第一講

薪酬的本質及薪酬管理

薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能讓公司現有的薪酬方案更科學、合理？如何應用薪酬管理原理設計薪酬方案才能有效地控制人力成本？

一、薪酬的本質及薪酬管理

（一）薪酬的本質及解析我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質是什么？薪酬的本質就是勞動力價值的價格。勞動者付出勞動，他的勞動是有價值的，它的一個度量就是價格，用價格標明勞動者勞動的價值。另外，薪酬是一種市場的交換行為。一個買一個賣，賣者付出了勞動，他得到了應有的回報，這是勞動力價值的價格，是市場交換行為。

（二）薪酬的本質如何指導薪酬管理既然是市場交換行為，就意味著：

1.不同的崗位的價值是不一樣的銷售經理的價格和生產經理、研發經理的價格也不一樣。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經理的價值高，是研發經理的價值更高，還是生產經理的價值更高？這就需要通過崗位的價值評估或崗位評估來判斷。

2.多勞多得既然是市場交換行為，一定是多勞多得，貢獻大的，報酬就會多一些。那么，我們如何評判哪一個勞動的貢獻更大，哪個貢獻更小，這時候應該是通過績效考核來進行。績效表現好不好，貢獻大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。

3.市場的供求關系會影響薪酬水平勞動力付出是一種交換行為，當市場供應很充足的時候，供求關系發生了不平衡，意味著同等的價值的情況，價格會變低。反之，如果供應很稀缺的時候，大家都來搶人才，意味著勞動力的價格隨著行情見漲。在市場供求關系中，企業要善于把握，充分利用。比如現在應屆畢業的大學生找工作不好找，因為供應量非常充分，這個時候，企業怎樣充分利用這些供應量很充足的大學畢業生？對于供應量很充足的應屆大學畢業生，如何利用他們來為企業服務？①應屆大學畢業生的優缺點應屆大學畢業生的特點是理論多實踐少，沒有經驗，但是同時有很多優點，很有創新，干勁十足。另外剛剛畢業的學生們對工作很珍惜，而且身體年輕健康，能適應長期加班。還有一個很大的優點，就是比較單純，容易塑造。但是雖然有這么多的優點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應屆大學畢業生工作經驗比較欠缺，企業培訓成本高。②如何利用如何利用這樣很充足的優秀的應屆大學畢業生為企業服務，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應屆大學畢業生沒有經驗，我們為他們假設導游這樣的一個崗位。應屆大學畢業生來了之后，他要先獲得導游的資質。不同的應屆大學畢業生，導游出來的水平是不一樣的，差別很大，有的積極性高的，有的積極性低的。可是如果企業對已經獲得了資質的或者是招一些沒有導游資質的人，也沒關系。他們到企業來之后，我們對每一個導游的產品，比如北京城區一日游這樣一個旅游產品，我們建立起一套非常嚴格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一切都嚴格地編排一套劇本，讓應屆大學畢業生嚴格按劇本來訓練。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學生過來，培養他們做導游，兩三個月之后，邊培養邊演練，領導在旁邊指導。當他們合格之后，就讓他們上崗。經過兩三個月的培訓，這些大學生就會變得非常優秀。這些人上崗之后，會給企業帶來很多好處。第一個好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因為應屆大學畢業生容易塑造，他會很遵守原則，很珍惜工作機會，他們的服務質量會比較高，這就解決了產品的質量問題。所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要解決薪酬的問題，同時也解決企業的管理制度，特別是流程這一類的問題。其實，在很多崗位上，特別是服務類的崗位，我們不是缺人才，而是缺規范。沒有這套規范制度，即使是一個好的人才，到企業工作了幾年之后，也會變成一個庸才。相反，如果有一套非常嚴格的流程和制度以及嚴格的培訓，一個不太好的、沒有成型的人才，經過企業的雕琢之后，就變成了一個人才，變成一個可用之才。所以，我們在做薪酬管理的時候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因為整個管理是個系統工程。

4.可以討價還價既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價還價，也就是薪資談判。既不能完全聽企業的，也不會完全聽求職者的，雙方有個協商。既然是市場供求關系，那么是可以討價還價的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業，都希望自己處于一個有利的地位。那么如何才能夠處于一個有利的地位呢？比如談判的時候，求職者說，銷售經理的崗位在北京地區薪酬是在11,000到18,000元之間，根據公司的情況，是否可以給他13,000或14,000元薪水。公司的決策層如何來判斷求職者這樣的一個訴求是否合理？他必須要掌握市場行情。如果他不掌握市場行情，他可能就認為這個要求非常合理。因為求職者告訴他現在的市場行情是11,000到18,000元之間。如果公司掌握了市場行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個市場的行情并不是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。而求職者的這個信息，導致了公司給他14,000元，而14,000元在這個市場行情里已經是處于一個比較高的薪酬了，而一個新的銷售部經理，憑什么一開始就給他個很高的價格，企業并不知道他能不能勝任，他的工作出不出色。所以，要想在薪酬談判中獲得優勢，必須要掌握市場行情。

（三）薪酬相關的幾個概念

1.工資工資就是貨幣薪酬，是單位或企業每個月給員工發的，基本上固定的這一塊就叫工資。

2.薪酬包括工資、獎金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現金的方式。當然打到銀行里邊的錢也現金。

3.報酬所謂報酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。福利包括養老保險、醫療保險、住房、交通補貼、通訊補貼等等，還包括股票以及一些培訓的機會、帶薪假期、舒適的工作環境、便利的生活條件等。比如公司給員工提供巴士、提供午餐等等。有這樣的一些條件，大家顯然更加開心，也是大家關心的。

4.回報大家來到一個企業求職，除了考慮薪酬之外，也關心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現以及未來的謀職能力等。這些都是我們關心的。那么有些人到一家很知名的企業工作，是為了獲得一段工作經歷，這個經歷對他未來的謀職能力有作用，另外他個人的能力在這個企業里面得到一定的培養。把薪酬的這些概念綜合起來，叫做360度的回報體系。

