可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word翻開右腦挖掘領(lǐng)導(dǎo)潛能：CEO思考法 英]哈里·阿爾德第一局部第節(jié)：前言前言在寫作本書的過程中，我采訪了50多位來自英國工商業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者差不多全都是董事長或者執(zhí)行總裁。他們當(dāng)中有些人屢次接受了我的采訪，有時(shí)候談話會(huì)持續(xù)小半天。在這些受訪者當(dāng)中，有超過半數(shù)的人領(lǐng)導(dǎo)著位列?泰晤士報(bào)?英國000強(qiáng)企業(yè)前200名的公司，他們手中操控的周轉(zhuǎn)資金高達(dá)數(shù)十億英鎊，在英國的整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。其余的受訪者來自各行各業(yè)的中小型企業(yè)。要說這些受訪者有什么共同之處，那么據(jù)我所知，無非是他們都擔(dān)任著最高層的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，并且碰巧都愿意幫助我完本錢次研究或許，他們都對(duì)這個(gè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的課題有些興趣吧。他們不一定贊同我的觀點(diǎn)或者是其他公司中同行們的看法，這一點(diǎn)在本書的各個(gè)章節(jié)中都有所表達(dá)。所有這些對(duì)本書作出奉獻(xiàn)的受訪者，他們的名字按字母順序列出；同時(shí)列出的，還有他們受訪時(shí)所在的公司和職位。采訪之后，他們當(dāng)中有些人已經(jīng)退休，或者去了別的公司。相對(duì)而言，只有少數(shù)受訪者的名字在本書的后文中被提及。這倒不是因?yàn)榱硪恍┦茉L者的名字不值一提。恰恰相反，這是因?yàn)椋诓惶峒八麄兠總€(gè)人的名字的情況下，這些領(lǐng)導(dǎo)者身上的共性才會(huì)得到更好的展示。因此，這些受訪者的觀點(diǎn)和故事側(cè)重于代表性，而不求詳盡無遺，況且它們也不能確實(shí)反映領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)這些受訪者的領(lǐng)導(dǎo)力是不言而喻的，他們的實(shí)際職位就是最好的證明。正因?yàn)槿绱耍瑢?duì)我來說更要緊的，就是感謝下面的名單中所列出的每一個(gè)人，感謝他們肯拿出時(shí)間來接受我的采訪，有人甚至還幫我審閱了手稿。當(dāng)然，我也要感謝那些默默無聞的秘書和私人助理們，沒有他們安排時(shí)間，我就不可能完成這200屢次采訪。第2節(jié)：第章領(lǐng)導(dǎo)者有何特殊之處()第章領(lǐng)導(dǎo)者有何特殊之處絕大多數(shù)受訪的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是后天造就的，而不是天生的。當(dāng)我們揭開了領(lǐng)導(dǎo)力的神秘面紗，才發(fā)現(xiàn)原來我們每個(gè)人都可以擁有領(lǐng)導(dǎo)力，都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。我們每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。有很多人已經(jīng)在領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)家庭、一個(gè)小組或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)；除了在一個(gè)正式的等級(jí)體系中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之外，我們也可以通過自己的創(chuàng)意和影響力來成為領(lǐng)導(dǎo)者。我們總能在電視上看到很多政治領(lǐng)袖或其他團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，但我們與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系卻主要發(fā)生在工作場合中。本書主要介紹那些管理著各種商業(yè)組織〔有些商業(yè)組織的規(guī)模相當(dāng)龐大〕的商業(yè)領(lǐng)袖。這些受訪的商業(yè)領(lǐng)袖絕大多數(shù)都認(rèn)同：領(lǐng)導(dǎo)者是后天造就的，而不是天生的。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)，他們中有些人有著相當(dāng)成熟的觀點(diǎn)閱讀本書，你將聽到這些聲音。正如我們將要看到的，這些商業(yè)領(lǐng)袖有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗(yàn)之談，不僅具有普遍意義，而且也十分簡單，我們每個(gè)人都很容易進(jìn)行學(xué)習(xí)和效仿。一個(gè)大家愿意追隨的人如果你要領(lǐng)導(dǎo)一家資產(chǎn)達(dá)幾十億英鎊的企業(yè)，要贏得數(shù)千人的尊重，僅充當(dāng)其中的普通一員是不夠的，因?yàn)橛泻芏嗳说募夹g(shù)水平和專業(yè)技能會(huì)令你相形見絀，讓你看起來相當(dāng)業(yè)余。領(lǐng)導(dǎo)者必須是大家愿意追隨的人。要贏得一群追隨者一群甘愿聽命于你的人，領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為必須有能力促使人們追隨。在領(lǐng)導(dǎo)者身上，一定有某種東西可以激發(fā)追隨者的信任、尊重或欽佩盡管作為追隨者，我們并不是總能確切地說出這種東西是什么。這種讓平凡變成特殊的東西，這種讓管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者的東西，這種可以揭開罩在這些最高層領(lǐng)導(dǎo)者臉上的神秘面紗的東西，就是一種與眾不同的差異；不管這種差異是什么，它必定影響重大。這種差異正是本書探尋的焦點(diǎn)。要培養(yǎng)出富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)力，絕不僅僅是掌握某些技巧和方法的問題正因如此，才會(huì)有這么多管理者未能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。這也正是本書與眾不同的地方本書并不是要給大家?guī)硪恍┬录记桑膊幌胩岢鲆粋€(gè)莊嚴(yán)的新理論。這倒不是說理論和技巧沒有用處理論和技巧其實(shí)十分重要。但我們大多數(shù)人都知道，有時(shí)候，即使運(yùn)用最時(shí)髦的方法，或者仿效最優(yōu)秀的典范，我們?nèi)耘f會(huì)感到缺了點(diǎn)兒什么。有時(shí)候，盡管接受了全面的訓(xùn)練，也聽取了來自管理專家的建議，我們反倒覺得自己在退步。技巧訓(xùn)練無法造就一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者你不可能像訓(xùn)練會(huì)計(jì)師或者機(jī)械師一樣，訓(xùn)練出領(lǐng)導(dǎo)者。這其中還掩藏著更深層的奧秘。真正讓我們?cè)谀愁I(lǐng)域表現(xiàn)卓越的東西，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的理解和控制我們甚至意識(shí)不到。是什么讓一個(gè)演員成為巨星？是什么讓一個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)成為真正的冠軍？又是什么讓一個(gè)平凡的從政者成為政治領(lǐng)袖？人們有一種不自覺的能力模式，這不能完全用知識(shí)、技能或者智力來解釋。那些你真正擅長的事情，在你看來是自然而然的你就是弄不明白，為什么別人要對(duì)此大驚小怪。對(duì)于那些最頂尖的運(yùn)發(fā)動(dòng)和藝術(shù)家，還有最優(yōu)秀的科學(xué)家以及商業(yè)領(lǐng)袖來說，也是這個(gè)道理。他們看似占據(jù)了某個(gè)特殊的位置，或者開創(chuàng)了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。但是，揭示他們的秘密不能只靠外表的分析。我們不能單純地分析像管理技巧或個(gè)人品質(zhì)這樣的某個(gè)局部，而必須要以整體的方式來審視這些領(lǐng)導(dǎo)者要把他們作為完整的人。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的至關(guān)重要的技巧、技能、態(tài)度和生活方式，不僅在領(lǐng)導(dǎo)者身上有鮮明的表達(dá)，在我們每個(gè)人身上也都有不同程度的表達(dá)。只不過我所訪問的這些領(lǐng)導(dǎo)者們恰好致力于領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)目標(biāo)，而不是其他人擅長的另外一些領(lǐng)域。我的研究以一些英國薪資最高的商業(yè)領(lǐng)袖為主要對(duì)象，但我卻發(fā)現(xiàn)，他們獲得這樣的優(yōu)勢，并不是因?yàn)樗麄冇懈裢饴斆鞯拇竽X或者十分特殊的遺傳基因。我研究得出的領(lǐng)導(dǎo)力要素，大多是每個(gè)普通人都可以仿效和運(yùn)用的。除了一個(gè)包含了很多簡單因素的特殊優(yōu)勢之外，這些領(lǐng)導(dǎo)者在其他各個(gè)方面都很普通。而這個(gè)特殊優(yōu)勢雖然簡單，卻很容易被那些一心向著頂峰攀登的管理者們無視。第3節(jié)：第章領(lǐng)導(dǎo)者有何特殊之處(2)揭開領(lǐng)導(dǎo)力的神秘面紗領(lǐng)導(dǎo)者們真的有那么特殊嗎？在談到領(lǐng)導(dǎo)力與個(gè)人能力時(shí)，曾是撒切爾夫人的內(nèi)閣成員、現(xiàn)任有線與無線電信公司董事長的洛德·揚(yáng)講了一個(gè)生動(dòng)的故事：剛剛進(jìn)入中學(xué)時(shí)，他曾對(duì)五級(jí)的學(xué)長們無比敬畏。學(xué)長們似乎掌握了更多的知識(shí)，擁有了更多的智慧，他們的水平似乎是低級(jí)的同學(xué)無法企及的。但是隨著學(xué)習(xí)生活一過去，隨著級(jí)的增高和影響力的提升，當(dāng)他自己最終也成為了五級(jí)的學(xué)生時(shí)，卻吃驚地發(fā)現(xiàn)，那些學(xué)長們?cè)瓉矸浅Ｆ胀ǎ行┥踔梁芷接埂Ｋ麄円巡辉偈撬麖那靶哪恐械呐枷瘛Ｋ芸鞓纷约耗軌驁?jiān)持自我，沒有成為他們中任何人的影子。隨著在商業(yè)領(lǐng)域中拓展事業(yè)，洛德·揚(yáng)一次又一次地發(fā)現(xiàn)，那些身居高位的人，只不過是遠(yuǎn)遠(yuǎn)看起來有些特殊罷了。他先是成了一個(gè)管理者，隨后又升職為一個(gè)常務(wù)董事，在這期間，他一再地感受到那種平庸，正如五級(jí)時(shí)發(fā)現(xiàn)學(xué)長們平庸一樣，早形成的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的敬畏很快就煙消云散了。這個(gè)故事會(huì)讓我們大多數(shù)人立刻就想到自己的經(jīng)歷。當(dāng)已經(jīng)過八旬的洛德·揚(yáng)進(jìn)入撒切爾夫人的內(nèi)閣后，這種體驗(yàn)就更強(qiáng)烈了：他原本處于相對(duì)默默無聞的商業(yè)領(lǐng)域中，如今卻發(fā)現(xiàn)，原來政府內(nèi)閣中那些看似十分神秘的政要們也都很普通。政治領(lǐng)袖們的高度已經(jīng)不再像以前遠(yuǎn)觀或仰視時(shí)那樣令人目眩這其實(shí)就像再次升入五級(jí)一樣！對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的新看法在20世紀(jì)下半葉，我們的社會(huì)發(fā)生了翻天覆地的巨大變化，這使得科學(xué)技術(shù)和社會(huì)巨變的所有細(xì)節(jié)從無處不在的微芯片到意識(shí)形態(tài)的變遷，都成為了任何一項(xiàng)嚴(yán)肅的經(jīng)濟(jì)、政治或商業(yè)研究所必需的前提和背景。幾乎沒有哪個(gè)領(lǐng)域能避開這種巨變。對(duì)于今后的管理者來說，唯一可以確定的就是今后還會(huì)有更多的變化。不過，管理科學(xué)的開展似乎未能跟上其他科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域開展的腳步作為一名管理者和培訓(xùn)師，至少我是這樣認(rèn)為的。這并不是說我們?nèi)鄙偌姺钡母拍詈腿f能的理論。只是在大多數(shù)情況下，這些所謂的時(shí)代"新氣象"管理學(xué)概念和理論要么是重新包裝起來的常識(shí)，要么就是似乎可以獲得卓越能力的簡潔公式。對(duì)于前者，那不過是每個(gè)中層管理者可能都提過的建議他們還以為自己創(chuàng)造了新的行業(yè)術(shù)語；至于后者，一旦離開了產(chǎn)生它的工廠、企業(yè)或國家，那些公式就變得不再適用。