精益戰略領導力——構建基于精益的“企業管理系統”，

打造世界級運營競爭力

（三） 精益戰略領導力1第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統

1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

2、向精益管理轉型的路徑及實施方法

3、構建精益管理系統案例介紹六、如何成功實施向精益管理轉型

1、企業精益管理轉型的現狀

2、轉型的主要障礙及原因透析

3、成功實施向精益管理轉型

（1）選擇正確的轉型路徑和指導人

（2）高層團隊認識和思維的轉變

（3）精益文化的形成——打造精益領導力

（4）打造敬業員工——培養能力強且愿意干的員工隊伍

（5）精益變革過程管理目錄（三）第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統目錄（三25個為什么1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

不同階段的邏輯構架準時化節拍連續流拉動系統價值流快速切換平準化生產庫存削減看板管理7種浪費

5S

精益生產系統

線”改善

精益夢工廠安全、質量、成本、交期、士氣、環境（相應目標和衡量指標）

工廠價值流圖（價值如何實現）自働化防錯機器自動停止內建質量人機分離TPM異常管理偏差管理單件流

可視化

安全及

環境管理

員工參與

設備及制造工程

工裝管理

物料及

計劃管理標準作業

持續改善

問題解決與PDCA精益管理系統

“面”改善

精益企業

利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）

企業價值流全景（價值如何實現）

精益

基本

原則（理念基礎）

組織構架

精益

方法

工具（技術保障）

績效管理

文化理念

運營系統

支持系統

精益管理平臺員工發展

標桿管理5個為什么1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式準時化 精益3準時化節拍連續流拉動系統價值流快速切換平準化生產庫存削減看板管理7種浪費自働化5S防錯機器自動停止內建質量人機分離TPM異常管理偏差管理單件流5個為什么

可視化

安全及

環境管理

員工參與

設備及

制造工程

工裝管理

物料及

計劃管理標準作業

持續改善

問題解決與PDCA

精益夢工廠安全、質量、成本、交期、士氣、環境（相應目標和衡量指標）

工廠價值流圖（價值如何實現）1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式不同階段的邏輯構架精益生產系統準時化節拍自働化5S防錯 安全及 精益夢工廠1、4精益基本

原則（理念基礎）

精益企業利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）

企業價值流全景（價值如何實現）精益方法

工具（技術保障）文化理念支持系統運營系統精益管理平臺組織構架員工發展績效管理標桿管理精益管理系統構架模型1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式不同階段的邏輯構架精益基本 原則 精益企業精益方法 工具文化理念支持系統運營51、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

不同階段的表現形式精益生產系統

評估手冊

A層

程序文件

B層

作業指導書和其它文件

C層

記錄D層精益管理系統

愿景

使命

核心價值觀

戰略精益運營系統人力及支持系統1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式精益生產系統D層精益管理6管理體系綱領性文件描述實施管理體系相互關聯過程

和活動的文件

詳細的作業文件

證實活動完成或取得成果的證據文件

A層

程序文件

B層作業指導書和其它文件

C層

記錄

D層1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

不同階段的表現形式

?案例：某股份有限公司CPS管理體系

評估手冊管理體系綱領性文件 A層1、精益管理系統的邏輯框架和表現7Values4

核心競爭力價值觀

BPS

博世生產體系

BES

博世研發和工程體系

BSS

博世市場和營銷體系

BHS

人力資源管理和支持體系Bosch

Business

System

（BBS）博世業務體系

6

Bosch

Business

System

(BBS)博世業務系統博世生產體系概論

1

2

3

博世發展的動力屋（House

of

Orientation）

Bosch

Business

System

Corecompetencies

?博世的核心價值觀Vision

愿景

Mission

使命Values4 核心價值觀 BPS博世生產體系 Bosch8博世市場和營銷系統

（BSS）博世產品研發系統

（BES）博世精益生產管理系統

（BPS）博世管理和支持系統

（BHS）博世業務系統

（BBS）博世業務系統

–

相互關聯的架構博世市場和營銷系統（BSS）博世產品研發系統（BES）博9

JMS小冊子

JMS手冊(300-500頁的手冊）

JMS參考資料1.

精益最佳案例3.

相關參考書籍2.

基準流程4.

