企業經濟學（4）主講：鄭長德教授西南民族大學經濟學院企業經濟學（4）主講：鄭長德教授1第四章企業內部組織引言U形企業M形企業組織結構與企業行為檢驗M形企業假設第四章企業內部組織引言2引言企業的組織結構：是企業的全體員工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面形成的體系。組織結構的本質是員工的分工協作關系。設計組織結構的目的是為了實現企業的目標。所以，組織結構是實現公司目標的一種手段。組織結構的內涵是人們在職、責、權方面的結構體系。所以，組織結構又稱為權責結構。引言企業的組織結構：是企業的全體員工為實現企業目標，在管理工3組織結構體系的內容：職能結構，即完成企業目標所需的各項業務工作及其比例和關系；層次結構，即各管理層的構成，又稱組織的縱向結構；部門結構，即各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構；職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。組織結構體系的內容：4組織結構的五種類型（明茨伯格）組織結構的五種類型（明茨伯格）5赫里格爾（D.Hellriegel）和斯洛坎姆（J.W.Slocam）對企業組織結構模式的劃分高度集權制直線職能制矩陣組織制多分部制外部環境因素（如市場、政治、法律）非常穩定變化不大變化較快變化很快內部選擇因素（如產品構成、工藝技術狀況）產品品種單一、工藝技術簡單產品品種簡單、工藝技術比較穩定產品品種較多工藝技術差別不大產品品種多工藝技術差別較大赫里格爾（D.Hellriegel）和斯洛坎姆（J.W.Sl6U形（UnitaryForm）企業這種結構是中央集權的，按職能劃分部門，各部門獨立性較小，管理集中在高層管理人員手中，所以它的顯著特點是對控制權的集中管理。一般來說，根據企業內職能管理部門的設立和職權范疇的不同，企業組織的U型結構可以分為直線結構、職能結構、直線參謀結構、直線職能參謀結構等四種形式，其中直線職能制是U型結構的一種典型形式，而直線職能參謀結構是U型結構中最完善、最理想的企業構架模式。U形（UnitaryForm）企業這種結構是中央集權的，按7U形企業（UnitaryForm）首席執行官生產營銷財務人事U形企業（UnitaryForm）首席執行官生產營銷財務人8企業經濟學4重點課件9U型結構的特點集體討價還價晉升和進入U型結構的特點10U型結構的優點：權力集中統一，各部門之間協調性較好，總部能直接將有限的資源集中于效益較好的項目。專業化，經理和員工都在某個領域內從事專門工作按治理關系進行交流U型結構的優點：權力集中統一，各部門之間協調性較好，總部能直11局限性：決策權集中于一人手中，風險極大。高層經理往往會陷入日常經營活動，而無法去做長期性的資源配置工作。局限性：12H型結構最早誕生于美國，H取自Holdingcompany。這種結構通常是由于企業規模擴張及競爭規避的需要而通過橫向并購形成的，而且合并后各子公司仍然保持了較大的獨立性，具有獨立的法人資格，因此許多企業集團廣泛采用。H型結構是一種控股集團公司內部的組織結構，更像企業內部的一個資金市場。H型結構最早誕生于美國，H取自Holdingcompany13H型結構與U型結構相比，其結構略顯松散，內部管理運作通常以資產為紐帶，子公司有很大的獨立性和自由度，可以自主決策、自主投資，這樣的結構不僅可以提高公司經營績效，更可以分散總公司的財務風險。H型結構與U型結構相比，其結構略顯松散，內部管理運作通常以資14企業經濟學4重點課件15局限性：總公司對子公司的決策必須經子公司的董事會討論通過才可，所以，總公司對子公司的監督和控制比較間接，同時協調和調度各子公司也可能會產生高額的管理費用。H型結構在全球并不十分流行，只能視作企業組織形態創新過程中的一個過渡形式。局限性：總公司對子公司的決策必須經子公司的董事會討論通過才可16M形（MultidivionalForm）企業又稱事業部制，是一種多分支單位、分權式的層級制組織結構。在M型結構中，分支機構（事業部）通常是擁有較多自主權的利潤中心，這種利潤中心可以按產品、商標或地區來分別設立。M形（MultidivionalForm）企業又稱事業部制17M形（MultidivionalForm）企業總部部門A部門B部門C精英分子M形（MultidivionalForm）企業總部部門B部18M形（MultidivionalForm）企業M形（MultidivionalForm）企業19每個事業部都會擁有各自獨立且非共享的職能部門，并通過這些職能部門的運作來帶動整個事業部的經營發展，所以，事業部在組織內部類似一個個獨立的企業，有自身的任務和目標。