400/400從優秀到卓越[美]吉姆·柯林斯著俞利軍譯本書獻給大猩猩我愛你們，我愛你們每一個

鳴謝前言第一章優秀是卓越的大敵第二章第5級經理人第三章先人后事第四章直面殘酷的現實（但決不失去信念）第五章刺猬理念（三環內部的簡化）第六章訓練有素的文化第七章技術加速器第八章飛輪和厄運之輪第九章從《從優秀到卓越》到《基業長青》后記答疑篇附錄譯后記

前言本書的手稿立即完成之際，我來到位于科羅拉多博爾德的埃爾多拉多-斯普林斯峽谷。那個峽谷就在我家南面。我沿著一條陡峭多石的山間小路登上山頂，在我最喜愛的一個休息地駐足。遠方腹地依舊是一派銀妝素裹的景象。正在那時，一個驚奇的問題突然出現在我腦海中：要出多少鈔票才能讓我放棄出版《從優秀到卓越》這本書呢？那個問題的確專門有味，因為此前我已花了5年時刻用于調研和撰寫本書。不是講給多少鈔票我都會不為所動，而是當我的思緒跨越上億美元的門檻后，差不多到了我該沿原路返回的時候了。只是，即使有那么多的鈔票也不能令我放棄那個項目。本來就樂于傳道授業的我，無法想像假如不能把自己的知識與全世界的好學之士一同分享會是如何樣。而本書也正是在這種學而不厭、誨人不倦的精神鼓舞下才得以問世。在度過幾個月僧侶式的隱居生活后，我專門樂意得到人們的反饋，了解本書哪些部分能給他們帶來益處，哪些不能。我希望大伙兒能從本書中獲益，并將學到的知識運用于大到公司事務、社會事業，小到生活瑣事的處理之中。吉姆·柯林斯jimcollins@科羅拉多州博爾德2001年3月27日

優秀是卓越的大敵“令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心。”—貝里爾·馬卡姆《乘夜向西》優秀是卓越的大敵。這確實是什么緣故鮮有優秀者實現卓越的要緊緣故。我們沒有卓越的學校，要緊是因為我們有優秀的學校。我們沒有卓越的政府，大抵是因為我們有優秀的政府。專門少有人能過上美滿的生活，差不多緣故是過上好生活專門容易。絕大多數公司始終未能成為卓越的公司，全是因為它們絕大多數差不多上優秀的公司—而這正是它們的要緊問題。1996年，這一方法在我頭腦中差不多變得相當清晰明確。當時，我正與思想界的一群首領一道進餐，討論組織業績問題。麥肯錫公司舊金山辦事處的總經理比爾·米漢探過身來，漫不經心地向我吐露：“喂，吉姆，我們都專門喜愛《基業長青》這本書。你和另一位作者在調研和著書方面都干得特不出色。但遺憾的是，這本書毫無用處。”我專門好奇，請他解釋一下。“你所寫的大部分公司自始至終都特不卓越，”他講，“它們不必將自己從優秀公司變為卓越公司。這些公司有像大衛·帕卡德和喬治·默克那樣的創始人，從一開始就塑造了公司的卓越氣質。然而大多數公司差不多上中途覺醒，發覺自己只是優秀公司而非卓越公司。它們該如何辦呢？”回想當時的情景，我感到米漢作出“毫無用處”的評價的確有些夸張，但他的觀看是正確的—大部分真正卓越的公司由始至終差不多上卓越的。而大多數公司卻一如既往始終未能成為卓越公司。米漢的評價的確是千金難買。他的那個問題猶如播下的一粒種子成長為這本書的根基，那確實是：“優秀公司能否轉變為卓越公司，假如能夠，如何樣才能做到？”或者換句話講，“安于現狀”的頑疾是否確實無藥可治？在5年后的今天，我們能夠專門確信地講，優秀公司變為卓越公司的案例確實存在，而且我們差不多掌握了促成這種轉變的潛在因素。受到米漢的啟發，我和我的研究小組開始了一項歷時5年的研究工作，力圖探究從優秀公司成長為卓越公司的內在機制。圖1.1能使你專門快領會這一項目的思路。實際上，我們找出了一些公司，它們實現了從優秀到卓越的跨越，并至少將這一業績保持15年之久。另外，我們還精選出一批未能實現這一跨越或實現了跨越但不能持之以恒的公司作為對比公司。然后將這些公司進行對比，發掘出其中最全然、最顯著的有效因素。所有最終入選實現從優秀到卓越跨越的公司都擁有非同平常的驕人業績。在它們實現跨越的15年里，公司的平均累積股票收益率是大盤股指（thegeneralmarket）的6.9倍。舉個例子，通用電氣（20世紀末公認的擁有最杰出領導的美國公司）在1985年至2000年這15年間，其累積股票收益率比市場高出2.8倍。再比如，假如你在1965年向這些實現跨越的公司中的一家共同基金投資1美元，并以市場平均價格持股一直到跨越點，同時也向市場上一般的股票基金投資1美元，那么到2000年1月1日，前者將增長471倍，與之相比，后者只增長56倍。請見圖1.2。這些差不多上令人矚目的數字，要明白這些差不多上由曾經默默無聞的公司所制造出來的。沃爾格林公司便是一個專門好的例子。40多年來，沃爾格林一直是一個業績平平的一般公司，其業績接近大盤指數基金。然而在1975年，沃爾格林的股票突然開始一路攀升，并一直保持強勁的勢頭。從1975年12月31日至2000年1月1日，向沃爾格林投資1美元，收益幾乎是投資科技巨星英特爾公司所得的2倍，通用電氣的5倍，可口可樂的8倍，大盤指數基金的15倍（包括在1999年底猛增的納斯達克股票）。長期以來，沃爾格林差不多上一個不起眼的公司，而現在它的業績卻超過一些世界一流的公司。它是如何樣完成這一轉變的呢？在資源配置相似、機會均等的條件下，什么緣故沃爾格林能獲得跨越式的進展，而其同行如愛克德公司卻無法實現這一跨越呢？那個案例集中體現了我們探究的本質。本書所要探討的并不是沃爾格林公司本身，也不是我們研究過的某家公司，而是要找出一個問題的答案，即，“一家優秀的公司能否轉變為卓越公司，假如能夠，如何樣轉變？”我們查找的答案不受時刻、地域的限制，普遍適用于任何機構。這次歷時5年的不懈探究卓有成效。其中有些結果令人驚奇，與傳統的看法截然相反。然而有一點能夠確信，確實是我們相信，只要采納我們得出的一整套觀點并認真貫徹執行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司。本書致力于將我們的研究成果傳授給世人。開篇第一章的剩余部分要緊介紹了此項探究的過程，勾勒出我們的研究方法，并先期講明我們的研究成果要點。在第二章里，我們將從最有啟發意義的一點—第5級經理人開始，深入探討我們的研究成果。無所畏懼的好奇心經常會有人問我：“是什么促使你從事這些艱巨的研究項目的？”那個問題問得專門好。最差不多的答案只有一個：好奇心。選擇一個不知答案的問題，然后著手找答案，沒有什么比這更能令我興奮的了。就看起來劉易斯和克拉克那樣，爬上船，向西而行。他們講：“我們不明白在那兒會發覺什么，但我們回來時，一定會把我們的發覺告訴你。”這是一種由衷的滿足感。在此，我們將向你簡要介紹這次特不的求知之旅。第一時期：搜索帶著那個問題，我開始組建研究小組。在本書中，我用“我們”指代整個研究小組。總共有21名成員從事那個項目中所有關鍵問題的研究工作，通常是每次4到6人一組。我們的第一個任務確實是找出具有圖1.1中實現從優秀到卓越跨越模式的公司。為此，我們開始了一項為期6個月的“財務分析”研究。我們的目標公司必須具備以下差不多特征：其累積股票收益率在15年內相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。我們之因此選擇以15年為限，是為了排除如臨時的成功和一時的運氣等干擾因素（因為你不可能一直走運15年），而且也超過了大多數首席執行官的任期（這有助于我們將真正的卓越公司與那些只是擁有卓越領導人的公司區分開來）。我們之因此采納3倍這一標準，是因為它超出了大多數公認的卓越公司的業績。為了講明問題，我們觀看到，從1985年到2000年以下“侯爵級”公司的平均業績僅僅超出市場平均的2.5倍：3M、波音、可口可樂、通用電氣、惠普、英特爾、強生、默克、摩托羅拉、百事可樂、寶潔、沃爾瑪和迪斯尼。這些公司決不是等閑之輩。我們對在1965至1995年這30年中，出現在《財寶》500強排名榜上的公司進行了系統的搜索和篩選，最終確定了11家實現跨越的公司（關于我們的搜尋工作，我在附錄1.1中有詳細的講明）。然而，有幾點必須在此加以講明：第一，一個公司表現出的從優秀到卓越的模式必須獨立于本行業；倘若整個行業差不多上如此，我們就放棄那個公司。第二，我們曾討論過除了采納累積股票收益率之外，是否應該采納一些附加的指標，如對社會的阻礙力或職員的福利。最終我們依舊決定將我們的選擇標準限定為從優秀到卓越結果的模式，因為我們無法想出任何合理、一致的方法，保證我們在依照這些附加標準作出選擇時可不能帶入個人的偏見。在最后一章里，我將闡述公司價值觀和卓越公司長盛不衰之間的關系。然而整個研究項目的焦點在于，如何將一個優秀的組織變成一個能制造可持續卓越業績的組織。初見這份清單時我們都備感吃驚：誰曾料到聯邦國民抵押協會能擊敗像通用電氣和可口可樂如此的大公司呢？更可不能料到沃爾格林會擊敗英特爾。這份令人驚奇的清單上列出的公司看似寒酸，卻給我們上了重要的一課：即使是在最不可能的情況下，優秀公司也有可能轉變為卓越公司。