43/43職務設計與派工

之前所談的組織編制與核心工作，要緊的重點是在部門的執掌的訂定及編制的問題。當部門的核心工作(執掌)確定之後，接下來的確實是如何讓部門的人員執行這些核心的工作，因此需要設計不同的職務及頭銜，并將這些工作分派給不同職務，這部分確實是接下來要談的職務設計與派工的作法與過程中應具備的觀念。

在談職務設計與派工的觀念與作法之前，先談談工作層次的問題，因為這牽涉到職等設計的差不多觀念。大伙兒或多或少都有些經驗，有些工作是無經驗的人，只要學一下就會，有些確實是非得累積一些實務的經驗，才能夠擔任。

因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設計。而職員的晉升，更要分清晰是”個人能力的晉升”或是”占職務缺”，這兩者是有不同的意義。只是，這點在一般企業里，常常分不清晰。這是因為大部份的公司，并沒有實施「資格制」，以致於，占到缺的人職等便跟著調高，因此一般人才會有占缺的觀念，以為占到好缺便可高枕無憂。差不多上，一個組織假如到處充斥著「屬中無大將，廖化作先鋒」的情形，對公司是不利的。

例如，某個公司的職等，從基層人員一職等到總經理十職等，共１０個職等。經營企劃單位，有個五職等的經營企劃專員的缺，因為短時刻內無法找到適合的人選，但該職務的工作，依舊要有人擔任，因此指派一個資格為叁職等的助理專員擔任該項工作，再由主管多花點心思輔導。

此情況在設計人事制度時，應該要將兩者區分出來，該員的資格仍為叁職等，擔任的經營企劃職務為五職等，絕對不能夠將該員的資格直接提升為五職等。因為個人的資格(能力水準)與所擔任的工作(職務)是兩件不同的事。有關這一部份以後在薪資制度中，還會在提到，我們再回到職等設計的問題上接著探討。

了解上述例子後，談職務設計與派工的問題，就能進一步明了為什麼職務的設計與派工是專門重要的工作。例如人力資源單位有以下的要緊核心工作，依照這些工作我們將設計出擔任以下工作的所有職務。

人人教人薪勞

力力育事資保

資資訓助事辦

源源練理務事

經專專專員員

理員員員

職等(7)(5)(4)(3)(2)(1)

1.人才開發

1-1.組織人事方針策略規劃○

1-2.新人事制度導入○

1-3.組織編制、職務能力及適性治理

1-3-1各部門組織機能設定審議○

1-3-2人員編制修訂設定審議○

職等(7)(5)(4)(3)(2)(1)1-3-3職務能力表設修訂○

1-3-4適性要建設定審查○

1-3-5資格認證晉升主辦○

1-3-6人事異動協調審查○

1-3-7定期輪調主辦○

1-4.五職等以上人員招募○

1-5.人才開發育成

1-5-1教育訓練制度維護○

1-5-2人力需求及養成計畫擬定○

1-5-3儲訓教育主辦○

1-5-4教育訓練主辦○

1-5-5人才庫資料建立與維護○

1-6有關人事呈核案件審核與建議○

2.人事、薪資日常治理規章規劃及擬定○

3.人事治理

3-1人員招募甄選○

3-2考績辦理○

3-3人員獎懲○

3-4生活紀律治理○

3-5退撫及離職辦理○

3-6人事行政命令公布○

3-7建教生業務○

3-8人事差不多資料建檔維護○

4.薪資治理

4-1年度薪資調整案規劃作成○

4-2薪津核敘辦理○

4-3考勤資料○

4-4薪資計發○

4-5年度薪資預算編制○

5.勞健保資料○

6.勞資關系

6-1勞資會議交辦○

6-2工會會務督導○

6-3福委會會務督導○

7.部門方針目標擬定○

8.部屬業績項目及基準訂定與查核○

9.人才育成○

10.日常行政事務○

通過派工與職務設計後，產生人力資源經理、人力資源專員、教育訓練專員、人事助理專員、薪資事務員及勞健保辦事員等六個職務。

差不多上，以上的結果，并可不能一次就產生出來，一般情況通過大伙兒腦力激湯，從職務應設幾個、工作量負荷、工作層次情況，討論幾次後，即可有雛形，在這過程中，如能請上下游相關的單位提供意見，那是最好了，因為我們也是要滿足我們的客戶。最後將各職務定位及派工確定下來。有關職務設計與工作分派時，要用到的表格，後面會在談到。