所以說，有些所謂的新觀念其實(shí)早就已經(jīng)過時(shí)了。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力而言，"真正能影響到結(jié)果的重要差異"似乎是一些難以捉摸的特征，而不是體系、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)或策略這樣的東西。如果你打算弄清楚領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么或者更進(jìn)一步說，你想成為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須了解這些特征。第4節(jié)：第章領(lǐng)導(dǎo)者有何特殊之處(3)充分利用大腦的兩個(gè)半球在觀察和研究管理者的實(shí)際作為時(shí)，管理大師亨利·明茨伯格認(rèn)識(shí)到，那些極其復(fù)雜并且也是最關(guān)鍵的管理過程，"大多是以右腦的活動(dòng)為特征的"。在?右腦管理者?一書中我已經(jīng)說明，對(duì)于管理者的效力而言，富有創(chuàng)造性和直覺判斷力的右腦，與富于邏輯和理性的左腦同樣重要。在那本書里，我還說明了，如何有效地利用右腦促成管理者業(yè)績上的突破和飛躍，而不僅僅是漸進(jìn)的業(yè)績提高。那么，接下來我的任務(wù)就是要更多地了解最優(yōu)秀的管理者最高層領(lǐng)導(dǎo)者的行為，以及他們是如何思考的特別是他們?cè)鯓尤婢獾乩米约旱淖笥夷X。我想知道，究竟是什么讓這些人展示出熱情、勇氣等與卓越領(lǐng)導(dǎo)力緊密相關(guān)的優(yōu)秀品質(zhì)。有關(guān)分析、正式方案以及系統(tǒng)方法等的作用，在其他的很多書里已有詳盡的闡述。而我想要做的是，最直接地了解直覺或所謂的"本能感覺"在這些頂級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖的生活中扮演著怎樣的角色。除了?右腦管理者?，我還寫了一本以神經(jīng)語言程式學(xué)〔NLP〕為主題的書，利用的大腦機(jī)理方面的知識(shí)，以及心理學(xué)和其他學(xué)科領(lǐng)域中取得的重大進(jìn)展，再一次探討了這些問題。比方，在體育教練工作中運(yùn)用態(tài)度和心理方法，往往會(huì)超前于管理學(xué)，所以可以借鑒這些方法。曾任新能源和工業(yè)技術(shù)開展組織總干事的杰弗里·錢德勒爵士認(rèn)為，在管理工作中，直覺與理性分析一樣重要，尤其是在與人打交道時(shí)："因?yàn)橥硇苑治錾系氖д`相比〔這樣的失誤，你是可以在離開辦公室之前糾正的〕，在人際關(guān)系上的失誤或許更容易導(dǎo)致商業(yè)災(zāi)難，所以確保不讓沒有經(jīng)過這種磨煉的管理者登上最高領(lǐng)導(dǎo)職位，這可能是很必要的。"我為這項(xiàng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的研究增添了一個(gè)重要的新特色。我跟這些商業(yè)領(lǐng)袖們交談，是把他們看做完整的人盡管人們苛求他們只扮演好商業(yè)角色，但在公司之外，他們都還有著別的生活。這種方法〔最準(zhǔn)確的定義就是整體分析〕可以給我們一些有趣而深入的認(rèn)識(shí)，讓我們了解這些最高層的領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣領(lǐng)導(dǎo)他們的商業(yè)組織的。誰是領(lǐng)導(dǎo)者至于我所采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者是否都是優(yōu)秀的，或者是否都可作為有志高升者的最好典范，我想一定會(huì)有人表示疑心。此外，在這些領(lǐng)袖們的領(lǐng)導(dǎo)下，英國的企業(yè)與其他國家的競爭對(duì)手相比究竟是否表現(xiàn)出色，這也會(huì)讓一些人置疑。在本書中，我有意避開了這樣的爭論，因?yàn)椴还苁呛檬菈模@些董事長和首席執(zhí)行官們畢竟已經(jīng)大權(quán)在握、身在其位了。他們就是我們的商業(yè)領(lǐng)袖，這是事實(shí)。我的研究就是要揭示，為什么是他們而非別人坐在這樣的位子上。他們是領(lǐng)導(dǎo)者，這一事實(shí)不言而喻；他們各自領(lǐng)導(dǎo)著不同規(guī)模和復(fù)雜性的商業(yè)組織，其中有些人早已是資深的領(lǐng)導(dǎo)者，手下有著數(shù)萬名的員工。我用一上午的時(shí)間采訪了特斯科超市連鎖公司的邁克爾·威姆斯。作為公司的零售經(jīng)理〔既不是董事長，也不是首席執(zhí)行官〕，他領(lǐng)導(dǎo)著大約0萬名員工。馬克斯斯賓塞的副董事長兼常務(wù)董事基思·奧茨所負(fù)責(zé)的商店數(shù)量，甚至要比大多數(shù)常務(wù)董事管理的員工還多。即使是那些經(jīng)營著小公司的受訪者〔采訪他們是為了讓這次研究具有足夠的代表性〕，也絕對(duì)有資格以領(lǐng)導(dǎo)者的身份進(jìn)入本書。毫無疑問，他們當(dāng)中有些人將來一定會(huì)成為大公司的領(lǐng)導(dǎo)人。第5節(jié)：第章領(lǐng)導(dǎo)者有何特殊之處(4)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有些教科書以領(lǐng)導(dǎo)力為主題，長篇累牘地努力闡釋管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別。我不想在這種區(qū)分上浪費(fèi)時(shí)間，也不會(huì)給這兩者各下一個(gè)嚴(yán)格的定義。在一些大公司里，很多中層或高層管理者要比執(zhí)行總裁擁有更多的追隨者；而在我拜訪的這些高層管理者當(dāng)中，很多人也有自己的上司。我很快樂把他們?nèi)挤Q做管理者。隨著企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大和追隨者人數(shù)的增加，領(lǐng)導(dǎo)力這一因素會(huì)變得更加重要，如果不是好的領(lǐng)導(dǎo)者，你就不可能成為好的管理者無論你管理的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)部門，還是一個(gè)商業(yè)組織。這就是我所說的管理時(shí)必需的領(lǐng)導(dǎo)力因素。曾任英國鐵路公司董事長的彼得·帕克爵士，曾為提高領(lǐng)導(dǎo)力而學(xué)習(xí)和實(shí)踐。像我一樣，他也反對(duì)這種對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的生硬區(qū)分，同時(shí)還進(jìn)一步證實(shí)了我的一個(gè)結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)〔或管理〕的方式是多樣的，這取決于管理者怎樣思考。在區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和管理者時(shí)，亨利·明茨伯格所舉出的二者之間的差異，幾乎全都與左右腦的差異緊密相關(guān)〔我和其他一些研究者已經(jīng)證實(shí)，左右腦的這些差異對(duì)于思考和行為是至關(guān)重要的〕。比方他認(rèn)為：●管理者執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者改革●管理者模仿領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新●管理者接受現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)……很顯然，管理者不能無視其管理角色的特性。這種真正領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素，正是本書研究的目標(biāo)。與其糾纏于這兩個(gè)術(shù)語而左右為難，我覺得不如簡單地區(qū)分出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是出色的管理者和平庸的管理者。在權(quán)力走廊之外本書并不局限于董事會(huì)會(huì)議室或者公司的辦公室，也不局限于所謂的"辦公時(shí)間"。可能在有些人眼里，領(lǐng)導(dǎo)者始終在處理重大的戰(zhàn)略問題或者惱人的人事糾紛，但同時(shí)也有下面這些可能：他們單獨(dú)揚(yáng)帆在自己喜歡的航道上；早晨散一會(huì)兒步，就有了價(jià)值百萬英鎊的完美創(chuàng)意，或者打好了一個(gè)精彩演講或報(bào)告的腹稿；或者度假期間與陌生人的一次偶然談話，結(jié)果給公司帶來了一次重大的革新。這些個(gè)人領(lǐng)悟以及孕育了這些領(lǐng)悟的生活方式，向我們提供了很多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者本身及其領(lǐng)導(dǎo)方式的信息。我有意將自己的采訪限定于商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。英國鐵路公司的前董事長彼得·帕克爵士認(rèn)為，管理企業(yè)不同于軍事指揮，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也不同于政治領(lǐng)導(dǎo)人或宗教領(lǐng)袖一個(gè)商界巨頭既沒有選舉所賦予的權(quán)力，也沒有神賜的權(quán)力；他必須靠自己來樹立起自己的權(quán)威。那么，這就不可防止地引出了這樣一個(gè)問題："人們?yōu)槭裁匆冯S他？"這些工商業(yè)界的最高管理者，不管他們的個(gè)性和角色如何多種多樣，他們確實(shí)代表著大多數(shù)人〔主要是普通員工〕心目中的領(lǐng)導(dǎo)者形象。在我采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有些人還在商界之外的其他領(lǐng)域比方政界或體育界擔(dān)任著或者曾經(jīng)擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職位。比方杰克·羅厄爾，在接受我的采訪時(shí)，他不僅領(lǐng)導(dǎo)著金色奇跡公司，同時(shí)管理著英格蘭英式橄欖球聯(lián)合會(huì)隊(duì)。那么，在開掘他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)位置上取得成功的奧秘時(shí)，我就不僅可以進(jìn)行領(lǐng)域間的比照，還可以考察一些領(lǐng)導(dǎo)力的共同因素。第6節(jié)：第章領(lǐng)導(dǎo)者有何特殊之處(5)我的早期研究所依據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)者群體要比這一次廣泛得多。比方，我的神經(jīng)語言程式學(xué)研究涵蓋了幾乎所有職業(yè)中的杰出人物。作為一個(gè)從業(yè)多的管理培訓(xùn)師，我有條件獲得并利用數(shù)百名管理者〔其中很多人來自工商界之外〕的經(jīng)驗(yàn)。不管你想要在哪個(gè)領(lǐng)域里成為領(lǐng)導(dǎo)者，本書所揭示的這些領(lǐng)導(dǎo)力的根本特征，對(duì)你都會(huì)很有幫助。真正的領(lǐng)導(dǎo)者有一種特殊優(yōu)勢，尤其是從長遠(yuǎn)來看。我們不僅能夠找出這種優(yōu)勢，而且最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來就像升入五級(jí)一樣，這種優(yōu)勢其實(shí)沒什么了不起。領(lǐng)導(dǎo)者擁有和我們一樣的頭腦和天賦，只不過他們是用一種特殊的方式利用它們。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的特殊之處。在第2章里，我將帶你一起進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心世界，去探索其中發(fā)生的一切他的思維方式和信念，以及他是怎樣的一個(gè)人〔這些要比他在做什么或者似乎是在做什么更重要〕。在第3章，我們將看到直覺在領(lǐng)導(dǎo)者的生活中所扮演的角色，以及領(lǐng)導(dǎo)者怎樣得到源源不斷的創(chuàng)意，并始終保持清醒的頭腦。第4章將會(huì)帶你進(jìn)一步深入領(lǐng)導(dǎo)者的思想世界，去分析他們是如何思考的，比方在解決問題或作出決策的時(shí)候。尤其重要的是，我們將著眼于領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)特的思維過程、思維過程的不同階段以及思維對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的成功具有怎樣的意義。其間我們會(huì)談到什么是創(chuàng)造性地解決問題，"躺在問題上睡覺"意味著什么，以及領(lǐng)導(dǎo)者怎樣面對(duì)棘手而迫切的問題并作出決策。