這一最令人驚奇的發覺，引導我們重新審視我們關于公司卓越性的看法。第二時期：與什么相比接著，我們開始了可能是整個研究過程中最重要的一個步驟：將實現跨越的公司，與精心選擇出的對比公司作對比。我們的研究中最關鍵的問題，并非“這些實現跨越的公司之間有什么共同點”，而是“這些公司有哪些共同點令它們區不于對比公司”。能夠如此想：假設你打算研究奧林匹克運動會中，是什么令運動員成為金牌得主的。假如你只研究那些金牌得主，你會發覺他們都有教練。但要是再看看奧林匹克運動會上其他從未得過金牌的運動員，我們會發覺他們同樣有教練！問題的關鍵在于，“令金牌得主與那些從未得過金牌的運動員相區不的全然緣故是什么？”我們共選出了兩組對比公司。第一組是“直接對比公司”—指的是在跨越點與實現跨越的公司在同一行業，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現跨越的公司（有關選擇過程的細節請見附錄1.2）。第二組是“未能保持卓越的對比公司”—是指這些公司在短期內實現了從優秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一進展勢頭，不符合持久性的要求（見附錄1.3）。我們總共選擇了28家公司。11家實現從優秀到卓越跨越的公司（以下稱實現跨越的公司），11家直接對比公司和6家未能保持卓越的對比公司（以下稱間接對比公司）。第三時期：黑匣子之內現在，我們將注意力集中到對每個案例進行的深層分析之中。我們收集了過去50年甚至還要早發表的有關這28家公司的所有文章。通過系統的分析，我們將這些資料歸入戰略、技術、領導等類不。接著，我們采訪了實現跨越公司的大多數主管，他們都在公司跨越期位居要職。我們還進行了一系列大范圍的定性和定量分析：從收購到經理人薪酬，從商業策略到公司文化，從人員裁減到領導風格，從財務分配比率到治理層的更替，不一而足。所有這些工作，耗費了10.5人年的心血。我們閱讀并系統整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3.84億字節的電腦數據（我們所有的分析及調查，詳情請見附錄1.4）。我們的研究活動就好比是在窺視一個黑匣子。在此過程中每走一步，就看起來又安裝了一盞燈，照亮從優秀到卓越過程中的內在機制。請見圖1.3。收集到所有數據后，我們展開了一系列的每周小組討論。關于這28家公司中的每一家，我和研究小組成員都會系統地閱讀所有的文章、分析、采訪和調研歸類。關于每個公司我都會作一個專題介紹，得出初步結論，向研究小組成員提問。此后我們總會展開辯論，大伙兒各持己見，甚至拍桌子、提高嗓門大喊。之后我們也會平復下來，進行反思，再辯論，再反思，再討論，最后達成一致，也可能就“這些數據究竟意味著什么”進行再提問和辯論。本書中的所有理念差不多上直接從數據中得出的經驗性推論，了解這一點專門重要。我們開始那個項目并不是為了測試或證明某個理論，而是想直接在這些證據的基礎上建立某個理論。我們的方法的核心，確實是將實現跨越的公司與對比公司進行系統對比，并不斷問自己：“二者的不同點在哪兒？”我們對“不叫的狗”也做了專門的記錄。在福爾摩斯經典故事《銀色馬》中，福爾摩斯將“一只狗出現在午夜的驚奇事件”斷定為案件的關鍵線索。福爾摩斯認為，那只狗出現在午夜時分卻什么也沒做，這專門驚奇，并由此認為本案的首要嫌疑犯應該是一個專門了解這只狗的人。在整個研究過程中，那些我們沒有找到的東西—我們認為本應該叫而沒有叫的狗—反倒成了揭示從優秀到卓越的內在機制的最好線索。當我們步入黑匣子內部，打開燈時，發覺那些我們沒有看到的東西，常常和看到的東西一樣令人吃驚。例如：*從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現跨越的公司中，有10家的首席執行官是從公司內部擢升的。對比公司向外部求援的次數，是實現跨越公司的6倍還要多。*我們沒有發覺任何能將經理人的特定薪酬形式，與從優秀到卓越的過程聯系起來的系統模式。認為經理人薪酬的結構是公司經營業績要緊推動力的觀點，沒有得到任何數據的支持。*策略本身并不能將實現跨越的公司與對比公司區分開來。兩組公司都制定了明確的策略，也沒有證據表明，那些實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時刻比對比公司多。*實現跨越的公司不僅僅關注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣也關注哪些事不該做，哪些事應該停止做。*技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發從優秀到卓越的跨越。技術能加速其轉變，卻不能促使事實上現跨越。*合并和收購在推動從優秀到卓越的跨越中并沒有起到任何作用；兩個平凡的公司，即使規模都專門大也不可能變成一個卓越的公司。*實現跨越的公司不刻意制造轉變、激勵職員或是營造公司上下一致的氣氛。在適當條件下，一切諸如責任感、一致性、動機、變革的問題都會迎刃而解。*實現跨越的公司在發生質變時，沒有任何名稱、標志、事件或打算以表明其變化。實際上，一些公司甚至表示，在當時并未意識到發生了巨大的飛躍，只是事后反思時，才清醒地認識到這一轉變。它們的確實現了革命性的跨越，但并非通過革命性的過程才取得如此的結果。*總的來講，實現跨越的公司從事的并非是景氣行業，有些甚至是處境專門糟的行業。在這些卓越的公司中，我們還沒遇到一個公司因為碰巧在火箭發射時坐在火箭的頭部而取得成功的。卓越并非環境的產物，在專門大程度上，它是一種慎重決策的結果。第四時期：從千頭萬緒到理念明晰我一直試圖用一個最簡單的方法，找出隱含在所有這些數據、分析、辯論和“不叫的狗”中的有用信息，并將其匯合到這本書中。我所明白的最好答案確實是：這是一個循環往復的互動過程，先得出一些觀點，再用數據對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯合成一個前后貫穿的理念框架。每個人都有一兩項特長，我認為自己的特長是從一堆紛繁的信息中發覺其內在的結構和順序—從千頭萬緒中提煉出明確的理念。盡管如此，我仍然要再次強調，最終框架中的理念并非我個人的“觀點”。盡管在這次研究中，我不能完全排除自己的觀點和成見，然而所有的結論只有在通過嚴格的檢驗之后，才能得到整個研究小組的認可。最終框架中的每個差不多理念，都作為一個變量出現在所有實現跨越的公司發生轉變的關鍵幾年中，但這些變量卻只出現在不到30%的對比公司中。所有不符合這一標準的觀點，都不能在本書中作為一個章節性的概念出現。那個地點提供了一個整體理念框架的概要，以及本書其他章節內容的預覽。能夠把這一過程想像為積蓄力量，接著實現跨越，然后進入3個更開闊的時期：訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。在這3個時期中，每一個時期都包含了兩個關鍵的理念，我們都用圖進行了展示，并在下面作了標注。圍繞在整個框架周圍的是被稱作“飛輪”的理念，它囊括了從優秀到卓越全過程的整體特征。第5級經理人。最終找到實現跨越所需的領導人類型時，我們都感到大為驚奇，震撼不已。與一些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，實現跨越的公司領導人大概是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞—這些領導人差不多上矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現專業。與其講他們像巴頓和愷撒，不如講他們更像林肯和蘇格拉底。先人后事。我們原以為，實現跨越的公司的領導人會從建立一套新構想、新策略入手。相反，我們發覺，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位—然后再考慮下一步該如何走。“人是最重要的資產”這句格言現在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。直面殘酷的現實（但決不失去信念）。我們明白，一個戰爭的幸存者，比任何一本關于公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。每個實現跨越的公司，都認同我們所講的“斯托克代爾悖論”（TheStockdaleParadox）：不管遭遇什么困難，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時，不管現實有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素養。