戰略人力資源管理：理論與實踐人力資源中心熊偉戰略人力資源管理：理論與實踐人力資源中心熊偉1問題的提出1、企業為什么要進行人力資源管理？2、人力資源管理：管理什么？3、人力資源經理：素質和要求問題的提出1、企業為什么要進行人力資源管理？2企業為什么需要人力資源管理？新經濟時代，人才是第一資源二戰中美國和蘇聯的理解和做法，決定了兩個國家長期的命運人才已經成為主動性、機動性越來越強的“資產”。對資產管理當然是企業的重中之重的問題。討論：何謂資產？必須有新的概念（馮小剛）人才的獵取、甄選、培養、激勵和留用需要更加專業和豐富的方法將個人的績效轉變成團隊的績效，將團隊的績效轉變為公司的績效，需要專業的人力資源管理

企業為什么需要人力資源管理？新經濟時代，人才是第一資源3企業可持續發展與人力資源

——企業經營價值鏈

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈企業可持續發展與人力資源

——企業經營價值鏈經營人才經營4企業核心能力與人力資源PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業務流程我們必須在哪些方面做的更優秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”執行規劃企業核心能力與人力資源的系統整合企業核心能力與人力資源PlanningExecution使命5人力資源職能管理的功能模塊戰略性人力資源管理人力資源規劃組織規劃招聘培訓與開發薪酬績效管理員工關系公司績效企業文化人力資源職能管理的功能模塊戰略性人力資源管理人公司績效6人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設計與職務（崗位）系列確定（根據戰略和使命）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表）3．職務規范（職能與任職資格標準）4．職務價值評價人力資源規劃1．根據企業發展戰略、目標，預測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發、工作輪換交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預算人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置工作分析與1．組7人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內部人才競聘5．人力資源管理信息系統人員配置1．員工晉升與降職2．工作輪換3．內部人才流動4．員工調入和調出手續勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟8人力資源職能管理的功能模塊培訓開發

培訓開發規劃1．目標體系設計2．規劃草案、預算培訓開發組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發4．管理者培訓開發組織實施變革與職業生涯規劃1．組織變革與員工適應性調查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業生涯設計指導人力資源職能管理的功能模塊培訓開發培訓開發規劃1．目標體系9人力資源職能管理的功能模塊績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業職務、職能等級系列3．建立企業價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監督協助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調查、確定和調整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系人力資源職能管理的功能模塊績效與報酬管理績效1．建立員工分10人力資源職能管理的功能模塊員工關系和溝通員工關系1．勞資協調、勞資糾紛、集體談判、對就業立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調查4．質量小組、團隊5．企業文化教育職業安全與健康1．法規2．事故處理3．職工安全規劃4．工作環境、健康規劃5．心理健康規劃6．身體健康規劃人力資源職能管理的功能模塊員工關系和溝通員工1．勞資協調、11人力資源管理的4P模型素質管理（personalitymanagement）、崗位管理（positionmanagement）、績效管理（performancemanagement）和薪酬管理（paymentmanagement）4P管理解決的是晉升淘汰機制、責任機制、約束激勵機制和分配機制四大問題人力資源管理的核心可以濃縮為：一個中心兩個基本點，實現四大匹配（1）一個中心：以戰略為中心（2）兩個基本點：人、崗（3）四大匹配：人與人、人與崗、崗與崗、人與企業（價值）。人力資源管理的4P模型素質管理（personalityma12要點1：

人力資源開發與管理系統四大支柱制度：科學化、系統化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率要點1：

人力資源開發與管理系統四大支柱制度：科學化、系統13要點2：人力資源開發與管理系統的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈圖要點2：人力資源開發與管理系統的核心價值創造價值評價價值分配14要點3：人力資源管理的最高境界

是文化管理他律管理到自律管理（自我開發與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業與員工的心理契約.文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。要點3：人力資源管理的最高境界