在第5章，我們將以更寬廣的視角去觀察領(lǐng)導(dǎo)者，比方他怎樣處理工作和休閑的關(guān)系，以及非工作時(shí)間和私人生活對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和事業(yè)會(huì)有怎樣的影響。一個(gè)受訪的執(zhí)行總裁曾和我談到他對(duì)前首相撒切爾夫人在任后期漸漸疏遠(yuǎn)普通民眾的看法。在第6章我們將看到，領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣與全公司乃至整個(gè)世界保持聯(lián)系的，而這對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)效力又有怎樣的影響。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這要比領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系更重要。這關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣思考的，以及他們的內(nèi)心世界是怎樣的。另外，知人善任對(duì)任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說都至關(guān)重要。與其說管理是一門科學(xué)，還不如說是一種藝術(shù)。我們將在第7章談到這一主題。領(lǐng)導(dǎo)如何選才用人是整個(gè)研究的重點(diǎn)，我們也會(huì)從更多方面談及這一主題，包括時(shí)下人們關(guān)注的"賦能"問題。在最后一章，我試著從這些領(lǐng)導(dǎo)者所奉獻(xiàn)的全部經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出一個(gè)規(guī)律，并把它解釋成每個(gè)人可以遵照?qǐng)?zhí)行的原那么，以幫助你成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。為了讓這本書更實(shí)用，我在第2～7章的結(jié)尾都列出了"給未來領(lǐng)導(dǎo)者的提示"。只要堅(jiān)持每天按照這些提示去做無需刻意去模仿，你就會(huì)自然而然地開始像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考了。第7節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心()第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心受訪的領(lǐng)導(dǎo)者們極少將成功歸因于幸運(yùn)、遺傳、教育或某種特權(quán)背景。領(lǐng)導(dǎo)者的成功來自于左右腦合作的全腦思維，特別是右腦的創(chuàng)造力和直覺判斷力。原來領(lǐng)導(dǎo)力源自我們每個(gè)人的內(nèi)心，我們可以利用自己內(nèi)心的資源，踏上通往夢想的捷徑。是什么造就了成功的領(lǐng)導(dǎo)者？我們選出這些最高層領(lǐng)導(dǎo)者的范例之后，接下來要從他們身上尋找什么？按照管理學(xué)教科書上所說的，你在領(lǐng)導(dǎo)力或者別的事情上能到達(dá)怎樣的成就，要取決于你的作為這種簡單的因果關(guān)系幾乎不容置疑。這些受訪的領(lǐng)導(dǎo)者們極少將成功歸因于幸運(yùn)、遺傳、教育或某種特權(quán)背景。即使領(lǐng)導(dǎo)者的成功存在某種幸運(yùn)，也必須要求領(lǐng)導(dǎo)者在適宜的位置和適當(dāng)?shù)臅r(shí)間采取正確的行動(dòng)。換句話說，你要自己創(chuàng)造出時(shí)機(jī)。如果不想讓自己僅僅是曇花一現(xiàn)，你就必須不斷地去表現(xiàn)去創(chuàng)造價(jià)值。如果你真的很幸運(yùn)，擁有先天的遺傳優(yōu)勢，那很好。但是，你還必須在這個(gè)根底上付出努力。即使是那些最根本的先天能力，也必須善加利用和強(qiáng)化這正是大多數(shù)探討領(lǐng)導(dǎo)力的書中注重行為研究的原因。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)但是，那只不過是個(gè)開始。這么多來，人們一直在研究領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。研究者們給各項(xiàng)品質(zhì)打分從智商到身高，面面俱到。幾以前，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開始時(shí)髦起來，領(lǐng)導(dǎo)者們被劃分成專制專制型〔X理論〕與溫和民主型〔Y理論〕，也就是發(fā)號(hào)施令者和征詢意見者。盡管每一個(gè)后來的理論都似乎更有道理，但是要真正揭示優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的成功奧秘，我們卻還有很長的路要走。具備所有這些品質(zhì)或根本素質(zhì)〔比方智力〕的人無處不在，但是真正的領(lǐng)導(dǎo)者卻寥寥無幾。很明顯，如果你的追隨者是聰明的，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，你也必須相當(dāng)聰明。而要保住一份技術(shù)性的工作〔沒有技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)供你調(diào)遣〕，或者處理好家庭預(yù)算，你同樣需要具備智慧。除了智慧，人際交往能力在這些廣為大家接受的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)中占據(jù)了很重要的地位。然而，有些推銷員同樣具備高超的人際交往能力，而且也十分聰明，但他們并不是領(lǐng)導(dǎo)者。在如今這樣一個(gè)開明的社會(huì)里，以前由工業(yè)革命催生的那種專制專制型管理者，應(yīng)該不合時(shí)宜了。然而，在當(dāng)今大量開明且講究民主的管理者中，仍然極少有人能脫穎而出，成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。以風(fēng)格和品質(zhì)的形式表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)者行為也不過如此。特定的品質(zhì)和風(fēng)格，或者這兩者的某種神奇混合物，仍不能答復(fù)"是什么造就了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者"這一問題，更不要說答復(fù)"我怎樣才能成為領(lǐng)導(dǎo)者"了。我親自采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者中有很多人并不具備這些外在的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，所以我還得繼續(xù)探尋一些更根本的東西。看起來，答案更多地在于領(lǐng)導(dǎo)者是誰他是哪種人，有怎樣的價(jià)值觀和信念，有怎樣的行為方式和動(dòng)機(jī)而不僅僅在于他做了些什么。第8節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(2)領(lǐng)導(dǎo)者做什么對(duì)那些實(shí)實(shí)在在的行為來說，誰成功和誰失敗一目了然。比方說，一個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)可以不費(fèi)吹灰之力完成某個(gè)大多數(shù)人不可能完成的動(dòng)作，而一個(gè)董事長能夠輕松流暢地發(fā)表一段有聲有色的即興演講。就這個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)而言，他的優(yōu)秀之處是一項(xiàng)特殊的技能或者是一個(gè)小領(lǐng)域的成就，所謂的"冠軍相"或"明星氣質(zhì)"似乎與領(lǐng)導(dǎo)者的魅力相似。但是，就董事長而言，即興演講的能力是否就等同于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，恐怕還不一定。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力顯然涵蓋了更為廣泛的因素。所以，就行為而言，答復(fù)"怎樣成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者"，必然與答復(fù)"怎樣成為一個(gè)公共演說家〔或網(wǎng)球手、會(huì)計(jì)師〕"大不相同。究竟領(lǐng)導(dǎo)者的哪些特點(diǎn)是我們必須學(xué)習(xí)和模仿的呢？難道領(lǐng)導(dǎo)者的作為就是其領(lǐng)導(dǎo)力的微妙所在嗎？在談及領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)時(shí)，"魅力"和"風(fēng)度"是兩個(gè)經(jīng)常被提到的術(shù)語。但是，為了展示出這些不可思議、難以捉摸的品質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者究竟做了什么呢？領(lǐng)導(dǎo)力這座冰山是否有浮出水面的一角，是否可以為我們揭示領(lǐng)導(dǎo)者的秘密提供一些線索呢？我們又該怎樣看待外在的能力和行為呢？比方說，如果對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的成功而言，面對(duì)面的個(gè)人交流比公共場合的演說更重要，那么有很多天性開朗、特別健談的人都該給自己很高的評(píng)價(jià)，并認(rèn)為自己具備成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。如果是那樣，我們就可以知道應(yīng)該在自己身上集中培養(yǎng)和開展與人交流的能力。認(rèn)為有些活動(dòng)就是比其他的更重要，這是有道理的。有些活動(dòng)，比方組建和指揮你的直屬團(tuán)隊(duì)、作出最終決策等，似乎至關(guān)重要，因?yàn)榭紤]到它們的重要性，你是不能把它們委托給別人的，也就是說，有些事情，你責(zé)無旁貸。再比方，保持與公司內(nèi)部員工的聯(lián)系，必定也是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要要求。然而，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者很好地做到了這一點(diǎn)，那么看起來似乎要?dú)w因于他的人才觀，以及他對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)所抱有的信念，而不取決于任何職業(yè)性的溝通技巧。也就是說，這取決于領(lǐng)導(dǎo)者怎樣思考。既然我們已經(jīng)確定出了領(lǐng)導(dǎo)者這些重要的行為，比方保持聯(lián)系、知人善用以及作出正確決策等，接下來我們就需要知道，在這些行為和成功的背后，究竟有怎樣的態(tài)度、信念或思維過程作為根底的。兩個(gè)常務(wù)董事各自召集手下的員工，發(fā)表了內(nèi)容相同的一段講話。他們倆發(fā)表講話的方式也幾乎完全相同無論是語調(diào)的抑揚(yáng)頓挫，還是使用的手勢，全都一樣。客觀地說，我們?cè)摻o他們打出相同的分?jǐn)?shù)。但是，其中一個(gè)人的講話效果卻有可能完全不同于另一個(gè)。其中一人的講話使員工受到了極大的鼓勵(lì)，他們決心團(tuán)結(jié)起來，繼續(xù)為公司的開展而奮斗。而另一人的講話卻引起了員工們的疑心，讓員工們譴責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者粉飾過錯(cuò)或偽善的態(tài)度，甚至帶來更糟糕的局面：整件事情的結(jié)果適得其反，員工們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的尊重蕩然無存。一個(gè)訓(xùn)練有素的神經(jīng)語言程式學(xué)者，或者一個(gè)擅長身體語言的專家，或許可以找出兩人講話的細(xì)微的非語言差異。但是，要想通過這種方法來揭示領(lǐng)導(dǎo)力的奧秘是十分困難的。在行為或外在能力的背后，一定有某種東西可以造成如此天差地別的結(jié)果。第9節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(3)找出根源我們要怎樣才能找出這種重要的領(lǐng)導(dǎo)力特征呢？這兩個(gè)發(fā)表了相同講話的常務(wù)董事之間，極有可能確實(shí)有些不一樣。差異不在于他們外在的行為，而在于他們的態(tài)度、價(jià)值觀、情感和信念在于他們的思維方式。信念往往會(huì)通過言行"透射出來"。我們的所思和所為之間，必定會(huì)有一致性。而思想從廣義上來說，包含了態(tài)度和信念要先于行為。例如在體育比賽中，尤其是高水平的比賽，決定選手最終成敗的是他們的心態(tài)。