刺猬理念（三環內部的簡化）。要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越能力緊箍咒。假如因為某項業務是你的主營業務，或僅僅因為你在這一行差不多干了幾年甚至幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。假如你在主營業務上不能做到最好，那么這項業務就不能成為一個卓越公司的基石。必須有一種理念來取代它，這種理念既簡單又能反映出對三環相交部分的深刻理解。訓練有素的文化。所有的公司都有一種文化，有些公司訓練有素，然而有著訓練有素的文化的公司卻專門少見。擁有訓練有素的職員時，你不必在公司設置等級制度。擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設置層層科室。擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的操縱。把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在一起時，你就得到了奇妙的能制造卓越業績的煉金術。技術加速器。實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解。他們不把技術當做引發轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們差不多上運用技術的先鋒。因此，這些技術差不多上精心選擇出來的。由此我們得出結論：技術本身從來不是走向卓越或衰落的首要的、全然的緣故。飛輪和厄運之輪。那些發起革命、推行興奮人心的變革和實行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優秀到卓越的飛躍。不管最終結局有多么興奮人心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，全然沒有單一明確的行動、宏偉的打算、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。相反，這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，積蓄勢能，一直到達突破點，并完成飛躍。從《從優秀到卓越》到《基業長青》。有意思的是，我現在覺得《從優秀到卓越》不是《基業長青》的續篇，而應該是它的前篇。本書講的是如何將一個優秀的企業，轉變為一個能持續制造非凡業績的卓越企業。而《基業長青》則是講如何治理一個卓越企業并使其具有非凡的氣質并長盛不衰。完成這一最終的轉變需要核心價值和一個超越贏利的目的，再加上一個保持核心或激勵進步的關鍵動力。《從優秀到-可持續的-《基業長青》-長盛不衰卓越》的卓越+的的卓越理念-業績-理念-公司假如你差不多是《基業長青》這本書的忠實讀者，那你能夠先把對這兩本書之間的聯系的疑問放到一邊，把注意力放到本書的研究成果上來。在最后一章，我會回到那個問題，將兩本書的研究成果聯系起來。從優秀到卓越的永恒的“物理學”有一次，在一個會議上，我剛向一群互聯網的首腦人物介紹完我的研究成果，這時一個人舉手向我發問：“你的這些研究成果能接著運用于新經濟時代嗎？我們是否需要拋棄所有的舊觀念重新開始？”那個問題問得好，因為我們生活在一個瞬息萬變的時代。那個問題出現的頻率太高，因此我想先正面解決那個問題，再討論書中有價值的東西。不錯，那個世界正在不斷變化，也將接著如此。但這并不意味著我們不應該探究永恒的規律。能夠如此想：工程學的實踐在不斷演化、改變，而物理學原理卻相對保持不變。我想，我們的工作也是對永恒規律的一種探究—卓越企業所具有的永恒的物理學—不管我們周圍的世界如何變化，它都保持著正確性、相關性。具體的運用（如工程學）確實會發生變化，然而某些關于有組織的人類行為的永恒規律（如物理學）卻歷久不衰。事實上，新經濟中也沒有什么新東西。電、電話、汽車、收音機或半導體的發明，關于有幸目睹它們的人來講，不也是一種新經濟嗎？難道我們能夠講，他們對新經濟的感受沒有我們今天如此強烈嗎？在新經濟的每一次表演中，最優秀的首領人物都會嚴格遵循特定的差不多原理。有人會指出，不管是從范圍依舊從步伐來講，當今的變化都遠遠大于過去任何時候。這話也許有道理。但即便是如此，在我們的研究中，一些公司面臨的變化之大可與新經濟中的任何變化相匹敵。例如，在20世紀80年代早期，隨著金融自由化的全面展開，在大約3年的時刻里，銀行業發生了完全的轉變。這關于銀行業無疑是個新經濟！但富國銀行依舊運用本書中的每一條結論，照樣制造出了卓越業績，在金融自由化的大潮中以不變應萬變。當你埋頭于后面幾章時，請記住專門關鍵的一點。這本書既不是關于舊經濟的，也不是關于新經濟的。它甚至不是關于你所讀到的那些公司的，也不是關于商業本身的。它最終只跟一件事有關：從優秀到卓越的永恒規律。不管你的公司對業績是如何定義的，它都能教你如何治理一個優秀的公司并將其變為一個能持續制造非凡業績的卓越公司。這聽起來可能有些令人吃驚，但我不認為我所做的是關于商業的研究，甚至并不認為我這本書從本質上講是一本商業書。相反，我認為，我的工作是對可令任何一種卓越組織長盛不衰的規律的探究。我對卓越和優秀、杰出和平凡之間有哪些本質區不感到專門好奇。我只是將公司作為進入黑匣子之內的一種手段而已。我之因此如此做，是因為公開上市的公司不同于其他類型的組織，前者具有兩大研究優勢：一是關于業績有一個公認的標準（由此我們能夠嚴格地選出一組公司作為研究對象）；二是有大量數據可供參考。優秀是卓越的大敵，這一現象并非僅僅是一個經濟問題，它也是人類普遍面臨的問題。假如我們能解讀從優秀到卓越的各種奇妙，就能為任何類型的組織提供某些有價值的東西：優秀的學校就能成為卓越的學校，優秀的報紙就能成為卓越的報紙，優秀的政府部門就能變成卓越的部門，而優秀的公司也就能變成卓越的公司。因此，我請你們和我一起開始一次探究之旅，發揮你們的聰慧才智，找出從優秀到卓越所必需的要素。我也鼓舞你們對所學的東西提出質疑，正如我最喜愛的一位教授講過的那樣：“最杰出的學生往往是那些不篤信教授的學生。”千真萬確。但同時他又講道：“不能僅僅因為你不喜愛數據中隱含的意義，就將數據統統扔掉。”在此我將提供所有資料供你參考，而不是讓你盲從我們的結論。你們確實是法官和陪審團。我們讓證據講話。

第五級經理人“只要你不計功利，就能做成任何一件事。”—哈里·S·杜魯門1971年，一個看似一般，名叫達爾文·E·史密斯（DarwinE.Smith）的人當上了金佰利-克拉克公司的首席執行官。在此前的20年中，這家墨守成規的紙品公司的股票已跌至低于市場36%的水平。史密斯是該公司的常年內部律師，性情和氣的他大概也不能確信董事會的這一決策是否正確—當一位董事將史密斯拉到一邊，提醒講他缺乏擔當此重任的資格時，這種感受更強烈了。然而他確實成了該公司的首席執行官，并連任了20年。這是如何樣的20年！在此期間，史密斯制造了令人震驚的轉變，將金佰利-克拉克轉變為世界一流的紙制品生產公司。在他的任期內，金佰利-克拉克的累積股票收益率是市場平均的4.1倍，一舉擊敗其直接競爭對手斯科特紙業和寶潔公司，并取得了比諸如可口可樂、惠普、3M和通用電氣如此令人尊敬的公司還要驕人的業績。這是一個令人欽佩的業績，是20世紀實現從優秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是如此，也專門少有人—包括學治理和公司歷史專業最勤奮的學生—明白史密斯的任何情況。也許他倒樂于如此：史密斯不是一個妄自尊大的人，他喜愛與管道工、電工們結伴。他的假期差不多上在威斯康星州的農場上度過的：駕駛一輛鋤耕機轟隆隆地繞著農場轉，挖坑，搬石頭。他從不將自己塑造成一個英雄或知名企業家的形象。當一名記者問及他的治理風格時，他只是透過那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。他當時的穿著就如一個農場男孩第一次穿上從J·C·潘尼服裝店買來的西服一樣不自在。在一段漫長、拘束的沉默之后，他僅僅講道：“特立獨行。”《華爾街日報》也沒有為史密斯寫過任何引人注目的專訪。但假如你就此認為達爾文·史密斯確實是個溫順的人，那就大錯特錯了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強烈的、決不向命運低頭的決心。史密斯從小在印第安納州的一個農場上長大，家境貧寒，因此他半工半讀念完大學：白天在國際收獲者農場（InternationalHarvester）打工，晚上在印第安納大學上課。一天，他在工作中失去了一個手指。據講他那天晚上去上了課，第二天照樣工作。盡管這可能有些夸張，但他確實沒有因為失去一個手指而放慢畢業的進度。