱狀圖、質量分布圖。作用：通過直方圖的分布判斷是否存在醫療質量問題。直方圖是將所收集的測定值、特性值或結果值分為幾個相等的區間作為橫軸，并將各區間內所測定的值依所出現的次數累積而成的面積，由一系列高度不等的縱向條紋或線段表示數據分布的情況。橫軸表示數據類型，縱軸表示分布情況。5.直方圖（Histrogram）亦稱：柱狀圖、質量分布圖。控制下限控制上限控制平均值數據平均值腦梗死患者住院天數0510152025頻數1012141618202224天例：記錄一段時間腦梗死患者住院天數。以天數作為橫坐標，記錄各個區間段的人次，得到直方圖控制下限控制上限控制平均值數據平均值腦梗死患者住院天數051解讀：解讀：取藥排隊花費的總的時間正常時段的等候時間繁忙時段的等候時間除去繁忙時段的等候時間急診P>0.05正態分布按不同時段將等候時間分類，兩組數據都變成正態分布，高峰時段確實是關鍵因子例：某院門診藥房取藥排隊等候時間分析取藥排隊花費的總的時間正常時段的等候時間繁忙時段的等候時間除5.直方圖（Histrogram）直方圖的作用：分析數據分布的集中程度、數據分布的相對位置判斷管理工作和流程是否處于穩定狀態，并為改善提供方向。5.直方圖（Histrogram）直方圖的作用：6.控制圖（ControlChart）亦稱：管制圖作用：評估、監測醫療管理流程或質量是否處于受控狀態，預測變化趨勢。表現形式為帶有控制界限的折線圖，一般其橫軸代表時間點，縱軸代表質量特性值，表示質量特性值隨時間變化而發生的變化。樣本統計量數值UCLLCL時間或樣本號6.控制圖（ControlChart）亦稱：管制圖樣本統計6.控制圖（ControlChart）6.控制圖（ControlChart）7.控制圖（ControlChart）利用控制圖對管理流程進行監控，對數據存在的異常波動進行預警并加以消除,以達到預防超標數據或結果的產生7.控制圖（ControlChart）利用控制圖對管理流程7.散布圖（Scatter）亦稱：相關圖是研究兩個變量之間關系的一種圖形工具，能大概掌握原因與結果之間是否有關聯及關聯的程度如何。將X與Y的兩組數據繪在方格紙上，可看出X、Y之間相關情形的圖。7.散布圖（Scatter）亦稱：相關圖7.散布圖（Scatter）制作方法：1.收集成對的數據(X1,Y1)、(X2,Y2)、……，整理成數據表（至少三十組以上）。2.找出X,Y的最大值與最小值。以X,Y的最大值及最小值建立X-Y坐標，并決定適當的刻度便于繪點。3.將數據依次點于X-Y坐標中，兩組數據重復時用⊙表示，三組數據重復時用×表示。4.必要時，可將相關資料記在散布圖上。7.散布圖（Scatter）制作方法：質量管理工具在醫院的應用課件頭腦風暴補充內容頭腦風暴補充內容PDCA管理循環用柏拉圖或直方圖確定問題點用控制圖、檢查表、散布圖、層別法等統計方法來分析根本原因有效利用各種統計方法，并與原有技術相結合，確定對策用推移圖、柏拉圖等方法確認對策實施的效果將有效的對策標準化不停地PDCA，進行管理循環PDCA管理循環用柏拉圖或直方圖確定問題點頭腦風暴（Brain-storming）最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。現在是指一群人圍繞一個特定的話題進行無限制的自由聯想和討論，產生新觀念或激發創新設想。特點：沒有拘束的規則，更自由地思考。有了新觀點和想法時立即大聲說出來在他人提出的觀點之上建立新觀點。觀點被記錄下但不進行批評。會議結束時，才進行評估。頭腦風暴（Brain-storming）最早是精神病理學上的頭腦風暴從程序來說，組織頭腦風暴法關鍵在于以下幾個環節：1.確定議題：具體與抽象。2.會前準備：參考資料，會場布置，活躍氣氛3.確定人選：8人～12人為宜4.明確分工：主持人1名，1～2名記錄員(秘書)。5.規定紀律：積極投入，不消極旁觀，不私下議論6.掌握時間：以幾十分鐘為宜。創造性較強的設想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產生。頭腦風暴從程序來說，組織頭腦風暴法關鍵在于以下幾個環節：根本原因分析法根本原因分析（RCA，RootCauseAnalysis）是一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征。具體步驟：1.組成團隊，調查事件與確認問題