培訓材料，PPT等表現形式

?

可以用1小時讀完的小冊子

?

關于JMS完整地概要闡述?

可以經過1周左右的培訓和

閱讀掌握的JPS手冊?

包括JMS各模塊的基本內容?

參考資料目錄

?

完整的JMS知識庫 JMS小冊子1.精益最佳案例2.基準流程表10?

管理系統首先是一個書面化的系統。有了書面化的形式，才能用來培訓、學習、參閱、

標準化，以及在此基礎上的持續改進。為了適合不同場合、人員的需要，我們考慮“精

益管理系統”的完整資料包括如下三部分

：123?

“精益管理系統”小冊子?

這是一部概要性介紹精益管理系統的小冊子，供閱讀者在較短的時間里了解精益管理系統的

核心理念、基本結構，通讀一遍的時間大約1小時，既可供初次接觸時學習，也可供在日常

工作中復習，以起到提醒作用。?

小冊子的印刷數量較大，較大范圍內傳播。?

“精益管理系統”手冊?

這是一份較完整地闡述精益管理系統的設計指導思想和個部分具體內容的手冊，作為給集團

各單位和重點人員發布的正式文件。手冊內容需要通過“新兵訓練營”、“專題研討班”

等形式培訓，以使閱讀者獲得較好的理解。一個完整的培訓過程大約是一周（五天）時間?

“精益管理系統”參考資料?

為了更好地傳播精益管理系統，鼓勵大家實踐精益管理系統，需要制度性地整理集團內實施

精益管理系統的各種“最佳實踐”案例，編入參考資料。?

公司里實際應用的更多具體內容，如現行的基準管理流程等，也需要被整理出來（也是對相

應工作的促進），并編入參考資料，作為現行工作的指導。有助于理解“精益管理系統”

設計思想及國內外相關實踐的公開出版物及其他相關資料，編入參考資料。?

為了方便“精益管理系統”的培訓，將培訓講義或PPT等資料編輯整理，編入參考資料?管理系統首先是一個書面化的系統。有了書面化的形式，才11第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統

1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

2、向精益管理轉型的路徑及實施方法

3、構建精益管理系統案例介紹六、如何成功實施向精益管理轉型

1、企業精益管理轉型的現狀

2、轉型的主要障礙及原因透析

3、成功實施向精益管理轉型

（1）選擇正確的轉型路徑和指導人

（2）高層團隊認識和思維的轉變

（3）精益文化的形成——打造精益領導力

（4）打造敬業員工——培養能力強且愿意干的員工隊伍

（5）精益變革過程管理目錄（三）第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統目錄（三12對精益的理解推進實施方法精益系統構架模型精益工具：“點”改善

精益生產系統:“線”改善精益管理系統精益管理是由豐田公司首創，在豐田及其它主流企業和非贏利組織的最佳實踐中逐步完善、發展起來的一踐行精益的過程中經歷了三個階段:從利用工具進行“點”的改善到生產系統“線”的改善再到企業整體“準時化節拍連續流拉動系統價值流快速切換平準化生產庫存削減看板管理7種浪費

精益夢工廠安全、質量、成本、交期、士氣、環境（相應目標和衡量指標）自働化防錯機器自動停止內建質量人機分離TPM異常管理偏差管理單件流5個為什么5S

設備及制造工程

工裝管理

安全及

環境管理

員工參與

物料及

計劃管理標準作業

持續改善工廠價值流圖（價值如何實現）

精益利益相關者認可的價值

精益

基本

原則（理念基礎）企業價值流全

文化理運營系統

精益管理組織構架員工發展精益變革準備運營現狀評估精益試點突破精益夢工廠建立精益管理識別挑戰、危機；精益培訓，轉變意識；成立領導聯盟來統領精益變革運營現狀評估；標桿學習，基準分析；確定理想的未來狀態（愿景規劃）試點區價值流分析，計劃制定及精益項目實施；支持結構、制度調整，人才育成計劃溝通及精益項目的實施；工廠精益運營體系建立工廠級價值流分析、

從企業整體值流層面分實施精益項企業精益管一般6個月一般12——18個月一般12—可視化問題解決與PDCA2、向精益管理轉型的路徑及實施方法——我們的經驗對精理解推進實施精益系統精益工具：“點”改善精益生產13我們對精益的理解