他依舊白天工作，晚上上課，并獲準進入哈佛法學院。后來，在他成為首席執行官兩個月后，大夫診斷出他患有鼻咽癌，并預言他活只是一年。他將病情告知了董事會，同時聲明他還沒死，也不預備立即死。史密斯依舊堅持完成滿滿排在日程上的工作，同時每星期往返于威斯康星和休斯敦之間同意放療。結果，他多活了25年，而且大部分時刻擔任首席執行官。正是靠著這種決心，史密斯重塑了一個金佰利-克拉克，特不是當時他做了該公司歷史上一個最不平常的決定：賣掉所有的造紙廠。走立即任后不久，他和他的研究小組得出結論：傳統的核心業務—銅版紙—注定會走向平凡，因為這一行業經濟不景氣，競爭也不激烈。但他們認為，假如金佰利-克拉克投身到紙制消費品這一行中來，世界級的競爭對手如寶潔會迫使金佰利-克拉克要么走向輝煌，要么走向毀滅。當史密斯決定破釜沉舟，宣布賣掉所有造紙廠的時候，一位董事會成員稱，這是他所見過的首席執行官作出的最有魄力的決定。所有的工廠，甚至包括在威斯康星州與公司同名的金佰利工廠也被賣掉了。所得的收益全部注入消費品行業，投資到像好奇（Huggies）和舒潔（Kleenex）如此的品牌上。商業媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級。但史密斯毫不動搖。25年后，金佰利-克拉克收購了斯科特紙業，并在8個產品系列中有6個超越了寶潔公司。退休后的史密斯回想起他制造的非凡業績時，僅僅講道，“我從未放棄試圖勝任這項工作的努力。”請見圖2.1、圖2.2。出人意料達爾文·史密斯是在被我們稱之為第5級經理人中的一個典型例子—他身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業意志這兩種素養。我們發覺，在每個實現跨越的公司的過渡期內，處于中心領導地位的差不多上如此的首領。和史密斯一樣，他們都不愛拋頭露面，但同時又表現出不惜一切要使公司走向卓越的堅決意志。第5級經理人拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中。第5級經理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志—然而他們的雄心壯志差不多上將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。在研究中，我們將公司經理人能力劃分為5個等級，而第5級經理人確實是其中最高的一級（見圖2.3“5級經理人體系”）。你不必從第1級到第5級依次掃瞄—那些較低的等級能夠以后再看—因為第5級經理人充分代表了金字塔上所有5個層次。由于1－4級不言自明，而且其他著述者也做過廣泛論述，在此不再贅述。這一章將著眼于討論第5級經理人的特點，即實現跨越的公司領導不同于對比公司領導的特點。然而首先請同意我臨時離開那個主題，先講明一個重要的前提。我們所要查找的不是第5級經理人或類似的東西。實際上，我專門明確地要求研究小組不要太看重首席執行官們所起的作用，如此我們就能幸免“成也蕭何，敗也蕭何”這種在當今專門普遍地將問題簡單化的思維方式。打個比方，“上帝確實是一切問題的答案”的看法在中世紀曾阻礙了我們對物質世界的科學理解，而“領導確實是一切問題的答案”的看法確實是它的現代翻版。在16世紀，人們將一切不能理解的事物都歸結于上帝。什么緣故莊稼欠收？是上帝使然。什么緣故會發生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。然而到了啟蒙時期，我們開始尋求一種更科學的理解—物理、化學、生物、板塊構造論等等。這不是因為我們成了無神論者，而是因為我們對宇宙有了更深一層的了解。5級經理人體系第5級經理人將個人的謙遜品質和職業化的堅決意志相結合，建立持續的卓越業績。第四級堅強有力的領導者全身心投入、執著追求清晰可見、催人奮發的遠景，向更高業績標準努力。第三級富有實力的經理人組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。第二級樂于奉獻的團隊成員為實現集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。第一級能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻。同樣道理，假如我們還將所有問題的答案都歸結于“領導能力”，那我們就和16世紀的人們沒什么區不了。如此做只是在承認我們的無知。并不是講我們不應當相信領導（領導因此專門重要），然而每當我們沮喪地放棄某項工作，回復到認為“問題出在領導身上！”時，我們是在阻止自己更深刻、更科學地理解卓越公司的本質。因此，在那個項目剛開始時，我就主張要“忽略公司經理人”。但那個提議總是被研究小組駁回：“不！他們身上一定有與眾不同的地點。”我回答道：“然而對比公司也有領導人，有些甚至也是特不優秀的。那么，區不在哪兒呢？”辯論就如此來來回回激烈地進行著。最后，往往是數據贏得了勝利—也本該如此。實現跨越的公司的領導們如出一轍。不管這些公司是消費品公司依舊實業公司，是處于危機之中依舊穩定狀態，是提供服務依舊產品，也不管轉變是什么時候發生的或公司有多大，這些都無關緊要。所有實現跨越的公司在過渡期中都有第5級經理人，而在對比公司中，缺乏第5級經理人的情況卻普遍存在。鑒于第5級經理人理念有背于傳統的看法，特不是那種認為我們由被奉若神明、富有個性的救世主領導的公司發生轉變的看法，因此，必須注意，第5級經理人那個概念是個經驗性的發覺，而不是理念上的發覺。謙遜+意志=第5級經理人第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。要想專門快掌握這一概念，能夠想一想美國總統亞伯拉罕·林肯（美國歷史上少數幾個第5級總統之一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設成一個長盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認為是懦弱的人，都發覺自己犯了一個極大的錯誤，這其中包括內戰中25萬南部邦聯的支持者和36萬北方聯盟的支持者，以及林肯本人。盡管將實現跨越公司的首席執行官們比作林肯可能有些夸張，但他們確實表現了相同的雙重人格。看看1975年至1991年擔任吉列公司首席執行官的科爾曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期內，吉列公司曾三次面臨失去轉變為卓越公司機會的嚴峻威脅。其中有兩次威脅是來自露華濃公司的惡意收購，其領導人羅納德·佩雷曼慣于叼著雪茄，以瓦解公司、用現金支付垃圾債券、再發起更猛烈的收購攻勢而著稱。第三次威脅來自Coniston合伙公司。這家投資集團公司買下了吉列公司5.9%的股份，并發起一場代理戰，試圖操縱吉列公司的董事會，將公司賣給出價最高的收購者，從中撈一把股份收入。假如按佩雷曼的出價拋售吉列的股份，股東們本能夠立即在股票上賺到44%的收入。看著1.16億股股份帶來的23億美元的短期股票收益，大部分經理人本能夠屈服，拋售手中的股票大賺一筆，還可乘機兌換成現金。科爾曼·莫克勒并沒有屈服，盡管他本能夠在自己的股票上大賺一筆，然而他選擇了為吉列的輝煌以后而戰。他話語不多、性格內向，總是彬彬有禮，人們把他看做一位和氣可親、有著貴族氣質的紳士。結果那些將莫克勒含蓄的個性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰中，吉列公司所有資深經理人都與成千上萬個投資者面談或電話聯系，最終吉列贏得了勝利。現在你可能會想，“這聽起來看起來是深陷絕境的治理層為了私利而戰，而犧牲的是股東的利益。”從表面上看確實看起來如此，但請考慮一下兩個關鍵的事實。第一，莫克勒和他的支持者們將公司的以后押在了最新、最尖端的技術系統上（后來被稱作感應剃須刀和Mach3）。假如那次收購成功了，這些項目極可能被削減或取消，我們也就不可能使用感應剃須刀、女用感應剃須刀和Mach3剃須刀—使得成百上千萬的人每天要忍受須毛的苦惱。第二，在進行反收購戰時，感應剃須刀這款產品正處于秘密研發當中，其利潤沒有在股價上反映出來，這也保證了在今后有一筆可觀的利潤。抱著對感應剃須刀的信心，董事會和莫克勒都相信，即使加上收購者們提供的溢價，股票今后的價值會遠遠超過目前的價格。拋售股票可能令短期投資者快樂，但對長期投資者卻極其不負責任。最終出人意料的是，莫克勒和董事會的決定被證明是正確的。假如持股人同意了羅納德·佩雷曼在1986年10月31日提供的44%的溢價，然后將全部所得投資到市場，通過10年，也確實是到1996年底，他的贏利將比一個一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事實上，假如莫克勒當時向狙擊者屈服，帶著成百上千萬的股票收入退休享清福的話，吉列公司、公司的產品消費者和股東們都將遭受到巨大損失。