談到這邊，可能有人會提出，是不是應該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂定成多少職等，如此職務訂定時，才能做為依據。因此下一篇將討論職等如何設定。

職等的設計

職等確實需要事先清，因此我們接下來要談有關職等的設定後，再回過頭來接著談職務設定與派工的細節。一般公司從最基層到總經理，一定會分成不同的職等，盡管有的公司不是用「職等」那個講法，但仍然用職務名稱來區不不同職等。

因為差不多上，工作層次一定有高低之分，因此一定要分出不同職等。至於應分成幾等，則須視行業不的不同，而有所差不。例如，日本花王公司職員約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學畢業從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。

職等的劃分，應分成幾等，其考量因素有:

1.考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次

2.每一職等的晉升，公司設定時刻是多久

3.一個專科或大學，晉升到課長、副理或經理，要多久

4.職等晉升與薪資的關系

1.考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次

因為職等的劃分假如沒有與工作的層次結合，那麼職等的晉升專門容易流於依年資、績效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一職等)至總經理共分20個職等，可讓職員職等晉升甚至跳等，而職等晉升的依據，由主管推舉，有的公司還會進行人評會，更多的是直接由總經理決定，那個地點就會讓職員無法了解，職等劃分的意義，就像前面提過的，職等的晉升假如沒有與工作結合，就會變成看起來以年資與績效為主，最終確實是想調高薪資而已。

假如表現好就能職等晉升那麼表現不行時，是否也應該降等呢?這點在有些外商，確實是如此，表現好升等，不行就降等，再差，則請你回家吃自己。然而在臺灣的企業，是易升難降，因為一方面老總厚道，重人情味，另一方面也顧慮到當事人的面子，因此單純以績效做為晉升的依據，并不是特不適合。因為現在

講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此假如再加上能力的考量，就會比較完整。

另外因為職等與工作職等的定位未清，因此可能出現同樣的工作，然而有叁職等的人擔任，也有四職等的擔任，甚至也有五職等的人在擔任，如此的情況下，職等的晉升給職員的認知確實是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。而現在職等的設定，已變成沒有多大的意義了。

因此依工作需要分職等，而職員的職等晉升最好能確認晉升的資格名稱，例如前面提到的從「二職等生管事務員」晉升至「叁職等生管助理專員」，如此的晉升，才是代表能力的提升且與公司職等的制度充分結合。

一般制造業，從基層到總經理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設計五或七個職等，然而不管如何，一定要與公司的工作層次結合。

2.每一職等的晉升希望設定多久

有職等的設計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個專門現實的問題，因為對一個職員而言，其關懷的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久能夠升到，要

將過哪些途徑?升遷的標準是什麼?這些差不多上職員所關懷的事，假如能事先讓職員了解整個游戲規則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至阻礙整個工作效率。

一般情況，假如分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，然而這要依照每一家公司規模大小去考量，公司規模越小，升遷越快，這是因為要留住人才的考量。試想，一家職員100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業規模

的差距之下，同樣一位大學畢業的新人，假如在兩家公司要相同年數才能升到五職等，規模小的公司一定無法留住人才。

這一點，有時新人并不了解這一點，因此有些人碰到同學差不多是當經理或課長，自己卻是還在當助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升，在不同規模公司有不同的考量的原故。經此解釋之後，公司規模

越小，因此給的頭銜就越大的現象，就不足為奇了。

3.一個專科或大學新進人員的任用職等?晉升到課長、副理或經理(或同職等)，要多久?

