組織理論與設計—如何建立強效組織課前秀請你評估：下列三家公司哪家更有前景？A.員工8點上班，遲到罰款；統一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽B.員工9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時可隨時去理發、游泳、干點私活C.員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資在一個總裁班里，90%的學員選A。事實：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google。評論：1、一個公司的組織狀態，可以是跟你習慣了的或想象中的狀態，大異其趣或迥然不同。你有沒有想過，你公司的管理狀態，可以跟現在完全不一樣？2、假如Google是A狀態，肯定就沒有Google；如果富士康和l奇正藏藥是C狀態，肯定倒閉。企業選擇哪種組織狀態和管理方式，需要看行業特點、員工特點、以及企業成長階段?！煌瑫r代、不同類型的企業、企業發展的不同階段，需要不同的組織形態和管理方式。3、思考與尋找：你企業的最佳管理方式和風格是什么、在哪兒？課前秀：一個管理寓言員工甲乙兩人切分一個蘋果。若甲操刀切一份蘋果給乙，乙不干，唯恐甲切小份給自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙爭持不下，遂找經理切分。于是，甲乙都想方設法討好經理，希望經理多切一點給自己，同時甲乙又都很沒有安全感，提防經理，擔心經理偏向對方。矛盾焦點遂從甲乙之間轉向了甲乙與經理之間。聰明的經理沒有馬上操起刀來切分蘋果，而是出臺一個規則：一人操刀切蘋果，另一人優先取自己要的一份。這樣一來，操刀者掌握切分的主動權，心里踏實，他只需做到切分公平，就能確保自己不吃虧；而不操刀者也很有安全感，對方切成啥樣，我的利益都有保障。甲乙之間、甲乙與經理之間，所有矛盾就此化解。從此，切分蘋果，按規則行事，同事之間沒有了糾葛，經理也沒有了協調的任務。課前秀：一個管理寓言評論：平庸的經理，每每是直接操刀去解決問題。優秀的經理，不是直接操刀去解決問題，而是設計規則、出臺制度。思考與檢視：你的時間是怎么分配的？是忙于處理問題，還是致力于琢磨制度、設計規則？盜墓賊打洞進墓穴，用繩子吊個人下去取寶，拉繩人往往拿到寶物就走，獨吞了，讓繩下人死在墓里。于是合作團隊基本散伙，搭不起來，誰都信不過誰。后來出現父子組合，父下去、兒拉繩。也有取物棄父的不肖子。最后行規再調：兒下去、父拉繩。虎毒不食子、父貪不棄兒，妥了。洞察人性的制度設計，有效！課前秀：靠什么完成不可能完成的任務？一輛汽車一路飛馳過來、急促停下，4個輪胎已不能再用，需要立即卸下來，換上四個全新輪胎；汽油已經耗盡，需要馬上加滿油。完成這些工作，總共只有6秒鐘的時間。6秒鐘之后，這輛汽車又要飛速啟程。要在6秒鐘之內完成這項工作任務，可能嗎？幾乎是不可能完成的任務。靠什么可以完成它呢？靠組織設計！課前秀：這個工作體系和組織設計，完美得驚心動魄、嘆為觀止

鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。大雁遷徙為什么要排V型？遷徙大雁排成“V”型之優化結構科學家經過大量的調查研究發現：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團結協作的精神才完成長達1至2個月的飛行。啟示：部分組成的整體，經過優化設計后，產生1+1>2的效果。系統優化行為科學一種重要的組織文化----“雁文化”為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的

哈羅德.孔茨管理活動為什么要組織?目標的一致性原則的統一性資源的有機結合性活動的協作性結構的系統性共同的目標是基礎和第一要素基本規范和規則的總和各種資源在職位上的結合與分布職位角色相互協調以特定結構形式存在