4W1E：What，Where，When，How，Extent2.找出直接原因3.確認根本原因4.制訂并執行改進計劃根本原因分析法根本原因分析（RCA，RootCause根本原因分析法例：某院查找抗菌藥物使用強度超標原因“由醫院抗菌藥物管理工作組成員成立根本原因分析法（RCA）工作小組，包括院領導、醫務部、臨床藥師、院感科等成員，收集相關資料，圍繞“4W1E”提出問題。”

What：抗菌藥物使用強度過高；Where：選定抗菌藥物使用強度嚴重超標科室（呼吸內科、普外一科、泌尿外科……）；When：2012年1—8月及此前；How：抗菌藥物臨床應用不規范；Extent：超出科室控制指標過高。根本原因分析法例：某院查找抗菌藥物使用強度超標原因滿意度測量測量和評價醫療服務的質量水平

醫療服務質量的診斷、分析和改進的科學依據

拓寬創新思路、找到改進方向、提高滿意度、提升工作績效的重要工具。滿意度測量測量和評價醫療服務的質量水平質量管理工具在醫院的應用課件例：例：追蹤方法學2004年美國醫療機構評審聯合委員會(JCAHO)全新設計的現場調查方法之一。從2006年開始，該方法被廣泛應用于美國JCI(JointCommissionInternational，JCI)醫院評審過程中。2011年9月我國衛生部發布了《醫院評審暫行辦法》，陸續出臺了《等級醫院評審標準》，并在評審工作中嘗試引入追蹤方法學(TracerMethodology，TM)作為評價方法之一。追蹤方法學2004年美國醫療機構評審聯合委員會(JCAHO品管圈（QualityControlCircle）品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QCC小組，全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的質量管理形式。目的在于提高管理質量和工作效率。所有成員參與其中，承擔各個步驟相應任務品管圈（QualityControlCircle）品管圈品管圈和PDCA的聯系品管圈是PDCA循環的高級形式，是以團隊合作達到管理改善的目的PDCA的理念貫穿于品管圈的改善活動中。品管圈和PDCA的聯系品管圈是PDCA循環的高級形式，是以團品管圈經典步驟計劃Plan實施Do確認Check處置Action1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現狀保握4.目標設定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果無效果品管圈經典步驟計劃Plan實施Do確認Ch品管圈（QCC）案例分享降低門診藥房調劑差錯率品管圈（QCC）案例分享降低門診藥房調劑差錯率1.圈名和圈徽圈名：圓圈圈意義：ciecle、PDCA循環圈徽：手：代表呵護、關愛是我們對患者的態度葉子：藥的象征是我們追求的至精技術，為患者提供安全用藥服務1.圈名和圈徽圈名：圓圈圈手：代表呵護、關愛葉子：藥的象征2.圈的組成圈名：圓圈圈組圈日期：2013年6月20日成員人數：8人圈長：袁洪波輔導員：朱毅、王芳圈員：劉東文、彭嘩昕、楊春松、陳媛、付元敏、王靜菁、舒麗招兵買馬！！2013.6.20，圈圈圈正式成立了！！！2.圈的組成圈名：圓圈圈組圈日期：2013年6月20日成員人3.主題選定頭腦風暴提出問題，評價法進行打分和加總選題原因：針對調劑操作中出現的問題分析原因，提出改進措施，從而降低調劑差錯事件的發生，保證患者的用藥安全、提高藥學服務質量。主題評價題目上級政策可行性迫切性圈能力總分選定降低門診藥房調劑差錯率31292915104⊙提升門診藥房處方合格率1623292593縮短門診藥房患者取藥等待時間31312913104P3.主題選定頭腦風暴提出問題，評價法進行打分和加總主題評價題4.活動計劃擬定（甘特圖）PCDACAPD注：表示計劃線表示實施線30%40%20%10%P4.活動計劃擬定（甘特圖）PCDACAPD注：5.現狀把握頭腦風暴：調劑數量錯誤多人藥品混放調劑品種（類別）錯誤規格、劑型錯誤用法用量錯誤標簽粘貼錯誤患者識別錯誤其他P5.現狀把握頭腦風暴：P5.現狀把握檢查表法（數據匯總）平均：204件/星期5.現狀把握檢查表法（數據匯總）平均：204件/星期6.目標設定目標值設定改善前藥品調劑差錯=204件/星期設定目標值=現況值－改善值=現況值－(現況值×改善重點×圈能力)=204件/星期-（204件/星期×84%×51.27%）=116.14（件/星期）