職等設定好了之後，無經驗之新進人員，依其學歷之不同，國中、高中、專科、大學、研究所等，其任用職等如何區不，也是一個重點。

理論上，不同的學歷，有其不同的專長，然而現行的教育日漸普及的情況下，也常常出現專科生比素養好的高工生表現差，大學生比專科表現差的情況，這種素養參差不齊的情況，今后會越來越嚴峻。因此，即便在新人任用之後，假如沒有將新進人員考核作得專門好，最後對公司的用人成本會形成一種負擔。

一家公司在考量新人時，能夠從哪些工作是新人能夠擔任的，則新人的任用職等就能夠推敲出來。例如，會計部門的經辦會計只要專科或大學畢業皆可，而經辦會計是屬二職等工作，因此一個專科畢業生或大學畢業生，新進公司的個人職等(資格)以二職等任用，就會比較合理。

一位研究所畢業生，能夠擔任二職等的經營企劃事務員或叁職等的經營企劃助理專員的工作，那麼一個無工作經驗的碩士新人，前面提到新進大學新人以二職等人用，因此考量大學與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定叁職等，如此推論下來，對於新人任用職等，就已出現較完整的輪廓了。所差不多過如此推演之後，無經驗的新人，其任用資格為高中一職等，專科大學二職等，碩士叁職等

，如此對新進人員作一規范後，新進人員就可不能因為擔任的工作不同而阻礙其個人職等(資格)。

新人任用職等決定之後，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度(年資限制)。一方面一個新人學習速度再怎麼快，總是需要時刻的磨練，尤其是職等越高所接觸的面越廣，因此每跨一職等設定一個差不多年資限制，是有必要的。

但另一方面又要考量一個新人，在公司現行的規模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。例如，一個碩士以叁職等任用，那麼升到五職等(相當於課長)，叁年會可不能太久或太快，假如叁年差不多，那麼就可規定叁等滿一年可挑戰晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰晉升至五職等，如此一來，一個碩士進公司後，他就能夠專門明確地了解其晉升速度。

另外，職等晉升與工作輪調、績效考核也有緊密關系，這一部份在以後談到時，再將整個關系講明更清晰。而升等一定要能力的提升結合，假如未充分結合的話，使升等的條件變成討主管歡喜的人較有機會、或是論年資，如此的升等，就會使升遷制度逐漸僵化，最後喪失升等的意義。

4.職等晉升與薪資的關系

一般的情況，職等晉升後，薪資就會跟著調整，否則就喪失事實上質意義，而薪資調高也是留才的一種手段，此點在以後的人才培育與教育訓練會再談到。因此，在職等的加給方面，一定要設計一個標準，只要職等晉升，薪資就會自動給於調高，如此才能使薪資的調整有所依據。

職等晉升之後，假如擔任的工作并沒有改變，這時所要考量的是公司的人事成本問題。確實是因為一般公司并沒有將個人資格與工作(職務)的職等分開治理，因此，職等晉升的人數限制就會變得較嚴格，甚至以是否有缺來考量。

例如前面提的例子，一個資格二職等的人，目前擔任二職等的經營企劃事務員，假如想晉升至叁職等的經營企劃助理專員，可能會因為叁職等的經營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當一大堆人升等之後，卻擔任原來的工作，薪資因而增加，不論是老總或是部門主管，都會因此限制升等的人數。

假如將晉升所增加的薪資，分成職等加給與職務加給，盡管晉升後，依舊要加薪，然而就不用調那麼高了。另外，在工作(職務)的職等與個人資格分開之後，往常一個例子，個人盡管從二職等的經營企劃事務員晉升至叁職等的經營企劃助理專員，然而，其職務加給并沒有調高，且其對外職務頭銜仍是經營企劃事務員。

職務(工作)的職等與個人的職等(資格)分開治理

有的公司盡管分了不同的職等，但差不多上跟工作并沒有結合在一起，因此職等的晉升就會逐漸變成以年資為考量的晉升制度，如此與職等晉升的原始精神并不符合。因為職等晉升代表著能力的提升，能夠擔任更高一等的工作，因此一個人升等，代表著能力通過認定後，能夠擔任某一更高職等的工作，且在適當的機會下(或輪調機會)，會調整該員的職務。

因此從這邊就引申出一個重要的觀念，工作的職等與個人的職等(資格)分開治理的概念，公司內所有的職務(工作)都應該訂出職等，而這與個人的職等(資格)是不相同的。例如，一個大學新進人員張叁以二職等任用，擔任生管事務員的職務，而生管事務員的職等是定位為二職等。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。