組織的特點

課前秀：F1維修站工作人員的分工與組合當賽車進站，工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時將車身撬起。0.3秒卸下4個車輪的螺絲、2.2秒內取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲；換胎同時，1.5秒內加油?？倳r間6秒！22名維修站工作人員各有分工，且工作環環相扣：1位負責加油管、1位負責滅火器、1位負責加油槍、1位負責加油機、1位負責前千斤頂、1位負責后千斤頂、1位負責當賽車前鼻翼受損時必須更換的千斤頂，1位負責檢查發動機門的回復機構的高壓氣瓶、1位負責舉牌和用無線電與車手聯系，還有12位負責換輪胎，每輪三位——1位負責拆、上螺絲，1位負責拆下舊輪、1位負責裝新輪胎。課前秀：F1維修站工作團隊評論6秒鐘之內，22個人一窩蜂地擠在一起工作，大家都手忙腳亂，倘若沒有“組織”，那將是一場怎樣的混亂和失效呢？設計這個工作組織的人，可能不會卸螺絲、換輪胎，他不需要會。而精于卸螺絲、換輪胎的能手，往往注定了設計不出這樣的組織。組織設計能力與業務能力，是兩種不同的東西。組織設計是一件很有意思的事兒：它挑戰極限、創造奇跡，可以完美到驚心動魄、嘆為觀止，可以把人生推向智慧的刀鋒、成就的巔峰！詹姆斯?柯林斯：未來的一批長久成功的大企業，將不再由技術或產品的設計師建立，而是由社會的設計師建立的。這些設計師將企業組織以及企業組織的運作視為他們核心的、完整的發明創造，他們設計了全新的組織人力資源和發揮創造力的方式。目錄一、科班：組織理論與設計的知識體系二、事實：組織設計案例解析三、邏輯：從企業成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡四、問題：當前中國企業的組織問題五、自測：你能成為一個杰出的組織領袖嗎？什么是企業組織什么是企業組織？建組織是建什么建組織是建什么？《遼史·食貨志》：“飭國人樹桑麻，習組織”，所謂組織，即為“編織”。編織是一條線搭一條線，一條經線，一條緯線，放到管理學的意義上，我們把這條橫的經線稱為“流程”，把這條縱的緯線稱為“層級”，把最終形成的畫面稱為“形態”，也就是說，組織命題、分工與合作，包含三個問題：第一，流程第二，層級第三，形態企業能否成為一個組織，形成組織起來的力量，就像編織一樣，取決于線與線之間的編法，必要的地方要多搭幾道，也取決于每個部分，每條線自身的力量。所謂建組織，就是建流程、建層級、建形態。組織被視為是二種分工體系的結合體組織被視為是二種分工體系的結合體橫向分工體系：亞當·斯密在《國富論》中提出了分工的概念，分工帶來專業化，每個人重復做簡單有限的工作，于是單個人的工作效率大幅增加了。也就是亞當·斯密的著名例子，如何制作一根針？分工，顧名思義是指一個組織的完整工作分解成一項項專門化的活動。有分解，就必然要有連接和整合；有“分工”就必然有“合工”。把被分解的專業化工作連接和整合起來的，就是組織流程問題。組織流程產生運行效率，即橫向分工對應運營效率?？v向分工體系：也就是企業的層級體系，高層——中層——基層，上級和下級。每一層級既是其下一層級的目的，又是其上一層級的手段，構建起目的—手段鏈、指揮—執行鏈，每一層級的決策與活動的合理性只能在上一層級決策的基礎上進行評價?；疽笫牵焊邔幼稣_的事，中層正確的做事，低層把事做正確。讓縱向分工的各層級、各部門、各單位耦合起來的，是組織結構問題。組織結構產生決策效率，即縱向分工對應著決策效率。組織與組織效率組織形態：組織流程＋組織結構組織流程與組織結構相互依存和制約，共同組成組織形態。因此，組織效率的完整版圖，是這樣構成的：因此，組織效率的完整版圖，大致可以勾畫成這樣的一個構成一、橫向分工——組織流程——運行效率二、縱向分工——組織結構——決策效率三、縱橫結合——組織形態——總體效率沿著這個三個方向沿著這個三個方向，我們來作進一步的細分我們來作進一步的關于組織的一個基本認識：組織究竟有多重要？1、組織才能是個人的成長瓶頸和事業大限◆做業務與做組織是二種很不同的東西，比如：做基金投資與做基金公司，做地產與做地產公司，做服裝與做服裝公司，做醫生與做醫院，做建筑與做建筑公司，編輯報紙與做報社或報業集團，教物理和做教物理的學校，做咨詢與做咨詢公司，做汽車與做汽車公司······◆話說海燈法師做不了國防部長和郭士納不必懂電腦◆和君語錄：如果你此生真是終有大作為，那末，這么幾個階段恐怕是你必經的進階：從一個優秀的讀書人轉變成為一個合格的職業人，從一個合格的職業人成長成為出色的職業高手，從一個職業高手升級成為一個卓越的組織領袖！相應的省思和學習課題因此而產生：將來的某一天，你能成為一個卓越的組織領袖嗎？怎樣才能成為一個卓越的組織領袖呢？關于組織，在知識層面上你知曉多少，在理解和體驗意義上你深入了幾分？和君商學院走的是精英教育路線，倡導怎樣的文化精神和職業理念，安排怎樣的課程體系和知識結構，更有助于未來組織領袖的脫穎而出？假以時日，和君商學院究竟能出來幾個真正的組織領袖？······成長進階：讀書人—職業人—職業高手—組織領袖！

關于組織的一個基本認識：組織究竟有多重要？2、組織模式是企業的成長瓶頸與事業大限

◆遙想世界500強：是什么讓一罐碳酸水、一個漢堡包和一些牙膏洗發水做成了可口可樂、麥當勞和P&G那樣大的企業？是什么支撐了沃爾瑪、GE、GM、花旗、杜邦、波音、卡特匹勒、安利那樣大的商業規模？

◆近觀中國產業：以房地產業為例，中國房地產企業是怎樣出發的？組織起點怎么樣、成長瓶頸在哪里？—從草臺班子到現代組織的艱難之旅！

◆對比二個異軍突起的中國企業：復星與德隆，哪里是他們的命運分水嶺？關于組織的一個基本認識：組織究竟有多重要？3、黨的三大建設與科班管理學的四大要素◆三大建設：思想建設、組織建設、隊伍建設◆管理四大要素：計劃—組織—領導—控制◆如果沒有組織，世界將會怎樣？烏合的人群，將變成一股阻擋不住的“欲望洪流”，終究會泛濫成災！◆群體的理性出路：學會組織起來，找到建設組織的秘密，讓組織成員體驗組織的力量，納入組織的秩序，分享組織的福利。4、企業家心中的組織圖景決定企業發展的未來前景：中國企業家的組織概念進化路線