（四）薪酬管理的職能薪酬管理有6大職能：

1.留住人才通過薪酬管理可以留住現有的人才。任何人都希望企業能夠提供自己滿意的薪酬，如果企業的薪酬沒有競爭力，就留不住人才，員工干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。

2.吸引人才大家找工作，首先考慮的一般是看企業所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。

3.激勵員工激勵員工是企業的一個核心職能，把員工激勵好，意味著企業可以花比較少的薪酬的成本，獲得最大的效果。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業效果要好。所以，激勵員工是企業薪酬管理的一個非常重要的職能。

4.協調職能在企業里面，有一些崗位是我們希望淘汰的。當我們需要淘汰一些崗位的時候，在薪酬方案中，我們可以通過調資的方式，把薪資調低一點。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。比如有一家企業希望把一些低學歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它可以這樣設計：年齡在50歲以上或45歲以上的，學歷比較低的或高中以下學歷的，設兩個薪酬值，工資做的比較低。通過這樣的方式，起到分流的作用。

5.資源配置職能也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學性。比如到年底的時候，或者是一個階段的半年期的時候，我們一定會發現有些崗位的薪酬不盡合理，工資發得比較高，而另外一個部分發得比較低。

6.補償職能當我們發現有些崗位的薪酬比較低的時候，我們其實可以通過獎金的方式或其他方式給一定的調節和補償。這樣使得我們整個的薪酬方案變得比較合理。在這些職能里面，其實最后集中在一點，就是薪酬一定是體現了企業的價值導向。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點。如果想把人分流出去，我們可以把他的工資降低一點。也就是公司做一些結構性的傾斜，比如一些核心崗位的薪酬水平可以做得高一點。

第二講薪酬管理常見的六大問題及其應對

一、案例描述

【案例1】制樣師楊軍在某運動鞋企業工作5年了，月工資固定3500元。他技術水平好，工作又努力，深得領導的重用。考慮到公司領導對自己不錯，所以有幾次5000元月薪的跳槽機會，他都放棄了。他最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領導，遞交了辭職書，很快他在另一家運動鞋企業找到了同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個月內，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業。那么，這個企業的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？首先，該公司的工資結構單一。它只有一個固定的工資。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。第三，它還不了解市場行情，外面已經幾次5000元的機會，楊軍都放棄了，意味著現在的行情已經是5000元了。這么多的信息全傳遞給企業，企業還是麻木不仁，不了解行情。當然，也有可能這個公司的老板是了解行情的，因為他給了新員工5800的工資，但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工3500元。有一些老板們，以為金錢激勵不一定有用，他們認為可以靠為人，靠自己對員工不錯就可以挽留員工，這個辦法短期內可以，3個月可以，甚至6個月也行，有的甚至一年也行，特別是創業期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點點也沒關系。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。所以薪酬激勵是很重要的。

二、薪酬管理常見的六大問題匯總

1.內部不公平性這家企業的內部很不公平，楊軍是在得知另外一個同事的工資竟然有5800多的時候遞交的辭職書。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個。所以，導致內部的一些沖突，兩個人容易掐起來，并且對公司產生怨言，最后離開。

2.沒有市場競爭性該企業對老員工的薪酬沒有市場競爭力。企業的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易導致人才流失。

3.缺少激勵性一個企業的薪酬缺少激勵性的話，意味著貢獻大、付出多的人的收入和其他人一樣。貢獻大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了。對企業來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業，滅亡是遲早的事。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個核心的職能。

4.戰略導向性不明顯或者說是缺少結構性的傾斜。所謂結構性的傾斜，就是對那些支撐企業核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對于做定單的企業、制造業來說，打樣的速度快，你就贏得了時間，打樣的質量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得如何，最后生產也得按照這個來做，那么生產的相關的材料、一些工藝，都是一些小的影響。這些小的影響對整個企業的生產成本，甚至品質都有一定的影響。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的。在改革開放的初期，出現了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一個企業里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來。”他說他們新來的出納的工資都比他高，企業是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調整。其實，薪酬的調整要與時俱進，隨著競爭市場環境的變化而變化。

5.勞資不平衡勞資不平衡在比較多數國企都存在，有相當多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實導致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。我們在制定薪酬方案的時候，像股東監管不到的企業會導致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導致資方的利益受損。這個也是不可以的。有些老板常年在國外，回來之后發現公司是虧損的，一查賬就發現，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。中國現在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關系，他到下一個地方還可以繼續當老總。如果整個社會有了個人信用評估和記錄體系，那就不一樣了。總之，勞資的勞方和資方的利益要平衡。

6.薪酬萬能論早期的一些外企和現在的有些企業還有這種論調。有一個國有上市公司的人力資源總監參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因為他覺得在這個企業里面學不到什么東西，樣樣都得聽領導的，企業是唯領導意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關系不好，他看不起這個直接上司。所以他一直覺得非常痛。我問他可不可以考慮離開這個企業，他說自己很多次確實想離開，但是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。試想，公司給那么高的工資，結果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬。總之，這種情況都導致高薪水發揮不了作用。

三、薪酬管理常見的六大問題應對辦法

1.內部不公平性：崗位評價對于那種內部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。

2.沒有市場競爭性：調整薪酬戰略對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調查調整我們的薪酬戰略。達到吸引和保留優秀人才的目的。

3.缺少激勵性：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設了一些激勵性的薪酬，比如給員工發獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補貼措施，都是可以的。通過設立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。

4.戰略導向性不明顯:崗位傾斜對于戰略導向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進行結構性的傾斜。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進行適當的激勵和傾斜。

5.勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點，這樣，企業才能長久。

6.薪酬萬能論:與非薪酬方式并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽等。

四、薪酬結構模板

薪酬的結構應該是什么樣的？這個問題很重要，企業的薪酬構成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。