通過一段時日，張叁努力表現，對定位為叁職等的生管助理專員的職務要件，透過公司的教育訓練進修，經檢定通過後，該員個人資格即可晉升為叁職等生管助理專員，但其擔任的工作仍為「生管事務員」。待有叁職等的生管助理專員有空缺時，即可優先派任。假若叁職等的生管助理專員一直沒有空缺，則也可考慮派任其他叁職等的職務。

而在薪資的設計上，假如一并考量如此的架構到里面去，則個人職等晉升一等時，調整一次薪資，工作派任較高職等時，再調整一次薪資，則整個薪資系統就會顯出它的靈活性，職員也會感受薪資并不是時常固定在某一點，每次都在等公教人員調薪時，能不能一起調整。有關職等、職務與薪資系統的結合，會另外專文探討。

職務與個人資格分開治理的好處有：

1.了解每個單位其編制人員與編制職務，與現實人員的派工是否適當

2.了解公司是否有儲備人才

3.做為輪調的資料來源

4.了解部門培養人才的實績

5.做為教育訓練的打算依據

1.了解每個單位其編制人員與編制職務，與現實人員的派工是否適當

一個部門總是需要明白有哪些職務，每個職務需要多少人，然後在將實際的人職員派工情形寫出來，在這種情況之下，人事單位即可明白該部門人員的編制與實際狀況。人事單位即可據此與該部門檢討待改善的部分。

例如，會計部門，有一位資深四職等的人，派給她擔任二職等的會計經辦，而另一個個人資格二職等的職員，卻派給她擔任叁職等的主辦會計工作，這專門明顯違反了派工的原則。人事單位即可與該部門主管討論，如此的派工是否應該調整。理論上，職等(資格)越高的人，應該擔任與其資格相符的職務，對公司與個人才是表較合理。因為一個能力專門好職等較高的人，假如從事的是較低職等的工作，對公司來講除了成本伐不來之外，也是人才的一種白費。

2.了解公司是否有儲備人才

從事人力資源工作的人，都明白儲備人才的重要，然而要如何儲備人才，相信大多數人都不明白如何做。要儲備人才，并不是辦一辦教育訓練就算完成了。人才從中階到高階都需要儲備，因此從公司中，個人職等與其所擔任的職務去了解，也可看出是否有儲備人才。

因為，人才的儲備是為了讓職員可擔任更高一等的工作，因此全公司目前個人職等高於其擔任的職務職等的人，總共有多少人，就可明白，公司儲備了多少人才。例如，目前有些大公司，在以后要培養總經理人才，因此積極物色有潛力的干部給於完整的訓練，在從其工作表現認定是否能被列為總經理人才。

那個作法也是同要的概念，即便某一干部被認定為總經理人才，也只是其資格符合，然而其目前的工作還不是總經理。所一個公司，全部導入如此的人才儲備的觀念，即可破除過去傳統占缺的概念，沒缺即不可晉升的巢臼中。

3.做為輪調的資料來源依據

一般公司輪調時常推不動，其要緊的緣故是部門的本位主義，一位好的部屬，有時主管并不想讓他輕易地的被調走，因此形成人才培育不易的情況。假若透過工作職等與個人資格分開治理的人事制度，則從其兩者的差異，即可列出可能須輪調的名單，這時對人事單位推動輪調制度，將是一大助力。

例如，采購部門有一位職員原先擔任采購事務員，本身的職等為二職等，然而其自身的興趣是往生管方面的工作進展，因此通過參加公司教育訓練有關生管方面的課程一段時刻，通過檢定後取得叁職等生管助理專員的資格，盡管目前他仍然擔任采購事務員的工作，然而，該員即可被列入輪調至生管部門的參考名單中，這是因為該員的資格與目前擔任的工作職等不相符合。假如全公司都依據此精神原理進行運作，一面展現人才培養彈性化，另一方面也讓輪調名單自動產生，對人事的活性化，有絕對性的關心。

4.了解部門培養人才的實績

筆者之前的文章，提過部門主管的核心工作之一是「人才育成」，人才的培養是主管責無旁貸的工作，然而有幾個主管確實做到呢?因此，因此從全公司目前個人職等高於其擔任的職務職等的人，總共有多少人，就可明白，公司部門主管是否有在進行人才的培育了。