15經營人才人力資本增值吸納功能開發功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發管理溝通與勞資關系管理人力資源規劃系統基于職業生涯的人力資源培訓與開發系統基于任職資格的職業化行為評價系統基于業績與能力的薪酬分配系統KPI指標與績效考核系統潛能評價系統戰略基于流程面向市場權責明確組織基于戰略的組織人力資源運行系統模塊經營人才吸納功能開發功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與16企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業務素質標準提供工作標準業務依據培訓制度培訓開發系統素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業化行為評價系統依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業發展計劃薪酬制度薪酬分配系統薪酬等級確定依據招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規劃計劃人力資源規劃系統企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖培訓方法提供個性素17人力資源管理4種新角色戰略伙伴專家（顧問）員工的服務者變革的推動者人力資源管理4種新角色戰略伙伴18人力資源管理新角色定義角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源管理新角色定義角色行為結果戰略企業戰略決策的參與者，19

企業人力資源管理的責任承擔：

企業人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。企業人力資源管理的責任承擔：20人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源管理人員的專業化直線管理人員的角色與責任現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發與管理的責任由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業人力資源管理責任承擔圖人力資源部門人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構21中國企業人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制）新老創業者的矛盾／空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進系統滯后的矛盾創業型企業家與職業經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑)職業通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續）職業忠誠與企業忠誠人力資源開發的困惑(學習專業戶\溝通專業戶\培訓專業戶\會議專業戶)經理人員的激勵與MBO杠桿收購中國企業人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才22理論與實踐的探索企業人力資源管理各個系統面臨的問題及其解決方案理論與實踐的探索企業人力資源管理各個系統23一、人力資源戰略規劃面臨的問題什么是人力資源規劃，人力資源規劃的內容和范圍是什么？人力資源規劃的現實價值何在？人力資源規劃是基于什么樣的假設系統？人力資源的定性與定量規劃，長期與短期規劃。人力資源規劃有什么樣的技術體系，操作流程如何人力資源規劃的層次（戰略層、戰術層、行動執行層），其核心焦點是什么？人力資源規劃如何與其他職能對接人力資源規劃的職責承擔與規劃結果的權威性如何一、人力資源戰略規劃面臨的問題24對人力資源規劃的思考與實踐對人力資源規劃的界定人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策，同時對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和甄選等內容進行設計。人力資源規劃是對組織對人力資源的需要進行識別，并通過一系列的管理，在變化的條件下保持對這些需求的有效滿足的過程。對人力資源規劃的思考與實踐對人力資源規劃的界定25對人力資源規劃的思考與實踐目的與價值獲得和保持一定的數量，具備特定的技能，知識結構的人員隊伍，滿足組織戰略與發展的需求