五、薪酬三大構成解析

（一）福利薪酬或福利按法律規定，所有的企業必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并且是公然違法。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。

1.個性化的福利在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。另外，經濟條件不同對福利的需求也不一樣。一個家里現在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學費，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現金，給他打8折、7折都行。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。一個3歲孩子的媽媽，更關心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了5、6歲，她更關心孩子上小學的問題。如果公司能夠提供一些入學的福利，她一定很開心。如果再進一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。在西方，個性化的福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費額度，再根據他的福利偏好，設計一些菜譜讓他選擇。比如在這一年或者是在兩年之內，他享受這個福利，就不享受別的福利，下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。

2.福利溝通在福利管理中一定要做好福利溝通。員工所認知的福利額度總是遠遠低于公司實際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如果問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業給他的福利的價值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。福利溝通如果做不好的話，就會導致一些福利用不上，比如，我1999年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫院，醫生給我開了一個藥單，他問我帶了多少錢，我說帶了500塊錢。醫生啪啪啪開單之后，我去取藥，交476塊錢。我一算，剛好這個無良醫生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠。回到家里之后，我突然想起買過一個意外傷害險，一年100塊錢，發生意外傷害時可以到指定的醫院去，像我這個情況，可以有2000塊錢的報銷額度。但遺憾我沒去那個醫院。這就是福利用不上。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。

（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫激勵性薪酬，這兩個薪酬也非常重要。

工資往往包含了幾部分：崗位工資、學歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。

1.基本工資一般的來說，有些企業設了基本工資，有些企業沒有設基本工資，只設一個崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當地的法律標準線就可以了。基本工資不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。

2.崗位工資不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價值評估、價值評價來得到崗位的工資。崗位工資里，總經理有總經理的崗位，研發部經理有研發部經理的崗位。他們的工資通過評價給出來。

3.工齡工資很多人都知道，設工齡工資的目的是為了留人，為了增強員工的忠誠度。我們在設工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。現實往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。那么對于那些我們不希望他長期留下來的員工，我們就不能這樣做。所以企業里的工齡工資是可以調整的，工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。我們是不是想留下這批人。我們在設立任何一個工資，設立一個項目的時候，我們一定要明白到底我們的意圖是什么？我們在設定工資時，不要違法，要參照當地的標準。

第三講薪酬結構及其解析（一）

4.學歷工資除了工齡工資，還有學歷工資，這個問題相對來說比較復雜一點。學歷工資到底是設還是不設，是有顯性的設還是隱性的設？有的單位把學歷工資單列出來，有的把學歷作為薪酬要素的一個項目。其實，設學歷工資是有一個前提，就是假設他的學歷和崗位的能力之間是匹配的關系，如果沒有匹配關系，就不要設，偏離的時候，也不一定要設，或者設得少一點、低一點。比如在醫院里，有醫學博士、醫學碩士和本科生。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。因為醫學博士水平高一點，醫學碩士相對低一點，本科又低一點。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學歷之間是一個高度的結合的。醫學的博士的學歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。另外，有的公司里有一些技術工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學歷的，有的是從技工學校畢業的。這類崗位里基本上不太考慮學歷工資，更多的是個人技能，設技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業可以自己設。另外，軟件編程的程序員軟件設計人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業就可以了，本科稍微好一點點，不需要一個有博士學位的人過來編程序。總之，學歷工資僅僅是在特定的學歷階層和崗位能力之間有一個相當好的匹配關系時，才有必要設。設計學歷工資需要一些技巧。比如一個崗位的學歷工資，如果大專畢業，我們設成1200元的話，本科要設成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學歷之間到底有多大的差距。如果差距越大，設得越高，他的能力和他的學歷之間要吻合、要匹配。如果一個讀博士學位的人過來來應聘編程員職位，這時候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學位。對于有博士學位的人，比如本科是1500元，有博士學位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。如果對方確確實實智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學歷，而是通過他的專業技術職稱。在我們企業里，我們可以設一個專業技術工資。這跟技能工資又有區別。

5.崗位工資在有些企業里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。比如總經理、副總、總監、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。那么這個時候可能會出現職責范圍之外的事，他可能就不管。這跟技能工資有所差別。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學，就要關心。◆純粹的崗位工資可能引發的問題：①缺乏靈活性崗位職責有什么就干什么，別的不管，這是逃避責任。②不利于吸收自下而上的信息的傳遞崗位工資是重視崗位的職權，它很強調職權，強調自上而下的決策貫徹或信息傳遞。從上往下的信息往往因為崗位層級的差別，可能會有一些阻斷，往上比較難。強化了自上而下的決策和信息傳遞機制，不利于吸收自下而上的信息的傳遞。③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時間和成本。另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出的。而崗位評價本身是比較費時間、花成本的，是比較難做的一件事。無法公正地來評價這個崗位高，哪個崗位低，哪個崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當我們重新對崗位價值評估的時候，公司變了，崗位價值也變了。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經理的崗位就很值錢，如果現在我們重研發，重科技，重技術附加值，這個時候，技術經理這個崗位更值錢。現在準備上市了，要融資了，這個時候財務經理這個崗位價值更值錢。但是企業重新評估的時候，憑什么給財務經理評高，把技術經理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。所以這個時候，技術本身、評價崗位本身，會帶來一定的技術難度，會導致一些企業花比較大的代價來做，要么可能會往后推遲。④同樣的崗位,任職者不同,導致薪酬失當崗位工資可能會導致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強調崗位工資就是這么多，可能會導致一些能力很強的人，拿的薪水比較低。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當導致不滿。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。事實上，即使是同一個崗位，不同的人來任職，他的工資應該也不一樣。⑤不利于橫向流動另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調動比較難。如果一個技術經理被調為服務經理，這個崗位上去了，他們的工資就得往高調。如果往低調，他肯定不干。而問題在于可能技術經理這個崗位的工資比服務經理的崗位工資高一點，他就不干了，這就不利于橫向的流通。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當大的彈性才比較好。◆對策要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法：①增加激勵性薪酬第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。適當增加激勵性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。②增加技能工資和專業技術工資第二，還可以增加技能或者專業技術工資。比如企業內部搞一個職稱工資。比如設立一級科學家、二級技術專家等等。③組織扁平化第三，組織扁平化。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現在變成4級。每一級的彈性加大。通過這幾個方式，打破純粹的崗位工資制。一個企業純粹搞崗位工資制，一定會引發問題。