各事業部之間的協調管理工作由公司總部統一進行，各事業部之間沒有橫向交流和溝通。這樣，企業高層經理人員可以擺脫日常經營事物，集中致力于長期性經營決策。每個事業部都會擁有各自獨立且非共享的職能部門，并通過這些職能20著名經濟學家威廉姆森認為M型結構是20世紀最重要的組織創新形式，它實現了集權與分權的平衡，將層級制和市場機制有機結合起來，使勞動分工更合理，更能有效地實現管理的協調和控制職能。著名經濟學家威廉姆森認為M型結構是20世紀最重要的組織創新形21M型結構的局限性：機構重疊，造成機構、人員臃腫；總部與事業部之間出現信息不對稱；各事業部的業務關聯性不強，不利于彼此的橫向交流。一般來說，M型結構適用于經營規模大、業務多樣化大、市場環境差異大的企業。20世紀50年代之后，M型結構又有了進一步的發展，產生了矩陣結構、超事業部制、多維結構、任務小組結構等多種延伸形態。M型結構的局限性：機構重疊，造成機構、人員臃腫；總部與事業部22U形與M形的綜合首席執行官（CEO）部門A部門B部門C營銷U形與M形的綜合首席執行官（CEO）部門A部門B部門C營銷23企業組織結構的發展20世紀后期，隨著經濟全球一體化的趨勢加強，以及計算機技術、網絡技術的日趨完善，企業的組織結構發生了某些質變，逐漸出現一些新的趨勢和形態。企業組織結構的發展20世紀后期，隨著經濟全球一體化的趨勢加強24①扁平化趨勢。傳統的直線結構雖然可以達到統一指揮和管理的目的，但等級森嚴的層級管理體系使企業的中間管理層不斷擴充，管理形態日漸臃腫。因此，隨著科學技術水平的不斷提高，以及信息時代的來臨，企業傳統的層級結構已無法滿足企業有效運行的需要，企業組織的扁平化要求便應運而生。扁平化趨勢就是通過增加管理幅度來削減管理層級，減少企業的中間管理層，從而避免信息傳遞過程的失真，以確保各種信息在企業內快速而準確地傳遞，同時也有利于調動下屬的積極性和提高創新能力。但是，扁平化組織形式的有效實現必須依賴于兩個前提條件，即發揮團隊的優勢以及計算機技術和網絡技術的支持等。①扁平化趨勢。傳統的直線結構雖然可以達到統一指揮和管理的目的25②分立化趨勢。根據交易費用理論，企業是作為替代市場的降低交易費用的資源配置方式，但是，企業也同時存在組織費用。隨著企業規模的擴大和復雜程度的提高，組織費用也將逐步提高。所以，企業成長有一個規模邊界。一旦組織費用的增加突破交易費用所需的極限時，企業就會出現分立的趨勢，即從原來的企業中出現獨立運營的企業，同原來的公司總部形成股權基礎上的市場化合作關系。企業組織的分化可以根據產品的類別進行分立，也可以根據產品的生產階段進行分立。②分立化趨勢。根據交易費用理論，企業是作為替代市場的降低交易26③水平化趨勢。傳統的企業組織都是以職能部門作為其運作經營的獨立單位，形成一種層層匯報和層層指揮的模式，是一種垂直式的組織結構。這種結構雖然有利于企業各部門的獨立和管理，但卻不利于企業業務運作的完整性和連貫性。因此，目前企業的組織結構有了水平化發展的趨勢，即打破原有的垂直分工體系，建立跨職能部門的團隊，形成從供應商到客戶的完整業務流程的水平管道型的組織，從而使企業更好地把握和利用信息。③水平化趨勢。傳統的企業組織都是以職能部門作為其運作經營的獨27與此相應，企業的組織結構也演化出以下三種新興形態：①虛擬企業。虛擬企業，是指企業在組織上突破有形的界限，在有限的資源指導下，為取得競爭中的最大優勢，僅保留企業中最關鍵的功能，而將其它功能虛擬化的一種企業組織形式。也就是說，虛擬企業雖然可以有生產、設計、行銷、財務等功能，但組織內卻沒有完整執行這些功能的組織。虛擬企業的特點是：通過計算機網絡，人們可以與工作設備、設計工具、軟件連接起來，即使它們處于不同的地點、屬于不同的所有者，它們也可以密切地合作。企業可能只是一個空殼，它完全利用外部資源完成產品設計、生產，進行產品市場營銷策劃、銷售、訂單履行和會計核算。與此相應，企業的組織結構也演化出以下三種新興形態：28②E型組織。E型組織（Ecologicalstructure），是一種生態型的組織，它注重市場和潛在市場，網絡化是其基本特征，即企業的等級結構正逐漸被網絡組織或生物組織取代或相互交織。這種組織由若干個相對獨立的小組組成，每個小組有不同或相同的任務，成員有充分的自由。