充分利用現有的人力資源

預測企業中潛在的人力過剩與不足

減少企業在關鍵環節對外招聘的可能性（通過內部積累與開發）假設系統基于外部競爭戰略的要求（競爭優勢——企業核心競爭力——人力資源的核心能力——分層分類的人力資源規劃）基于組織內部資源及其利用效率的系統改進（整體價值鏈人力資源效率的提高與整合：提高人力資源的有效性，人力資本的增值）對人力資源規劃的思考與實踐目的與價值26人力資源規劃的層次戰略性規劃（華為：掠奪性人力資源策略）戰術層面：企業用人策略與機制設計執行層面：數量的預測等，人力資源管理的職能層面，制度改進重點核心人力資源規劃企業領導人繼任計劃依據企業的性質、發展階段的不同，建立彈性的、動態的人力資源規劃對人力資源規劃的思考與實踐人力資源規劃的層次對人力資源規劃的思考與實踐27人力資源戰略規劃的思路環境變化經營戰略人力資源戰略人力資源規劃執行企業的一切活動可以認為都是企業外界環境的一種響應，都是為了適應環境變化。環境是企業活動的源頭。在一個行業或者市場中，如何應對環境、進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理行動。人力資源戰略確定一個企業將如何進行管理以實現企業目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的發展思路。通過相應的技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的若干計劃的過程。其中人力資源需求分析是規劃的核心和基礎。執行相應的實施計劃，以實現企業總體戰略目標的過程。人力資源戰略規劃的思路環境變化經營戰略人力資源戰略人28人力資源戰略規劃的技術與流程1、基于企業核心競爭力的戰略性改進模型與人力資源數量、質量、結構規劃模型２、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業戰略發展要求的差異化分析技術３、人力資源數量規劃技術和君創業企業編制設計模型４、人力資源結構規劃技術和君創業人力資源企業結構設計模型５、人力資源素質規劃技術和君創業員工任職能力規劃技術人力資源戰略規劃的技術與流程1、基于企業核心競爭力的戰略性改29２、以素質模型為核心的潛能評價系統問題對企業來講，是選人重要還是培養人重要？在員工的價值創造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？企業需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業的人力資源管理中得到應用？２、以素質模型為核心的潛能評價系統問題30思考與實踐以素質模型為核心的潛能評價：企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，通過對各類員工產生高績效的行為素質與潛在素質進行深入分析，形成各類員工的勝任素質模型。以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業員工的適崗率，真正使企業做到人盡其才，充分發揮人的潛能，建立企業人才競爭優勢。思考與實踐以素質模型為核心的潛能評價：31產生高績效的素質特征蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟在注重對員工的培訓與開發的同時，更強調招聘時的慧眼識珠。產生高績效的素質特征蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要32對潛能與素質的思考及實踐1、對素質的探討和理解2、素質的冰山模型與洋蔥模型3、企業通用素質與素質辭典的編制技術4、分層分類的員工素質模型及其應用（研發、生產、基礎、管理、市場素質模型）5、素質評價技術及其應用對潛能與素質的思考及實踐1、對素質的探討和理解33３、以任職資格為核心的職業化行為評價系統問題1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？2、任職資格與職業化行為標準之間的關系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業化行為標準？３、以任職資格為核心的職業化行為評價系統問題34以任職資格為基礎的職業化行為評價系統：企業的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并依據未來企業戰略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷專業技能與核心專長。并通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業通道,為員工晉升與薪酬調整提供決策依據，推動企業員工的職業化進程。

思考與實踐以任職資格為基礎的職業化行為評價系統：思考與實踐35思考與實踐1、任職資格標準的編制技術2、職業化行為能力的編制技術3、企業員工職業化的推進系統建設思考與實踐1、任職資格標準的編制技術36四、企業績效評價與績效管理問題企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確組織、團隊、個體目標脫節，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動?？冃Э己酥笜俗ゲ蛔≈攸c，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的引導。四、企業績效評價與績效管理問題37企業績效管理中出現的問題一套考核指標體系無法體現對所有員工的牽引不能恰當的處理短期績效與長期績效的關系，過分突出業績而忽視了對企業的經營安全績效管理成為獎金分配的手段績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發揮企業績效管理中出現的問題一套考核指標體系無法體現對所有員工的38以KPI指標核心的績效管理系統：企業績效管理系統是由戰略規劃與經營目標與計劃、績效監控、績效考核及考核結果應用子模塊組成。企業高層依據戰略明確其成功關鍵因素，并落實到KPI指標上作為企業常規績效指標；企業通過經營檢討，發現企業經營中的問題與“短板”，明確階段性改進績效指標落實到每個員工的行為改進計劃與考核中去。高層領導的考核更強調結果指標，對中基層員工的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。思考與實踐以KPI指標核心的績效管理系統：思考與實踐39思考與實踐1、組織、團隊、個人績效的素質模型２、KPI設計的三種思路３、KPI設計技術的綜合運用４、KPI與績效管理體系５、高層經營檢討與中期述職報告發現管理短板，創造學習性組織6、平衡記分卡與KPI如何結合？思考與實踐1、組織、團隊、個人績效的素質模型40五、企業薪酬管理問題企業的薪酬體系的設計應該如何與組織戰略目標和價值觀念一致？如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？如何客觀衡量企業員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？企業薪酬支付的依據是什么?如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？如何形成有效的薪酬調節機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業造成的不利影響？如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？五、企業薪酬管理問題41基于業績與能力的薪酬分配系統：基于業績與能力的薪酬分配系統是以任職資格體系和薪點制為基礎，設計員工工資、獎金和福利調整方式的系統。工資按固定工資與浮動工資形式支付。固定工資與員工任職資格晉升掛鉤，浮動工資與階段性業績掛鉤；獎金與年終企業盈利狀況掛鉤；福利與員工年終績效考評結果掛鉤。基于業績與能力的薪酬分配系統的特點是短期激勵與長期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現；長期激勵通過調整員工薪點數（分配權）、固定工資、福利待遇及員工持股計劃形式等來實現。

