三九集團的案例分析三九集團的案例分析三九集團的案例分析xxx公司三九集團的案例分析文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度三九集團的案例分析一、三九集團背景三九集團是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的國有大型中央企業。集團組建于1991年12月，由原國家經貿委、中國人民解放軍總后勤部批準成立，集團以醫藥為主營業務，以中藥制造為核心，同時還涉及工程、房地產等領域。三九集團是中國中藥企業中唯一一個把產值做到將近100億元的企業。三九集團的前身是總后勤部所屬企業深圳南方制藥廠。在1988年底，南方藥廠的產值就達到了18億元，實現利稅4億元，成為當時國內盈利性最好的中藥企業。1991年10月，解放軍總后勤部買下了南方藥廠，更名為三九集團。南方藥廠歸屬解放軍總后勤部之后，三九集團搭建了一個多元化的成長平臺，開始進行大規模的收購、擴張。通過并購式擴張，三九集團迅速成為中國最大的中醫藥企業，總資產高達186億元。鼎盛時期，三級集團旗下擁有近百家企業和3家上市公司。但是瘋狂的并購行為，也給三九埋下了不少財務問題。2001年8月，因為三九集團及關聯方占用上市公司資產超過25億元，占公司凈資產96%，威脅到上市公司的資產安全而被證監會公開通報批評、警告。到2003年，媒體披露三九集團共欠銀行貸款98億元，三九集團已經面臨著巨額財務危機。各家銀行都向三九集團逼債，有些銀行開始封存其資產，凍結質押股權，提起訴訟。三九集團總部一片混亂，陷入了進退兩難的處境。二、三九集團的發展過程（一）創立初期的發展深圳南方制藥廠于1985年8月由當時還是廣州第一軍醫大學下屬南方億元藥局主任的趙新先帶領的十幾個人的團隊所創立。憑借著創業的激情，他們成功地建成了中國第一條中藥自動化生產線，并將手中胃藥的中藥配方開發成了一個純中藥復方沖劑，而這就是之后知名的“三九胃泰”。三九集團在創立初期就能順利發展，主要有以下幾點原因。1.定位準確，產品卓越，技術領先三九集團的定位是基于產品或服務品類的選擇而不是基于客戶細分進行戰略定位。當企業針對外部市場競爭，形成獨特的內部運營活動而提供出最好的特定產品或服務時，基于品類的定位就具有經濟上的合理性。三九集團就找準定位，專營中醫藥，通過三九胃泰打開了市場。三九集團最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰這個核心產品的成功。通過三九胃泰，三九集團在中醫藥行業取得了領先的優勢，很快便樹立起了自己的核心競爭優勢，為培養三九品牌打下了良好的基礎。創業之初，趙新先就關注科研，把資源都重點投入到了技術研究上。中藥自動化生產線的建成，大大地提高了集團的勞動生產力，保證了其核心產品市場占有率的提高。而之后乘勝追擊推出的壯骨關節丸、正天丸、皮炎平等系列中藥產品銷量在一年內就分別超過了1億元。南方藥廠在中藥開發和市場運作上的能力已無人可以撼動，進一步擴大的三九品牌的影響力。2.獨創廣告營銷方式三九集團在品牌宣傳方面十分突出，其創意、策劃和廣告投入在當時都是遙遙領先的。通過對公眾心理的分析和軍隊的良好信譽，趙新先身穿軍服到各個城市開“學術報告會”，占用了信用和權威上的先機。在廣告發布的營銷上，趙新先有獨到的見解和想法。首先，他提出了出租車頂箱廣告、首都機場指揮塔上最大的戶外廣告等宣傳方式。鋪天蓋地的廣告宣傳，極大地提高了三九品牌的知名度，打響了三九品牌。其次，他提出了用明星廣告來吸引消費者。李默然那則半功能、半公益的明星廣告播出后將三九胃泰的名氣越炒越大。這些營銷方式讓三九成為了當時國內知名度最高的中藥品牌。3.適應市場的管理體制1991年，解放軍總后勤部對三九集團的管理實行的是最為寬松的法人代表個人負責制。解放軍后期部給趙新先充分放權，權利充分集中，趙先新稱這種管理設置為“一人機制”。在九十年代初期，市場經濟剛剛起步發展，一人機制突破了僵化的國營體制對企業的束縛，實現了政企分開，在一定程度上避免了發展上可能發生的企業內部矛盾，解決了國有企業十多年來的問題。之后，三九集團逐步建立并形成了一套高效的管理機制——三九機制。趙新先通過三九機制讓自己合理合法地掙脫在束縛之外，使企業的成長始終牢牢地控制在自己的手中。4.三九集團背景助其發展三九集團的前身是由軍人組成的創業團隊，趙先新也是軍方醫院的藥局主任。