因此主管應該觀看部屬的個人適性，輔導部屬往適合自己的職務進展，參加公司舉辦的教育訓練，并參與公司的升等檢定，如此，職員不但一方面將自己的工作做好之外，也讓職員明白，只要是全公司的職務，在他能力范圍之外，都有可能前往進展，如此一來，職員的生涯規劃，自然與公司的進展結合在一起了。所主管有沒有部門培養人才的實績，從那個角度也專門容易統計出來。

5.做為教育訓練的打算依據

職員教育訓練通常歸類治理階層不與專業不，或是文化塑造、專業能力培養等等，對於辦理教育訓練的人，假如有工作執掌與職務要件表做為依據，則再依照各部門主管與職員提出的需要補強的能力或是資格晉升需要的能力，則訓練課程即可地安排。而這些訓練課程就會與工作需要、人才育成結合在一起。

教育訓練辦到最後，最怕的確實是只是因為辦教育訓練的人他的工作適辦理教育訓練，因此就爭取經費辦一些課程。這也年難怪備指定參加的人心不甘情不愿，假如再來個強迫點名、扣鈔票之類的手段，鐵定搞得大伙兒怨聲載道。因此，清辦教育訓練的原始目的，利用制度將薪資、升遷制度等結合起來，那才能真正發揮教育訓練的功能。

前幾次要緊談論的是個人的職等(資格)與工作的職等分開治理的差不多概念與精神，這是因為筆者觀看國內企業的特質及自己本身累積的實際工作經驗所得。

然而每家企業是否都適合，還得視每家企業規模、職務種類多寡等條件而定，差不多上只要公司內有制定職務講明書的公司，應可適用個人職等(資格)與工作職等，分開治理的做法。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能清這類觀念，造成早期因素養不良的人，因占缺的緣故，而派任職等較高的工作，等以後公司要人事調整時，不知如何處理，降調下不了手，薪水又不敢降，形成人力白費。

對於能力不符合但又占缺的情形，能夠統一對外設計較好聽職務頭銜，即可解決，這一部份，以後也會再談到。

職等與職務分開的做法，不論大型企業或是中小企業都適合，差不在於晉升的做法。中小企業可能全公司的職務不多，因此可供職員晉升挑戰的選擇性專門少，假如一定要求職員選擇某一職務做為晉升檢定，最後整個制度可能失敗。因此，中小企業能夠改變方法，改為針對每一職等，訂定一些差不多能力要件，再加上一些差不多的課程的上課時數或是乾脆訂定審查差不多書，改由審查團依據審查書的基準，進行審查。

事實上手法有專門多，端看負責的人怎麼設計而已。因此不論大中小型的企業，事實上都能夠導入。至於職等晉升後，仍擔任原工作，對職員可能無法產生吸引力的問題，這就牽涉到職務開發的觀念。

假如職等與職務不分開治理，但為了要滿足職員職等晉升的需求，最終可能出現職等晉升，頭銜也變了，然而工作內容卻沒變的怪現象。例如，一個１２人的部門，卻有４個課長，整個治理分工方式，都走樣了。因此，職員晉升的主

要意義，應該定位為可擔任更高一層職務，因此以主觀的看法將年資、忠誠度高等非能力的項目，視為拔擢的因素，就會不符合晉升的原始精神。

既然職員晉升表示可擔任高一層次的工作，因此，假如職員晉升之後，仍擔任原先的工作，這就表示人力資源的白費。因此，一個公司應定期檢視其人力資源分布（派工）狀況，如有高階低就（職等較高卻擔任職等較低的職務）的情況，就須考慮將其職務調整至適合的工作。假如全公司現有的職務并沒有適合的職務，現在就能夠考慮有無職務開發的需要。

所謂職務開發確實是從公司核心業務及職員核心能力兩方面檢討，是否還有什麼核心工作或是新的核心業務，是需要去做但目前卻沒有人負責。現在即可依照新的核心業務定出適當的職務，再由高階低就的人擔任。

例如，一個營業部門的二職等業務助理，晉升叁職等之後，表示該員能夠擔任更高一層的工作。假設該部門原先并沒有行銷企劃機能，且該部門也認為因卻了行銷企劃的機能，使得營業部門的運作產生困擾。