我們不可能輕易找出躲藏在人類行為背后的自我意識(shí)和情緒，更不要說去分析和仿效了。當(dāng)我們開始這樣去做時(shí)在這一領(lǐng)域，神經(jīng)語言程式學(xué)研究已經(jīng)取得了突出的成果我們就會(huì)逐漸理解"勝任"與"卓越"之間的差異，或者說清楚管理者怎樣脫穎而出成為領(lǐng)導(dǎo)者。在本書中，我集中探討的正是這樣一些或許很不容易觀察到的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。有些研究者先選定少數(shù)知名的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，然后就像分析工業(yè)生產(chǎn)效率的技術(shù)員一樣，跟蹤研究他們的日常活動(dòng)。我的研究是以一大群頂尖的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為根底的；而且，我還私下里與他們探討了成功背后的原因。我所得到的高質(zhì)量的答復(fù)，或許可以彌補(bǔ)我早先提出的簡單問題：●你的創(chuàng)意是在什么場合下產(chǎn)生的？很少是在辦公室或董事會(huì)會(huì)議室里。●對(duì)你來說，直覺有用嗎？我極為信賴自己的直覺。●你對(duì)公司抱有怎樣的信念？勇于表達(dá)自己的使命。●對(duì)你自己呢？我只知道我可以做到最好。●你怎樣看待工作和休閑生活？……有些人以前從未討論過自己的這些想法，而通過這次采訪，他們終于有所了解。特別是其優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力非商業(yè)的一面，幾乎從未被反思過，更不要說被揭示了。在我的大量采訪筆記當(dāng)中，與公司的體系結(jié)構(gòu)或溝通交流機(jī)制相比，生活方式顯然是一種更為重要的因素。想象力和直覺在腦科學(xué)和心理學(xué)研究中被賦予了可信度，與理性分析、常規(guī)方案以及左腦主導(dǎo)主義思維相比，在領(lǐng)導(dǎo)力研究中同樣十分重要。真正至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)力特征賦予領(lǐng)導(dǎo)者特殊優(yōu)勢的差異，原來是躲在行為背后的思想和態(tài)度。風(fēng)格、品質(zhì)或者領(lǐng)導(dǎo)技巧的組合，這些只會(huì)讓夢想成為領(lǐng)導(dǎo)者的人們更加困惑，而不能給他們以幫助和鼓勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者在商業(yè)活動(dòng)之外的生活具有重要意義，尤其是周末休閑生活。一些平常的軼聞趣事，卻揭示了很多與成功相伴的價(jià)值觀和生活方式的秘密。包裹在領(lǐng)導(dǎo)者行為之外的神秘外衣，以及曾經(jīng)束縛了他們多的"五級(jí)敬畏"，已經(jīng)漸漸地剝落了。第0節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(4)你怎樣利用自己的大腦領(lǐng)導(dǎo)者就是思想者。或許這種思想不是通常我們所認(rèn)為的學(xué)術(shù)思考或科學(xué)家式的思考，但是，領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)就像科學(xué)家那樣聰明，他們知道怎樣利用自己的大腦。對(duì)于管理而言，強(qiáng)健的身體從來就不是一個(gè)重要的因素。管理階梯的最高層需要的是"兩院制的智囊團(tuán)"既要求出色的右腦智慧，也要求優(yōu)秀的左腦分析思維〔這往往正是學(xué)術(shù)研究者或經(jīng)營分析師所擅長的〕。而這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)者富有想象力且善于直覺判斷，富有創(chuàng)造力也感覺敏銳。他們既有優(yōu)秀的創(chuàng)意，也有難以言傳的預(yù)感；既有敏銳的洞察力，也有突然閃現(xiàn)的靈感這種靈光一閃看起來與通常的深思熟慮大不相同。但是在實(shí)際的管理工作中，富有創(chuàng)造力的右腦卻始終未能得到重視和好評(píng)。在當(dāng)今的董事會(huì)會(huì)議室里，以本能和直覺為根底來作出決策，通常不被接受。而且一直以來，"本能感覺"更多地是與輸贏不定、白手起家的創(chuàng)業(yè)者而不是職業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)系在一起。MBA的教學(xué)大綱和管理學(xué)教科書中，并沒有談及領(lǐng)導(dǎo)者做了什么以及他們?cè)鯓铀伎肌Ｈ欢庇X思維就是他們的思維方式，而且同中間管理層相比，這種思維方式更適用于高級(jí)管理層。真正重要的是，你怎樣利用自己的大腦。我們的大腦"硬件"根本一致都是大約.5千克重。在英國，有案可查的最重的大腦屬于一個(gè)愛丁堡人他75歲時(shí)死于精神病院。此外，還有一個(gè)謝菲爾德大學(xué)的輕學(xué)生，他的智商為26，曾經(jīng)獲得數(shù)學(xué)最高榮譽(yù)學(xué)位，而且他的社會(huì)生活也完全正常。但是，在一次腦部掃描中卻發(fā)現(xiàn)，他的腦組織不是正常的4.5厘米厚，而是薄薄的一層，僅有大約毫米厚。據(jù)一個(gè)醫(yī)學(xué)會(huì)議記錄所記載，他的顱腔里充滿的"主要是腦脊髓液"。對(duì)于大腦的生理構(gòu)成，我想說的就這些。還是那句話：重要的是你怎樣利用自己的大腦。

利用直覺和創(chuàng)造力我之所以向這些聲名顯赫的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們尋求大規(guī)模的合作研究，其中一個(gè)原因就是我可以立刻找出直覺和創(chuàng)造力對(duì)他們的成功具有怎樣的意義。有很多領(lǐng)導(dǎo)者每天都在利用一種可以說是第六感的東西。但是，由于這種非理性的事物與管理科學(xué)純分析的模式不相容，所以它至今仍舊說不清，或者受到斷然否認(rèn)。長期以來，負(fù)責(zé)邏輯和語言能力的左腦一直被認(rèn)為是居于主導(dǎo)地位的，而右腦〔事實(shí)上右腦與左手相連，它承受著那么多消極的偏見〕那么被認(rèn)為是更具"災(zāi)難性的"〔其實(shí)，在拉丁語中sinister的意思是"左側(cè)的"〕。盡管右腦思維或許不是管理者的普遍特質(zhì)，但是就受訪的這些最高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，右腦思維差不多是他們?nèi)季邆涞钠焚|(zhì)。第節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(5)對(duì)我們來說，直覺是一種極為熟悉的體驗(yàn)，它滲透在商業(yè)活動(dòng)、個(gè)人生活以及社會(huì)生活的方方面面。甚至是那些不那么富有創(chuàng)造力的人，或者是那些不能利用直覺來作判斷的人，看來也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這些"能力"的好處，因而他們盡力通過選擇善用直覺的團(tuán)隊(duì)成員來彌補(bǔ)自己的缺陷，或者經(jīng)常借助于妻子的女性直覺。個(gè)人目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)的作用除了這種左右腦兩院制的思維方式，領(lǐng)導(dǎo)者們看起來還十分清楚自己在個(gè)人和商業(yè)成功的道路上的方向。他們明確自己的目的和目標(biāo)。這些目的和目標(biāo)促成了領(lǐng)導(dǎo)者的思維風(fēng)格，并以不同的方式鼓勵(lì)著他們。有一個(gè)很有趣的個(gè)性模式，可以將這些目標(biāo)歸入不同的范疇：求知，占有或獲取，實(shí)踐，〔與人〕建立關(guān)系，存在。這些目標(biāo)范疇被稱為"生活滿意度"。當(dāng)我們開始分析領(lǐng)導(dǎo)者們到達(dá)個(gè)人或商業(yè)目標(biāo)的不同方式時(shí)，他們的不同傾向性就開始顯現(xiàn)出來。比方，有些人十分注重得到些什么〔占有或獲取〕，而另一些人那么想要行動(dòng)去嘗試〔實(shí)踐〕；有些人喜歡在行動(dòng)之前獲取盡可能多的信息〔求知〕，并化知識(shí)為力量；而對(duì)另一些人而言，人際關(guān)系至高無上，所以他們關(guān)心的是別人會(huì)怎么想或怎么做。有些人以"存在"為目標(biāo)，但是"存在"的范疇有點(diǎn)兒特殊，因?yàn)槲覀兦笾?shí)踐、占有或建立關(guān)系的欲望，通常最終會(huì)走向存在富有地存在、舒適地存在、受人尊敬地存在、快樂地存在等。對(duì)于任何一項(xiàng)以人類的優(yōu)點(diǎn)為對(duì)象的研究而言，這種根本的存在欲望始終都是至關(guān)重要的，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究自然也不例外。在我采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者身上，這些不同的范疇各有表達(dá)。有些人很注重自身成就的外在表現(xiàn)，比方擁有一間寬敞舒適的辦公室或是一輛最豪華的汽車；有些人那么看重信息〔求知〕或積極參與〔實(shí)踐〕。但是，每一個(gè)傾向更多地是一種個(gè)人的途徑，而非最終目的。求知是為了某種目的比方實(shí)踐或獲取；一次行動(dòng)〔實(shí)踐〕總是伴隨著頭腦中的某個(gè)進(jìn)一步的目標(biāo)，比方占有或存在。我想要做的不僅僅是基于可見的行為來研究其生活滿意度的實(shí)踐范疇；我試圖將這些領(lǐng)導(dǎo)者作為完整的人他們都擁有完整、全面的生活滿意度。〔這些生活滿意度構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)，并且對(duì)于不同的個(gè)人而言，它們通常會(huì)遵循一個(gè)唯一的序列。這開始觸及躲藏在行為背后的個(gè)性本質(zhì)。〕你的思維風(fēng)格那么，這些商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)鯓铀伎寄兀克伎紶可娴綄?duì)5種感官，尤其是視覺、聽覺和觸覺的內(nèi)在運(yùn)用。在這5種感官當(dāng)中，視覺形象是最普通的，也是最有影響力的。在我采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有很多人自認(rèn)是"視覺型的人"在行動(dòng)或決策之前，他們喜歡在頭腦中把事物形象化。還有一些人在我們的談話過程中才意識(shí)到自己有這種傾向。馬克斯斯賓塞的副董事長兼常務(wù)董事基思·奧茨喜歡想象將要召開的會(huì)議。他的想象是如此逼真，以至于對(duì)他來說，稍后進(jìn)行的會(huì)議就像是他的想象的一次重演。他說："基于對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的強(qiáng)烈興趣〔基思是英國體育委員會(huì)的成員〕，我現(xiàn)在明白了，我與那些頂尖運(yùn)發(fā)動(dòng)的做法十分相似：他們會(huì)在訓(xùn)練時(shí)或比賽前想象自己到達(dá)了某個(gè)目標(biāo)或分?jǐn)?shù)。"事實(shí)上，同最高層商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比起來，運(yùn)發(fā)動(dòng)采納了成功的心理技巧的比例確實(shí)要高得多；而且，體育領(lǐng)域里的這類實(shí)踐在很多以前就已經(jīng)開始了。第2節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(6)曾就職于貝利福曼公司〔隸屬于諾丁漢報(bào)業(yè)集團(tuán)〕的列恩·西蒙茲也有類似的體會(huì)：當(dāng)真正的"樂趣"已經(jīng)栩栩如生地想象過后，等到實(shí)際去做時(shí)，很多事情可能都變得索然無味了。伯頓集團(tuán)公司的執(zhí)行總裁約翰·赫納，喜歡細(xì)致而快速地"回放"自己當(dāng)天早些時(shí)候?qū)σ患疑痰甑囊暡欤S后基于頭腦中所"看到的"，作出決策或授權(quán)下屬采取行動(dòng)。然后，他會(huì)"抹去"這些已經(jīng)盡了職責(zé)、不必被重放的影像。艾格時(shí)裝連鎖公司的集團(tuán)常務(wù)董事羅德尼·伊斯特尤其喜歡在影像和色彩中思考。毫不夸張地說，在思考某些難題或決定時(shí)，他會(huì)看到一個(gè)發(fā)出警告的紅燈，或是一個(gè)指示通行的綠燈。這其實(shí)就是他的直覺信號(hào)，指示某個(gè)行動(dòng)路線是對(duì)還是錯(cuò)。此外，他還利用首字母縮寫詞的方法來輔助思考和加強(qiáng)記憶，以確保不會(huì)忘掉一閃而過的創(chuàng)意念頭。可能我們每個(gè)人都更喜歡與圖像、聲音〔言語〕或觸覺相關(guān)的思維方式。這是一種形象化思維的能力，其實(shí)也是一種人類的固有能力，可以開展和完善。思維能力就像體育技能一樣，可以通過練習(xí)來強(qiáng)化和提高。它是領(lǐng)導(dǎo)力中可以習(xí)得的局部。