精益管理系統框架

推進路徑和方法推進實施方法1、精益變革準備2、運營現狀評估3、精益試點突破識別挑戰、危機；精

益培訓，轉變意識；

成立領導聯盟來統領

精益變革試點區價值流分析，計劃制定及精益項目實施；支持結構、制度調整，人才育成運營現狀評估；標桿學習，基準分析；確定理想的未來狀態

一般6個月4、工廠精益系統建立

5、精益管理系統建立

工廠級價值流分析、

從企業整體及供應鏈價計劃溝通及精益項目

值流層面分析、計劃的實施；工廠精益運

實施精益項目，建立營體系建立

企業精益管理系統

6、鞏固成果持續改善將精益管理系統標準化、書面化以便傳承及持續改善。改善逐步成為日常工作方式一般12——18個月一般12—18個月永無止境我們對精益的理解精益管理系統框架推進路徑和方法推14我們對精益的理解

組織結構和

關鍵職能支持流程基準分析、持續改進

和創新構架人才的教育、培訓和發展

績效管理系統改變習慣改變態度吸收知識

精益供應鏈

在供應鏈系統全面

導入精益運營系統

精益企業

在全企業范圍內建立

精益運營系統（包括

精益研發和營銷）

精益工廠

在全工廠范圍內建

立精益生產、采購

和物流運營系統

精益現場在示范區成功建立精益生產運營模式精益文化支持構架第一期項目方案

精益是一套

基于精益原

則和實踐的“企業管理系統”，它包括顯性的精益運營系統、精益支持構架及隱性的思維方式和文化系統推進路線圖我們對精益的理解 組織結構和人才的教育、培訓和發展改變 15第一年第二年

第

三

年

我們對精益的理解支持構架第一期項目方案

精益文化

系統推進路線圖精益運營系統

運

營

系

統

路

線

圖

見

下

頁第 我們對精益的理解第一期項目方案 系統推進路線圖16精益文化組織、

形成企業文化體

信息

系

準備推行實施，

養成習慣精益運營系統導入精益現場精益工廠推廣、

優化

導入標準化推廣、

優化標準化持續改進

持續改進精益企業導入推廣優化標準化持續改進推廣優化標準化持續改進精益支持系統精益供應鏈基準分析、持續改進和創新構架

建立精益管理專職

機構成立標

成立持準化小

續改進

組

小組導入

成立創

新小組組織結構和關鍵職能支持流程流程梳

流程優

理

化試點標準化

流程優化推廣建立流程型組織、流程管理績效管理系統收集信息、數據

建立實施標準化持續改進人才的教育培訓和發展系統導入

收集信息、

數據建立并

實施標準化持續改進

案例：精益管理三年實施路線圖

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第

第長

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

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36（參考精益管理系統框架）

月

月

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月

月

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月

月

月期

思想、精益文化組織、形成企業文化體推行實施，養成習慣精益系17推進實施方法4、工廠精益系統建立

5、精益管理系統建立

工廠級價值流分析、

從企業整體及供應鏈價6、鞏固成果持續改善將精益管理系統標準計劃溝通及精益項目的實施；工廠精益運營體系建立

一般12——18個月值流層面分析、計劃實施精益項目，建立企業精益管理系統

一般12—18個月化、書面化以便傳承及持續改善。改善逐步成為日常工作方式

永無止境?二廠廠級精益項目的實施、?持續改善?全公司所有工廠開展精益試?點項目

產生緊迫感轉變意識成立精益組織”推施方4、工廠精益系統建立5、精益管理系統建立6、鞏18推進實施方法4、工廠精益系統建立

5、精益管理系統建立

工廠級價值流分析、

從企業整體及供應鏈價6、鞏固成果持續改善將精益管理系統標準計劃溝通及精益項目的實施；工廠精益運營體系建立

一般12——18個月值流層面分析、計劃實施精益項目，建立企業精益管理系統

一般12—18個月化、書面化以便傳承及持續改善。改善逐步成為日常工作方式

永無止境精益基本

原則（理念基礎）

精益企業利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）

企業價值流全景（價值如何實現）精益方法

工具（技術保障）文化理念支持系統運營系統精益管理平臺組織構架員工發展績效管理標桿管理推施方4、工廠精益系統建立5、精益管理系統建立6、鞏19精益

基本

原則（理念基礎）——創造利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）

企業價值流全景（關鍵價值如何實現）組織構架集團精益管理系統框架

關鍵價值（愿景、戰略目標）精益

方法

工具（技術保障）

文化理念運營系統

支持系統

精益管理平臺實施策略精益管理

價值平臺精益管理

實施精益管理員工發展績效管理標桿管理精益 基本——創造利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）20精益基本