現在，該部門即可將行銷企劃的機能加入其部門的核心業務，并增設一位行銷企劃專員的職務，而將該職務派給之前差不多晉升資格的職員。如此一方面人才是是自己養成，二方面也使得人才的應用活性化。

職等設計實例

以下為某一家制造業有關職等訂定的范例，從總經理至最基層共分十個職等。

職等不治理職技術系技能系事務系

特任(十等)總經理

特任(九等)副總經理總工程師總工程師

特任(八等)協理副總工程師副總工程師特不助理

七等經理專案經理技正專案經理

高級工程師高級治理師

六等副理專案副理技師專案副理

工程師高級專員

正研究員

五等課長副工程師副技師專員

副研究員副治理師

四等助理工程師助理技師初級專員

助理研究員助理治理師

叁等工程助理技佐助理專員

研究助理主辦會計

二等技術員技術員事務員

經辦會計

一等技工助理事務員

操作員

裝配員

噴漆員

從表上即可看出，明定公司最基層從一職等至總經理十職等。其中八、九、十職等為公司董事會任命，不受人事晉升年資及檢定的相關規定。這是因為八、九、十職等為高層級主管，因此應由董事會負責。

因此實際上，職員的晉升受人事制度管制的只有一至七職等。另將公司資格分成治理職、技術系、技能系及事務系，這是因為有的制造業，制造現場會有一些低學歷的師傅，為使他們的資格名稱與研發單位的工程人員有所區不。

職等的用法，在訂定福利時，或規定都能夠運用，例如六職等(含)以上人員公司有免息貸款福利，有的公司常用「副理級」同等人員講法，來規定或布達情況，如此常會讓人覺得一定要當治理職才比較好，因為非治理職人員心理總是不是味道，假如改用「六職等」的用法，相信會讓大伙兒舒服一點。尤其是福利類的相關規定，假如不是因為所擔任職務的關系，應該以職等來規范，同一職等的人，應享受同一福利。

另資格名稱是除了公司內部的稱呼外，也可直接將職務與資格名稱結合，做為職務名稱。例如，資格名稱為工程助理，加上擔任的職務「機械設計」，即可得到完整的職務名稱「機械設計工程助理」。各部門在填寫部門執掌表、各職務能力要件表、人員編制表時，即可將此職務名稱用上。

對於一些基層職務，在填寫編制表上也可直接引用通用的職務名稱，例如倉儲理貨員、出貨員等等，并將該職務的職等填寫清晰，如此整個公司職務名稱即可完整納入制度治理。

一般而言，職員有需要印名片時，直接將「機械設計工程助理」印在名片上即可。然而有的規模較小的公司或是知名度不高的公司，會認為需要將頭銜提高一些，以免被人家看低，現在可制定對外頭銜統一規定方法，以應付對外業務的需要。也可幸免各部門為所欲為的亂印頭銜，反而造成公司的困擾。例如，規定研發部門二、叁、四職等，對外名片頭銜都可印成「工程師」，至於對外頭銜的訂定，考慮的因素則包括外界對頭銜的認知及公司大小的與知名度等問題，以免職員所拿出去的頭銜，反而造成公司的笑話，總之規模越大，知名度越高的公司，在對外頭銜需的訂定須更慎重與嚴謹，才可不能延伸相關的困擾。

無經驗的新進人員任用職等，從表上能夠看出高中職為一職等，大學、專科為二職等，研究所為叁職等，而新進人員的任用職等，要緊是從職務的職等推論而來。

因為不管任何學歷，進公司要緊是為了擔任某個職務，因此新人的任用資格應該與其擔任的職務能夠結合在一起，如此就可不能出現異常的情形。例如，若將前面的新人任用資格改為，國中一職等，高中二職等，專科叁職等，大學四職等，碩士五職等，則一位研究所畢業的新進人員，一進工即給予五職等，然而其擔任的可能為二職等或叁職等的工作，立即出現高階低就的情形。

從這情形即可了解不是資格給予過高，確實是派工不對，而給予過低的職務。以目前研究所普遍的情形，應該是屬於前者的情況，因此碩士一進公司即給予五職等確實太高了。另外大學或是專科，在大部分的公司派任職務時，又較無區