◆從沒有組織概念到覺醒組織意識（沒有組織概念，只有業務概念、生意概念、事概念、錢概念）

◆從覺醒組織意識到開始組織建設

◆從私人作坊和梁山團伙到正規組織

◆從產品經營型組織到資本經營型組織

◆從區域性組織到全國性組織，然后到跨國性組織，最后到全球化組織

◆從傳統工業組織到信息化組織甚至是虛擬化組織

旁白或畫外音咨詢師和投行家：學會識別企業家心目中的組織圖景，據以判斷企業前景與投資價值我的大學之憾：話說二門必修課----《中共黨史》課與《黨的建設》課關于組織的一個基本認識：組織究竟有多重要？梁啟超論斷：過激言論乎？“我們中國人最大的缺點，在沒有組織能力，在沒有法治精神。”（《歐游心影錄節錄》）“中國人缺于自治之力，事事待治于人。治之者而善也，則大綱粗舉，終不能百廢俱興也；治之者而不善，則任其弛墮毀敗，束手而無可如何。然中國治人者能力之程度，去待治者不能以寸也，故一群之內，錯亂而絕無規則。”（《論中國國民之品格》）“中國人不然，多合了一個人，不惟力量不能加增，因沖突制肘的結果，彼此能力相消，比以前倒反減了。合的人越多，力量便減到零度。所以私家開個鋪子，都倒賺錢，股份公司十有九要倒賬?！傊?，凡屬要經一番組織的事業，到中國人手里，總是一塌糊涂。”思考與討論◆加州大學前校長ClarkKerr做過一個統計：1520年之前全世界創辦的組織，現在仍然用同樣的名字、以同樣的方式、干著同樣事情的，只剩下85個，其中70個是大學，另外15個是宗教團體。全世界最老的大學是意大利的波倫納大學，有1000多年的歷史，牛津、劍橋八九百年歷史。企業組織壽命幾何？有研究指出：40％的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司壽命為7－8歲，一個跨國公司的平均生命周期是40到50年。《財富》雜志1955年公布的500強企業，到1997年已有70％被淘汰出局。1970年躋身《財富》“全球500強”的跨國公司，其中的l／3于1982年后銷聲匿跡。另一項研究則顯示，在日本與歐洲，所有大大小小的公司的平均壽命只有12.5年。短壽幾乎是企業蕓蕓眾生的普遍性宿命。道指30藍籌公司是一個奇跡般的公司群落，將近60％的公司（約17家）壽命過百年，將近25％的公司壽命達到150年以上，平均壽命達到了105歲，壽命最長的杜邦公司達到了206歲，壽命最短的HomeDepot、微軟和INTEL，也達到30歲以上。思考與討論：自古至今，有多少組織活下來了？◆組織理論演變的歷史軌跡：致謝龐恩升、張輝！20世紀經典管理理論回顧（1903-1939）·泰勒的科學管理理論（1903）·吉爾布雷思夫婦的動作研究(1907)·韋伯的組織理論（1911）·閔斯特伯格的工業心理學思想（1912）·法約爾的一般管理理論（1916）·梅奧的人際關系理論（1933）·巴納德的系統組織理論(1938)·勒溫的領導風格類型理論（1939）如何建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系如何建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系20世紀經典管理理論回顧（1943--1964）·馬斯洛的需要層次論（1943）·團體力學理論（1944）·斯金納的強化理論（1956）·坦南鮑姆的領導行為連續體理論（1958）·戴爾的比較管理經驗研究（1960）·麥格雷戈的人性假設與管理方式（1960）·利克特的管理新模式（1961）·布萊克的管理方格理論（1964）如何建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系20世紀經典管理理論回顧（1965-1968）·亞當斯的公平理論1965年菲德勒的權變管理思想（1965）·西肖爾的組織效能評價標準（1965）·本尼斯的組織發展理論（1966）·赫茨伯格的雙因素激勵理論（1966）·麥克利蘭的成就動機理論（1966）·波特和勞勒的期望激勵理論（1968）如何建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系20世紀經典管理理論回顧（1969-1980）·弗魯姆的期望理論及管理決策新思想（1969）·德魯克的有效的管理者研究（1974）·伯法的管理科學學派（1975）·西蒙的管理決策學派（1977）·明茨伯格的經理角色學派（1980）如何建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系20世紀經典管理理論回顧（1981-1993）·威廉·大內的Z理論（1981)·波特的競爭戰略研究（1985）·沙因的組織文化研究（1985）·圣吉的學習型組織理論（1990）·企業再造（1993）問題與思考：在管理理論演進的歷史軌跡中，沒有中國人的影子，好像中國人對人類管理和管理學的發展沒有什么貢獻。對此，你作何感想？是事實如此，還是學術話語權的中國失語？這種狀況僅僅是一個歷史陳跡嗎？它對中國的商業和商學，意味著什么，將影響幾何？和君咨詢的使命與愿景是什么？為什么要那樣？如何建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系熟悉主流理論：全球管理者的十大思想工具：德魯克、波特（哈佛商學院）、哈默（管理咨詢公司董事長）、克里斯坦森（哈佛商學院）、彼得斯（斯坦福商學院）、明茨伯格（加拿大）、柯林斯（斯坦福）、漢默和錢皮、科特勒（西北大學凱洛格商學院）、科特（哈佛商學院）二十位世界級的管理學大師（英國《金融時報》）：德魯克、明茨伯格、科特勒、戈沙爾、野中郁次郎、坎特、哈默和普拉哈拉德、約瑟夫·朱蘭、本尼斯、波特、柯林斯、阿基里斯、格羅夫、德赫斯、卡普蘭和諾頓、查爾斯·漢迪、霍夫斯泰德、克里斯坦森、科特、戈爾曼（《三度修煉》收錄的二篇文章）再次提問與思考：二、如何建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系二、事實：組織設計案例解析案例與實操：累計十多個案例（千萬級企業—幾億級企業—百億級企業---千億級企業—世界級企業//產業型企業—資本型企業//服務型企業—產品型企業）五礦發展三灣改編鎢鈾新材復星集團強烈建議研究：華為和聯想的組織變遷、阿里和騰訊的平臺化、臺塑的組織管控、和君集團的生態化組織案例：五礦發展中國五礦集團五礦發展（五礦發展—龍騰科技—五礦發展）五礦國際貨運公司中國礦產公司五礦鋼鐵公司五礦國際招標公司北京香格里拉五礦營口中板五礦貴州鐵合金五礦騰龍信息技術鋼材貿易原材料貨物運輸招投標酒店經營鋼材生產銷售鐵合金生產銷售信息技術五礦船務代理公司13家公司11家子公司金瑪國際運輸公司五礦的物流板塊業務產生于集團內部服務需求，但隨著中國物流市場的發展，也逐步發展壯大，成為相對獨立的業務板塊，形成了覆蓋全國的運輸網絡。面對這張組織結構圖：你看到什么了？存在的就是合理的VS.存在的往往是不合理的一花一世界、一草一乾坤，一張組織結構圖，足以完成對一家公司現狀和趨勢的判斷案例：三灣改編1927年9月9日，毛澤東領導秋收起義。失敗后，起義部隊往山上走，一路被追殺，死傷不斷。9月29日來到江西永新縣三灣村。原有5000多人的秋收起義部隊僅剩不足1000人。其時狀況：1、思想混亂----活路在哪里、未來在哪里、革命還能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮動、逃亡不斷、士氣低落；3、舊軍閥、土匪、雇傭兵、流寇的習氣嚴重，人見人躲，不受歡迎，被人稱是“痞子運動”。案例：三灣改編毛澤東到達三灣當晚，就主持召開前敵委員會議，決定整頓和改編。第一，整編部隊，把原來的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個團，稱工農革命軍第一軍第一師第一團，下轄兩營（第一營和第三營，無第二營）七連500多支槍。第二，黨組織建在連上，設立黨代表制度，排有黨小組，班有黨員；營、團以上建黨委，全軍由毛澤東領導前委，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，黨代表制度使得軍隊各層級逐步形成了雙首長負責制，確立并實現了“黨指揮槍”。第三，推行士兵民主、官兵平等、經濟公平，尊重士兵，破除舊軍雇傭關系。連上建立士兵委員會，五項職責：一是參加軍隊管理；二是維持紅軍紀律；三是監督軍隊經濟；四是開展群眾運動；五是做士兵思想政治教育工作。案例：三灣改編初步醞釀出“三大紀律”：行動聽指揮，不拿群眾一個紅薯，打土豪要歸公。幾個月后，提出六項注意：上門板，捆鋪草，說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠。（后來還提出一項注意是：洗澡要避女人）三大紀律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調戲婦女，不虐待俘虜。這就是著名的三灣改編：縮編、建組織體系、搞士兵民主；三大紀律六項注意。案例：三灣改編羅榮桓：“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領導。如果不是這樣，紅軍即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。效果：1、內部：全新的領導力、執行力、凝聚力和戰斗力，全新的精氣神；2、外部：全新的社會形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎，全新的號召力。一切的轉機和生機，就此開始。整合而大：三灣改編之后，毛澤東帶領秋收起義部隊，繼續向井岡山深處進發，以嶄新的風貌、明確的原則和靈活的策略，整合了袁文才王佐的井岡山農民武裝。之后，又陸續整合了朱德的南昌起義余部、畢占云和張威起義部隊、彭德懷黃公略起義部隊、季振同董振堂寧都起義部隊。整合過程的成功就在于堅持了三灣改編確立的原則和做法。（1928年4月朱毛會師，合編為工農革命軍第4軍，轄3個師，第10、第11、第12師。不久取消師的建制，井岡山部隊編為4個團：第28團（南昌起義軍余部）、第29團（湘南農民軍）、第31團（秋收起義部隊）、第32團（袁文才王佐部），共6000余人）案例：三灣改編的啟示是組織設計上的發力，徹底提升了隊伍的戰斗力（而不是在業務上發力）（毛澤東是一個的組織高手，而不是打仗能手！他一生戎馬生涯，但從來不拿槍）組織發育和建設的基本風格：因陋就簡、管用為上、基于常識常理和人之常情，不求全、不求高、不求雅（雜貨鋪里開會決定；毛澤東發動和完成三灣改編，前后僅五天時間9月29日至10月3日；看看三大紀律六項注意的內容）組織發育和建設的幾個要點：1.搭起大架子、收拾小攤子（縮編）；2.建立貫通從最高層到最基層的組織體系（政通）；3.尊重和信任成員，調動成員的積極性和創造力（人和）；4.明確紀律、犯者必究；5.頂層設計+中層發力（支部和士兵委員會建在連上）;6.整合而大：求大道、樹正氣、立新風，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的硬實力比毛澤東部隊強許多，但毛澤東部隊整合和收編了袁王部隊----軟實力重于硬實力。到處起義、到處都一小股一小股力量，所以整合是機會----當前中國很多行業的狀況和機會）案例：三灣改編的啟示組織的基因決定未來：三灣改編確立的原則和方向，成了后來建設有史以來最牛新軍隊的基因，為隊伍注入了全新的靈魂。正是這個基因和靈魂，鑄就了后來那打不散、拖不垮、壓不倒的紅軍隊伍、抗戰部隊，以及再后來的百萬雄師！中國多數民營企業的出發和在相當長時期內的狀態，都很象毛澤東部隊的早期狀態：理想很豐滿、現實很骨感。三灣改編，對中國民營企業的組織發育和建設，尤其有借鑒意義。讀懂了三灣改編，也就知道了自己企業的組織發育和組織建設應該做什么、怎么做。讀哈佛商學院，不如讀中共黨史；讀德魯克，不如讀毛澤東。侯自新（前南開校長）：你認為怎樣做社會學科的學問？關鍵在于研究方法的選擇？太錯了，關鍵在于對歷史事件進行深度反思。威廉·達根：只要一個人懂得鑒往知來的藝術，那么就完全合格做統帥。