思考與實踐基于業績與能力的薪酬分配系統：思考與實踐42思考與實踐薪酬體系設計的四種模式基于市場的工資體系基于職位的薪酬體系基于能力的薪酬體系基于業績的薪酬體系思考與實踐薪酬體系設計的四種模式43六、員工的培訓與開發問題如何將員工職業生涯的發展與企業的培訓開發管理相聯系如何基于企業戰略的要求建立企業培訓開發的系統如何構建培訓開發的系統，如何對這一系統進行管理培訓開發的效果評估培訓開發體系與學習型組織的建立六、員工的培訓與開發問題44基于職業能力發展的培訓開發系統：基于職業能力發展的培訓開發系統是一套通過企業培訓機構按照任職資格標準對各類員工所需知識、技能的要求組織設計各職類人員所需課程、教學方法與教材；同時員工按照任職資格體系設計職業通道及任職資格標準要求，規劃自身的職業能力發展計劃；企業培訓機構依據企業人力資源規劃的要求結合員工職業能力發展需求，制定企業階段性培訓計劃開展培訓活動的系統。它的特點是企業針對未來戰略要求，將持續培育企業核心能力與員工職業能力發展相結合，將培養企業戰略性人才與解決現實工作中問題與“短板”結合在一起，避免了企業培訓中的盲目與浪費。思考與實踐基于職業能力發展的培訓開發系統：思考與實踐45如何做一名好的人力資源經理要有扎實的專業功底要有必要的業務知識、行業知識要有提供系統解決方案的能力要熟悉企業關鍵人員的情況和特點要有較好的親和力、良好的溝通力要有外圓內方的處事能力如何做一名好的人力資源經理要有扎實的專業功底46互相交流1、2、3、互相交流1、47戰略人力資源管理：理論與實踐人力資源中心熊偉戰略人力資源管理：理論與實踐人力資源中心熊偉48問題的提出1、企業為什么要進行人力資源管理？2、人力資源管理：管理什么？3、人力資源經理：素質和要求問題的提出1、企業為什么要進行人力資源管理？49企業為什么需要人力資源管理？新經濟時代，人才是第一資源二戰中美國和蘇聯的理解和做法，決定了兩個國家長期的命運人才已經成為主動性、機動性越來越強的“資產”。對資產管理當然是企業的重中之重的問題。討論：何謂資產？必須有新的概念（馮小剛）人才的獵取、甄選、培養、激勵和留用需要更加專業和豐富的方法將個人的績效轉變成團隊的績效，將團隊的績效轉變為公司的績效，需要專業的人力資源管理

企業為什么需要人力資源管理？新經濟時代，人才是第一資源50企業可持續發展與人力資源

——企業經營價值鏈

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈企業可持續發展與人力資源

——企業經營價值鏈經營人才經營51企業核心能力與人力資源PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業務流程我們必須在哪些方面做的更優秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”執行規劃企業核心能力與人力資源的系統整合企業核心能力與人力資源PlanningExecution使命52人力資源職能管理的功能模塊戰略性人力資源管理人力資源規劃組織規劃招聘培訓與開發薪酬績效管理員工關系公司績效企業文化人力資源職能管理的功能模塊戰略性人力資源管理人公司績效53人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設計與職務（崗位）系列確定（根據戰略和使命）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表）3．職務規范（職能與任職資格標準）4．職務價值評價人力資源規劃1．根據企業發展戰略、目標，預測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發、工作輪換交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預算人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置工作分析與1．組54人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內部人才競聘5．人力資源管理信息系統人員配置1．員工晉升與降職2．工作輪換3．內部人才流動4．員工調入和調出手續勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟55人力資源職能管理的功能模塊培訓開發