原則（理念基礎）

關鍵價值（愿景、戰略目標）——創造利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）

企業價值流全景（關鍵價值如何實現）精益管理平臺組織構架精益方法

工具（技術保障）

文化理念運營系統

支持系統實施策略員工發展績效管理標桿管理集團精益管理系統框架精益管理

價值精益管理平臺精益管理

實施?集團的核心價值？?集團的核心價值目標是什么？?集團的核心價值如何實現？?如何選擇精益項目保證價值持續提升？?精益管理實施策略是什么？?如何確保實施效果？?精益管理成功實施的基礎保障是什么？?成功實施的理念基礎和技術保障是什么？?如何使精益管理跨出項目范疇，形成全員參與持續改善的精益管理文化？精益 原則 關鍵價值（愿景、戰略目標）精益管理平臺組織構架21精益管理

價值

使命

愿景核心價值觀

戰略

——創造利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）精益管理的著力點為企業的關鍵價值，而關鍵價值的定位則來源于企業的愿景和戰略目標。集團精益管理系統框架

關鍵價值（愿景、戰略目標）精益管理 使命 ——創造利益相關者認可的價值（相應衡量指22

共識、確定模范行為共識。確認相關制度準備、印制相關資料（手冊、宣傳畫）規范物質層面文化

回顧整體項目目標狀況檢討組織、流程、制度、行為檢討組織績效制定改善措施基于精益的組織文化建設流程共識企業文化元素在中層管理推行實施向基層和全公司員工宣傳、推廣回顧改善IIIIIIIVV共識、確定核心價值觀建立項目目標

準備所需

和組織機制

信息資料ⅥⅦ思想、組織、信息準備推行實施，

養成習慣形成企業文化體系理解企業

文化共識建立企業文化

的目標建立相應組織機構明確行動

計劃企業發展史創始人哲學、信念英雄故事行為習慣企業商業環境公司遠景、使命、發展戰略撰寫核心價值觀確認核心價值觀共識核心價值觀擬定體現核心價值觀的模范行為檢討、建立相關制度檢討、確定相關的物質因素派發企業文化資料培訓員工

建立班組實踐目標修訂個人考核要求理念調整優化 共識、確定模 回顧整體項基于精益的組織文化建設流程共識企23企業價值流全景（關鍵價值如何實現）精益管理價值價值流全景主要建立精益管理的實施技術路徑。它是以關鍵價值目標為出發點，識別主要價值創造活動，理順價值傳遞與增值過程，發現價值創造過程中的問題并找到項目切入點。

1產業價值鏈梳理

2產業價值流全景梳理

3關鍵流程診斷

5精益項目選擇

4關鍵指示診斷確定集團所在行業的產業生態及集團產業鏈中的

問題確定集團核心價

值產生過程確定價值流中對價值產生的流程有哪些，存在什

么問題確定在流程中的衡量指標及指標

與目標的差距根據指標的差距及資源情況產生

精益管理項目集團價值流全景各步驟關系企業價值流全景（關鍵價值如何實現）精益管理價值價值流全景主要24運營流程結構圖

（0級）

管理和支持流程結構圖

（0級）

主流程

（1級）

子流程

（2級）活動操作規范

（3級）

表格

（4級）企業價值流全景（關鍵價值如何實現）

高端流程關系圖（0級）運營流程結構圖 管理和支持流程結構圖企業價值流25通過的資源的優化配置及流程的持續改善，消除流程中的浪費、不穩定性和不靈活性。為支持運營改善而建立的相關流程、組織和其他基礎支持系統使管理者和員工接受、認可精益，掌握技能，參與改善，并逐步形成精益思維和改變行為習慣