案例：鎢鈾新材兄弟創業：家族企業，座落在西部某落后省份，兄弟是高級工程師，科研出身，憑專利技術創業行業：1.新材料行業，一個細分產品領域（A產品），細分行業總規模150億元左右（年銷售額），前五廠商累計市場份額約15%，本公司居第三，2010年收入4億元附近，第一名年收入6億元左右。2.新材料行業里，與本公司相鄰的和關聯的領域，行業規模幾千億元。3.競爭優勢：前五相當，略有強弱，但落差不大。企業質地：有自主知識產權技術、毛利率65%、凈利率30%、最近三年高速成長（年復合增長率80%）、負債率60%、儲備的新技術新產品可確保未來5年年復合增長率達到35-55%之間。2010年：鎢鈾新材，如果上市，將會怎樣？案例：鎢鈾新材IPO：鎢鈾新材，以奇高市盈率發行，超募資金25億元，市值一舉破百億，一鳴驚人，一躍而成萬眾矚目的省里黑馬、行業明星資產規模：IPO之前8億總資產，上市后2010年底40億總資產，凈資產近35億資金實力：上市后，在穩健財務政策下，可直接擁有50-60億現金的投資能力上市效應之一：一舉甩后所有競爭對手，在行業里一馬當先，遙遙領先。所有競爭對手，已經跟鎢鈾新材不再是同一個量級。案例：鎢鈾新材上市效應之二：海量資源和機會蜂擁而至，鎢鈾新材面臨全新形勢和局面。1.銀行追著給貸款，最優惠利率，最佳賬期。2.政府列為重點扶植的龍頭企業，給土地、資源、政策、給園區。3.行業人才、國內外高端科研人才迅速靠攏。4.行業內中小公司尋求被并購。5.供貨商、經銷商一片亢奮，商務合作胃口更大、條件更優惠。競爭對手的人才和經銷商，心態微妙。思考與啟示：1、為什么上市就是最好的企業成長戰略？（僅適用于中國特定階段）2、已經上市的公司，你善用了你的上市地位嗎？認識問題、能力問題、人才問題、組織問題？案例：鎢鈾新材8億+A產品線8億+A50-60億現金+？業務上市前公司資產和業務上市后公司資產和業務組織模式1組織模式2案例：鎢鈾新材形勢分析：上市以后，公司的資產、資源和機會，都急劇放大了規模。在新規模下，公司的“原產品線資產”被稀釋成了小權重。局限于原產品線的經營思維和戰略意圖，難以消化大量涌來的過剩資源和機會，后果不僅僅是資源閑置、格局做小，而且還是貽誤大好時機、坐視競爭對手長大，最終弱化公司自己的競爭優勢。思考方向：一方面是通過做大做強原產品線來消化過剩資源與機會，另一方面是通過利用富裕資源與機會，來開辟鎢鈾新材的新天地、做出新格局，為原產品線的做強做大營造出更大的集團平臺和更好的產業鏈生態。所以，思考鎢鈾上市之后的發展戰略，指導思想應該是：在做實做強原產品線的同時，充分利用上市之后的資本、資源和機會，對公司事業做出全新布局，從單一產品的企業走向綜合的新材料科技集團。鎢鈾新材行政財務部HR部······供應A產品研發A產品生產A產品銷售原有的組織結構已經不能以有效率的方式容納公司上市之后的資源與機會，成為公司繼續發展的最大瓶頸。公司的下一步大發展，必須率先從組織結構上突破。（多數超募的新上市公司，都是這種情況//經濟基礎VS.上層建筑）鎢鈾新材原有的組織結構示意鎢鈾控股（集團）產品事業部XA產品事業部事業部Y工廠工廠工廠工廠工廠/子公司工廠工廠工廠工廠/子公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門如果這樣：鎢鈾新材事業部制組織結構示意A.難處：能力匹配和升級？B.解決思路：1.廟與和尚的辯證法：搭起了廟，就會來和尚；找到了和尚，就能建起廟2.能力是怎樣煉成的？倒逼和錘煉的結果、冒風險交學費的結果行業新形勢：2011下半年—2012年，創業板和中小板的形勢急轉直下，上市申請紛紛被否。新材料行業有幾家報會的公司，被斃了，退出上市進程。行業內一大批做著上市夢的中小企業，瞬間象泄了氣的皮球，沒勁兒了。這對鎢鈾新材意味著什么？她們流產了，關我什么事，又不是我干的？意味著：天降大運！對策與行動：1.迅速成立并購整合部或曰戰略投資部（組織對策），對行業內的這些企業進行地毯式的調研，收集信息，建立數據庫，秘密行動，悄悄干。2.制定收購、參股、控股的標準，依據標準篩選目標企業、框定收購對象。3.以換股并購的方式（或“現金+股權激勵”的方式）并購那些擬上市公司，讓它們變相借殼上市，整合而大，一舉成為行業王者。案例：鎢鈾新材案例：鎢鈾新材戰略三大步第一步，沿著公司現有的產品線和產業鏈，進行組織結構和流程優化，全面強化A產品線的競爭力和領先優勢。第二步，隨著A產品之外事業布局的逐步拓展，前瞻和響應全新的產業布局，發育和建立全新的集團化組織體系，建設鎢鈾控股的組織功能。第三步，并購整合行業內的上市夢斷企業，直奔行業王者位置。組織升級的關鍵：公司最高層在思維方式和角色定位上，需要盡快從“A產品公司”上升到“鎢鈾集團”或“鎢鈾控股”的位置上去。A產品線，變成為集團的一個事業板部（盡管是核心事業），集團還有其他事業板塊的布局，公司最高層的核心任務是：選準事業板塊、開展集團布局、升級組織結構、建立組織體系、發育總部職能、感召行業人才、打造干部隊伍組織創新與升級，成為制約企業繼續發展的關鍵瓶頸，也可以成為推動戰略升級、支持戰略實施、感召人才隊伍的全新動力和保障。鎢鈾控股產品事業部XA產品事業部事業部Y工廠工廠工廠工廠工廠/子公司工廠工廠工廠工廠/子公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門并購整合、王者之路突破口和成功要點在哪里？在于組織創新和組織結構升級如果這樣：鎢鈾新材事業部制組織結構示意案例：鎢鈾新材—幾點評論張愛玲說：“活在中國就有這樣可愛：臟與亂與憂傷之中，到處會發現珍貴的東西?！蓖趺鞣蛘f：中國經濟就有這樣可愛，在一派烏煙瘴氣和亂亂糟糟之中，隨時都為那些有準備的企業家準備了從天而降的機會。鎢鈾新材的現象，不是個別問題，是中國企業的常見現象。當企業家長期的艱苦奮斗和耐心準備，一朝遇上從天而降的大機會，企業突然暴發或異軍突起的神話與夢想，也就變成了擺在面前的事實。人生如夢，人生就象是做夢一樣。此時此刻，怎樣繼續發展的命題，變得比以往任何時候都更為突出和挑戰。當此之時，組織結構上的創新和升級，是企業成長突破的關鍵命門。有魄力的企業家，如果能夠一腳踹開這扇門，他就將帶領企業破門而出，走向一個全新的世界、廣闊的天地。只要這扇門不能被打開，所有的改善努力，縱使是必須的和無法繞過的，但在戰略意義上，都只不過是“謀子不謀局”的小打小鬧而已，結果每每是閑置資源、坐失良機。用雷軍的話說，是：戰術上的勤奮掩蓋了戰略上的懶惰。案例：鎢鈾新材—幾點評論當年通用汽車，因為職能制的組織結構已經容納不下企業的進一步發展，迷茫與危機折磨著企業的何去何從，斯隆以其天才級的智慧，跳出業務和生意的視野，轉向在組織結構上思索和發力，創造性地設計出事業部制的組織模式，從此人類的企業成長開始突破職能制組織結構的束縛，走向了全新的發展空間。正是斯隆的組織創新，開創事業部制組織結構，造就了后來那些規模和實力都大到不可思議的產業巨人。每一個企業家都需要確立一個認識：企業成長存在一個“組織封頂”或“組織天花板”現象。如果說市場規模是企業長大的極限，那么組織模式則是企業長高的天花板。突破組織的天花板，就能打開企業成長的戰略空間。從這個意義說，錢德勒的經典結論“戰略決定組織，組織跟隨戰略”，倒過來說，也是成立的：組織決定戰略、戰略跟隨組織。人才：奔赴鎢鈾新材這樣的公司去吧，那里有錢、有資源、有機會、有平臺、有經驗豐富和意志堅強的老板、有很好的行業，那里不差啥，就差你。案例：復星集團三層次運行結構：總部—產業集團—專業公司總部：提供戰略指導，考慮產業進退，支持專業企業進行業務開發，建設品牌和聲譽，資產保值增值，人力資源，財務，法律和風險控制等(華潤總部主要管理六大塊工作：戰略、主要人員任命、預算考核、現金與財務政策、內部協同與資源綜合利用、總體形象與統一品牌。)產業層面：以上市公司為主體，沿著產業鏈投資核心價值環節、通過并購和塑造領先地位，增加市場份額，形成規模經濟和價值鏈效應專業公司層面：通過系統的對標管理，以績效考核促使所有下屬公司形成成本領先優勢，提高創新能力，追求品牌領先，提高競爭和盈利能力，提高行業競爭力2022/11/2350產業集團專業公司復星集團管控模式定位部門職責界定崗位職責劃分成功戰略對組織的要求管控模式定位責任中心劃分權限劃分部門之間橫向協作崗位使命，職責及考核指標崗位描述和人員要求組織結構決策/管理體系部門設置人員編制組織設計的一般程序組織設計原則分工協作原則指揮同一原則任務目標原則精干高效原則有效幅度原則責權利結合原則穩定與適應結合原則集分權原則組織設計的基本原則：傳統觀點與現代觀點法人治理結構怎樣組成？權利義務？運行方式？議事規則？決策程序？法律責任？······股東會董事會經理層監事會管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43企業集團母子公司四種關系母子公司關系產權（資本）關系文化關系法律關系交易關系管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43內部交易是母子公司關系的重要內容內部交易的形式內部交易的優點內部交易的負面影響產品購銷的內部交易資產重組的內部交易融資中的內部交易費用承擔中的內部交易租賃關系中的內部交易提高經營效率，降低交易成本有效的保護知識產權、品牌內部定價，合理避稅促進境外子公司的發展母公司利用控制權實施“利益轉移”損害中小股東的權益產品的固定配套關系，排斥外部產品進入，不利于營銷渠道的建立和產品質量的提高內部交易導致“庇護落后企業”使得本應該淘汰的企業不能推出市場內部交易是母子公司關系的重要內容把優質資產投入子公司，不良資產、非經營性資產和社會負擔都放到母公司把子公司的分紅，利益劃轉到母公司或者其他子公司，平衡受益。劃轉方式：無償占有資金貸款擔保承擔研發、廣告、管理費用集團文化是構筑母子公司關系的精神支柱集團文化是建立在資本關系、法律關系、交易關系基礎上的派生關系集團文化是集團中占主導地位的基本信念、價值觀、行為規范等。集團文化是集團穩定和發展的思想基礎集團文化是增強企業集團凝聚力的精神源泉集團文化是協調集團成員關系的條件集團文化是形成母子公司激勵和約束機制集團文化是實現集團目標的有力保證四種關系衍生出集團職能定位的三種模式母子公司關系的強弱資本型戰略型運營型資本關系法律關系交易關系文化關系管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43三種集團管控模式集團總部與子公司的關系以財務指標進行管理和考核總部無業務管理部門以戰略規劃進行管理和考核總部一般無具體業務部門通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理發展目標投資回報通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協同戰略協同效應的培育各子公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理管理手段財務控制企業并購財務控制戰略規劃與控制人力資源財務/控制戰略運營控制人力資源資本型戰略型運營型集權程度適用方式大集團多種不相關產業的投資運作相關型或單一產業領域內的發展單一產業領域內的運作，一般局限于某一地域內管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43核心功能運營型財務/資產集團規劃/SBU戰略投資、融資管理收購、兼并公關人力資源法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡資本型戰略型運營型管控模式功能和范圍集分權分權集權與分權相結合集權戰略型財務/資產集團規劃/SBU戰略投資、融資管理人力資源 收購、兼并公關法律審計+總部組織機構的管理資本型財務/資產集團規劃治理、監控收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理三種集團管控模式的基本內容管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43