能夠在思考上勝過他人不管是同事、競爭對(duì)手，還是所謂的專家都會(huì)極大地增強(qiáng)你的個(gè)人影響力；這其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力的一局部。對(duì)于受訪的很多領(lǐng)導(dǎo)者來說，這一點(diǎn)確實(shí)至關(guān)重要。他們當(dāng)中有很多人都能將幾個(gè)預(yù)想的情節(jié)形象化通常都十分迅速，不善于想象的人那么無法做到。在考慮某個(gè)職位的人選時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)利用一種相似的能力。對(duì)于前來面試的候選人，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)迅速地在可能遇到的各種場景中把他們形象化，然后與公司的其他員工作比照，并看他們的形象是否符合公司的企業(yè)文化。這種方法是任何個(gè)人簡歷或心理測試所無法比較的。更進(jìn)一步來說，這些想象中的情節(jié)會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)見到企業(yè)合并或拆分、新產(chǎn)品發(fā)布或任何其他重大變革的結(jié)果，而這些變革是任何一個(gè)執(zhí)行總裁所必須面對(duì)的。令追隨者感到印象深刻的是，領(lǐng)導(dǎo)者能夠迅速抓住問題的本質(zhì)，能夠看到事件的長遠(yuǎn)意義不知何故，他們就是知道真正重要的問題是什么。所有這些常常被人們掛在嘴邊的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的特征，全都與一種人人具備且可以通過練習(xí)來提高的能力相關(guān)形象化。在人事決策過程中，這種能力表現(xiàn)為可靠的判斷力。或者在危機(jī)來襲之時(shí)，人們看到領(lǐng)導(dǎo)者仍舊鎮(zhèn)定自假設(shè)。事實(shí)上，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，這場危機(jī)早已在他的頭腦里"預(yù)演"過了現(xiàn)在發(fā)生已缺乏為奇，這只不過是又一個(gè)成為現(xiàn)實(shí)的預(yù)想情節(jié)而已。聯(lián)覺思維形象化并不是右腦思維內(nèi)在"體驗(yàn)"的唯一方式，領(lǐng)導(dǎo)者還可能展示出聽覺或動(dòng)覺〔觸覺〕思維的能力。不過，在我采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，形象化思維能力的地位甚高，因?yàn)樗粌H有助于預(yù)想將來的情節(jié)，而且也有助于增強(qiáng)記憶力。綜合運(yùn)用所有這些思維感覺〔或者說表象系統(tǒng)〕，也就是所謂的"聯(lián)覺"，這讓領(lǐng)導(dǎo)者擁有了某種特殊優(yōu)勢。比方，同時(shí)記住對(duì)方的名字〔要求聽覺思維能力〕和長相〔主要利用視覺思維能力〕，可以極大地增強(qiáng)自己的親和力；那些"天生的"推銷員都清楚地知道這一點(diǎn)。聽覺思維通常意味著出色的傾聽技巧。此外，它還牽涉到內(nèi)心對(duì)話，或者說是自省。很多領(lǐng)導(dǎo)者都十分熟悉這種內(nèi)在的思維過程它可以起到顯著的鼓勵(lì)作用，有時(shí)那么扮演著心靈向?qū)Щ蛄紟熞嬗训慕巧＿@其實(shí)仍然是一種人人固有而普遍的心理過程，就像自我批評(píng)、自我鼓勵(lì)或自我鞭策一樣。只不過，我們能夠以一種更有效的方式去利用它，幫助自己到達(dá)目標(biāo)。第3節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(7)從來訪中可以看出，已經(jīng)有很大一局部最高層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)了這種思維方式，與我所培訓(xùn)的數(shù)千名中層管理者相比，這個(gè)比例要高得多。要增強(qiáng)這些能力對(duì)各種感受〔對(duì)人的感受，對(duì)信息的感受，對(duì)商業(yè)冒險(xiǎn)和決策的感受〕的敏銳性，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該時(shí)刻準(zhǔn)備好去面對(duì)任何可能遇到的問題。能否與人融洽相處，取決于雙方的思維偏好是否匹配一個(gè)視覺型的人可以同另一個(gè)視覺型的人和睦相處，而兩個(gè)"觸覺型"的人在一起也會(huì)相處融洽。這樣看來，聯(lián)覺型的人能夠與任何一種類型的人建立起良好關(guān)系。通常，雙方都不知道這是為什么，所以只好歸因于神秘的"人際化學(xué)反響"。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力具有重大影響的，不是我們通常所說的智力，而是領(lǐng)導(dǎo)者的思維風(fēng)格包括表征系統(tǒng)的范圍及其完善程度。把每一天的成功形象化形象化并不專用于為制定高級(jí)戰(zhàn)略或解決公司難題。我們可以隨時(shí)利用想象能力，而有些人更精于此道。一個(gè)妻子或許能夠想象到，如果貼上了特別的壁紙，添置了那套商店櫥窗里的家具，然后再重新布置一下其他的擺設(shè)，家里的起居室將會(huì)變成什么樣子；而她丈夫就納悶，一個(gè)人怎么就能做到未卜而先知。對(duì)有些人來說，在頭腦中把事物形象化實(shí)在是小菜一碟，這是一種強(qiáng)調(diào)整體分析的右腦思維能力，會(huì)帶來更出色的人格判斷以及更可靠的人事決策。這種能力最終導(dǎo)向特有的行為。高爾夫球星杰克·尼克勞斯說，他的最正確擊球有0％是靠他的揮桿，有40％是靠他的身體取位和擊球姿勢，而其他50％是靠他的精神意象，或者說想象力。這進(jìn)一步證實(shí)了所謂的"肌肉記憶"的存在在這種記憶中，整個(gè)身體的活動(dòng)只需與內(nèi)在影像相契合。伯頓集團(tuán)公司的執(zhí)行總裁約翰·赫納在查找文件或特定的參考文獻(xiàn)時(shí)，靠的是一種把文件以及參考文獻(xiàn)的位置〔甚至具體到文獻(xiàn)在哪一頁的哪個(gè)位置〕在頭腦中形象化為一幅圖像的能力，而不是符合邏輯的文件歸檔系統(tǒng)。很多人擺放物品和辦起事來相當(dāng)雜亂無章，然而憑借著這種形象化的能力，他們卻表現(xiàn)出非凡的工作效率。在所有這些實(shí)例中，都有一種本能的思維能力在起作用然而荒唐的是，當(dāng)有意識(shí)的思維開始發(fā)揮作用時(shí)，這種無意識(shí)的思維能力就罷工了。從高爾夫球揮桿到人事決策或是到達(dá)某個(gè)商業(yè)目標(biāo)，在所有這些杰出表現(xiàn)當(dāng)中，進(jìn)行直覺判斷的右腦都占據(jù)著主導(dǎo)地位。在那些達(dá)成目標(biāo)和自我實(shí)現(xiàn)的人身上，總能發(fā)現(xiàn)這種形象化思維的痕跡。這是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要因素。想想你是怎樣思考的思維風(fēng)格還表達(dá)在其他一些方面。大多數(shù)優(yōu)秀的思想家并沒有意識(shí)到自己的思維過程，就像那些杰出的藝術(shù)家、音樂家和運(yùn)發(fā)動(dòng)并沒有意識(shí)到自己是怎樣到達(dá)那么高的成就一樣。而另外一些人曾經(jīng)思考過思維風(fēng)格的問題，所以對(duì)自己的優(yōu)勢有所了解。埃里思股票上市公司的董事長兼執(zhí)行總裁布賴恩·卡斯?fàn)柎鞫鳎捎妙愃朴趪H象棋的思維方式提前思考幾步，檢驗(yàn)可能的變化，確認(rèn)自己的目標(biāo)，堅(jiān)信自己可以同任何對(duì)手較量等。嘉士伯泰特利釀酒公司的執(zhí)行總裁埃伯·迪內(nèi)森也是一個(gè)象棋思想者他會(huì)提前將幾個(gè)商業(yè)行動(dòng)步驟形象化，并反復(fù)自問："這樣做符合戰(zhàn)略嗎？"泰特萊爾公司的董事長尼爾·肖爵士，在談及公司對(duì)東歐市場的滲透時(shí)，提到了"首先你得在牌桌旁找到坐位"這是一種類似于玩撲克牌的思維方式。而殼牌〔英國〕公司的聯(lián)合常務(wù)董事戴維·瓦尼在談話時(shí)無意中透露出了對(duì)F賽車的狂熱。他提到了車隊(duì)的維修加油站是多么井然有序，還提到了整個(gè)車隊(duì)的重要性以及求勝欲望很顯然，他是拿F賽車與商業(yè)活動(dòng)相比。暗喻和類比正是右腦思維的重要組成局部。第4節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(8)艾格時(shí)裝連鎖公司的集團(tuán)常務(wù)董事羅德尼·伊斯特，用跳棋游戲來類比自己迂回的非線性思維。他回憶說，他小時(shí)候住在南美，經(jīng)常和父親下跳棋。在下棋時(shí)，每走完一步，他就把注意力從棋盤上移開，開始去思考下一步如何精彩跳躍。羅德尼采取的策略是：讓自己的手指在棋子上多停留那么幾秒鐘，趁機(jī)觀察父親可能的反響。有時(shí)候，勝人一籌的思維就是環(huán)環(huán)相扣的游戲，領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)動(dòng)自己的所有腦力資源來應(yīng)對(duì)。金色奇跡食品公司前執(zhí)行總裁、英格蘭英式橄欖球聯(lián)合會(huì)隊(duì)經(jīng)理杰克·羅厄爾，能夠從不同的領(lǐng)導(dǎo)處境中〔包括商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)外〕找到類似的思維方式，尤其是求勝欲望盡管這更多的是美國而不是英國商界的特色。在他看來，態(tài)度和個(gè)人動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比現(xiàn)金流貼現(xiàn)或體系結(jié)構(gòu)更為重要。他坦率而大膽的用人風(fēng)格他的整個(gè)思維方式清楚地說明了這一點(diǎn)。IBM〔英國〕公司的前董事長安東尼·克利弗爵士喜歡拿板球作類比，馬克斯斯賓塞的董事長理查德·格林伯里爵士選擇了網(wǎng)球，殼牌〔英國〕公司的聯(lián)合常務(wù)董事戴維·瓦尼傾心于F國際汽車大獎(jiǎng)賽，而高爾夫球那么成為眾多受訪者的選擇對(duì)象。在談到手下的核反響堆管理者們所擁有的必要自主權(quán)時(shí)，英國核電公司的董事長約翰·G.科利爾先是將他們比做一艘驅(qū)逐艦的艦長，然后比照決定整個(gè)艦隊(duì)開展方向和戰(zhàn)略的艦隊(duì)司令，顯得十分生動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者需要利用這樣一些簡單的類比來保持遠(yuǎn)見，即使身處龐大而復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中。有時(shí)候，如果有意識(shí)地分析一下自己的思維過程尤其是直覺，我們很可能會(huì)被自己的能力嚇一跳。在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者通過親身體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)更有效的思維方式。這些思維方式極為獨(dú)特卻又無據(jù)可考，致使領(lǐng)導(dǎo)力的真容被遺傳學(xué)或領(lǐng)袖氣質(zhì)等神秘的面紗所掩蓋，因而在普通人眼中變得高高在上、遙不可及。但是事實(shí)絕非如此。普通人比方你我，都可以勝任不同尋常的領(lǐng)導(dǎo)職位，只要我們學(xué)會(huì)利用原有的思維過程，并且比別人用得更好。我們都可以通過練習(xí)來完善自己的內(nèi)在"表象系統(tǒng)"在內(nèi)心，我們?cè)鯓涌础⒃鯓勇牎⒃鯓尤ビ|摸，也就是我們?cè)鯓尤ジ兄Ｎ覀兠總€(gè)人都可以有一種積極的態(tài)度，我們每個(gè)人都知道信念是什么，也全都清楚信念的力量。我們還是自由的，可以自由地?fù)碛凶约旱哪繕?biāo)和夢想不管是重大的，還是微缺乏道的。這就是真正的領(lǐng)導(dǎo)力在每個(gè)人的內(nèi)心深處。內(nèi)心遠(yuǎn)見的力量幾十來，具有遠(yuǎn)見卓識(shí)一直被看做是杰出領(lǐng)導(dǎo)力的典型特征。?圣經(jīng)·舊約?上說："因?yàn)闆]有遠(yuǎn)見，民便滅亡了。"這一至理名言比商學(xué)院出現(xiàn)得要早得多，它可以讓我們更清楚地理解人類的精神世界以及內(nèi)心遠(yuǎn)見的本質(zhì)。遠(yuǎn)見能讓一個(gè)管理者成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。第5節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(9)有遠(yuǎn)見的人并不只是一個(gè)善于想象的人，雖然兩者利用同樣的思維能力。遠(yuǎn)見包含形象化，但形象化卻不一定能產(chǎn)生遠(yuǎn)見至少不一定能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的那種遠(yuǎn)見。