精益管理實施策略理念為管理和運營的精益化改善提供保障，管理為精益改善提供支持

文化理念運營系統

支持系統

精益

基本

原則（理念基礎）

精益企業利益相關者認可的價值（相應衡量指標和目標）

企業價值流全景（價值如何實現）

精益

方法

工具（技術保障）支持系統

文化理念運營系統精益管理平臺組織構架員工發展績效管理標桿管理精益管理

實施通過的資源的優化為支持運營改善而使管理者和員工接受、認可精益26精益管理推進集團公司層面指導委員會

事業部

層面

專業推進組1

工廠層面專業推進組2

……

集團精益管理組織結構圖

精益管理平臺組織構架精益管理辦公室

精益管理平臺員工發展績效管理標桿管理精益管理推進集團公司層面指導委員會 工廠專業推進組2組織構架27集團公司層面事業部

層面

工廠層面負責明確精益管理改善方向，制定清晰的整體目標；有序推進公司本部跨業務、條線、部門的流程優化及精益活動；不斷完善健全精益平臺，確保精益改善活動能夠持續開展。

負責制定本事業部清晰的整體精益管理改善

目標；協助集團將精益管理向縱深發展，有

序開展本部精益管理項目的推廣；充分利用

精益平臺逐步形成發現問題、自主改善的能

力。

負責制定工廠精益管理改善目標；支持集團重點

精益項目、事業部精益項目的開展；不斷提升員

工理念，培養基層員工發現問題、自主改善的能

力；全面開展基層班組精益改善活動；按照精益

平臺的要求，開展精益改善活動。各層面組織職責分工集團公事業部 工廠負責明確精益管理改善方向，制定清晰的整各28精益管理推進

指導委員會精益管理

辦公室專業推進組1專業推進組2

……問題進行決策；確定精益改善項目要實現的年度目標；定期指導、支持和審批各類項目；為精益管理辦公室提供必要的資源支持。編制精益管理工作總體規劃，為領導決策提供建設性建議；根據集團公司要求，參考事業部部和基層單位意見及建議，制訂精益管理工作年度計劃，并組織實施；審核精益改善項目立項；評估部門及項目成果；對精益管理工作進行階段性總結，歸納整理相關經驗；制定（修訂）公司精益管理工作有關規章制度和標準化文件，進行協調和溝通，幫助精益管理項目順利推進。由精益管理中專業領域的部門負責人及內外部專家組成，參與公司本部及分公司重點精益項目論證、確認，提供專業指導與支持，參與精佃成果評估，參與完善標準，組織精益成果推廣。集團總部精益管理組織職責

總體把握精益管理的戰略方向，對重大原則精益管理推進精益管理專業推進組1問題進行決策；確定精益改善項29精益管理推進

指導委員會精益管理

辦公室專業推進組1專業推進組2

……指導、支持和審批本事業部精益管理項目，為精益化管理辦公室提供必要的資源支持，向集團精益委員會和精益推進辦公室匯報精益推行情況。是精益管理實施的核心部門和主要推動力量，負責事業部精益項目管理、項目庫管理、達標考核和宣傳培訓等方面工作，主要職責包括：

1）項目管理。接受申報、初審、上報委員會審批；監控實施進度、監控KPI及關鍵節點的完成情況；組織推廣工作。2）項目庫管理。架構搭建；項目庫新增項目審批；日常更新、項目統計。3）IT平臺建設。建立健全班組建設信息管理系統相關精益管理項目管理功能；設計并維護精益管理網頁，實現資源共享、經驗交流。4）達標考核。制定精益達標考核體系；組織、實施考評。5）宣傳與培訓。策劃對內、對外精益管理宣傳活動；提出培訓要求，由人力資源部負責實施。由事業部精益管理中專業領域的部門負責人組成，負責本公司精益項目立項評審、過程專業指導、支持和成果評估。事業部精益管理組織職責精益管理推進精益管理專業推進組1指導、支持和審批本事業部精益30精益管理推進

指導委員會精益管理

辦公室專業推進組1專業推進組2

……為本廠精益化管理辦公室提供必要的資源支持，向事業部精益委員會和精益推進辦公室匯報精益推行情況。精益管理專員。負責項目開展，負責基層班組精益項目管理、達標考核和協調，主要職責包括：1）基層班組項目管理。精益項目建議書收集、匯總；項目審批立項、資源調配；項目實施過程中的質量監控、項目進展及節點控制；協助項目文檔準備。