這種形式可以實現全方位的信息流通，自我管理變得十分重要，并且它還可以把全公司商業發展的各種功能連為一體，可以招聘到適合各種工作的人，并賦予它們緊密協作、迅速培育并領導一個完整的生態系統的權力和責任。②E型組織。E型組織（Ecologicalstructur29③無邊界組織。這是一種完全消除了等級層次，將企業邊界虛擬化的組織形態。它強調對傳統指揮鏈的弱化處理，通過控制幅度的無限擴大來實現授權團隊對職能部門的替代。同傳統的企業組織相比，無邊界組織消除了企業縱向結構和橫向結構上的界限，消除了員工工作地點、時間的界限，消除了企業內部環境與外部環境之間的界限，提倡開放式的管理和交流，以增加自身的靈活性和自主性。從這個特點來看，無邊界組織是一個完全依賴于網絡計算機技術的企業組織形態，需要它們的強有力的支持。③無邊界組織。這是一種完全消除了等級層次，將企業邊界虛擬化的30組織結構與企業行為討論：閱讀教材64～66頁U形企業：M形企業組織結構與企業行為討論：閱讀教材64～66頁31案例研究鐵路企業：P68～69案例研究鐵路企業：P68～6932企業經濟學（4）主講：鄭長德教授西南民族大學經濟學院企業經濟學（4）主講：鄭長德教授33第四章企業內部組織引言U形企業M形企業組織結構與企業行為檢驗M形企業假設第四章企業內部組織引言34引言企業的組織結構：是企業的全體員工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面形成的體系。組織結構的本質是員工的分工協作關系。設計組織結構的目的是為了實現企業的目標。所以，組織結構是實現公司目標的一種手段。組織結構的內涵是人們在職、責、權方面的結構體系。所以，組織結構又稱為權責結構。引言企業的組織結構：是企業的全體員工為實現企業目標，在管理工35組織結構體系的內容：職能結構，即完成企業目標所需的各項業務工作及其比例和關系；層次結構，即各管理層的構成，又稱組織的縱向結構；部門結構，即各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構；職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。組織結構體系的內容：36組織結構的五種類型（明茨伯格）組織結構的五種類型（明茨伯格）37赫里格爾（D.Hellriegel）和斯洛坎姆（J.W.Slocam）對企業組織結構模式的劃分高度集權制直線職能制矩陣組織制多分部制外部環境因素（如市場、政治、法律）非常穩定變化不大變化較快變化很快內部選擇因素（如產品構成、工藝技術狀況）產品品種單一、工藝技術簡單產品品種簡單、工藝技術比較穩定產品品種較多工藝技術差別不大產品品種多工藝技術差別較大赫里格爾（D.Hellriegel）和斯洛坎姆（J.W.Sl38U形（UnitaryForm）企業這種結構是中央集權的，按職能劃分部門，各部門獨立性較小，管理集中在高層管理人員手中，所以它的顯著特點是對控制權的集中管理。一般來說，根據企業內職能管理部門的設立和職權范疇的不同，企業組織的U型結構可以分為直線結構、職能結構、直線參謀結構、直線職能參謀結構等四種形式，其中直線職能制是U型結構的一種典型形式，而直線職能參謀結構是U型結構中最完善、最理想的企業構架模式。U形（UnitaryForm）企業這種結構是中央集權的，按39U形企業（UnitaryForm）首席執行官生產營銷財務人事U形企業（UnitaryForm）首席執行官生產營銷財務人40企業經濟學4重點課件41U型結構的特點集體討價還價晉升和進入U型結構的特點42U型結構的優點：權力集中統一，各部門之間協調性較好，總部能直接將有限的資源集中于效益較好的項目。專業化，經理和員工都在某個領域內從事專門工作按治理關系進行交流U型結構的優點：權力集中統一，各部門之間協調性較好，總部能直43局限性：決策權集中于一人手中，風險極大。高層經理往往會陷入日常經營活動，而無法去做長期性的資源配置工作。局限性：44H型結構最早誕生于美國，H取自Holdingcompany。這種結構通常是由于企業規模擴張及競爭規避的需要而通過橫向并購形成的，而且合并后各子公司仍然保持了較大的獨立性，具有獨立的法人資格，因此許多企業集團廣泛采用。H型結構是一種控股集團公司內部的組織結構，更像企業內部的一個資金市場。H型結構最早誕生于美國，H取自Holdingcompany45H型結構與U型結構相比，其結構略顯松散，內部管理運作通常以資產為紐帶，子公司有很大的獨立性和自由度，可以自主決策、自主投資，這樣的結構不僅可以提高公司經營績效，更可以分散總公司的財務風險。