改善幅度=43.2%6.目標設定目標值設定43.2%7.解析檢查表法（數據匯總）查檢項目四周累積次數累積次數影響度累計百分比藥品調劑數量錯誤31931945.18%45.18%多人藥品混放23755633.57%78.75%藥品調劑類別錯誤686249.63%88.39%規格、劑型錯誤376615.24%93.63%用法用量錯誤256863.54%97.17%標簽粘貼錯誤177032.41%99.58%患者識別錯誤37060.42%100.00%其他07060.00%100.00%7.解析檢查表法（數據匯總）查檢項目四周累積次數累積次數影響7.解析柏拉圖法（20/80原則）P7.解析柏拉圖法（20/80原則）P7.解析20/80原則：藥品調劑數量錯誤多人藥品混放藥品調劑類別錯誤7.解析20/80原則：2.分析各種影響因素或原因2.分析各種影響因素或原因2.分析各種影響因素或原因2.分析各種影響因素或原因7.解析P7.解析P7.解析7.解析8.對策擬定回答“5W1H”

為什么制定該措施（Why）達到什么目標（What）在何處執行（Where）由誰負責完成（Who）什么時間完成（When）如何完成（How）P頭腦風暴！！8.對策擬定回答“5W1H”P頭腦風暴！！8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間1同一藥品規格不同，包裝相似，容易混淆整理看似、聽似藥品目錄，制作展板2整理標簽和貨架位置，黏貼看似、聽似藥品標簽3同一藥品劑型不同，調劑容易產生錯誤請信息員完善藥品信息，同一藥品，藥物劑型信息進行調整，使劑型與藥品更靠近以提示4工作時間閑聊，接電話，注意力不集中控制手機音量，盡量在生活區接手機，由專職人員監督，暫時收繳手機5制訂倡議書，門診藥房工作人員簽字確認，共同倡議6部分藥師素質不高，責任心不強由組長針對部分同事進行交流、溝通、輔導成長。8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間1同一藥品規格不8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間7工作環境嘈雜，空間狹小由中班老師負責清理衛生，同時請各后臺調劑藥師負責各自責任區域的衛生，相互監督8病例與處方不一致（規格、數量等）與信息部進行溝通修改9大家沒重視SOP的重要性調配藥師相互監督藥劑規范，定期培訓。10藥品打印標簽不夠清晰更改打印機耗材，由色帶打印升級為熱敏打印，使標簽內容更加清晰。11針對重復打印標簽造成發藥錯誤這一要因由信息員與信息部溝通，調查原因并解決。8.對策擬定序號主要因對策方法負責人執行時間7工作環境嘈雜，9.對策實施和檢討主要因1藥品標簽藥品名、一品多規、看似聽似易混淆對策1

粘貼看似聽似、一品多規的警示標簽對策2整理看似、聽似藥品目錄，制作展板對策3在信息系統中更改標簽提示信息。9.對策實施和檢討主要因1藥品標簽藥品名、一品多規、看似聽似9.對策實施和檢討改善前：同一通用名規格不同，不同藥品、不同廠家包裝相似的藥品、同一通用名劑型不同的藥物，由于未有警示標簽，信息系統中未有提示信息，藥房成員在調劑過程中未加注意，反復出現差錯。對策內容：1.制作警示語標簽放置于這幾類藥品前，加以提醒。2、在HIS系統中更改標簽提示信息。3.對于同一通用名規格不同的藥品，在處方上用符號標記加以區別。

P對策實施：門診藥房工作人員負責人：XXX實施時間：XXXX年X月實施地點：門診藥房

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