你可以將細(xì)節(jié)形象化，但可能無視了大局；你可以看見一棵棵樹，卻可能看不到整片森林。遠(yuǎn)見是向前看，而不是左顧右盼。確立公司長遠(yuǎn)開展的方向無疑是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，而領(lǐng)導(dǎo)者的能力在于形象化不是僅僅記住一些面孔，而是創(chuàng)造一個(gè)足夠清晰、足夠輝煌的未來愿景，足以吸引其他人追隨。遠(yuǎn)見是十分個(gè)人化的它完全存在于人的內(nèi)心世界。對(duì)于我采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者來說，遠(yuǎn)見是他們很少用到的詞語這或許是因?yàn)樗兄y能可貴而頗具預(yù)言性的內(nèi)涵。但是我們對(duì)這個(gè)概念還是相當(dāng)熟悉的。領(lǐng)導(dǎo)者在談到未來時(shí)，語言大多平實(shí)而直白："我對(duì)希望看到的一切已經(jīng)有了一幅十分清晰的圖景。"他們似乎都能以某種方式預(yù)見到將來的局面在有些情況下，是公司或企業(yè)的完整長遠(yuǎn)規(guī)劃，而且這種愿景對(duì)他們來說是真實(shí)的，可以描述和傳達(dá)。企業(yè)的長期開展規(guī)劃，或者一個(gè)新產(chǎn)品方案書，或者一次兼并，這些原本該以書面形式出現(xiàn)的東西，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，卻變成了一種不同尋常的個(gè)人現(xiàn)實(shí)一個(gè)愿景，一個(gè)夢想，或者別的什么東西。似乎正是這種個(gè)性化的遠(yuǎn)見，激發(fā)出了常常隨之而來的創(chuàng)造力、承諾、堅(jiān)持以及純粹的獨(dú)創(chuàng)性。這種愿景往往具有巨大的感染力，吸引大批的追隨者來分享并實(shí)現(xiàn)它。盡管領(lǐng)導(dǎo)者們都不太愿意使用這些具有預(yù)言性或神秘感的詞語，但是對(duì)于商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力而言，愿景確實(shí)至關(guān)重要。這并不是說，所有的公司都有愿景盡管每個(gè)公司都有天生愛夢想的人，盡管愿景總被人們掛在嘴邊；這也不是說，愿景可以與邏輯、數(shù)字和分析等專業(yè)管理學(xué)的概念合拍。但是，這個(gè)概念很簡單；領(lǐng)導(dǎo)者不必逐字逐句地把它解釋得清清楚楚它已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者直覺思維的一局部了。通過展望自己和公司的未來，領(lǐng)導(dǎo)者就更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)個(gè)人和商業(yè)的成功來說，目標(biāo)取向始終是一個(gè)重要因素。愿景可以讓目標(biāo)成為一種個(gè)性化的現(xiàn)實(shí)。就像藝術(shù)家的創(chuàng)作一樣，你創(chuàng)造出的愿景對(duì)你來說必須是真實(shí)的，而且必須發(fā)自內(nèi)心。追尋夢想一個(gè)清晰的愿景幾乎可以引導(dǎo)或者驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者做每一件事。與眼光短淺，或者更多地靠外在因素而不是靠內(nèi)心愿景來鼓勵(lì)員工的管理者相比，領(lǐng)導(dǎo)者必定會(huì)有特殊的優(yōu)勢。作為一種思維技巧，展望愿景確實(shí)可以給領(lǐng)導(dǎo)者帶來一種優(yōu)勢。當(dāng)其他人都已被不利的局面和艱難的處境擊潰時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者夢想〔又是一個(gè)具有很多暗示的詞語〕的愿景可以為他指明堅(jiān)持的方向，提供堅(jiān)持下去的動(dòng)力。第6節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(0)我采訪有些領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)經(jīng)常夢想有時(shí)真的就是那種我們十分熟悉卻極少成認(rèn)的在上班時(shí)間做白日夢。夢想的習(xí)慣似乎涉及一種更為普遍的"明辨是非"的能力既能夠以不同的視角來看待問題，還能夠放眼未來。可口可樂施韋珀飲料公司〔即現(xiàn)在的CCSB〕的常務(wù)董事德里克·威廉斯就是一個(gè)將"白日夢藝術(shù)"發(fā)揮到極致的典范。布倫特沃克集團(tuán)公司前董事長基思·布賴特爵士也常常"做夢"。對(duì)于夢想，他補(bǔ)充說，一味空想沒有意義創(chuàng)造性思維必須要能轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)成果。白日做夢的思維過程往往就像一個(gè)溫床可以孕育出行之有效的創(chuàng)意，可以孕育出解決難題的方案，還可以孕育出引人矚目的商業(yè)愿景。誠然，不是所有的夢想者都能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者〔或者到達(dá)其他等值目標(biāo)〕；但是，領(lǐng)導(dǎo)者卻必須要有夢想。走在時(shí)代的前面有時(shí)候，愿景很難被清楚地解釋和傳達(dá)。這首先是因?yàn)樵妇拔幢啬軌虻玫秸撟C、分析或者"事實(shí)"的支持。愿景是右腦思維的產(chǎn)物，或許很難用左腦思維控制著的語言和邏輯來表達(dá)和交流。它是一幅圖景，但通常描繪的是完成后的杰作，而不是怎樣創(chuàng)造這個(gè)杰作的詳細(xì)方案它側(cè)重展現(xiàn)的是目標(biāo)，而不是途徑。所以，比自己的追隨者更有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是對(duì)事物的前景有不同看法的領(lǐng)導(dǎo)者，很可能會(huì)遭受挫折，感到失望。或許這又是一個(gè)無法用外在的行為表現(xiàn)來解釋的領(lǐng)導(dǎo)者特征。有時(shí)，夢想是潛在的；有時(shí)，夢想看起來超前于時(shí)代。可口可樂施韋珀飲料公司的常務(wù)董事德里克·威廉斯評(píng)論說，一個(gè)愿景甚至過了兩三，仍然可能很難被其他人理解，盡管領(lǐng)導(dǎo)者一直在努力讓人們相信他的選擇是正確的試圖讓追隨者相信他。有時(shí)候，作為一個(gè)追隨者，你只需知道你的領(lǐng)導(dǎo)者有這樣一個(gè)愿景，知道他們的方向是什么就足夠了。而在另一些時(shí)候，愿景必須等待時(shí)機(jī)，必須要被清晰地傳達(dá)，還必須忍受商業(yè)組織內(nèi)官僚作風(fēng)的專橫及對(duì)愿景必須經(jīng)過論證和分析的苛責(zé)。貝利福曼公司的前常務(wù)董事列恩·西蒙茲認(rèn)為，當(dāng)別人不能理解一個(gè)創(chuàng)意或方案的前景時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)面對(duì)挫折。或者由于在實(shí)施方案的過程中不可防止地要經(jīng)受痛苦和挫折，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地鼓勵(lì)那些還看不清前景的人。有時(shí)候，很可能除了夢想者之外，某個(gè)特定的商業(yè)目標(biāo)〔可以是公司的營業(yè)額、市場份額或者是贏利能力〕在其他人看來是不切實(shí)際的在醞釀這個(gè)創(chuàng)意的時(shí)期以及最初提出的時(shí)候更是如此。喜歡夢想的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)忍受這一切。相信愿景布倫特沃克集團(tuán)公司的前董事長基思·布賴特爵士曾經(jīng)有一個(gè)"夢想"：在短時(shí)間內(nèi)，大幅提高公司在遠(yuǎn)東市場的業(yè)務(wù)。在當(dāng)時(shí)看來，這個(gè)夢想既不能從公司前期業(yè)績的合理預(yù)期中得到支持，也沒有業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手成功的先例作為佐證。但是，基恩·布賴特爵士心中的愿景卻發(fā)出了響亮的召喚。正如他所說："我開始相信它了。"這種信念，再加上一個(gè)真實(shí)的愿景會(huì)帶來最終的成功，它與一相情愿的空想或是僅僅寫在紙上的方案是截然不同的。隨著愿景逐漸清晰，信念也就變得更加堅(jiān)決，這時(shí)，愿景又會(huì)變得更加清晰。這幅內(nèi)心的圖景最終會(huì)具有接近真實(shí)的清晰性。對(duì)于夢想者來說，這個(gè)愿景已經(jīng)體驗(yàn)過了所以它必然是可行的。領(lǐng)導(dǎo)者相信這個(gè)愿景，即使他可能還不知道該怎樣去實(shí)現(xiàn)它，或者該怎樣掃清前進(jìn)中的障礙。第7節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心()正如我們所看到的，愿景是個(gè)人化的我們不應(yīng)該把它與公司的使命混為一談。公司沒有夢想或愿景人才有。你可以把自己的愿景拿出來分享，但只能是與人分享。如果公司的全體員工都心懷同一個(gè)輝煌的愿景，那么這家公司就擁有無與倫比的強(qiáng)大動(dòng)力。然而，愿景是由上至下的，必須從領(lǐng)導(dǎo)者開始。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你絕不是全公司上下的無數(shù)不同愿景的超級(jí)執(zhí)行人，哪怕這些愿景中的某個(gè)創(chuàng)意很可能孕育著你的愿景。確切地說，你是公司愿景及產(chǎn)生愿景的土壤的守護(hù)者。至于其他人，毫無疑問，他們必須要"接受你的愿景"，并且能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)愿景而共同努力，直到成功。但是，這不是領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)務(wù)之急。到了適宜的時(shí)間，你自然會(huì)看到更新、更遠(yuǎn)的前景。你目前的職責(zé)很清楚：必須有卓越的遠(yuǎn)見。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要有催生創(chuàng)意的能力。在過去，你已經(jīng)展示了從無到有的創(chuàng)造力，這正是你今天能成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因。用輝煌的愿景去吸引追隨者一個(gè)由個(gè)人的承諾和信念作擔(dān)保的輝煌愿景，要比一組預(yù)期利潤的數(shù)字或一個(gè)經(jīng)過細(xì)致研究的商業(yè)提案，更能抓住人們的注意力和想象力。電子元件公司的執(zhí)行總裁羅伯特·勞森談到了自己是怎樣給下屬們?cè)O(shè)定"難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)"的。和前面的基思·布賴特爵士一樣，羅伯特·勞森也大膽地將一個(gè)前所未有的業(yè)務(wù)綜合增長水平設(shè)定為公司的目標(biāo)。同時(shí)，必須預(yù)設(shè)一些新的因素，并且還要改變某些現(xiàn)狀。但是，追隨者們接受這一愿景快得令他大吃一驚。一旦愿景擺上了桌面，原來的"左腦"批評(píng)者立刻變成領(lǐng)導(dǎo)者愿景的支持者，并且開始努力證明這一目標(biāo)怎樣才可以實(shí)現(xiàn)。有了新的設(shè)想和觀點(diǎn)，又有了支持性的數(shù)字，就可以證明整個(gè)方案是切實(shí)可行的。于是，目標(biāo)被接受了，眾人齊心協(xié)力讓這個(gè)夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在這個(gè)案例中，一個(gè)包括了兼并其他企業(yè)的業(yè)務(wù)和本企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)增長在內(nèi)的全新戰(zhàn)略浮出了水面。這個(gè)愿景不是沒有支持者〔正因?yàn)橛辛酥С终撸静艜?huì)變得充實(shí)〕的干巴巴的戰(zhàn)略或商業(yè)方案，而是一個(gè)看似不可能實(shí)現(xiàn)卻很有吸引力的夢想的自然結(jié)果。有趣的是，此前羅伯特曾有過一個(gè)似乎更有野心的目標(biāo)，但失敗了，結(jié)果令人失望，給他的追隨者們留下了消極的印象。但是在采訪過程中，我發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)一成一敗是因?yàn)椋瑢?duì)追隨者下達(dá)的業(yè)績?nèi)蝿?wù)與領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的真實(shí)愿景之間有著明顯的差異。在最近這個(gè)非常成功的案例中，羅伯特就能夠"看到愿景正在發(fā)生"雖然從商業(yè)邏輯上看這個(gè)目標(biāo)是多么不現(xiàn)實(shí)，一開始甚至連他自己也覺得不可能。