請見圖2.4。不幸的是，莫克勒沒有享受到他的努力帶來的豐碩果實。1991年1月25日，吉列高層收到《福布斯》雜志封面的一張清樣，封面上莫克勒手握一把巨大的剃須刀高舉過頭，以一種勝利者的姿勢站在山頂，而他的手下敗將們則在他下面的山腰上憔悴不堪。看到他被描繪成公司版的勝利者科南（ConantheTriumphant），其他經理人都打趣地取笑他。而莫克勒是個在公開場合十分靦腆的人，從一開始他就拒絕把他作為雜志封面人物。莫克勒走回辦公室，看到了公眾對他16年來奮斗的評價，然后不到幾分鐘時刻，他跌倒在地板上，死于突發性心臟病。不明白莫克勒是否情愿以這種方法離世，但我確信，作為一名首席執行官，他一定可不能改變自己的做事方法。在他和氣的外表下隱藏著一種內在的強烈情感，一種盡可能追求完美的獻身精神—如此做并不是為了以后得到好處，而是因為除此之外他想不出來還有什么不的處事態度。將公司交給那些為了榨取利益而不惜阻礙其走向卓越的人，這種做法不可能出現在科爾曼·莫克勒的價值觀中，正如林肯不肯為圖一時的和平，而放棄將美國變為一個長盛不衰的偉大民族的機會一樣。將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養接班人1981年，大衛·麥克斯韋成為聯邦國民抵押協會的首席執行官。當時這家公司在每個營業日都損失100萬美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯邦國民抵押協會變為一個高績效、可與華爾街最好的企業相匹敵的公司。聯邦國民抵押協會在每個營業日都可賺400萬美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業巔峰時卻退休了，并將公司交給了一個同樣有能力的后繼者吉姆·約翰遜，因為他感到，假如自己接著呆下去會阻礙到公司的進展。不久，由于聯邦國民抵押協會業績奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬美元，但這在國會引起了爭議（聯邦國民抵押協會是在政府許可下運營的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對這一爭議可能引起華盛頓對公司作出不利反應、阻礙公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬美元的差額，并要求將這些鈔票全部捐給聯邦國民抵押協會的低收入者住房基金。與達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒一樣，大衛·麥克斯韋身上充分體現了第5級經理人具有的一項關鍵品質：公司的利益永久是第一位的，公司的成功高于個人的財寶和名譽。他們希望看到公司在下一代經理人的領導下取得更大成功。哪怕大多數人都可不能明白，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級經理人講過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽臺上，看著世界上最卓越的公司講：‘我曾在那兒工作過。’”與此相反，對比公司的領導們往往更關懷自己的名譽，因此，常常不能使公司在下一代領導人手中接著保持成功。怎么講，假如在你離開后公司便分崩離析，又怎能證明你個人的卓越品質呢？在3/4的對比公司中，我們發覺有的經理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇無能的接班人，或兩種情況都有。有些公司則患有“最大的狗”綜合癥—只要它們一直是最大的狗，就不理會養狗場中還有不的狗。據講，一位對比公司的首席執行官對待他的繼任者就像，“亨利八世對待他的妻子們”一樣。下面看看樂佰美的案例。這是一家未能保持卓越的對比公司，它從無名小卒到在《財寶》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但專門快就分崩離析，最后落得被涅瓦公司收購以求自保的下場。那個不同平常的故事的主人公斯坦利·高爾特是一個極具魅力、才華橫溢的領導者。在20世紀80年代，他成了公司成功的代名詞。在我們收集到的312篇有關樂佰美公司的文章中，高爾特被描述成一個勤懇工作，又以自我為中心的公司經理人。在一篇文章中，當他被指責為獨裁者時，他的反應是：“沒錯，但我是個真誠的獨裁者。”另一篇文章直接引用了他關于領導變革的評論，其中“我”那個字眼出現了44次（“我能作出表率”，“我擬定了12個目標”，“我提出并解釋了這些目標”），而“我們”一詞卻只出現了16次。高爾特的確有理由為他職業生涯的成功而感到驕傲。在他的領導下，樂佰美的收入連續40個季度持續增長—這一業績令人刮目相看，確實值得尊敬。然而高爾特沒有留下一個離開他能照樣保持卓越的公司，這是專門關鍵的一點。他選擇的接班人只在任了一年，而后面的繼任者面臨著一個薄弱的治理層，因此，他不得不臨時兼任了4份工作，同時困難地查找新的二號決策人。高爾特的繼任者們都發覺自己不但面臨著治理空缺，而且還面臨著戰略空缺，這些最終導致了該公司的失敗。因此，你可能會講：“離開了高爾特，樂佰美就分崩離析了，這正好證明了他作為領導人物的成功。”對極了！高爾特的確是個了不起的第4級領導人，這確實是樂佰美只經歷了從優秀到卓越的短暫閃光，然后迅速從卓越到銷聲匿跡的緣故。令人折服的謙虛與對比公司領導人以自我為中心的領導風格相反，實現跨越的公司的首領從不談論自己，這給我們留下了專門深的印象。采訪實現跨越的公司的首領時，他們常常樂于談論公司和其他經理所做的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會講：“我不希望讓人覺得我是個重要人物。”或者：“假如不是董事會選出了如此卓越的繼任者，你今天可能可不能想同我談話的。”再或者：“我與這些成功有專門大關系嗎？哦，如此講顯得有些太自以為是了。我不認為應該把這些功勞歸于自己。能得到這些了不起的人的關心，我們確實專門幸運。”或者：“公司還有專門多人比我更能勝任這項工作。”這并非虛偽的謙虛。不管是與他們共事的人，依舊寫文章報道他們的人都不斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和氣、溫順、不愛拋頭露面、不惹眼、不自以為是等詞來形容他們。納科爾公司的首席執行官肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產的困境中挽救出來，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會的一名成員吉姆·萊弗賽克曾如此描述他：肯是一個特不平和謙遜的人。我在專門多大公司里與許多首席執行官共過事。我沒見過一個和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領養場領養狗。他在他那間簡樸的房子里差不多住了幾十年。他只有一個敞棚式車庫。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉車窗上的霜，因此，還把信用卡給折斷了。“肯，有一個解決方法，給你的車庫加個頂。”他卻講：“啊，不要緊，沒那個必要??”他確實是如此一個謙遜、簡樸的人。《財寶》500強中只有11家公司符合苛刻的標準進入這項研究項目，因此這11家實現跨越公司的首席執行官的確是本世紀最杰出的。盡管他們制造了杰出的業績，但卻幾乎沒有人評價他們。喬治·凱恩、艾倫·沃澤爾、大衛·麥克斯韋、科爾曼·莫克勒、達爾文·史密斯、吉姆·赫林、萊爾·埃弗林厄姆、喬·卡爾曼、弗雷德·艾倫、科克·沃爾格林、卡爾·賴卡特—在這些非凡的公司經理人中，你聽講過幾個？將所有5979篇文章進行系統編排后，我們發覺，涉及實現跨越的公司過渡期的文章比對比公司的少，前者是后者的1/2。另外，我們專門少發覺有關實現跨越的公司首席執行官的文章。這些實現跨越公司的首領們從來不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希望被當做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默制造著不平凡業績的人。而一些對比公司的領導與他們形成了鮮亮對比。金佰利-克拉克的對比公司斯科特紙業聘請了一個名叫阿爾·鄧拉普的人擔任首席執行官。阿爾·鄧拉普是個與達爾文·史密斯截然不同的人，他總愛拍著胸脯對那些情愿聽他夸夸其談的人（也包括那些不愛聽的人）吹噓自己的豐功偉績。