培訓開發規劃1．目標體系設計2．規劃草案、預算培訓開發組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發4．管理者培訓開發組織實施變革與職業生涯規劃1．組織變革與員工適應性調查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業生涯設計指導人力資源職能管理的功能模塊培訓開發培訓開發規劃1．目標體系56人力資源職能管理的功能模塊績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業職務、職能等級系列3．建立企業價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監督協助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調查、確定和調整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系人力資源職能管理的功能模塊績效與報酬管理績效1．建立員工分57人力資源職能管理的功能模塊員工關系和溝通員工關系1．勞資協調、勞資糾紛、集體談判、對就業立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調查4．質量小組、團隊5．企業文化教育職業安全與健康1．法規2．事故處理3．職工安全規劃4．工作環境、健康規劃5．心理健康規劃6．身體健康規劃人力資源職能管理的功能模塊員工關系和溝通員工1．勞資協調、58人力資源管理的4P模型素質管理（personalitymanagement）、崗位管理（positionmanagement）、績效管理（performancemanagement）和薪酬管理（paymentmanagement）4P管理解決的是晉升淘汰機制、責任機制、約束激勵機制和分配機制四大問題人力資源管理的核心可以濃縮為：一個中心兩個基本點，實現四大匹配（1）一個中心：以戰略為中心（2）兩個基本點：人、崗（3）四大匹配：人與人、人與崗、崗與崗、人與企業（價值）。人力資源管理的4P模型素質管理（personalityma59要點1：

人力資源開發與管理系統四大支柱制度：科學化、系統化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率要點1：

人力資源開發與管理系統四大支柱制度：科學化、系統60要點2：人力資源開發與管理系統的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈圖要點2：人力資源開發與管理系統的核心價值創造價值評價價值分配61要點3：人力資源管理的最高境界

是文化管理他律管理到自律管理（自我開發與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業與員工的心理契約.文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。要點3：人力資源管理的最高境界

62經營人才人力資本增值吸納功能開發功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發管理溝通與勞資關系管理人力資源規劃系統基于職業生涯的人力資源培訓與開發系統基于任職資格的職業化行為評價系統基于業績與能力的薪酬分配系統KPI指標與績效考核系統潛能評價系統戰略基于流程面向市場權責明確組織基于戰略的組織人力資源運行系統模塊經營人才吸納功能開發功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與63企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業務素質標準提供工作標準業務依據培訓制度培訓開發系統素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業化行為評價系統依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業發展計劃薪酬制度薪酬分配系統薪酬等級確定依據招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規劃計劃人力資源規劃系統企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖培訓方法提供個性素64人力資源管理4種新角色戰略伙伴專家（顧問）員工的服務者變革的推動者人力資源管理4種新角色戰略伙伴65人力資源管理新角色定義角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源管理新角色定義角色行為結果戰略企業戰略決策的參與者，66

企業人力資源管理的責任承擔：

企業人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。企業人力資源管理的責任承擔：67人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源管理人員的專業化直線管理人員的角色與責任現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發與管理的責任由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業人力資源管理責任承擔圖人力資源部門人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構68中國企業人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制）新老創業者的矛盾／空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進系統滯后的矛盾創業型企業家與職業經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑)職業通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續）職業忠誠與企業忠誠人力資源開發的困惑(學習專業戶\溝通專業戶\培訓專業戶\會議專業戶)經理人員的激勵與MBO杠桿收購中國企業人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才69理論與實踐的探索企業人力資源管理各個系統面臨的問題及其解決方案理論與實踐的探索企業人力資源管理各個系統70一、人力資源戰略規劃面臨的問題什么是人力資源規劃，人力資源規劃的內容和范圍是什么？人力資源規劃的現實價值何在？人力資源規劃是基于什么樣的假設系統？人力資源的定性與定量規劃，長期與短期規劃。人力資源規劃有什么樣的技術體系，操作流程如何人力資源規劃的層次（戰略層、戰術層、行動執行層），其核心焦點是什么？人力資源規劃如何與其他職能對接人力資源規劃的職責承擔與規劃結果的權威性如何一、人力資源戰略規劃面臨的問題71對人力資源規劃的思考與實踐對人力資源規劃的界定人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策，同時對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和甄選等內容進行設計。人力資源規劃是對組織對人力資源的需要進行識別，并通過一系列的管理，在變化的條件下保持對這些需求的有效滿足的過程。對人力資源規劃的思考與實踐對人力資源規劃的界定72對人力資源規劃的思考與實踐目的與價值獲得和保持一定的數量，具備特定的技能，知識結構的人員隊伍，滿足組織戰略與發展的需求