6.技能工資技能工資更加注重操作性，而技術工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。學歷工資注重崗位能力和學歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或寶石加工師傅，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。這種情況下，技能工資其實很重要。技能工資、技術工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。位置高，拿的錢就高。技能工資和技術工資的支付對象是掌握技能、掌握技術的人。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。所以，技能工資和專業技術工資是對人。◆技術工資和技能工資這類工資包括兩大方面：一個是專業技術工資，或者叫職稱工資，這個可以針對企業里面的一些技術部門、研發部門、工程部門，甚至財務人員、法律人士、企業里面的翻譯、醫生都可以。專業技術工資是專業工資，或者叫專業技術職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內的所謂職稱，國內的職稱太粗，全國那么大，那么多職業，它就分成幾大類。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。技術工資更加是以知識認知和操作加起來。需要大量知識和很高學歷的是專業技術類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識，有沒有學歷，會操作就行。◆設立技術或者技能工資的好處①提高員工的積極性技術或者技能工資，主要是依據技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己的技能，提高自己的技術水平。所以第一個好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術水平，員工的技術水平提高了，對企業當然有好處。②穩定人才第二個好處是，如果企業里面設立了技術技能工資，意味著企業里專門搞技術的人才就有了自己的發展通路，如果沒有設立技術工資，這些技術人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業技術人員雖然做技術活做得很棒，但是管理不一定在行。在企業里，我們需要各種各樣的人員，既要技術水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。所以，設立這類工資，實現了多重的職業通路，留住了這些技術人才，這對企業很重要。③精簡機構很多企業非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業管理混亂或低下。當然，因為那些不適合做管理的技術人員，不需要占據這些管理職位，就沒有必要設計那么多層級，所以層級也會精簡一點。④滿足員工的成就感通過設立技術、技能工資，這些搞技術的人干起技術活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。很多編程程序員、軟件設計人員，整個晚上都在搞設計、搞編程，他也沒有抱怨，因為他很喜歡。如果我們設立了技術工資，讓他們在這個領域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時又獲得成就和樂趣，他們當然更希望在企業長期干下去。這對技術類型的企業、高技術企業或以知識工作者為主的企業，技術工資或技能工資的設立就很重要。◆設立技能工資要注意的問題當然，如果企業單純、簡單地設立專業技術工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。職稱對于工作崗位是沒有價值的，對企業是很浪費的。①專業技術工資要與企業相關其實，可以讓技術職稱與他的崗位相關，第一跟崗位相關，第二，他在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個崗位的時候，可能會有用。所以當我們實施這個專業技術工資的時候，要注意到我們內部的職稱工資或者技術工資一定要與企業相關，或者與崗位相關，否則他就是亂拿職稱工資。②怎么定技術級別工資如果我們實施了這種技術等級工資或技能等級工資，我們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。所以，如果我們要想實施技術工資，事先要做好思想準備，要考慮好。

（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業的管理非常重要，如果企業的薪酬缺少激勵性的話，會導致那些能干、貢獻大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。激勵性薪酬實有很多項目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達到目的。

1.分紅這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術類公司就適合于全員分紅，因為技術能給企業帶來效益，而且這類企業技術人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務所、會計師事務所、管理顧問公司等等技術人員比重就高。既然技術人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業與其給90%的技術人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產生內部不公平。所以，這種高技術公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業，建議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅事實上體現了一個重要的原則，叫激勵團隊。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果股東的利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互的。那么，分紅的比例應該多少比較合適？這個沒準。如果一個企業的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據企業的效益情況、規模情況、業務性質情況而定。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。這個比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣，這個也根據當時的情況定。如果現在需要大家積極性，激勵的力度大一點，可能比例高一點。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術類的企業是全員分紅，其他企業還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。”營盤要扎穩，營盤是骨干。但是對于高技術公司都是肉，技術人員都是肉，整個都得要激勵。

第四講薪酬結構及其解析（二）

一、三種不同性質的補貼及案例解析

1.福利性補貼在企業里，有一些叫福利性補貼。比如說企業里，員工上下班有車接送，還有的企業有電話補貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補貼。有的有餐費，有午餐補貼，這些都叫福利性的補貼。有的企業午餐補貼是全員都一樣，一個人15元，有的企業按職務不同有點差距。

2.業務性補貼另外一類補貼叫業務性補貼，比如比較典型的是手機通訊補貼，有些做業務、做客服的業務員經常要用手機來做服務，公司可能會給他很高的補貼，比如每月500元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術副總，基本上專門內部研究為主的，可能只給補貼150元錢。這樣的補貼叫業務性的補貼。

3.激勵性補貼還有一類補貼叫激勵性補貼，比如北京公司要開發大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。現在公司說，一個月補貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補貼到8000元錢，終于有人去了。據不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。這種情況下，也要一個補貼，這也叫補償性補貼。所以，補貼有幾種不同性質的補貼，我們在用的時候要心中有數。

二、不同級別、類型崗位的薪酬構成

不同類型的崗位，它的工資構成是不一樣的：

1.一般職員比如普通工人的薪酬構成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。而技術工人，普工和技工，他的工資結構是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當然可以根據他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。

2.高級管理人員及研發人員對于生產性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當然既要保證它的時間，同時也保證它的品質，要達到品質標準）、績效工資。生產性的管理人員不僅僅要保證生產，還從事一些其他的職責，他們表現如何，可以通過績效考評來加以實現。當然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質獎，或其他培育員工獎等等，也可以設個綜合獎。對于生產管理人員來說，企業就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。這幾種方式中，績效工資很關鍵，它跟崗位的職責緊密掛鉤。在眾多的職責里，我們重視的東西，要把它做成指標，不重視的東西不要設。