《商業周刊》曾引用他在斯科特紙業任首席執行官的19個月期間講過的大話：“斯科特紙業將作為最成功的公司之一，載入美國商業史年鑒。公司將在最短的時刻內扭虧為盈，令其他公司黯然失色。”依照《商業周刊》的報道，在鄧拉普就任于斯科特紙業的603個工作日中，他個人積存了1億美元的財寶（平均每天16.5萬美元），其要緊手段是裁員，將研發預算削減一半，以及將公司人為催肥以賣個好價鈔票。在賣掉公司猛賺一筆后，鄧拉普寫了一本自傳。在書中，他自封為“穿著條紋西裝的蘭博”。“我喜愛關于蘭博的電影，”他在書中寫道：“他是個沒有任何成功機會，卻總能贏得勝利的人。蘭博總會遇到各種出乎意料的情況，甚至隨時可能被殺，但總能大難不死。最終獲勝時，他把所有的壞人都消滅了。他于戰爭中制造和平，我也是如此做的。”達爾文·史密斯可能也專門愛看這種不需要動腦子的蘭博電影。但我猜想他可不能在走出電影院之后對他的妻子講：“我確實專門觀賞蘭博那個角色；他和我特不相像。”不錯，在我們的研究中，斯科特紙業的案例比較富于戲劇性，但這并不是一個孤立的案例。我們注意到，在2/3以上的對比公司毀滅或持續平凡的案例中，都出現了自我意識過于強大的領導。我們發覺，這種模式在那些間接對比公司中表現得尤為突出—在一個才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領導下，公司業績實現了跨越，但后來卻衰敗下去。例如，李·亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣挽救出來，并制造了美國商業史上最聞名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時，克萊斯勒的股票漲到市場的2.9倍。但從那之后，他開始把注意力轉移到如何使自己成為美國商業史上最有名氣的首席執行官上來。《投資者商業日報》和《華爾街日報》按時刻順序記錄了亞科卡定期出現在諸如《今日訪談》和《拉里·金現場直播》等訪談節目上。他個人做過80多次電視廣告，還考慮過競選美國總統（他曾講過：“治理克萊斯勒比治理一個國家的工作量還大??我能夠在6個月內把全國的經濟治理好。”）。他還廣泛發售他的自傳，《亞科卡自傳》一書發行了700萬冊，使他聲名鵲起。在到達日本時，他被成千上萬熱情如火的崇拜者們團團圍住，儼然一個搖滾歌星的架勢。亞科卡個人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場31%的水平。不幸的是，要亞科卡離開領導舞臺，放棄首席執行官所享有的待遇卻專門困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永久的主席”。等到終于肯退休時，他又要求董事會接著為他提供私人專機和股票期權。后來，他與以擅長收購而聞名的柯克·科克里恩聯手向克萊斯勒發起惡意收購攻勢。在亞科卡退休后的5年中，克萊斯勒又經歷了一段短暫的輝煌。但由于公司本身潛在的弱點，使得它最終被德國汽車制造商戴姆勒-奔馳收購。因此，作為一個獨一無二的公司，克萊斯勒的毀滅也不能完全歸咎于亞科卡（怎么講是下一代治理層決定將公司賣給德國的）。但事實是：亞科卡在20世紀80年代早期制造的輝煌業績并未保持下去。克萊斯勒也未能成為長盛不衰的卓越公司。永不放棄的決心做應該做的情況第5級領導人并不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無所畏懼的決心，一種為了使公司走向卓越而甘愿做任何情況的決心。事實上，我們整個研究小組花了專門長時刻討論如何描述實現跨越的公司的領導。最初我們想到了諸如“無私的經理人”、“公仆式的首領”等字眼，但小組成員強烈反對這些講法。“這些講法都不貼切，”安東尼·齊里克斯講道。“這使他們顯得專門懦弱或溫順，可我認為達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒并不完全是那樣。為了使公司走向卓越，他們甘愿做任何情況。”然后，伊夫·李建議講：“我們什么緣故不干脆稱他們第5級經理人呢？假如我們使用像‘無私的’或‘公仆式的’等詞，只會將人們引向錯誤的觀點。我們需要讓人們理解整個理念，看到它的兩面而不是一面。假如只看到謙遜的一面，就沒有抓住整個理念。”這讓我認識到了專門關鍵的一點：第5級經理人都被制造業績的渴望所驅動、所感染。只要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房或解雇自己的兄弟。喬治·凱恩成為雅培公司的首席執行官時，該公司在藥品行業排在末尾。那個暮氣沉沉的公司幾年來確實是靠它的搖鈔票樹—紅霉素牽強維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個性，以使公司振奮起來。但他有更強大的武器：崇高的標準。他不能忍受任何形式的平凡，也不能容忍那些覺得達到優秀就心中意足的人。因此凱恩開始掃除造成雅培公司平凡的一個關鍵緣故：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統地重組董事會和治理層。他明確規定，裙帶關系和任期長短都不能決定一個人能否在公司里位居要職。假如在職責之內不能成為該行業中最好的經理人，就會失業。面對如此嚴格的重組，有人可能以為要從公司外聘請一個人來治理公司。然而凱恩卻是一個有著18年工作經驗的局內人，依舊一個家族成員（他的父親是雅培公司的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節日聚會上，氣氛相當緊張。（“對不起，我不得不解雇你。還想再來一塊火雞肉嗎？”）然而，家庭成員們最終對他們的股票業績都十分中意，因為凱恩開動了賺鈔票機器。從1974年的跨越日到2000年，這臺賺鈔票機器制造的股票收益率股票是股票市場的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業超級巨星默克和輝瑞。普強公司作為雅培公司的直接對比公司，在同一時期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領導的。但與喬治·凱恩不同的是，普強的首席執行官對打破任人唯親帶來的平凡從未表現出同樣堅決的決心。當雅培公司不計較家庭背景，起用最合適的人選擔當各項重任時，普強公司的所有要職仍由第二代家庭成員占據著。在雅培公司發生轉變前，兩家一模一樣的公司股價相同。但在接下來的21年中，普強的股價比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼并。有味的是，達爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒和喬治·凱恩都來自公司內部，而斯坦利·高爾特、阿爾·鄧拉普和李·亞科卡則是作為救世主敲鑼打鼓地從公司外請進來的。這正好印證了我們研究中的一個更系統的發覺。有證據表明，你并不需要從公司外請人來整頓改組，領導從優秀到卓越的轉變。事實上，從公司外請名人做領導與從實現優秀到卓越的過程呈負相關（見附錄2.1）。在11家實現跨越公司的首席執行官中，有10個是從公司內部擢升上來的，其中有3個是通過家族繼承的。而對比公司向外部求援的次數是實現跨越公司的6倍還要多—但它們仍未能制造可持續的卓越業績。在由公司內部人驅動的轉變中，最杰出的例子當屬查爾斯·R·“科克”沃爾格林三世。他完全扭轉了沃爾格林公司原本寒酸的局面，從1975年底到2000年1月1日，該公司股票的價位超過一般市場的15倍。關于沃爾格林公司食品業務的對話和討論在治理層內部展開了幾年，然后科克意識到，整個領導集體差不多清晰地認識到：“沃爾格林的輝煌改日必須依靠便利藥店，而非食品服務。”1998年，丹·喬恩特在沃爾格林之后繼任首席執行官，他曾如此描述后來發生的情況：經理科克在我們打算委員會的一次會議上講：“現在我人決定，我們公司將在5年內完全退出餐飲業。”那時我們擁有500多家餐館。當時會場里安靜得能夠聽到一根針掉到地上的聲音。他講：“我想讓每個人都明白，現在差不多開始計時了。”6個月后，我們在開另一次打算委員會例會時，有人順便提到，我們還有5年時刻退出餐飲業。科克并不是個愛叫嚷的人，但當時他敲著桌子講：“聽著，你只有4年半的時刻了，我是在6個月前講過你還有5年時刻。現在你只有4年半了。”結果到了第二天，一切都開始進入到如何從餐飲業退出的實質性時期。他從來不放棄，從來不懷疑，也從不瞻前顧后。正如達爾文·史密斯賣掉金佰利-克拉克的造紙廠那樣，科克·沃爾格林的決定同樣需要堅決的決心。這并不是因為這是該公司最大的一塊業務（盡管它確實給公司帶來了豐厚的利潤），真正的緣故是情感上的問題，怎么講沃爾格林發明了麥乳精奶昔，而且餐飲業是一項家族傳統，可追溯到他爺爺那一輩。