不，因此將大學專科列為同一等就比較適合。

否則做同樣工作，個人資格卻因為學歷有所差異，可能在治理上會有較多的困擾。假如是專科與高中職在派工上較無區不，則專科高中就比較適合在職等。從以上的例子即可明白，新進人員任用的資格，一定要考慮新人派任的工作情

況，如此定出來的新人任用資格，即可符合公司所需。

另外，新人的任用資格與實際擔任的職務職等，也需要納入治理，例如規定新人任用資格與所擔任的職務職等，應相符合，若有差異時，以不超過一個職等為限，且須經主管核準。這是為了幸免高學歷低用的情況，對公司來講，形成

人事負擔。

特勤工－無職等的職務

在公司中，一定有一些職務無法規劃職等的，例如司機、總機、清潔工、守衛等等，這些職務假如一定要入職等治理，將造成自己的困擾，這些職務的職等，一律以特勤工處理，即可幸免上述職等套用的困擾，而薪資的治理，依照外

界水準核薪即可。

職務調查方法

一、前言

前面提到從核心工作到派工，事實上與日本已進行多年的能力主義人事制度類似，差不多上以職務能力資格為中心的制度(簡稱職能資格制度)。而所謂職能資格制度，確實是指「某種職務與等級的人，為了使其能確實做好工作，應具備如何樣的知識與技能的制度。」因此將每個職務的新核心業務整理出來的過程，也稱為「職務調查」，而職務調查的另一個目的，乃在於能力調查。

故能力調查的結果，整理出來即為能力基準。由各課主管依據如此的理念，加以整理與記錄的作業，即稱為「職務調查」。如此調查與整理的結果，具有企業自己的獨特性與自主性，因此是不人無法抄襲的一套標準。

二、職務調查前置作業

1.職務分類

職務分類系指從工作的性質、種類、必要的知識、技能，將具有工通性、類似性的工作加以群組化。這是因為，將有類似性的工作群加以分割，較能有系統的有效率的調查，也因此才能掌握不同的職務，其資格不的差異性。職務分類范例,請參考表(一)。