充分利用現有的人力資源

預測企業中潛在的人力過剩與不足

減少企業在關鍵環節對外招聘的可能性（通過內部積累與開發）假設系統基于外部競爭戰略的要求（競爭優勢——企業核心競爭力——人力資源的核心能力——分層分類的人力資源規劃）基于組織內部資源及其利用效率的系統改進（整體價值鏈人力資源效率的提高與整合：提高人力資源的有效性，人力資本的增值）對人力資源規劃的思考與實踐目的與價值73人力資源規劃的層次戰略性規劃（華為：掠奪性人力資源策略）戰術層面：企業用人策略與機制設計執行層面：數量的預測等，人力資源管理的職能層面，制度改進重點核心人力資源規劃企業領導人繼任計劃依據企業的性質、發展階段的不同，建立彈性的、動態的人力資源規劃對人力資源規劃的思考與實踐人力資源規劃的層次對人力資源規劃的思考與實踐74人力資源戰略規劃的思路環境變化經營戰略人力資源戰略人力資源規劃執行企業的一切活動可以認為都是企業外界環境的一種響應，都是為了適應環境變化。環境是企業活動的源頭。在一個行業或者市場中，如何應對環境、進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理行動。人力資源戰略確定一個企業將如何進行管理以實現企業目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的發展思路。通過相應的技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的若干計劃的過程。其中人力資源需求分析是規劃的核心和基礎。執行相應的實施計劃，以實現企業總體戰略目標的過程。人力資源戰略規劃的思路環境變化經營戰略人力資源戰略人75人力資源戰略規劃的技術與流程1、基于企業核心競爭力的戰略性改進模型與人力資源數量、質量、結構規劃模型２、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業戰略發展要求的差異化分析技術３、人力資源數量規劃技術和君創業企業編制設計模型４、人力資源結構規劃技術和君創業人力資源企業結構設計模型５、人力資源素質規劃技術和君創業員工任職能力規劃技術人力資源戰略規劃的技術與流程1、基于企業核心競爭力的戰略性改76２、以素質模型為核心的潛能評價系統問題對企業來講，是選人重要還是培養人重要？在員工的價值創造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？企業需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業的人力資源管理中得到應用？２、以素質模型為核心的潛能評價系統問題77思考與實踐以素質模型為核心的潛能評價：企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，通過對各類員工產生高績效的行為素質與潛在素質進行深入分析，形成各類員工的勝任素質模型。以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業員工的適崗率，真正使企業做到人盡其才，充分發揮人的潛能，建立企業人才競爭優勢。思考與實踐以素質模型為核心的潛能評價：78產生高績效的素質特征蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟在注重對員工的培訓與開發的同時，更強調招聘時的慧眼識珠。產生高績效的素質特征蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要79對潛能與素質的思考及實踐1、對素質的探討和理解2、素質的冰山模型與洋蔥模型3、企業通用素質與素質辭典的編制技術4、分層分類的員工素質模型及其應用（研發、生產、基礎、管理、市場素質模型）5、素質評價技術及其應用對潛能與素質的思考及實踐1、對素質的探討和理解80３、以任職資格為核心的職業化行為評價系統問題1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？2、任職資格與職業化行為標準之間的關系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業化行為標準？３、以任職資格為核心的職業化行為評價系統問題81以任職資格為基礎的職業化行為評價系統：企業的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并依據未來企業戰略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷專業技能與核心專長。并通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業通道,為員工晉升與薪酬調整提供決策依據，推動企業員工的職業化進程。

思考與實踐以任職資格為基礎的職業化行為評價系統：思考與實踐82思考與實踐1、任職資格標準的編制技術2、職業化行為能力的編制技術3、企業員工職業化的推進系統建設思考與實踐1、任職資格標準的編制技術83四、企業績效