3.銷售業務人員對于一般的銷售人員，可能他的薪資構成由基本工資，或叫基礎工資，或者叫底薪再加提成工資構成。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護客戶，還有一定的市場開拓。這個也可以通過設立績效考核指標的方式進行。另外可以設一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護獎，或員工之間的配合獎。為什么要設配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設獎的方式，來強調他配合，所以可以設一些單項獎。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或者單獨再拿一塊也是可以的。

4.銷售管理人員對于銷售經理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。而且他們也應該有提成，銷售經理和銷售總監往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現，所以要有提成。銷售部經理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應該不要重疊，一重疊就會發生搶客現象，所以不要重疊，給他界定清楚。另外，他們也可以有績效工資，因為銷售管理人員承擔的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團隊，還有其他的一些事。銷售總監有若干個職責，既然給了他這個職責，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他可能有績效工資。但是績效工資里可能有一個指標，就是他整個團隊的銷售收入。當然也可以把整個團隊的銷售指標單獨拿出來。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。銷售總監對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。那么，銷售總監的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。有些企業銷售總監跟公司的老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監相信公司的純利潤是真的。反過來，如果銷售總監跟公司的文化融得很好，跟老板之間關系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關心公司的費用的控制情況。反之，如果讓銷售總監只關心銷售收入，不關心利潤情況，那么這個銷售總監可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。如果銷售總監跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應該想方設法讓銷售總監和公司之間有個融洽，信任的關系。如果銷售總監這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。另外，銷售總監是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權激勵。股權是一個非常好的東西，是一個金手銬。公司給了他的股權之后，銷售總監會覺得他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個質的差別。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以給了他股權就不一樣。給股權還有一個好處，就是在現金激勵方面的數額可以相應的減少。另外，公司掙錢的時候，給了他股權他要分，如果公司虧本，給了他股權，他應該跟公司一塊扛。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。中國的經濟發展近30年來非常好，今年是多事之秋。海嘯、風暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。這個時候如果實施了股權激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發現實施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是老板一個人的股權，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。

5.研發人員研發人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學歷工資、技術職稱工資、項目成果獎等。這個項目成果獎很重要，項目做得好，獎金就多一點。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么，怎么體現成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項目效益獎。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關系，有的時候沒關系。項目成果獎是項目做好了，達到公司的設計要求了，這就是項目成果獎。如果沒達到，就沒有獎。那么，什么情況之下設項目效益獎，什么情況下設項目成果獎？項目成果獎設還是不設？什么條件下設項目成果獎？有的企業只設項目效益獎，項目做出來變成產品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。但有的時候，還要設項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產品的性能。產品的性能提高了之后，產品的效益就好了。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。但是，有些項目并不是馬上就能夠轉化成成果的，但是這樣的項目對于整個公司的研發力量團隊的培養，或技術儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉化成效益，或者是這個小的成果會構成一個大的項目的一部分。這幾種情況之下，都可以通過設立項目獎的方式進行。直接見到效益的，就可以設效益獎。其他幾種情況，比如為了培養團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設的。只要對公司是有利的，就可以設一個項目成果獎。技術人員、研發人員，往往靠技術吃飯，對研發人員要給一定的持股，這叫股權長期激勵。對于研發管理人員，比如技術總監或研發部經理、總工之類的。他的工資要包括崗位工資、技術職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據崗位的職責和公司的要求，設立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權。這里面最主要的是它設立的崗位工資，其次是股權激勵。研發總監的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。對于高層來說，他的薪酬結構應該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。另外還可以有一個比較大的股權。當然有些企業實施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結果而定的，平常發一部分，年終發一部分。此外，還有一個風險獎，如果超出比較多，風險獎會比較高。

第五講

決定薪酬水平的三因素模型

一、決定薪酬的三因素模型

決定薪酬水平的高低有三個因素。

（一）決定薪酬水平的崗位/個人因素

1.崗位價值不同的崗位，薪酬當然不一樣。比如銷售經理與研發經理、生產經理、采購經理、財務經理的薪酬都不一樣。比如一個公司實行兩級制，總經理、經理，哪一個的價值更高，看情況而定。如果是初創階段，企業應該把重點放到銷售上，銷售經理的價值高，薪酬也高。當整個銷售已經做得很好、很穩定了，生產現在成為一個難點，跟不上了，這時候企業要想把生產抓上去，就要有一個比較好的生產經理，而這一個階段的企業或出現一些狀況的企業，它的生產經理的崗位的價值就要高。當企業要上市、要融資時，需要加強財務管理，加強財務核算，加強財務控制，這個階段的財務經理的價值就高。

2.人-崗位匹配度因此，不同階段、不同企業的各個經理的價值是不一樣的，甚至同一個經理在每個階段的價值也不一樣。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進行評估。比如在初期階段，為什么銷售經理的價值高？因為這個時候銷售經理的責任比較大，貢獻也較大，同時企業對銷售經理的要求高。而如果公司的名氣已經很大，公司的品牌已經打出去了，這個時候企業對銷售經理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。事實上，崗位的價值判斷要根據責任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。總之，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時期，薪酬水平不一。另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經理或研發經理、開發部經理、技術經理，不同的人來擔當，有的人技術水平很高，有的人技術水平一般，這時候他的工資也會不同。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。

3.績效表現現實中，很少有人崗完全匹配的情況，概率很低，多數情況之下，我們招聘一個人來或內部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。他的個人表現也會影響他的收入。

4.技能工資另外，薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實行技能工資，技術的高低，企業給他的待遇當然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區別的。因此，薪酬水平其實是受到了諸多因素的影響，崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。