組織的創立和設計最重要的目的是實現公司的戰略目標，它對組織機構的設計具有決定性的影響，組織機構必須隨著公司的重大調整而調整。組織戰略目標技術組織規模環境變化環境復雜性簡單復雜不確定性隨著技術的復雜性、生產、加工能力等的提高，管理跨度和集權分權等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規模的不斷擴大，管理體制會順序面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使組織機構不斷發生變化組織環境人員與文化組織機構設計組織員工的價值觀、態度、期望、能力等都會對組織機構的設計造成影響管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43組織設計的情景要素具體職位的設計工作專業化水平工作專業化垂直工作專業化工作擴展行為規范化職位設定工作流的設定規則的設定官僚化和有機化的組織形式培訓和思想灌輸培訓思想灌輸管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43組織控制機制戰略規劃糾偏管理戰略管控信息系統規劃信息系統開發和實施采購和剩余資產處理信息系統體系結構設計信息管控人力資源管控財務管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務人員外派投資管理資金集中管理全面預算品牌管控品牌注冊品牌組合結構品牌推廣品牌發展規劃技術管控研發戰略規劃研發項目論證年度經營計劃審計管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43企業戰略組織結構管控體系職能定位關鍵流程人力資源管理平臺職位序列與定編定崗治理結構與決策機制管理控制體系組織結構與職能定位職位序列與定編定崗業務與管理流程管控模式定位1組織結構設計2部門職責界定崗位職責劃分43組織結構變革邏輯體系組織結構不僅僅是部門設置和定員定崗這么簡單，需要從流程開始，把握管控機制的核心，進行分層次的思考，提出系統解決方案。組織目標、功能定位與核心能力確認組織架構設計公司治理結構部門職責描述崗位描述權責體系組織運行機制與規則業務流程設計與再造組織控制機制設計組織結構變革邏輯體系部門設計的基本原則確保目標的實現；組織機構應具有彈性；力求維持最少部門。組織設計內容——專業細分專業細分組織形狀權利分配部門設置專業分割越細，工作的完成將越出色專業分割越細，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業細分，以追求深度的知識與市場經驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協調”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。專業細分組織形狀權利分配部門設置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數增加，導致整個組織的層數降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業知識和經驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以“領導者”的面貌―指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統的“控制者”