有些店面依舊以他的名字命名的—有一個餐館連鎖店就叫科氏。然而沒關系，假如沃爾格林公司放棄這項家族傳統業務能讓公司資源得到最合理的配置，科克就會堅持不懈地去做。第5級經理人的這種平靜而又堅韌的性格，不僅體現在像賣掉餐飲業務或抵抗收購公司的入侵者如此的重大決定中，還體現在一種純粹工人式的勤勞作風中。作為家族第二代成員，艾倫·沃茲爾接管了家族里的一個小公司，卻將它變成了電器城，他可謂這一氣質的完美體現者。當被問及與電器城的對比公司的首席執行官有什么不同時，沃茲爾總結講：“這看起來一匹用來表演的馬和一匹用來拉犁的馬—他更像一匹用來表演的馬，而我更像一匹用來拉犁的馬。”窗口和鏡子假如考慮到其他兩個事實，艾倫·沃茲爾用來拉犁的馬的自述十分有吸引力。第一，他在耶魯大學取得法學博士學位—因此，他拉犁的馬的個性并不是因為缺乏聰慧才智；第二，正是他這種拉犁的馬的做事方法，為取得最佳業績打下了堅實的基礎。換句話講：假設必須作出選擇，將1美元投資到電器城，或在傳奇人物杰克·韋爾奇1981年接手通用電氣時將1美元投資到通用電氣。假如你選擇了電器城，到了2000年1月1日，你得到的回報要比投資到通用電氣的回報高6倍。對拉犁的馬來講，表現絕對不差。你也許認為，在取得如此輝煌的成就之后，艾倫·沃茲爾會居功自傲，大談自己所做的明智決定。但當我們請他按重要性的大小，列出公司轉變過程中最重要的5項因素時，沃茲爾的回答令人吃驚—第一位的因素是運氣：“我們從事的是一個特不景氣的行業。我們順風而行。”我們反駁了他的觀點，指出我們是依照超過行業平均水平的業績來選擇實現跨越的公司的。而且，它的對比公司賽羅也在同一行業，也是順風而行，同時他們的帆可能更大一些！為此我們做了一番爭論，沃茲爾仍然堅持將他的成功大部分歸因于在合適的時刻處于合適的位置。后來，當我們請他總結在長盛不衰的轉變背后的因素時，他講：“我所想到的第一確實是運氣??我專門幸運能找到合適的接班人。”運氣。多么驚奇的一個因素呀。但是在我們的采訪中，實現跨越公司的經理人均多次談到運氣。在一次采訪中，我們問納科爾的一位經理人，什么緣故該公司能作出一系列明智決定，他回答道：“我想是因為我們運氣好。”約瑟夫·F·卡爾曼三世是菲利普·莫里斯公司在過渡期的第5級經理人、首席執行官，他直截了當地拒絕把公司的成功歸于他本人，而是歸功于有優秀的同事、接班人和前任。即使是他寫的那本書也有一個不同平常的書名《我是個幸運兒》（I’maLuckyGuy）—這本書是在同事們的督促下寫的，他也沒有打算將這本書在公司外廣泛發行。開頭的一段是如此寫的：“自從來到那個世上，我一直是個幸運的人。我有了不起的父母、良好的基因、美滿的婚姻和一帆風順的事業。1941年初，我在耶魯大學的一位同學將我調到華盛頓工作，使我幸運地逃脫了在北大西洋隨船覆滅的厄運。我專門幸運能在海軍服役，專門幸運能活到85歲。”起初，我們對他們強調自己的好運感到迷惑不解：我們確實沒有發覺任何證據，表明實現跨越的公司比對比公司更走運（或更倒霉）。隨后我們發覺在對比公司經理人中，有一種與之形成鮮亮對比的模式：他們把失敗歸結于不走運，面對困境他們常常怨天尤人。讓我們將伯利恒鋼鐵公司與納科爾做個比較。兩家公司都經營鋼鐵行業，同時都努力使產品多元化。兩家公司都面臨廉價進口鋼材的挑戰。然而關于相同的環境，兩家公司的經理人卻有著截然不同的看法。伯利恒鋼鐵公司的首席執行官在總結公司1983年遇到的困難時，將其歸結于進口鋼材：“我們第一、第二、第三位的問題差不多上由進口鋼材引起的。”納科爾的艾弗森和他的同事們卻把同樣的挑戰當成是一種福氣，一樁幸事（難道我們不幸運嗎？鋼材這么重，但他們還得大老遠地從大海那邊運過來，這給我們帶來了專門大的優勢！）肯·艾弗森沒有將美國鋼鐵業面臨的第一、第二、第三位的問題歸結為進口鋼材的挑戰，而是歸結為治理上的問題。他甚至公開對政府采取的愛護政策表示反對。在1977年，他的這一言論令業內人士大為震驚，但他卻告訴同行們講美國鋼鐵業面臨的真正困難，在于治理差不多跟不上技術革新的步伐。結果，對運氣作用的強調成為被我們稱之為窗口和鏡子模式的一部分。在一切都專門順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（假如找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，假如情況進行得不順利，他們會朝而對比公司領導人的做法正相反。假如業績不佳，他們就向窗外望，責備不的事或不的人。但假如一切都順利，他們就會在鏡子前精心裝扮。驚奇的是，窗口和鏡子都不能客觀地反映現實。窗外的人都直指著窗內的第5級經理人講：“他確實是關鍵；沒有他的指引和領導，我們的公司不可能走向卓越。”而第5級經理人卻指著窗外講：“看看這些卓越的人才和如此好的運氣，是他們令這一切成為可能；我確實是個幸運兒。”因此，他們的講法都對。然而第5級經理人從來可不能承認這些事實。鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨運氣不行。第5級經理人的兩個方面堅決的意志制造了杰出的業績，在實現跨越的過程中起催化劑的作用。為了取得最好的長期業績，表現出不管有多困難，都會永往直前的決心。為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標準；決不降低標準。向鏡子里看，而不是向窗外看，業績不佳時自己承擔責任，而不是埋怨不人，歸咎于外因或運氣不行。謙遜的性格表現出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂。行事從容、平復；要緊依靠崇高的標準，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調動職員的積極性。雄心勃勃，但把公司的利益，而不是個人的利益放在第一位。培養接班人，為公司取得更大的成功打下基礎。向窗外看而不是向鏡子里看，把公司的成功歸結于不人、外因和好運。培養第5級經理人不久往常，我與一群資深經理人探討我的第5級經理人理念。一位剛成為公司首席執行官的女士舉手講：“我贊同你所講的從優秀到卓越公司的領導理念。然而當我照鏡子時，我明白我不是一個第5級經理人，至少目前還不是。這令我感到專門不安，我能升到現在的職位，部分緣故受我的自尊心驅使。你如此講確實是在告訴我，假如我不是第5級經理人，我就不能使公司變得卓越嗎？”“我不敢確信，你是否必須成為第5級經理人才能使公司變得卓越。”我回答道。“我只想再展示一下這些數據：最初出現在我們的侯選名單上的，是歷年《財寶》500強中的1435家公司。但只有11家被列為我們的研究對象。在這11家公司中，在轉變的重要時期，所有關鍵性的職位包括首席執行官，差不多上由第5級經理人擔任的。”她坐在那兒，沉默不語。你能夠感受到房間里所有人的腦子里都在盼她提出那個問題。終于她問道：“那是否能夠通過學習，成為第5級經理人呢？”我的假設是把人們分成兩類：有人不具有成為第5級經理人的條件，而有些人有。第一類中的人永久也可不能委屈自我利益的需要，將雄心壯志投入到創建比自己更偉大、更持久的事業中來。關于這些人來講，工作的第一位、最重要的目的，是他們的所得—名譽、財寶、公眾的追捧、權力—而不是有什么建樹、制造和貢獻。這中間最大的諷刺，確實是驅動人們追逐權勢的欲望和個人的野心，往往與第5級經理人所必備的謙遜品質相左。當你把這一極具諷刺意味的現象，與董事會迷信一個不食人間煙火、以自我為中心的領導能使整個組織變得卓越的事實聯系起來，就能專門快明白什么緣故第5級經理人專門少出現在各種機構的最高領導層中。第二類人具有成為第5級經理人的潛力；他們體內蘊涵著這種潛能，但可能被埋沒或忽視。盡管如此，但確實有如此的人。只要環境適合—自省，有意識的自我進展，一位良師益友，關愛的父母，一段重要的人生經歷，有一個第5級經理人做老總，或是其他因素—他們就開始成長、進展。看看這些數據就明白，我們研究中的一些領導具有不同平常的人生經歷，這些經歷引發或促使他們成熟起來。達爾文·史密斯經歷了與癌癥的抗爭后完全成熟起來。喬·庫爾曼被他在二戰中的那段經歷所深深震撼了，特不是在最后的一刻，由于一道命令的更改使他逃脫了隨船覆滅的厄運。在我們研究中的其他領導卻沒有經歷任何具有催化作用的事件；他們過著平凡的生活，登上了5級經理人體系的最高層。我相信具有潛力的第5級經理人在我們那個社會普遍存在，盡管我不能證明這一點。我可能，問題并不在于具有潛力的第5級經理人十分稀少。只要我們明白得如何查找，他們就在我們周圍。那么問題是什么呢？看看這種情況：非同平常的業績擺在那兒，但是沒有人站出來“認領”這份功勞。假如是如此的話，你極有可能發覺有一個具有潛力的第5級經理人在發揮著作用。