這個背景在最初營銷產品的時候，在商界和公眾心里已經有一定的信譽了。在信用和權威上，三九占了先機。從企業性質上講，三九集團最初是由35個軍隊企業合并組成，作為一個軍工企業，有著很強的資金和政策支持優勢。而在之后三九的擴張時，國營背景也讓三九集團的擴張之路走得十分輕松。基于以上四點，三九集團在創立初期發展得十分順利，是最成功的市場化企業之一，成為當時國內首屈一指的企業。（二）三九集團的三次擴張三九胃泰每年就可以給三九集團帶來上億元的利潤，在胃藥市場上，沒有出現過一個比它更成功的產品。三九胃泰的成功，讓趙新先對市場更加充滿激情和暢想，三九集團開始了三次擴張。1.第一次擴張解放軍總后勤部買下南方藥廠后，先后將多家軍隊企業劃歸給三九集團管理，三級集團多元化的成長平臺開始有了雛形。1996年，全國的國有企業改革進入最艱難的時刻，各地政府都推出相關政策來推動企業改革。趙新先看到了這一趨勢，利用國有企業改革的契機，三九集團擬定了收購兼并的戰略，開始了大規模的國有企業兼并潮。三九集團的第一個收購的項目雅安制藥廠就非常的成功，購并效應十分顯著。這個項目的成功，使三九集團對并購戰略更充滿了信心。于1996年底，為了收購兼并工作更好地實施進行，三九投資管理公司成立了。到2001年，三九集團共購并了140多家企業，總資產增加到了186億元，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產八大行業。由于購并項目太過于急切，因此也盲目地吃下了很多的“爛桃子”，消耗了三九集團的資本和品牌影響力。統計顯示，三九集團在醫藥行業內的購并成功率高達70%，而其他行業大多以失敗告終。而企業的負債率也從19%增長到80%。三九集團的第一次擴張、八業并舉，一次次的并購看上去輝煌而奪目，產業遍布全國，但是缺少關聯度，缺乏整合的購并策略，給企業帶來了很多潛在的風險。2.第二次擴張趙新先注意到了互聯網的興起和資本市場在中國的蘇醒，在這兩個領域中，他都有著激進的想法。在互聯網領域，三九集團采用“四網合一”的思路，目標組建一個超級醫療健康服務體系。然而在日后運營中，健康網的定位始終模糊不清，一次次地轉型不斷消耗著大量的資金。就算加上對其他小網站的收購，三九在互聯網領域的發展也不盡人意。在資本市場表現最為積極。2000年三九集團的旗艦公司“三九醫藥”上市，募集資金近億元。在不到一年的時間里，三九集團強勢出招，擁有三家上市公司。然而在2001年，三九集團因占用上市公司大量資金被證監會通報批評。這對三九集團的形象造成了巨大的損害。三九集團的第二次擴張在執行中缺乏整合和深耕，仍然沒有讓三九實現決定性的飛躍，還帶來了些隱患。3.第三次擴張到2002年底，三九集團的資產負債率高達92%。在這樣的情況下，趙新先轉變了多元化的資本擴張戰略，計劃回歸中藥行業，提出了三九專業化的“三化戰略”。連鎖渠道商的崛起讓趙新先意識到，中國商業進入了“渠道為王”的時代，連鎖藥店勢將成為最熱門的投資領域。三九集團開始規劃從生產制造商向營銷、商業服務方向的轉型。為了實現這個目標，趙先新提出了兩個方向。第一是在全球建立一個連鎖型中藥診所網絡。第二是在國內編織一張最大的連鎖藥店網絡。但由于規范化管理及運營成本的控制不力等種種原因，這兩個項目都呈現出后續乏力之勢。三九集團的第三次擴張看似專業性的戰略，實則大而不當，缺少核心點，經營運營人力各個環節無法完全跟上。從這幾次擴張中都可以看出，趙先新是那種具有戰略直覺的企業家，國家政策的調整、市場環境的變化、市場發展的趨勢以及在產業的每一個轉型點，他都能很早地意識到，并迅速做出反應和戰略發布。所以不是專業化戰略出了問題，而是三九集團在設置專業化戰略和執行的過程中出了問題。在每一次的擴張中，三九集團的規模越來越大，但是能夠給企業帶來直接效益的項目卻始終未現。三、三九集團的衰落分析及教訓1.缺乏有效管理約束的“一人機制”趙先新一直都充分放權給下屬企業，在創業企業初期這種做法可以激勵企業各人員為了企業的發展而共同努力，但是到了一定的發展時期，隨著企業規模的逐漸擴大和經營決策復雜性的不斷增強，這種管理方式無法適應集團發展的要求，會造成企業管理的混亂。過度的集權又缺乏監管導致了管理層貪污腐敗的現象。有效的管理體系是一個企業長期生存的根本，企業應當根據自身的發展情況來更改和完善各自的管理體系，建立產權清晰、權責分明、政企分開、管理科學為條件的現代企業制度。2.激進的多元化戰略在所有影響戰略的因素中，增長欲望對戰略負面影響最大。