―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質之區別。區別越大，主管的領導人數就越小。如銷售經理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經理的直接匯報者常常為7-10個事業部或職能部的負責人下屬工作的關聯性和易衡量程度昨天今天組織設計內容-組織形狀專業細分組織形狀權利分配部門設置組織中的權利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業將決策權下放給靠近客戶和產品開發的部門，以提高企業應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達的運作。橫向的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產品決策權將移向采購部?？傊?，橫向權利分配是隨著經營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業利益。而總經理的職責之一就是根據需要不斷調節平衡點。組織設計內容——權利分配專業細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結構適用于產品類別區別不大，銷售的目標市場相同產品開發和生命周期較長專業經驗整合在一個部門內可以形成經濟規模產品/服務為普通標準無需為客戶量身定做職能型的優點有利于專業職能的發展及經驗的積累可以避免相同職能的重復設置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置有利于同一職能采用統一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法職能型的缺點各部門之間的協調工作量大，當產品生命周期短，開發活動頻繁時運作效率低當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日?；顒拥膮f調組織設計內容——部門設置專業細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型產品型的結構適用于企業有不同的產品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產品開發和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發專業經驗整合在一個部門內不能形成經濟規模（如銷售炸雞和可樂）該產品的規?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產品型的優點有利于圍繞該產品的業務發展在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業務實施不同的管理模式有利于新產品的成長，不會被成熟業務擠垮產品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費組織設計內容——部門設置專業細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結構適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業類客戶）對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等）對客戶的了解構成明顯的優勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產品周期短客戶型的優點有利于從客戶需求出發進行產品/服務的組織滿足客戶要求（目前企業采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職部門服務）有利于積累行業知識和客戶經驗客戶型的缺點與產品型結構相似組織設計內容——部門設置專業細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結構適用于產品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當地設立結構（如邊境、機場免稅店）地理分布型的優點有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞，KFC等）有利于積累當地客戶知識（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點與產品型結構相似組織設計內容——部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結構適用于對創新的要求需要一個智囊團優秀的信息技術支持共享的人力資源矩陣型的優點同時利用專業和產品經驗鼓勵創新通過協調滿足客戶需求促進復雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關系復雜的信息流專業細分組織形狀權利分配部門設置總經理技術科銷售科車間A車間B生產科A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人組織設計內容——部門設置專業細分組織形狀權利分配部門設置4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業部的方式運作職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業部式除了前面所列出的優勢與劣勢還應考慮經營規模成熟度成本與收益績效管理職能型總經理人事銷售市場生產90%的企業采用職能式事業部式集團事業部3事業部1事業部2通用電汽組織設計內容——部門設置案例分析在現實生活中，企業集團的組織結構并不是以單純的職能型、產品型、區域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業組織中可能同時強調產品和職能、或產品和區域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。案例：國外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤滑油/石蠟副總裁設備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經理財務副總裁技術副總裁資源和戰略副總裁公共事業經理原材料經理計劃與環境案例1：美國西南航空公司通過集中管理關鍵及共同的功能，提高規模效應來實施其低成本戰略特點： 高度標準性和正式的組織結構優勢：低成本高效率和簡單CEO企業管理顧客運營內部審計/特殊項目財務法律預計收入管理系統廣告/促銷政府公關市場和銷售人事特殊營銷航班計劃航班運作汔油及行政采購地勤航班服務維修工程案例2：GE公司為了讓每個業務都成為行業內的領導者，GE把各個業務單位的決策權下放到各單位本身，只集中了共同的功能進行直接管理GE飛機發動機集團照明工程集團金融服務集團全國廣播公司動力系統集團家用電器集團醫療設備系統集團塑料集團工業系統集團運輸系統集團資訊服務集團集團服務特點： 高度自主的業務單位，仍能通過集中共同服務達到規模效應優勢： 在不失去成本優勢的情況下，保持靈活快速的市場應變能力崗位職責劃分部門職責界定