至于你自身的進展，我專門樂意為你提供一份清單，告訴你如何成為第5級經理人的步驟，然而我們沒有切實的數據能支持一份可靠的清單。我們的研究表明，在促成公司從優秀到卓越轉變的黑匣子中，第5級經理人是最關鍵的一部分。在那個黑匣子中還有另外一個黑匣子—即一個人成為第5級經理人的內在進展。我們也能夠推測那個黑匣子里到底有什么，但這極有可能確實是—推測而已。因此，簡言之，第5級經理人是一個特不令人中意、強有力的理念，在從優秀到卓越的轉變中也是一個必不可少的理念。一份“10步通向第5級經理人”的單子，反而會使這一理念趨于平淡。基于我們的研究，我能提出的最好建議確實是，現在就開始實踐我們所發覺的其他實現從優秀到卓越的理念。我們發覺，第5級經理人和我們的其他理念之間有一種共生關系：一方面，第5級經理人的氣質使你能夠貫徹執行其他的理念；另一方面，實踐其他理念有助于你成為第5級經理人。能夠如此想：這一章是告訴你第5級經理人具有什么特點；書的其余部分則講他們是如何做的。運用其他理念能關心你朝正確的方向前進。如此做并不一定能保證你成為一個羽翼豐滿的第5級經理人，但它為你指出了一個看得見的動身點。我們講不清具有這種潛力的人占多大百分比，也不明白有多少人能釋放這一潛能。甚至那些發覺第5級經理人理念的研究小組成員也不清晰自己是否能成功地變為第5級經理人。然而，我們所有致力于這項研究的人都深受這一理念的阻礙和啟發。達爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒、艾倫·沃茲爾和其他我們所明白的第5級經理人都成了我們的榜樣，值得我們去效仿。不管我們是否確實能成為第5級經理人，然而這一努力是值得的。因為正如那些關于什么是人類身上最好的品質的差不多真理一樣，當我們得以窺見那條真理時，我們的生活以及我們所接觸的事物都會因為這一努力而變得更好。小結要點*在轉變的關鍵時期，每個實現跨越的公司都擁有第5級經理人。*“第5級經理人”，指的是在經理人能力的5層體系中，位于最高層的經理人。第5級經理人體現了一個自相矛盾的混合體：謙遜的個性和堅決的意志。他們個個都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。*第5級經理人培養接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經理人物色的接班人卻導致公司的失敗。*第5級經理人表現出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面，保持低調。相反，2/3對比公司的領導都有專門強的自我意識，導致了公司的毀滅或持續平凡。*第5級經理人的領導并不等同于“公仆式的領導”。他們都被制造可持續業績的內在需要所驅動和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多么重大，多么困難。*第5級經理人表現出一種工人式的勤勞—比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。*第5級經理人朝窗外看，把成功歸于不的因素，而非他們自己。當業績不佳時，他們看著鏡子里，責備自己，承擔所有的責任。而對比公司的首席執行官們則相反—成功時他們看著鏡子里居功自傲，業績不佳時則向窗外看，埋怨不人。*在近代史上最具破壞性的一種潮流確實是選擇令人目眩神迷的名人做首席執行官，而不選擇第5級經理人（這在董事會中尤為常見）。*我相信具有潛力的第5級經理人就在我們周圍，只要我們明白得如何查找，專門多人都具有成為第5級經理人的潛力。意外發覺*從公司外請進來的被奉若神明的名人領導與實現從優秀到卓越的過程呈負相關。11家實現跨越的公司中，有10家的首席執行官是從公司內部擢升的。對比公司向外部求援的次數，是實現跨越的公司的6倍還要多*第5級經理人將他們的成功大部分歸結為運氣，而不是個人的卓越能力。*在研究中，我們并未刻意查找第5級經理人或類似的東西，然而數據卻勢不可擋，極具講服力。這一理念是一個經驗性的，而非意識形態性的發覺。

先人后事“有時候我們無法等待某個人。現在，你要么在車內，要么沒上車。”—肯·凱西在那個研究項目開始之前，我們以為會有如此的發覺：將一個公司從優秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝那個新的方向前進。我們發覺有時情況恰恰相反。那些主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那兒。不是，他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處。用他們的經典話語來講：“看，我確實不清晰應將這輛汽車駛向何處。然而有一點毋庸置疑：假如我們有合適的人在車內，并各就其位，而不合適的人已下車，然后我們就能夠確定如何將它開向某個卓越之地。”這些領導人明白三個簡單的道理。首先，假如你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應那個變幻莫測的世界。假如上車要緊是因為車子的去向，那車子已開出10英里了，你卻需要改變方向，現在你將何去何從呢？這下你的苦惱可就大了。但要是上車是因為某人也在車內的話，情況就不同了，改變方向要容易得多：“嘿，我上車是因為某某人也在車內；假如我們需要改變方向以尋求更大的成功，最好是請跟著我。”第二，假如你有合適的人在車內的話，那么如何激勵和治理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加治理或鼓勵的；他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功，并成為制造卓越業績的一部分。第三，假如車內坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你依舊不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。以富國銀行為例。從1983年起，公司開始了長達15年的出色經營，只是實現那個轉變的基礎卻要追溯到70年代的早期，當時任首席執行官的迪克·庫利開始組建一支業內最為出色的治理隊伍之一（據投資家沃倫·巴菲特稱，是最好的隊伍）。庫利早就預見到，在取消管制后，整個銀行界最終會經歷一番天翻地覆的變化。至于變化會以什么形式出現，他并不感興趣。因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克爾不是忙于制定應付變化的戰略決策，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新奇血液上。不論在何時何地發覺了杰出人才，他們就聘用他們，往往是并沒有具體的工作在腦海中。他指出：“這確實是你構建以后的方式。假如我不能足夠精明，無法看到立即發生的變化，但他們卻能夠。而且他們能夠靈活機動地處理那些情況。”庫利果然具有先見之明。沒有人能夠預見銀行業取消管制時所帶來的所有劇變。事實證明，當變化發生時，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個時候，銀行界的股票普遍低于大盤59個百分點，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。1983年，當卡爾·賴卡特擔任首席執行官時，他把銀行的所有成就都歸功于他周圍的人，而他們中的大部分差不多上原來庫利的舊部下。當他列出在庫利和他擔任首席執行官期間加盟公司的人員名單時，我們都大吃一驚。幾乎每一個人都已成為一家大公司的首席執行官。比爾·阿爾丁杰成為家庭財務公司的首席執行官，杰克·格朗德霍弗是美國銀行Bancorp的首席執行官，弗蘭克·紐曼是美國信孚銀行的首席執行官，理查德·羅森堡是美洲銀行的首席執行官，鮑勃·喬斯是西太平洋銀行（澳大利亞一家規模極大的銀行）的首席執行官，后來又成為斯坦福大學商學院的院長。阿吉·米勒作為富國銀行董事會的核心人物長達17年之久。他告訴我們，那個隊伍使我具備了時代弄潮兒的品質，使得我在20世紀40年代末得以進入福特公司（后來又成為該公司的總裁）。富國銀行的方法事實上專門簡單：你得到合適的人才，并把他們塑造成最好的經理人，然后你就必須同意如此一個事實，他們中的一些人會成為其他公司的CEO。美洲銀行走的是另外一條路線。當迪克·庫利正在系統地招聘他所能找到的人才時，據《解凍銀行》（BreakingtheBank一書所講，美洲銀行遵循的是“弱將強兵”模式。假如在重要位置上安排了能干的將軍，那么他的競爭對手就會離開；但若是選擇一個能力一般的將軍，那么他周圍的校尉們專門可能就會留下來。正是這種經營模式，使得美洲銀行形成了完全不同于富國銀行