管理者常常難抵誘惑，希望能夠逐步突破當前的市場限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清。多元化戰略是絕大多數企業偏愛的一項發展戰略。按照正常的情況下，企業的多元化戰略應該是在成熟期和衰退期中間段實施的，但是三九集團卻是在成長期的初期實施多元化戰略，沒有給企業留下成長的時間。再者，三九集團盲目的多元化戰略模糊了企業的定位，在多元化過程中無法做出正確的取舍，在一定程度上消耗了企業的形象和身聲譽。三九集團多元化之所以失敗，從外部環境分析：從1991到2001年，并購了70多家軍隊企業和140多家地方企業，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產八大行業，但在并購時沒有把握住整個宏觀環境，忽略了國家的產業政策、宏觀經濟環境以及對競爭態勢和未來業務前景的分析，沒有根據市場環境的變化，正確選擇并購的行業。內部情況分析：企業實施多元化經營要具備四個條件：資金、人才、技術和管理，三九集團在對外部內部環境缺乏足夠的分析的前提下，沒有認識到自己的核心競爭力與技術優勢，從而在一次次看似成功的擴張中給自己埋下了險惡的種子。企業應該先實施專業化再考慮多元化，應當圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢來考慮是否采取多元化戰略。在多元化經營模式下，企業應該依托核心競爭力的優勢，重點抓好具備核心競爭力的核心產業，并培養企業新的核心競爭能力，確保企業在激烈的市場競爭中得到可持續的發展。3.過快的擴展和企業的發展不匹配在創建初期獲得成功之后，趙先新就開始大肆擴張三九集團的領域，進軍社會熱點行業和海外市場。在擴張的過程中，三九集團未能處理好超速成長帶給企業的一系列問題。短時間內大量的收購兼并需要大量的資金投入，需要借助外部融資渠道獲得資金。投資風險集中的同時，外部融資風險也在增加。這些風險時刻牽制著企業項目的實現，任何變動都有可能使企業崩潰。三九湖州藥廠就因銀行賬戶被凍結，資金鏈斷裂導致破產。高速地成長也使三九集團存在組織退化的問題。隨著企業規模和業務范圍的擴大，三九集團的管理效率下降，企業的抗風險能力也逐漸下降。4.財務管理混亂三九集團成立時，除了南方藥廠外，多數企業都處于虧損的狀態。之后的一次次的兼并活動個，使三九集團的負債率不斷上升。由于國營背景和明星產品的盈利能力，各大銀行爭相提供貸款。三九集團內部的財務制度也十分混亂，違規挪用上市公司資金等行為造成了極大的信用危機和債務危機。四、三九集團案例的對策建議(一)通過科學有效的分析來制定戰略計劃，戰略要根據企業的實際情況制定在經營過程中，“三九”先后提出了各種戰略計劃（如：“八大產業并舉”）和相應的運營計劃（如：5年內開辦1000家連鎖診所）。但顯而易見，這種缺乏內部和外部科學分析的計劃，最后往往落得慘敗告終。在管理學上，我們通常用內外部分析結合的SWOT分析法，對組織優勢、劣勢、機會和威脅進行分析。完成SWOT分析后，管理者再制定合適的戰略。（二）企業要先做專業化，再考慮多元化，多元化要合理，不宜盲目日本戰略專家大前研一所言：中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專注某個領域。其實，進入一個行業，專業化，然后全球化，這才是賺錢的唯一途徑。企業要制定清晰和適度的目標，重點抓好核心產品，保持核心競爭力；分清主次，注重主業與副業的關聯度。從價值鏈理論的角度看，企業實際上是由一系列作業鏈構成的，而對企業真正有價值的作業鏈，才能成為價值鏈。企業的多元化投資，實際上是企業作業鏈的多元化，然而，并不是所有的作業鏈都是有價值的，也就是說并不是所有的多元化經營都能夠為企業創造價值。相反，不合理的多元化會毀滅企業的價值，甚至可能出現因某些作業鏈的實施而拖累了整個企業。企業的多元化經營必須是基于價值鏈的改善，以公司原有的價值鏈為基礎的，在現有的價值鏈基礎上，向外延伸，企業可以向上游延伸，掌握供貨渠道；也可以向下游延伸，控制銷貨渠道。更可以基于核心價值鏈的需要，增加增值作業，進而逐漸形成另外一個獨立的業務。所有的多元化行為都必須基于企業核心競爭力的提高的需要而延伸本價值鏈，這樣才能創造價值。因而三九集團應該根據價值鏈特點提升核心競爭力，適度合理多元化。（三）自身改善加強管理制度建立日常管理制度與加強制度的執行力