業務與管理流程節點

公司治理與決策體系

組織結構與部門職能定位歸納形成同質功能板塊價值鏈分析管理流程分析組織體制設計管理層個性特征分析組織生命周期分析

企業文化特征分析運營協調機制功能定位部門職責界定權責體系業務流程分析管控模式定位1組織結構設計234部門職責界定流程部門職責界定崗位職責劃分職位描述（職位說明書）能力資格工作標識工作責任任務績效

工作調查工作調查流程工作調查目標工作調查原則工作調查方案

工作分析工作分析流程工作分析思路工作分析對象工作分析工具管控模式定位1組織結構設計234崗位職責劃分流程簡單結構（1986年，平底小舢板）一個市場化中國企業的典型成長路線：聯想的組織結構變遷

職能型結構（1989年，大船結構）一個市場化中國企業的典型成長路線：聯想的組織結構變遷

事業部結構（1994年，從“大船結構”到“艦隊結構”）一個市場化中國企業的典型成長路線：聯想的組織結構變遷矩陣結構（1998年，從“艦隊結構”到“陸基聯合艦隊結構”）一個市場化中國企業的典型成長路線：聯想的組織結構變遷一個市場化中國企業的典型成長路線：聯想的組織結構變遷超級事業部混合結構（2001年）一個市場化中國企業的典型成長路線：聯想的組織結構變遷

2004年全國民營企業500強，聯想控股有限公司排名第1。聯想控股組織結構圖：中國科學院聯想控股職工持股會聯想控股有限公司聯想集團有限公司神州數碼有限公司聯想投資有限公司北京融科智地北京弘毅投資志勤美集聯想控股總裁：柳傳志聯想控股董事長：曾茂朝董事局主席：楊元慶投資部定位：產業投資郭為朱立南陳國棟趙令歡李勤投資部投資部定位：戰略性投資定位：風險投資PC網絡產品、代理分銷房地產第三方物流、倉儲配送43.2%50%100%100%100%與APL.LogisticsLtd共同投資成立備注：聯想收購IBM