（二）決定薪酬水平的組織因素

1.企業效益好壞另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。企業效益不好的時候，企業的薪酬當然不會給得很高，反過來說，如果企業效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。通常的情況下，效益好的企業工資也未必高，這得看老板的考慮。

2.所有者的價值觀薪酬高不高，還取決于決策者的價值觀，有的老板想對員工好一點，薪酬就給得高，企業待遇就比較好。比如香港有個老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網球室，什么都有，這個企業給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。

3.管理手段即根據公司的需要及時調整工資方案。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。他根據他的需求把薪酬作為一個管理的手段來用。作為公司的股東一方，他對員工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。作為管理手段來說，企業如何實施它的薪酬管理？①通過高薪酬吸引到人才。人才流失往往最直接的原因多數是薪酬。可能有其他的導火索，比如與直接上司的關系搞不好，部門里有人跟領導走得很近，風氣不好等等。但最主要的原因就是薪酬。而企業在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。中國人的特點就是這樣的，比較內向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。所以，錢在吸引人才的時候，特別重要。②通過調整工資來分流人才。某超大型國企一個特點，就是年紀大的人很多，學歷低的人也多，原來它是一大片工業園，后來工業化進程，慢慢變成城市化了，工業園變成了市中心。這個時候，它要做別的高科技產業，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。這時候想把這些年齡在45歲以上，高中學歷的人分流下去。但分流這個事企業領導不敢做，因為一提起這個事，工人就到市政府門口抗議、示威。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。最后企業把專家請過來，通過設計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。方案里明確制定45歲以上、高中以下學歷的人如何分流出去，當然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。一個是設立工齡工資，一個是設立學歷工資。在設立薪酬要素的時候，可以把年齡考慮進去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。有的人年齡比較大了，學歷又比較低，但是他的崗位非常重要。比如國內的像平保的總裁馬明哲，初中學歷，年薪現在是6000萬，那在設立薪酬要素的時候，就把崗位的權重加大。這樣一來，那些崗位很高的，就不用分流出去。職位比較低、學歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結果就是工資拿得很低。按照新的工資方案，他現在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。而對企業希望留的人，分值設高一點，比如大專以上的人學歷的工資高一點，設到一千，而高中以下設立200。通過這樣一些方式最后實現了分流。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。而企業把這些人分流出去之后，要給他們一個比較好的待遇。這點很重要，因為國企里那些職位比較低、學歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業不愿意要他，他到別的地方去，就業能力不強，別人也不愿意要，加上現在中國勞動力比較充裕，所以他們再就業就很難。造成這個問題的原因第一個是他們自己造成的，第二個是社會，第三是企業。事實上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。其實這一部分人跟著共產黨，跟著國企多年，但是到了改革的時候，他們做出了一定的犧牲，這是社會發展造成的，企業也是有一定的責任，他們本人也有一定責任，并不是所有學歷低的人都不行。所以，這三種原因結合起來，對這些人的處理就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會導致社會問題。總之，我們在設立薪酬方案的時候，第一可以通過薪酬方案來達到我們的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的時候，一定要考慮到具體的企業的狀況。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責任，企業要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。③通過設立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結合其他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。給員工一定的贊美、隨時的贊美，給他一些關愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發展，尊重他等等。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時要結合其他一些非薪酬、非經濟的手段。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。④通過設立分紅、股權把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬。通過這些管理手段，這個管理一定是有為的。通過年終工資可以提高員工的忠誠度，通過設立技能工資、技術工資，鼓勵員工提高他的技能和技術。通過結構化的傾斜把關鍵人才留住。管理是一種手段，所以一定要有為，如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。當然在嘗試之前，一定要充分的考慮，看他的工資調了之后，拿得高還是低，滿意不滿意，會不會走人。如果企業希望對方走人，就調低一點，如果希望留住的人，一定要給他高一點工資。30年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現代人的激勵作用明顯降低了。現在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。其實這是正常的人性要求。二三十年前，在改革開放初期的時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國的人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養，最后得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內就死掉的有。那個時候人的需求是不一樣的，跟現在差別很大。到現在，我們更加要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，但是金錢一定要結合薪酬方式一起激勵。

⑤用年終獎鼓勵員工忠誠度⑥設立技能工資提升員工技能

（三）決定薪酬水平的外部因素

1.地區外部環境對薪酬水平也有一定的影響，不同的地區薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內蒙古的也不一樣。

2.生活費用和物價水平的變化生活成本的提高或降低的速度對薪酬也有影響，當生活成本變化很大的時候，薪酬也要跟著變化。通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。

3.行業在同一個地區，比如都在北京市，不同的行業薪酬也不一樣。做軟件的，做地產的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業工資也不一樣。外企、民企、國企其實差別越來越小，但是也是有差別的。

4.勞動力市場供求的情況不同的崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。因為薪酬是一種市場交換行為。供大于求的時候薪酬就降低，供小于求的時候薪酬就提高。

5.生產的需求急迫程度有時，客戶要貨要得很急，生產必須給它趕出活。這個時候，如果是一個很大的持續半年一年的時間，這時候，企業對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點，否則人才流失企業受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。

6.法律環境另外，法律環境對薪酬也有影響。新的《勞動合同法》的頒布，對企業現在的工資要求很規范，提了很多新的要求。

第六講

崗位評價及薪酬要素解析（一）一、崗位評價及薪酬要素解析

（一）崗位評價

1.崗位評價是什么崗位的價值評估或崗位評價，就是指確定每一個崗位的價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。薪酬的本質就是崗位的價值的價格。

2.崗位評價的價值是什么評價每一個崗位的價值，是為了解決內部的公平性問題，到底給銷售經理、研發經理、生產經理、財務經理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。通過價值評價來確定它相對的公平性。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。因此，確定每個崗位的價值追求基本公平就可以了。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經理之間有公平性問題，總監之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔的責任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業度等和他沒多少差別。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。所以，其實內部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。