2）達標考核實施。向委員會匯報項目進展情況；班組建設信息管理系統相關精益達標跟進和日常維護；組織委員會和專委會進行考評。

3）協調功能。成為推進室與基層溝通的橋梁；協調基層內部的資源調配。由精益管理中專業領域的專業人才和選定項目班組人員組成，負責班組精益項目立項評審、實施等。工廠精益管理組織職責

指導、支持和審工廠基層班組精益管理項目，精益管理推進精益管理專業推進組1為本廠精益化管理辦公室提供必31序號

1

2

3

4

5

6

溝通渠道信息管理系統內部網站簡報各種例會及專業會議公司報作業指導書、技術規范匯編

責任部門科信部各部門各部門總經部新聞中心生技部

溝通范圍相關部門、基層單位、員工全體員工相關部門、基層單位、員工相關部門、基層單位、員工全體員工技術員工

實施情況通過系統及時傳遞相關業務信息及時發布信息10多種工作簡報或報告每周例會及各專業定期召開的生產、質量講評會等30余種會議周報，形成年度合訂本保持成套的、成熟的工作方法和要求7各類成果匯編、專輯等各部門全體員工形成《QC成果匯編》、《班組長優秀成果匯編》、《學習型班組最佳實踐庫專輯》等8技術技能比武人資部技術員工每年開展比武交流精益管理組織內部交流和溝通方式序號 溝通渠道 責任部門 溝通范圍 實施情況7各類成果匯編、32外部滲透主題活動內媒宣傳普及培訓經驗推廣知識管路核心能力知識儲備文化層管理創新實踐大賽管理創新設計大賽

精益沙龍

管理論壇

同業交流

知識層

精益

工具手冊精益書籍

精益

案例集

典型經驗精益文化的宣傳方式

項目層集團公司

項目

事業部

項目

工廠

項目

精益

QC

持續改善

氛圍營造外部主題內媒普及經驗知識核心能力知識儲備文化層 知識層精益33精益管理推進集團公司層面指導委員會

事業部

層面

專業推進組1

工廠層面專業推進組2

……

集團精益管理組織結構圖

精益管理平臺組織構架精益管理辦公室

精益管理平臺員工發展績效管理標桿管理精益管理推進集團公司層面指導委員會 工廠專業推進組2組織構架34組織評估工廠事業部精

益辦集團精益辦

專家委員會反饋、考核

申報指導自評

反饋、考核申報結果反饋組織對工廠層面進行組織達標評估項目評估立項評估項目管控驗收評估申報集團公司級獎

項申報事業部級獎項優秀項目評比人才評估帶級評估資格認證綠帶明星黑帶黑帶大師識能力認證任職資格認證評價中心評價中心精益化管理辦公室

項目能力認證提升普及

精益管理評估體系結構精益管理評估體系組織評估工廠事業部精集團精益辦專家委員會反饋、考核 申報35第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統

1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

2、向精益管理轉型的路徑及實施方法

3、構建精益管理系統案例介紹六、如何成功實施向精益管理轉型

1、企業精益管理轉型的現狀

2、轉型的主要障礙及原因透析

3、成功實施向精益管理轉型

（1）選擇正確的轉型路徑和指導人

（2）高層團隊認識和思維的轉變

（3）精益文化的形成——打造精益領導力

（4）打造敬業員工——培養能力強且愿意干的員工隊伍

（5）精益變革過程管理目錄（三）第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統目錄（三36時間新鄉獎20年統計資料

——ROBERT

D.