PC業務后，2005年5月楊元慶為新聯想董事局主席，CEO由stephenM.Ward.Jr.先生出任。此前柳傳志任聯想集團董事長。一個市場化中國企業的典型成長路線：聯想的組織結構變遷◆新的組織變革：走向扁平化

2004年，聯想在公布的新三年規劃中，對公司組織結構做出了重大調整。通過流程再造以消費者客戶為中心的扁平型組織結構。聯想在“業務更加專注”、“更加客戶導向”及“提升運作效率”三大目標的背景下，將以前全國的7個銷售大區重新劃分為18個分區，在總部也有諸多部門被合并?！羲伎寂c啟迪：一個高速成長企業的組織變遷頻率：1986—1989—1994—1998---2001—2004中國企業：20年走過了西方企業100年的組織歷程！這折射了什么，反映了什么，意味著什么？三、從企業成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡企業成長的歷史與邏輯的起點是怎樣的？合乎邏輯的描述應該是這樣的：產權上屬于個體業主，經營單一產品，在就近的當地市場銷售，少量雇員，崗位分工不明顯，經營活動上沒有供、研、產、銷以及客戶服務等職能分化這是一種混沌未開和初始狀態的企業三、從企業成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡

企業成長的歷史與邏輯沿著四條線路進行探險和遠征：事業結構地理范圍組織結構資本結構企業組織結構的類型劃分U型結構：職能制M型結構：事業部與區域式H型結構：母子公司制矩陣式結構包政教授曰：“迄今為止，企業組織結構只有三種基本類型，即職能制、事業部制和母子公司制，其余如矩陣制和品類經理制等都是變形?！眴萎a品企業單產業多產品企業相關產業多產品企業非相關產業多產品企業產業A產品a產業A產品a1a2a3…產品a1a2a3…相關產業產業ABC產品b1b2b3…產品c1c2c3…

…產品a1a2a3…相關產業產業ABC產品b1b2b3…產品c1c2c3…

…①②③相關產業產品x1x2x3…產業xyz產品y1y2y3..產品z1z2z3..

……企業成長的事業結構演變軌跡本地企業區域性企業全國性企業跨國企業全球化企業①②③④企業成長的地理范圍演變軌跡矩陣制混沌企業職能制事業部制①②③母子公司制④

企業成長的組織結構演變軌跡總經理研發部財務部人事部市場部車間A車間B車間C車間D職能制企業組織結構總公司事業部A事業部B事業部C工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業部制企業組織結構職能部門B職能部門C職能部門DC項目小組B項目小組A項目小組職能部門A總經理矩陣制企業組織結構母公司子公司A子公司B子公司C孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司母子公司體制的企業組織結構公眾公司業主制企業合伙制企業有限公司①②③企業成長的資本結構演變軌跡企業成長的最高結果企業成長的歷史與邏輯沿著四條線路進行探險和遠征：在事業結構上：單產業單產品――單產業多產品――相關多產業多產品――非相關多產業多產品。在地理范圍上：本地性企業――區域性企業――全國性企業――跨國性企業――全球化企業。在組織結構上：混沌狀態――職能制――事業部制――矩陣制――總分公司和母子公司體制。在資本結構上：個體業主制――合伙制――股份制――公眾公司。最終結果：歷史地和邏輯地是上述四條線索之企業成長結果的最后“集成”，超大型的公司帝國的產生：多元事業＋全球化＋母子公司體制兼事業部制或矩陣制＋公眾公司。◆從沒有組織概念到覺醒組織意識（沒有組織概念，只有業務概念、生意概念、事概念、錢概念）◆從覺醒組織意識到開始組織建設◆從草莽英雄、私人作坊和梁山團伙到正規組織◆從產品生產性組織到供應鏈組織◆從產品經營型組織到資本經營型組織◆從區域性組織到全國性組織，然后到跨國性組織，最后到全球化組織◆從傳統工業組織到信息化組織甚至是虛擬化組織◆從業務型組織到平臺化組織

◆從邊界明確組織到邊界模糊組織◆從機器化組織到生態化的有機組織

旁白或畫外音：對咨詢師和投行家來說，應該學會識別企業家心目中的組織圖景，據以判斷企業前景與投資價值四、當前中國企業的組織命題：民企組織進化路線四、當前中國企業的組織命題◆國有企業VS.民營企業：國有企業是適應計劃經濟的需要而建立起來的，它們當前的基本組織命題是企業改制和組織變革。與國企不同，很多民營企業的起家靠的是“逐鹿中原、跑馬圈地、野蠻生長”，粗放式經營的成功造成了組織上的發育不良，它們的基本組織命題是組織機能發育和組織規范化、正規化。如果完不成這個組織過渡，后果不堪設想！◆大企業VS.中小企業：大企業的基本組織命題是組織變革、流程再造和組織創新；中小企業的基本組織命題是管理體系的建立和組織職能的發育?！衾蠁栴}VS.新課題：對大多數中國企業來說，老的組織課程還沒補完（比如組織化、規范化、專業化、標準化、職業性等等），新的組織課題又迫在眉睫（比如IT化、虛擬化、扁平化、流程再造、精益生產、多元化、全球化、平臺化等等）。換句話說，我們必須既抓緊補好老課程，又迎頭趕上新趨勢！1、和君觀察：強效組織的二個極端----機器與道場，即：機器化組織與道場化組織?！魴C器化組織的基本特征：組織的任務層層分解成一個個部門和崗位，每個部門和崗位任務的執行都建立了明確的作業標準，成員就象螺絲釘或零部件安裝到機器上一樣填充到一個個崗位上去，按照作業標準完成規定動作，塑造成員的工作能力主要表現為對成員進行操作標準和規定動作的培訓，組織的力量來源于分工、專業化、標準化和系統耦合，成員對職責負責而不是對上級或對結果負責，職業性是對組織成員的基本要求，整個組織按照明確的層級體系運行，就像一臺機器一樣運轉。比如：福特汽車、按照工業文明的方式建立起來的大多數管理得好的跨國公司······如何建立一個強效組織？◆三點評論：（1）機器化組織支撐了近現代工業文明的崛起，成為了人類工業文明的載體和存在形態，是西方文明體系下人類經濟組織發展的極致，是西方文明對人類進步和人類整體文明的偉大貢獻?。?/p>