他就是相信。正是這種信念，而不是目標(biāo)的絕對(duì)經(jīng)濟(jì)效益〔最終結(jié)果是5億英鎊〕，才是決定成敗的關(guān)鍵因素。此前失敗的那個(gè)目標(biāo)的與他的個(gè)人信念和遠(yuǎn)見所到達(dá)的愿景并不相符。第8節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(2)大不列顛航空公司的常務(wù)董事羅杰·伯內(nèi)爾將愿景簡單地定義為預(yù)見能力。但是他又補(bǔ)充說，愿景有85%與人有關(guān)。正是愿景創(chuàng)造出了個(gè)人的活力以及優(yōu)秀品質(zhì)，如承諾和堅(jiān)持，這些品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者獲得成功的根底。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的成功要依賴他人的配合，公司的成功需要一個(gè)所有人都能共享的愿景。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的愿景一旦經(jīng)過了檢驗(yàn)，就必須首先轉(zhuǎn)化為大家共有的，然后才能在公司上下全體參與的根底上轉(zhuǎn)化為成果產(chǎn)品銷量的增長、產(chǎn)品質(zhì)量的提高以及企業(yè)的開展壯大。表示業(yè)績?cè)鲩L的實(shí)實(shí)在在的數(shù)字是愿景成為現(xiàn)實(shí)后的必然結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)的大腦硬件愿景是管理思維中溫和而神秘的一面，它和現(xiàn)代管理者大刀闊斧、勇往直前的風(fēng)格不相容。它涉及我們?cè)鯓铀伎迹鯓永米约旱拇竽X尤其是每個(gè)人或多或少都具備的、固有的形象化思維能力。出于這個(gè)原因，愿景極少用來描述某個(gè)具體的管理工作，盡管當(dāng)某項(xiàng)管理工作取得一定進(jìn)展時(shí)，它可能就會(huì)突然變成關(guān)鍵問題。愿景不涉及理性分析；它與想象力、直覺和創(chuàng)造力一樣，是與理性思維不同的另一面。它的原始材料是影像，而不是語言、數(shù)字和抽象概念。沉默的右腦不善言辭，它甚至不能很好地表達(dá)一個(gè)出色的方案〔盡管它的表現(xiàn)要比它的伙伴左腦要優(yōu)秀得多〕。因此，右腦思維變得藉藉無名，左腦思維那么占據(jù)統(tǒng)治地位，進(jìn)而就有了著名的形式邏輯、語言推理和智商測試。幸運(yùn)的是，從神經(jīng)生理學(xué)的研究當(dāng)中，我們已經(jīng)對(duì)左右腦的不同思維模式有了很多的認(rèn)識(shí)。在調(diào)動(dòng)和運(yùn)用想象力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者就變成了右腦思想者他能夠想象出那些尚不存在的場景，能夠創(chuàng)造出各種抽象目標(biāo)的心理影像。更確切地說，他能夠從主觀上去體驗(yàn)〔在內(nèi)心去看、去聽、去觸摸〕某個(gè)在客觀上不存在的事物。所以，利用標(biāo)準(zhǔn)的大腦硬件和軟件，你就可以開始創(chuàng)造你自己的愿景了為你的個(gè)人前途，為你所在的部門或贏利目標(biāo)。這就是領(lǐng)導(dǎo)者思維。我早知道了在我與這些領(lǐng)導(dǎo)者的討論中，愿景與創(chuàng)造力、洞察力、領(lǐng)悟力以及其他一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的特征聯(lián)系緊密。領(lǐng)導(dǎo)力意味著：你要更了解自己的思維過程，你要采納新的思維方式和認(rèn)知方式，你要學(xué)會(huì)用新的視角看待自己以及遇到的問題。描述這一思維過程的方式是最具有啟發(fā)性的。在有些情況下，一個(gè)愿景是如此真切，以至于就像前文中貝利福曼公司前常務(wù)董事列恩·西蒙茲所描述的那樣，后來發(fā)生的真實(shí)反倒變得索然無味了。那是一種"我早知道了"的厭倦感。對(duì)于夢想者來說，真實(shí)的"活動(dòng)"在于形象化。在這一階段，甚至連最復(fù)雜或最細(xì)微的阻礙都可以預(yù)見到，并且得到"處理"。克服了種種困難，最終實(shí)現(xiàn)了某個(gè)目標(biāo)，這種成功的喜悅可能很快就留給了執(zhí)行者，而能讓領(lǐng)導(dǎo)者沉醉的成功在于創(chuàng)意〔或許是一聲"我知道了"的驚呼〕，或者是對(duì)一個(gè)清晰愿景的堅(jiān)決信心。所以，一個(gè)愛夢想的領(lǐng)導(dǎo)者，可能很快就會(huì)對(duì)商業(yè)的具體運(yùn)作感到厭煩。對(duì)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果一個(gè)問題已經(jīng)在頭腦中解決了，那么就是已經(jīng)解決了如果一個(gè)目標(biāo)可以清晰地預(yù)想到，那么也就幾乎等于已經(jīng)到達(dá)。第9節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(3)所有這一切都是習(xí)慣邏輯判斷的左腦思想者所厭惡的他們必須用眼睛而不用心去看，必須要在現(xiàn)實(shí)中去處理，而不是在內(nèi)心中去體驗(yàn)。但是，只要悉心培養(yǎng)，即使是好疑心、愛分析的左腦思想者，也能夠很好地掌握和運(yùn)用這些右腦思維工具。除了設(shè)定目標(biāo)，愛夢想的思想者也常常用這些思維能力來檢驗(yàn)創(chuàng)意。在0個(gè)創(chuàng)意中，可能只有一個(gè)會(huì)成為公司的方案，而其余9個(gè)都必須放棄；但是，這種淘汰的過程，絕非僅僅取決于支持者和反對(duì)者的人數(shù)多寡，或是優(yōu)劣比照分析，又或是咨詢結(jié)果。它取決于想象的力量和可能到來的各種變化，用以描繪出一個(gè)比任何分析表或系統(tǒng)都要精確得多的未來愿景。比方你要布置一個(gè)起居室，如果在你的大腦中有2種壁紙和家具組合方案可以預(yù)先形象化，那么就可以省下實(shí)際檢驗(yàn)每一種可能性的人力物力。因?yàn)檫@些感覺都是在思維排演的自然過程中產(chǎn)生的，所以選定的方案不僅看起來正確，而且感覺起來也是對(duì)的。在思考愿景和重大決策時(shí)，這種正確感是領(lǐng)導(dǎo)者極為看重的。它源自內(nèi)心清晰的愿景。那么，這些右腦思維過程是怎樣與職業(yè)經(jīng)理人的"方案、控制、評(píng)價(jià)和監(jiān)控"相較量的呢？當(dāng)需要主觀判斷而不是用邏輯區(qū)分真假命題時(shí)，右腦思維的表現(xiàn)時(shí)機(jī)就來了。當(dāng)資料缺失或缺乏時(shí)，當(dāng)必須引入假定時(shí)，當(dāng)人們的意見和態(tài)度局部導(dǎo)致了困境時(shí)簡而言之，在充滿不確定性和變數(shù)的真實(shí)世界里，右腦思維就有了用武之地。在時(shí)間成為關(guān)鍵因素的情況下，右腦思維會(huì)給你極大的幫助。在主持會(huì)議或者做其他事的同時(shí)，你可以十分迅速地將幾個(gè)方案形象化，從而對(duì)事態(tài)的開展形成一種"感覺"。假設(shè)非如此，實(shí)際調(diào)查和分析很可能要花上好幾天的時(shí)間。而且即便花了時(shí)間，符合邏輯的調(diào)查過程給出的"證據(jù)"，也很可能對(duì)正反雙方的支持度恰好不相上下，以至于要作出最終決定，仍然需要求助于主觀判斷。當(dāng)你是在評(píng)價(jià)質(zhì)量而不是數(shù)量時(shí)，或者當(dāng)人的因素是考慮的重點(diǎn)時(shí)〔比方在選才用人或進(jìn)行敏感的商業(yè)談判時(shí)〕，這些與直覺相關(guān)的能力就有了一展身手的時(shí)機(jī)。而且，如果令你感興趣的是創(chuàng)造未來而不是分析過去也就是說你注重的是愿景，那么對(duì)你來說，這些右腦思維能力將是不可或缺的。富有創(chuàng)造性的大腦能夠"無中生有"它不必重復(fù)過去存在的事物。所以，在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，在無法根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測的情況下，創(chuàng)造性思維就成了領(lǐng)導(dǎo)者手中的王牌。商業(yè)領(lǐng)域里的革新者并不是那些MBA分析師，而是那些善用右腦、善于形象化的人。而最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的左右腦思維能力都十分出色。第20節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(4)傳達(dá)愿景領(lǐng)導(dǎo)者的愿景必須表露出來。首先，他必須把自己的愿景與人分享，用一種可以促使愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的方式去解釋它、傳達(dá)它。但這并不容易。甚至是對(duì)最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者來說，傳達(dá)愿景也很可能是一個(gè)棘手的難題。有些領(lǐng)導(dǎo)者向一個(gè)或幾個(gè)董事解釋自己的感覺，并讓他們以一切必要的論證和推理來支持自己。這些董事還要透徹地理解方案執(zhí)行的含義，并負(fù)責(zé)處理一些細(xì)枝末節(jié)的問題。所以，這中間有一座"橋梁"，或許就是公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，在領(lǐng)導(dǎo)者和左腦思想者之間起溝通作用這兩者語言不通，后者無法理解感覺和愿景之類的表達(dá)形式。在這種最高層的團(tuán)隊(duì)里，講求邏輯的思想者所具有的令人冷靜的影響力有巨大的價(jià)值。正如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在評(píng)價(jià)自己的同事時(shí)所說的："他就是我的左腦。"在另外一種情況下，董事長或執(zhí)行總裁本人的分析能力和語言能力與同伴們一樣優(yōu)秀，能夠很容易地解釋和傳達(dá)自己的愿景，并影響公司的文化。所以，一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要知道怎樣建立并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)平衡的團(tuán)隊(duì)，從而向整個(gè)組織傳達(dá)愿景，還要盡力像愛因斯坦那樣擁有不尋常的兩院制頭腦冷靜的邏輯及語言能力與無盡的想象力形成完美的結(jié)合。本章的中心議題是：領(lǐng)導(dǎo)者的力量是內(nèi)在的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在擁有一群追隨者之前，你必須首先了解你自己你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，你的夢想，你的價(jià)值觀和信念。有很多領(lǐng)導(dǎo)者是"無意中"發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)才能的，而有些人那么是"厚積薄發(fā)"。對(duì)此，著名的心理學(xué)家卡爾·榮格曾這樣說過：在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都有另一個(gè)我們不認(rèn)識(shí)的自我存在。他在夢中對(duì)我們說話，他告訴我們，他眼中的我們與我們自己眼中的我們是多么不同。有時(shí)候，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己身陷無法擺脫的困境時(shí)，我們內(nèi)心深處的這個(gè)陌生人能夠指引我們這種指引要比任何東西都更能從根本上改變我們的態(tài)度；確切地說，正是我們先前的態(tài)度導(dǎo)致我們身處這一困境。或許不是每一個(gè)人都能踏上通往夢想的"捷徑"，但是我們每個(gè)人都可以發(fā)揮右腦的創(chuàng)造力和直覺判斷力。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，這些有時(shí)看似另有源頭的能力，其實(shí)原本就存在于我們自身。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的第六感。你越早拋開疑慮，越早開始利用自己的內(nèi)心資源，你就能越早體驗(yàn)到成為領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣一種感覺。給未來領(lǐng)導(dǎo)者的提示.列出一些你認(rèn)為與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的，同時(shí)也是你需要深入了解的活動(dòng)。抓住一切時(shí)機(jī)去實(shí)踐這些活動(dòng)；如果有必要，你可以有意地讓自己面對(duì)困境。