H型結構與U型結構相比，其結構略顯松散，內部管理運作通常以資46企業經濟學4重點課件47局限性：總公司對子公司的決策必須經子公司的董事會討論通過才可，所以，總公司對子公司的監督和控制比較間接，同時協調和調度各子公司也可能會產生高額的管理費用。H型結構在全球并不十分流行，只能視作企業組織形態創新過程中的一個過渡形式。局限性：總公司對子公司的決策必須經子公司的董事會討論通過才可48M形（MultidivionalForm）企業又稱事業部制，是一種多分支單位、分權式的層級制組織結構。在M型結構中，分支機構（事業部）通常是擁有較多自主權的利潤中心，這種利潤中心可以按產品、商標或地區來分別設立。M形（MultidivionalForm）企業又稱事業部制49M形（MultidivionalForm）企業總部部門A部門B部門C精英分子M形（MultidivionalForm）企業總部部門B部50M形（MultidivionalForm）企業M形（MultidivionalForm）企業51每個事業部都會擁有各自獨立且非共享的職能部門，并通過這些職能部門的運作來帶動整個事業部的經營發展，所以，事業部在組織內部類似一個個獨立的企業，有自身的任務和目標。各事業部之間的協調管理工作由公司總部統一進行，各事業部之間沒有橫向交流和溝通。這樣，企業高層經理人員可以擺脫日常經營事物，集中致力于長期性經營決策。每個事業部都會擁有各自獨立且非共享的職能部門，并通過這些職能52著名經濟學家威廉姆森認為M型結構是20世紀最重要的組織創新形式，它實現了集權與分權的平衡，將層級制和市場機制有機結合起來，使勞動分工更合理，更能有效地實現管理的協調和控制職能。著名經濟學家威廉姆森認為M型結構是20世紀最重要的組織創新形53M型結構的局限性：機構重疊，造成機構、人員臃腫；總部與事業部之間出現信息不對稱；各事業部的業務關聯性不強，不利于彼此的橫向交流。一般來說，M型結構適用于經營規模大、業務多樣化大、市場環境差異大的企業。20世紀50年代之后，M型結構又有了進一步的發展，產生了矩陣結構、超事業部制、多維結構、任務小組結構等多種延伸形態。M型結構的局限性：機構重疊，造成機構、人員臃腫；總部與事業部54U形與M形的綜合首席執行官（CEO）部門A部門B部門C營銷U形與M形的綜合首席執行官（CEO）部門A部門B部門C營銷55企業組織結構的發展20世紀后期，隨著經濟全球一體化的趨勢加強，以及計算機技術、網絡技術的日趨完善，企業的組織結構發生了某些質變，逐漸出現一些新的趨勢和形態。企業組織結構的發展20世紀后期，隨著經濟全球一體化的趨勢加強56①扁平化趨勢。傳統的直線結構雖然可以達到統一指揮和管理的目的，但等級森嚴的層級管理體系使企業的中間管理層不斷擴充，管理形態日漸臃腫。因此，隨著科學技術水平的不斷提高，以及信息時代的來臨，企業傳統的層級結構已無法滿足企業有效運行的需要，企業組織的扁平化要求便應運而生。扁平化趨勢就是通過增加管理幅度來削減管理層級，減少企業的中間管理層，從而避免信息傳遞過程的失真，以確保各種信息在企業內快速而準確地傳遞，同時也有利于調動下屬的積極性和提高創新能力。但是，扁平化組織形式的有效實現必須依賴于兩個前提條件，即發揮團隊的優勢以及計算機技術和網絡技術的支持等。①扁平化趨勢。傳統的直線結構雖然可以達到統一指揮和管理的目的57②分立化趨勢。根據交易費用理論，企業是作為替代市場的降低交易費用的資源配置方式，但是，企業也同時存在組織費用。隨著企業規模的擴大和復雜程度的提高，組織費用也將逐步提高。所以，企業成長有一個規模邊界。一旦組織費用的增加突破交易費用所需的極限時，企業就會出現分立的趨勢，即從原來的企業中出現獨立運營的企業，同原來的公司總部形成股權基礎上的市場化合作關系。企業組織的分化可以根據產品的類別進行分立，也可以根據產品的生產階段進行分立。②分立化趨勢。根據交易費用理論，企業是作為替代市場的降低交易58③水平化趨勢。傳統的企業組織都是以職能部門作為其運作經營的獨立單位，形成一種層層匯報和層層指揮的模式，是一種垂直式的組織結構。這種結構雖然有利于企業各部門的獨立和管理，但卻不利于企業業務運作的完整性和連貫性。因此，目前企業的組織結構有了水平化發展的趨勢，即打破原有的垂直分工體系，建立跨職能部門的團隊，形成從供應商到客戶的完整業務流程的水平管道型的組織，從而使企業更好地把握和利用信息。③水平化趨勢。傳統的企業組織都是以職能部門作為其運作經營的獨59與此相應，企業的組織結構也演化出以下三種新興形態：①虛擬企業。虛擬企業，是指企業在組織上突破有形的界限，在