（二）薪酬要素

1.什么叫崗位的薪酬要素當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。也就是說憑什么說研發總監、研發經理就比財務經理要高，或者研發經理就比生產經理高？有哪些因素影響。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或對崗位的價值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。

2.薪酬要素舉例：管理崗位不同的崗位，有的責任大，有的責任小。如果企業要融資上市，要加強財務管理，財務總監的責任就很大，他的貢獻就可能較多。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。不同的崗位工作環境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環境作為一個薪酬要素給他評價進去。事實上，我們在確定工資的時候，既可以是顯性的，給他列一個環境的補貼，也可以把他的工作環境、工作條件作為一個薪酬要素。比如去西藏，如果是井下作業、高空作業就考慮到危險情況。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。這些因素對崗位的評價有很大的影響。比如管理崗位的薪酬要素有很多，在評價它的價值時就可以把這些因素拿出來作為評價。它包括崗位需要的知識水平、經驗、創新能力、體力、工作壓力、對企業影響、監督責任、溝通要求、工作條件優劣程度/危險性等很多要素。

3.薪酬要素權重解析那么，管理崗位哪一個更值錢？總經理是管理崗位，銷售經理也管理崗位，生產部經理、研發部經理、行政主任也是。這些薪酬要素是怎么來的，我們為什么選擇這些作為薪酬要素，而沒選擇別的？事實上，薪酬管理首先一定要基于崗位說明書，沒有崗位說明書，就沒有辦法提煉薪酬要素，沒有崗位說明書，就說不清員工的職責有多大，任職要求有多高，環境怎么樣，就沒法描述清楚。所以薪酬一定要基于崗位分析。其次，薪酬管理一定要基于績效考核。不僅薪酬基于績效考核，不少企業發獎金、加薪時，也基于績效考核。所以，薪酬體系的建設，要基于崗位說明書的建立，也要基于績效考核。事實上，這三個應該是結合在一起來做、融為一體的，這個叫人力資源管理的3P核心，即崗位分析、績效評估（績效考評）、薪酬方案。但是這樣一來，問題就出來了，如果企業的工作說明書做得很粗糙的話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就不會有太本質的區別。如果要想成為讓企業的薪酬管理有一個質的飛躍，有一個科學的體系，一定要把這三個結合起來做。

崗位評價有三大經典方法：排序法、要素記點法或要素記分法，第三個叫歸類分級法。事實上歸類分級還不單純是一個崗位評價的方法，它是一個完整的體系。

崗位評價三大經典方法二、排序法

1.適用范圍排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。

2.排序法步驟①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對員工的工作進行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對學歷、技術、經驗等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。②選擇薪酬要素做完工作分析之后，我們心里面也有了一些薪酬要素，比如這個崗位的責任承擔得最大，崗位的貢獻大或小不一樣，崗位要求的難度不一樣，一定是有些要素的。事實上我們也要列出幾個要素出來，可以簡單一點，這個要素怎么列，也要基于崗位說明書的模板，列完之后，我們綜合一下。總經理工作責任最大，工作強度很高，影響很大，貢獻很高等等。把這些要素列完之后再評價。③對職位進行排序（評價）比如公司里有15個人，15個人中總能找到出來一個最值錢的崗位和最不值錢的崗位。剩下的13個崗位里面，再找最值錢的排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數第二位。一直排完這15個人。④選擇等級參照物我們把第一第二第三，一直評價到第十五名之后，剩下就是該給他們錢了。那么，我們怎么知道總經理或股東該給多少錢，中間的部門經理該給多少錢？這時候就要做一個市場薪酬調查，類似的崗位里面，工資水平是多少，再找幾個典型的崗位做薪酬調查。調查完了就會覺得很靠譜，這樣進行一次、二次，甚至做第三次調查，三次調查數值可能不一樣，就取一個平均值，三個相加除以三，也可以加權平均。最后可以取平均值，也可以取一個高點值，作為該崗位的薪酬。⑤調整排序結果根據薪酬調查的結果，我們再對崗位重要性和價值進行重新排序，得出標準職位的重要程度順序表，如下圖。具體的薪酬最后老板由老板拍板決定。級別最低值中位值最高值標準職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000執行總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業務總監5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財務經理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網絡管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺這個排序法的優點是：簡單，快捷，成本低；缺點是它只適合于小型組織。

三、要素計點法

前面提到管理崗位的薪酬要素包括知識、經驗、創新能力、體力等等，在這些諸多要素里面，我們通過對這些要素進行評價，看各個管理崗位的價值到底值多少錢，并且這個是定量的。要素計點法有以下幾個步驟：

1.賦予管理崗位不同的要素一個權重首先，我們可以賦予管理崗位不同的要素一個權重，比如知識對于管理崗位來說是重要的，我們給它15%的權重；經驗也比較重要，給10%的權重；創新能力是15%的權利，因為創新在中國目前的環境之下，還沒有一個統一的模式，創新尤其顯得格外重要，所以創新的權重也比較高；其他的體力、注意力、集中的程度等等，占的比重小。總之，事先給每一個要素賦予一個權值，賦完了之后，加起來再反反復復的調，等于100%。每個企業的權重是不一樣的，各個企業可以根據自己的情況形成權重。

2.賦予管理崗位不同的要素一個分值除了權重之外，還要賦予它一個分值。比如所有的權重的滿分值是500分，然后在具體的每一個薪酬要素上分出等級。同樣的管理崗位，總經理、行政經理對知識、經驗的要求也不一樣，所以每一個薪酬要素要分級，我們分成五級，有的企業分成七級，也可以的。在五級里面，每一個級別賦予不同的分值，比如在知識這塊，一級是15分，二級是30分，三級是45分，采取等差累加制。對于經驗這塊，也賦予了不同的分值，一級是10分，二級是20分。創新能力也一樣。總之，我們對每一個薪酬要素事先分成五個級別，每一個賦予一個分值。