表(一)職系職種分類表

職系職種定義講明體系

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經營經營治理基於公司營運方針對公司經營、事務

治理、生產、資材、研發等，作

總括治理，并監督與參予各部門

營運方針的規劃工作。

企劃治理企劃治理公司故各種經營企劃分析治理事事務

務合理化及標準化的規劃推動與

改善，亦包括上述業務的指導與

監督。

稽核各種治理體系異常點的稽核，日事務

常業務交辦案件之異常處理與稽

核，亦包括上述業務的指導與監

督。

行政治理人事從職員招募、甄選、任免、調遷事務

考勤、獎懲、考核、薪資治理、

勞健保作業、教育訓練等，亦包

括上述業務的指導與監督。

總務一般庶務對外關系法制、福利、安事務

全衛生、財產治理、營繕等亦包括

上述業務的指導與監督。

現場事務工廠內各單位一般文書事務工作。事務

行政事務工廠除外，各單位一般文書事務事務

工作。

特勤工作接待服務、安全警衛、打字炊事、事務

司機、總機、工友等工作。

財務治理財務公司經營活動有關之收支、財產增事務

減變動、登帳財務報表做成及稅務

事務的處理、現金存款、有價證券

之出納治理，各種會計帳簿之保管

，亦包括上述業務的指導與監督。

成本分析公司原材料、在制品、制成品事務

、直接人工、制造費用、銷管費用

等成本，并發覺問題加以改善跟催

，同時提供決策者有效的分析報表

，亦包括上述業務的指導與監督。

資訊治理系統分析公司電腦設備引進評估、資訊系事務

統之開發分析。

程式設計資訊系統之程式設計與維護。事務

職系職種定義講明體系

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營業營業治理產銷操縱治理、交貨期資訊之傳遞事務

、貨款催收操縱船務相關工作，亦

包括上述業務的指導與監督。

行銷企劃市場開發經營、商情掌握與研判、

行銷策略企劃、產品政策及廣告

宣傳等，亦包括上述業務的指導

與監督。

行銷指國內外市場之拓展、報價、接單事務

、市場情報集、新產品之調查，

并作銷售後技術指導，處理抱怨等

問題，亦包括上述業務的指導與監督。

資材采購生產活動有關直接原物料、輔助材料事務

機械設備、其他備品等計畫采購及契

約訂單采購品及交期品質治理等，亦

包括上述業務的指導與監督。

物料治理指生產活動有關物料計畫、倉儲作業事務

、各種料帳、成品帳的治理，亦包括

上述業務的指導與監督。

生產現場治理工廠內產品零件制作加工過程中有關事務

人、事、物之指導監督。

生產治理生產活動有關生產計畫之安排操縱，事務

亦包括上述業務的指導與監督。

工業工程生產績效治理、工時、人力、產能、技術

工廠布置及有關生產軟體之研究改善。

生產技術公司各種機械設備之導入、生產技術技術

條件之設定，外包治理及生產合理化

的推動，亦包括上述業務的指導與監督。

品質治理原材料、半制品、制成品之品質保證技術

有關業務之治理改善，亦包括上述業

務的指導與監督。

機械制作生產有關各種機械治工具、模具之制技能

造、加工組立。

機械維護公司各種機械設備之保全維護工作。技能

電焊操作氣焊電焊機械，將各種金屬焊接技能

熔斷之工作。

涂裝指噴漆作業。技能

裝配各種單體與機臺之組立。技能

職系職種定義講明體系

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機械加工操作各種機械加工設備之工作。技能

研究開發機械研究指生產有關機械設備之模治具的設計技術

研究，亦包括上述業務的指導與監

督。

產品研究指產品構造性能造型外觀之設計研技術

究，亦包括上述業務的指導與監督。

專業研究指產品、機械、設備有關之材料制技術

程、電子、電氣之專案研究改善，

亦包括上述業務的指導與監督。

產品技術指BOM編定、新零件確認、新產品技術

試做及生產技術導入之中間業務。

制圖產品、機械、零件、外觀構造等，技術

圖面的制作。

2.職務要件(能力)

每一種職務不同的職等，須具備不同的能力。職等的劃分，要緊是用於工作分派、也有計畫地依能力給於適當的工作，并與考核、教育訓練及薪資系統結合。因此職務調查後，必須將所有職務要件及該職務要件等級分類，不同等級應達到何種水準，定義清晰。譬如，「機臺裝配能力」那個職務要件，能力共分四級。第一級，只會簡單裝配螺絲等工作，以協助資深裝配人員為主，然而第四級的機臺裝配人員，不僅會畫設計圖，且看設計圖計就會進行機臺組裝，同時對設計圖的錯誤也能指出來。能力等級確實是要區分，同一種職務中，能力的不同與工作的不同。能力等級整理之格式，請參考表(二)。

表(二)共同項目之職務要件(能力)表

職務要件等級區分定義講明

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英(日)文能力D級1.除寒暄問候的講寫之外，開口講話及聽

力上有問題

2.簡單書信尚能閱讀及書寫

C級1.能以簡單會話表達溝通

2.能寫簡易書信

3.能閱讀一般往來書信

B級1.一般會話表達、溝通尚無問題

2.可閱讀一般書籍、雜志

3.能書寫一般電文書信

A級1.講寫流利，表達與溝通無任何問題

2.可閱讀任何外文書籍、雜志

3.本程度相當於外國人一般語文程度

產品知識D級了解產品及零配件名稱

C級除了了解產品及零配件名稱外，對於BOM

與規格，有閱讀應用能力及組裝技術

B級除了C級能力外，應具備對於產品功能性、

安全設計標準及零配件特性等知識技術

A級除了B級能力外，應具備商品市場定位、零

件選用等知識能力，以確保產品競爭力

成本知識成本概念除了成本結構、歸類了解外，亦能掌握成

本發生的要素，并能了解成本因素間相互

的阻礙

成本計算除前項能力外，能對成本核計方法的認識，

準確衡量及計算期間生產成本與單位成本

成本會計除前項能力外，對阻礙成本計算及如何分

攤各項費用之因素具有推斷、稽核及建議

等技術能力

成本治理除前項能力外，能利用成本資料進行成本

預測、規劃、分析等工作，掌握成本流向，

達到成本操縱的功能

會計知識初級會計有關傳票制作、分錄、過帳等差不多知識

中級會計指大專所學之中級會計，尚須包括初級會

計在內

高等會計指大專所學之高等會計，尚須包括初級會

計與中級會計在內