MILLER

Executive

Director

改

進

率新鄉獎

資料來源：THE

SHINGO

PRIZE

for

OPERATIONAL

EXCELLENCE時間新鄉獎20年統計資料新鄉獎37360%時間240%200%160%120%

80%

40%生產率的提升400%360%320%280%差距

差距來自哪里？

一般企業卓越企業精益改善的提升空間

第1年資料來源：The

Complete

Lean

Enterprise

第10年Beau

Krew360%時間240%生產率的提升差 差距來卓越企業精益改善的38第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統

1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

2、向精益管理轉型的路徑及實施方法

3、構建精益管理系統案例介紹六、如何成功實施向精益管理轉型

1、企業精益管理轉型的現狀

2、轉型的主要障礙及原因透析

3、成功實施向精益管理轉型

（1）選擇正確的轉型路徑和指導人

（2）高層團隊認識和思維的轉變

（3）精益文化的形成——打造精益領導力

（4）打造敬業員工——培養能力強且愿意干的員工隊伍

（5）精益變革過程管理目錄（三）第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統目錄（三39支持

組織/人

財務

信息2、精益原則

業

價值創造差異化3、員工能力、參與意

愿及支持構架

的運營價值選擇價值創造體系的運營

價值傳遞體系支持構架及員工隊伍運營系統實際控制人（或創

始人）

核心文化

（愿景、使命、價值觀）

發展戰略（哪里競爭、

如何競爭、

何時競爭）IT生產物流采購營銷研發系統

力資源

管理

技術治理結構核心問題1

核心團隊

人生目標

隊對

決策機制、企業一把手及核心團

價值觀

精益的理解認識及意識的轉變4、精益系統和工具的把握及運用5、精益變革過程管理價值觀的選擇

是否融入企

文化支持組織/人財務信息2、精益原則業價值創40詹姆斯?沃麥克(James

Womack)來的十年里，將研討如何加強企業最高領導層認識精益，并協助一些在不同的領域里愿意學習豐田管理系統的企業變成領頭羊。Womack在美國精益企業研究所（LEI）成立十周年慶祝研討會上的演講（2007年9月）

從LEI經營的角度來看相當成功，但是從整個制造業來

看，真正成功轉型為一個精益企業的公司，除了豐田

外幾乎找不到。這是為什么？大家把精力都放在實施

精益的工具與方法上，在某些點上確見成效，但從整

個企業來看很少有人能把這些點發展為線，更談不上

面了。究其原因，主要是管理層對精益缺乏應有的認

識，沒有下定決心從長遠利益采取行動。因此LEI在未詹姆斯?沃麥克來的十年里，將研討如何加強企業最高領導層認識精41第一階段管理層關注日常運作，沒有認識到精益在改進運作方式中所起的作用。務目標或運營績效的解決方案第二階段造系統，由此將實施24－36

月管理層將精益看做短期改進財第三階段需要，認為精益可以幫助其取得這

一目標管理層認為精益僅適用于制第四階段

管理層對精益理解的五個階段——領導理念

管理層認為精益是關于客戶、供應商等經營方式的根本改變，需經過

數十年來發展組織管理層認識到整個組織文化變革的第五階段第一階段管理層關注日常運作，沒有認識到精益在改進運作方式中所42率工具體系原則工

具

體

系

原

則資料來源：THE

SHINGO

PRIZE

for

OPERATIONAL

EXCELLENCE

達到原則所產生的改進效率一般要20年

——ROBERT

D.

MILLER

Executive

Director改進率工具體系原則工具資料來源：THESHINGOP43原則原則體系原則、體系工具工具原則原則/體系原則/體系/工具變形加速達到改進效率一般要8年

——ROBERT

D.

MILLER

Executive

Director改進率原原則原則、體系工原則原則/體系原則/體系/工具變形加速達44第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統

1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

2、向精益管理轉型的路徑及實施方法

3、構建精益管理系統案例介紹六、如何成功實施向精益管理轉型

1、企業精益管理轉型的現狀

2、轉型的主要障礙及原因透析

3、成功實施向精益管理轉型

（1）選擇正確的轉型路徑和指導人

（2）高層團隊認識和思維的轉變

（3）精益文化的形成——打造精益領導力

（4）打造敬業員工——培養能力強且愿意干的員工隊伍

（5）精益變革過程管理目錄（三）第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統目錄（三45

組織結構和

關鍵職能支持流程基準分析、持續改進

和創新構架

人才的教育

培訓和發展績效管理系統改變習慣改變態度吸收知識精益現場在示范區成功建立精益生產運營模式精益工廠在全工廠范圍內建立精益生產、采購和物流運營系統精益企業在全企業范圍內建立精益運營系統（包括精益研發和營銷）