對(duì)犯錯(cuò)要做好心理準(zhǔn)備。在做白日夢的時(shí)候或者夜晚入睡前，你要想象自己在這些困境中的表現(xiàn)非常優(yōu)秀。第2節(jié)：第2章領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心(5)2.想想你是怎樣思考的。你是否時(shí)常突發(fā)靈感？你是否必須要對(duì)自己作出的決策有正確感？還是你做任何事都必須符合邏輯？這種自我意識(shí)是開掘你的領(lǐng)導(dǎo)能力的重要開始。3.確定你的生活滿意度。根據(jù)你所使用的語言，比方"我想擁有……"，"我想成為……"等等，你可以很容易地將自己的目標(biāo)歸入不同的范疇〔求知、實(shí)踐、獲取或占有、建立關(guān)系、存在〕。你還可以改變這些范疇的相對(duì)重要性。這一切都存在于你的內(nèi)心，而你在任何時(shí)候都可以改變它們。4.進(jìn)一步思考你的思維方式。你是否喜歡以圖像的方式〔即視覺的方式〕思考？或者你是一個(gè)聽覺型或觸覺型的人？比方，你是否覺得記住人們的長相要比記住他們的名字更容易？在搜索記憶或者預(yù)見未來時(shí)，你要開始利用這些你還不太熟悉的內(nèi)在感覺。5.開始建立一個(gè)愿景：你想成為怎樣的人，你想做哪些事。不斷地在腦海中重放自己的愿景，讓它變得越來越清晰，直到它真正成為現(xiàn)實(shí)。檢驗(yàn)這一愿景，確保它和你的其他目標(biāo)沒有沖突；修正你的各種渴望，確保生活的不同局部保持和諧。你要把自己看成領(lǐng)導(dǎo)者，并且還要知道領(lǐng)導(dǎo)者聽起來或者感覺起來是怎樣的。不管在家里還是在工作中，你都要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要知道，你是在改變你整個(gè)人，而不僅僅是你的工作角色。6.開始在各種日常環(huán)境中利用自己的思維能力。在聘用員工時(shí)，你要想象出他們將要扮演的不同角色。如果打算改造辦公系統(tǒng)，你就要清晰地想象出改造后的最終結(jié)果看上去是什么樣的。要把這些思維能力結(jié)合到生活和工作的各個(gè)領(lǐng)域中。7.你還要練習(xí)預(yù)想遠(yuǎn)期目標(biāo)你的目標(biāo)或許是一次夢寐以求的假期，或者是將來的幾個(gè)工作任務(wù)，或是卸任退休。這是一種可以習(xí)得的能力，而不是領(lǐng)導(dǎo)者的不傳之秘。第二局部第22節(jié)：第3章領(lǐng)導(dǎo)者的直覺判斷()第3章領(lǐng)導(dǎo)者的直覺判斷受訪的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)從本質(zhì)上決定了領(lǐng)導(dǎo)者必須善于直覺判斷。為了滿足客戶不斷變化的需求，為了跟上競爭企業(yè)、行業(yè)以及整個(gè)世界不斷前進(jìn)的腳步，領(lǐng)導(dǎo)者還必須有源源不斷的創(chuàng)意。我們每個(gè)人都富有創(chuàng)造力，有可靠的判斷力、洞察力以及想象力，只要善加利用我們的天賦，就一定會(huì)有出色的表現(xiàn)。我們每個(gè)人都富有創(chuàng)造力。你說的每一句話都是一個(gè)創(chuàng)造性的舉動(dòng)。你所做的每一件事，你所作出的每一個(gè)決定，都展示了你的創(chuàng)造力不管是平息一場沖突，還是組織一場演出，或僅僅是做好了一頓飯。要想在任何一個(gè)領(lǐng)域里表現(xiàn)出色，我們都需要很多創(chuàng)意，還要有可靠的判斷力、洞察力以及想象力。為了滿足客戶不斷變化的需求，為了跟上競爭企業(yè)、行業(yè)乃至整個(gè)世界不斷前進(jìn)的腳步，領(lǐng)導(dǎo)者必須有源源不斷的優(yōu)秀創(chuàng)意。而優(yōu)秀的創(chuàng)意極少是左腦邏輯思維的產(chǎn)物。利用邏輯思維，我們或許可以得到一些結(jié)論，但是卻得不到我們稱之為"創(chuàng)意"的東西。創(chuàng)意也稱為頓悟，往往是直覺判斷的產(chǎn)物，它們通常突如其來，有時(shí)候就像"晴天霹靂"。不管它們是什么，也不管它們來自何處，領(lǐng)導(dǎo)者都能捕捉它們，利用它們。按照可口可樂施韋珀飲料公司的常務(wù)董事德里克·威廉斯的說法，領(lǐng)導(dǎo)者按理來說"必須是善于直覺判斷的，這正是由其職責(zé)的本質(zhì)所決定"。在這一章里，我們將看到直覺、創(chuàng)意以及這種思維方式的某些重要特征，還有來自這些領(lǐng)導(dǎo)者的切身體驗(yàn)。未來沒有藍(lán)圖相對(duì)于不斷變化的未來，過去已經(jīng)變得越來越不重要我們的現(xiàn)實(shí)生活和商業(yè)活動(dòng)中，真正具有連續(xù)性和邏輯性的東西已經(jīng)不多了。事實(shí)上，不管你的經(jīng)驗(yàn)有多豐富，你都無法據(jù)此為明天繪制出一張可靠的藍(lán)圖，更別提兩三后的未來了；而你知道，任何一本經(jīng)濟(jì)管理書都會(huì)告訴你，兩三后的未來正是一個(gè)執(zhí)行總裁應(yīng)該關(guān)注的。除了冷靜的客觀分析，領(lǐng)導(dǎo)者還需要作出主觀判斷：●對(duì)人〔員工、客戶、供給商、銀行以及投資者〕及其行為的判斷。●對(duì)技術(shù)的判斷：它可能會(huì)以怎樣的方式、在什么時(shí)候以及多長的時(shí)間內(nèi)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生影響？●對(duì)變化的判斷：在這個(gè)世界上，外部環(huán)境的變化可能會(huì)給本企業(yè)帶來怎樣的影響？最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須要在看似平常的情況下，讓創(chuàng)造性思維開花結(jié)果結(jié)出新鮮的創(chuàng)意。可悲的是，有很多中層管理者還完全沒有意識(shí)到，他們的眼界有多么狹隘和短淺。他們躲在邏輯判斷、理性分析和語言推理的背后，甚至用一些似是而非的觀點(diǎn)來為失敗辯護(hù)他們很有可能沉溺于唯理論之中難以自拔。而反過來，在我們或他人身上，任何自然而然展露出來的創(chuàng)造力，都可能遭到冷嘲熱諷。但是，在今天的商業(yè)社會(huì)里，僅靠邏輯推理已經(jīng)無法滿足開展的需要。信息革命意味著，即使是規(guī)模最小的公司，也能獲得并利用大量的市場研究報(bào)告和最新的技術(shù)革新成果。商業(yè)競爭的平臺(tái)正變得越來越公平。對(duì)于公司來說，領(lǐng)導(dǎo)者的特殊價(jià)值就在于對(duì)前景的感覺和獨(dú)創(chuàng)的思維，以及某種難以定義的看透"事實(shí)"的能力。你必須要有能力找出那些看似毫不相干的信息之間的聯(lián)系；信息可能殘缺不全，或者是依據(jù)未經(jīng)證實(shí)的假定作了篩選，或者看起來與問題的實(shí)質(zhì)毫不相關(guān)，這時(shí)你要有能力彌補(bǔ)這其中的缺陷。你要有勇氣和自信去質(zhì)疑邏輯分析以及專家的觀點(diǎn)。你不能耽于細(xì)枝末節(jié)的問題；但是，你也必須知道細(xì)節(jié)在什么時(shí)候是不可或缺的。而且，你必須作出某些艱難的決定對(duì)此，你責(zé)無旁貸。除了這些，你還要有一種完整的思維方式它應(yīng)該能夠?yàn)槟銕硪蝗褐倚墓⒐⒌淖冯S者和公司的成功營運(yùn)。不是每個(gè)創(chuàng)意都能驚天動(dòng)地絕大多數(shù)可能未見天日。即使是像愛迪生和達(dá)·芬奇這樣的創(chuàng)造家，也只能看到自己的極少數(shù)創(chuàng)意得到實(shí)現(xiàn)。所以，我們需要大量的創(chuàng)意。話雖如此，在執(zhí)行總裁這個(gè)位置上，從整個(gè)公司的角度來看，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)意很可能具有至關(guān)重要的戰(zhàn)略意義。甚至僅僅是某一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)意，就可能改變公司的開展方向、新產(chǎn)品的推廣、新市場的建立，或者帶來一次兼并或者巨大的利潤。正如特斯科超市連鎖公司的零售經(jīng)理邁克爾·威姆斯所說的："種下一顆優(yōu)秀創(chuàng)意的種子，它將生根發(fā)芽、茁壯成長。"志向遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者必須要覺察并利用直覺哪怕只是它的一聲低語也不能錯(cuò)過，必須要公正地聽取那些看似不切實(shí)際的創(chuàng)意。第23節(jié)：第3章領(lǐng)導(dǎo)者的直覺判斷(2)借助他人的創(chuàng)意創(chuàng)意不必非得是全新的。即使是最富有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者，也不敢說自己的很多創(chuàng)意都是原創(chuàng)的。伯明翰米德希爾思住宅互助協(xié)會(huì)的執(zhí)行總裁邁克·杰克遜對(duì)極富創(chuàng)新精神的第一選擇銀行給予了高度的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗麄兊哪承﹦?chuàng)意對(duì)他完成公司的重大轉(zhuǎn)型助益頗多。曾任金色奇跡食品公司執(zhí)行總裁的杰克·羅厄爾那么提到了"忠實(shí)的追隨者"。對(duì)于借鑒美國今夜小雞公司以及其他快餐業(yè)領(lǐng)頭羊的創(chuàng)意，他并不怎么感到自豪；他還補(bǔ)充說，他有很多創(chuàng)意是來自業(yè)內(nèi)的包裝專家，因?yàn)樗麄冎g有著緊密的客戶關(guān)系。倫敦盧頓航空公司的執(zhí)行總裁理查德·古丁說："不要一開始就想當(dāng)頭兒。"他不僅借鑒其他機(jī)場的成功創(chuàng)意，還向國內(nèi)和海外可借鑒經(jīng)驗(yàn)的其他行業(yè)學(xué)習(xí)，比方大型購物中心。在我采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，確實(shí)很少有人自稱他們的想法具有偉大的原創(chuàng)性。狄克遜集團(tuán)公司的董事長斯坦利·卡爾姆斯稱自己為"雜交創(chuàng)新者"；像絕大多數(shù)最高層領(lǐng)導(dǎo)者一樣，他成認(rèn)："在我的生活里，從來就沒有過原創(chuàng)的創(chuàng)意。"阿斯達(dá)集團(tuán)公司的董事長阿奇·諾曼那么稱自己是一個(gè)"勤勉的效仿者"。我想，這絕不僅僅是這些領(lǐng)導(dǎo)者的客套之辭。這反映出一個(gè)事實(shí)，那就是：創(chuàng)意源自我們周圍存在的事物以及我們的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。對(duì)那些毫無關(guān)聯(lián)的片斷信息的聯(lián)想，促成了新的神經(jīng)聯(lián)系，也就是我們所說的創(chuàng)意。這其中的微妙就在于，要知道應(yīng)該效仿誰，要能夠找出效仿對(duì)象同你的企業(yè)和處境之間的聯(lián)系這些聯(lián)系很可能并不明顯。目前，還沒有一個(gè)系統(tǒng)的方法或培訓(xùn)課程，能夠確保你可以進(jìn)行這些聯(lián)想。你越努力地想讓自己富于創(chuàng)造性，你的目的似乎就越難到達(dá)。但是，你首先應(yīng)該知道的是，你的大腦硬件并不比別人的差。我們每個(gè)人都會(huì)時(shí)不時(shí)地得到一些不錯(cuò)的點(diǎn)子；現(xiàn)在，你可以開始期待從直覺判斷的右腦得到更多的創(chuàng)意。抓住一閃即逝的創(chuàng)意創(chuàng)意生命短暫在這一刻，它們可能出現(xiàn)，而下一刻，它們就可能消失，被另一縷思緒取代；或許稍后，它們又會(huì)出現(xiàn)在另一個(gè)場景中。思想的火花稍縱即逝，所以抓住優(yōu)秀思維的一個(gè)秘訣就是：要時(shí)刻準(zhǔn)備著迎接閃現(xiàn)的創(chuàng)意；要讓自己的思想之門對(duì)它們敞開，提供足夠的空間讓它們展現(xiàn)和完善。有趣的是，在這樣一個(gè)高科技的時(shí)代，最受歡送而且通常必不可少的一件管理輔助工具，竟然是一個(gè)大約長0厘米、寬7厘米的小小記事本在創(chuàng)意突如其來的時(shí)候，你可以把它們潦草地記在這樣一個(gè)小本子上。盡管記事本包裝各異，有的是皮革包邊兒的華美封套，有的卻只有松松垮垮的紙封皮，但它們的功能都是一樣的，那就是：抓住那些稍縱即逝的創(chuàng)意。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者正享受著長時(shí)間而又富有創(chuàng)造力的沐浴時(shí)，記事本就是唯一被他們廣泛使用的記錄工具〔已經(jīng)有好幾部口述錄音機(jī)在沐浴中毀掉了〕。"一個(gè)潦草的單詞就足夠了。"馬可尼儀器公司的常務(wù)董事彼得·史密斯說。據(jù)說，在我采訪的這些領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有些人喜歡慢跑，甚至在戶外跑步時(shí)也