3.對每一項薪酬要素事先給它一個定義另外，對于每一項薪酬要素，我們事先要給它一個定義，比如知識要素，我們事先就可以給它一個定義。比如一級只要具備高中或職高的學歷，或者是接受了相當培訓能力的方可勝任。二級是需要具有中專或大專的學歷，或者是受到了相當的培訓。三級是：需要具有大學本科的學歷。四級：有的需要碩士，有的需要博士，這個是對知識的評價。定義好了之后，我們再回過頭來反復調分值，要核算。對于研發或技術副總這樣的管理崗位，在知識這一項，分成四級，60分。對于經驗這一塊，分幾個級別，第一級別是：他需要具有單一領域的或者項目的一般專業經驗，一年以內的工作經驗。第二級別是：具有較深入的專業經驗，或者稍廣泛的職務經驗，具有一到兩年的同崗位或者相近崗位工作經驗。第三級別是，具有單一領域專家的經驗。第四是：具有跨領域的工作經驗，具有五到八年的崗位或者相近崗位的工作經驗。很多人選四級。可見在創新能力這塊，對他的要求還比較高，需要對現有的方法做重大改進，需要進行企業級的廣泛的調查和分析，包括企業外、內部的較難攻克的，他的創新能力要達到很高程度才能夠勝任技術副總這個職位。

4.對比定義，打分總之，事先做好定義，然后對比定義，每一個評價委員會的成員都給他打分，最后形成一個最終的分數，比如425分。那么，這么多人給他打分，打的分數也不一樣，到底是以誰的分數為準？一般是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然后平均處理。因為薪酬評價太敏感了，可能評價人有自己的個人考慮在里面，所以為了避免這些情況出現，或者減少這個影響，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的分數做平均處理，通常情況下做加權平均。那么，如果選擇加權平均，問題又出現來了，到底給誰的權重大？這又牽涉到評價委員會由誰構成的問題，對于技術副總這樣的崗位，評價者應該是總經理、生產副總、市場部經理、總監或副總、財務經理、人力資源總監、專家等人員一起參加。這里面，往往有一些關鍵的崗位，比如董事長是個特殊崗位，可以把董事長的權重變成3，1分頂3分，而把別人的權重等比例的減少，或者有的企業給董事長加權，把專家加權，這樣形成最終結果。

第六講

崗位評價及薪酬要素解析（一）一、崗位評價及薪酬要素解析

（一）崗位評價

1.崗位評價是什么崗位的價值評估或崗位評價，就是指確定每一個崗位的價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。薪酬的本質就是崗位的價值的價格。

2.崗位評價的價值是什么評價每一個崗位的價值，是為了解決內部的公平性問題，到底給銷售經理、研發經理、生產經理、財務經理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。通過價值評價來確定它相對的公平性。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。因此，確定每個崗位的價值追求基本公平就可以了。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經理之間有公平性問題，總監之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔的責任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業度等和他沒多少差別。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。所以，其實內部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。

（二）薪酬要素

1.什么叫崗位的薪酬要素當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。也就是說憑什么說研發總監、研發經理就比財務經理要高，或者研發經理就比生產經理高？有哪些因素影響。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或對崗位的價值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。

2.薪酬要素舉例：管理崗位不同的崗位，有的責任大，有的責任小。如果企業要融資上市，要加強財務管理，財務總監的責任就很大，他的貢獻就可能較多。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。不同的崗位工作環境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環境作為一個薪酬要素給他評價進去。事實上，我們在確定工資的時候，既可以是顯性的，給他列一個環境的補貼，也可以把他的工作環境、工作條件作為一個薪酬要素。比如去西藏，如果是井下作業、高空作業就考慮到危險情況。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。這些因素對崗位的評價有很大的影響。比如管理崗位的薪酬要素有很多，在評價它的價值時就可以把這些因素拿出來作為評價。它包括崗位需要的知識水平、經驗、創新能力、體力、工作壓力、對企業影響、監督責任、溝通要求、工作條件優劣程度/危險性等很多要素。

3.薪酬要素權重解析那么，管理崗位哪一個更值錢？總經理是管理崗位，銷售經理也管理崗位，生產部經理、研發部經理、行政主任也是。這些薪酬要素是怎么來的，我們為什么選擇這些作為薪酬要素，而沒選擇別的？事實上，薪酬管理首先一定要基于崗位說明書，沒有崗位說明書，就沒有辦法提煉薪酬要素，沒有崗位說明書，就說不清員工的職責有多大，任職要求有多高，環境怎么樣，就沒法描述清楚。所以薪酬一定要基于崗位分析。其次，薪酬管理一定要基于績效考核。不僅薪酬基于績效考核，不少企業發獎金、加薪時，也基于績效考核。所以，薪酬體系的建設，要基于崗位說明書的建立，也要基于績效考核。事實上，這三個應該是結合在一起來做、融為一體的，這個叫人力資源管理的3P核心，即崗位分析、績效評估（績效考評）、薪酬方案。但是這樣一來，問題就出來了，如果企業的工作說明書做得很粗糙的話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就不會有太本質的區別。如果要想成為讓企業的薪酬管理有一個質的飛躍，有一個科學的體系，一定要把這三個結合起來做。

崗位評價有三大經典方法：排序法、要素記點法或要素記分法，第三個叫歸類分級法。事實上歸類分級還不單純是一個崗位評價的方法，它是一個完整的體系。

崗位評價三大經典方法二、排序法

1.適用范圍排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。

2.排序法步驟①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對員工的工作進行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對學歷、技術、經驗等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。②選擇薪酬要素做完工作分析之后，我們心里面也有了一些薪酬要素，比如這個崗位的責任承擔得最大，崗位的貢獻大或小不一樣，崗位要求的難度不一樣，一定是有些要素的。事實上我們也要列出幾個要素出來，可以簡單一點，這個要素怎么列，也要基于崗位說明書的模板，列完之后，我們綜合一下。總經理工作責任最大，工作強度很高，影響很大