精益供應鏈在供應鏈系統全面導入精益運營系統精益文化支持構架 組織結構和 人才的教育改變改變吸收精益現場在示范區成功46第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統

1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

2、向精益管理轉型的路徑及實施方法

3、構建精益管理系統案例介紹六、如何成功實施向精益管理轉型

1、企業精益管理轉型的現狀

2、轉型的主要障礙及原因透析

3、成功實施向精益管理轉型

（1）選擇正確的轉型路徑和指導人

（2）高層團隊認識和思維的轉變

（3）精益文化的形成——打造精益領導力

（4）打造敬業員工——培養能力強且愿意干的員工隊伍

（5）精益變革過程管理目錄（三）第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統目錄（三47詹姆斯?M?庫澤斯和巴里?Z?波斯納領導力研究現狀

庫澤斯：在我們的書里，領導力被

定義為“動員別人想要為共享

的理想而奮斗的藝術”。這里

的每一個詞都是精心選擇的。

1983年開始系統地進行領導力研究。

2001年被國際管理委員會提名，成為威

爾伯〃麥克菲勒獎獲得者。該獎是專門為表彰在管理和領導力領域有突出貢獻的學者而設立的。以前的得獎者有彼得〃德魯克、肯〃布蘭佳、愛德華〃戴明等。他們還開發了受到高度贊譽的領導力實踐問卷，該問卷目前成為世界上最被廣泛使用的領導力評估工具。詹姆斯?M?庫澤斯和巴里?Z?波斯納領導力研究現狀為表彰在管48模范領導力模型的五項實踐以身作則

共啟愿景

挑戰現狀

使眾人行

激勵人心領導者建立關于對待人們（委托人、同行、同事、消費者等）的方式和追求目標的方式的原則。他們創建卓越的標準并為追隨者樹立榜樣。由于復雜變革的前景會使人們止步不前，他們將設定過渡目標以使人們在完成更大目標時不斷獲得小的勝利；當人們不確定在何方或者如何到達時，他們提供路標；為勝利創造機會。模范領導力模型的五項實踐以身作則領導者建立關于對待人們（49“領導力”的定義

里有兩個要素：群眾和難題，或者說大事。什么是大事？把難題解決了就是大事。為什么是難題？因為你要去改變群眾的思想、行為或者價值觀何謂領導力“領導力”的定義里有兩個要素：群眾和難題，或者說大事。什么50在融會貫通了十位領導力大師的思想之后，劉瀾提出了領導力的八項修煉。歸納起來，是這樣三方面：第一：動員群眾，包括3項修煉，即聯系群眾、講故事、當老師。第二：解決難題，包括3項修煉，即從失敗中學習、系統思考、反思。第三：求諸于已，包括2項修煉，即認識自己、成為自己。何謂領導力在融會貫通了十位領導力大師的思想之后，劉瀾提出了領導力歸納起51員工1反叛或離開2惡意的服從3自愿的順從4快樂的合作5衷心的奉獻6創造性的振奮員工1反叛或離開2惡意的服從3自愿的順從4快樂的合作5衷心的521、先進小組參與度不斷深入的邏輯2、高級經理3、部門經理4、主管2、小組領導知曉層面

開始常規指導

實踐指導套路實踐改善套路開始常規指導

實踐指導套路實踐改善套路

知曉層面實踐改善套路

知曉層面開始常規指導實踐指導套路知曉層面實踐改善套路開始常規指導實踐指導套路知曉層面實踐改善套路開始常規指導實踐指導套路1、先進小組參與度不斷深入的邏輯2、高級經理3、部門經理453丹本田近藤中村中川團隊成員

修整區域B小組

案例：基層組織結構

修整區域B團隊領導者

修整車間

助理經理修整區域B

小組組長

渡邊金石丹本田近藤中村中川團隊成員 修整區域B 修整車間 渡邊54生產線路工程與管理線路誰是執行者?（多層）團隊領導者

工廠經理

管理層

（2~3層）

生產監管人員小組組長（主管）

生產工程師

團隊成員（生產操作員）

豐田公司組織的結構圖生產線路工程與管理線路誰是執行者?（多層）團隊領導者 55

6、領導風格4、解決問題的方法

5、領導

方法3、精益的工具

1、以人為中心的

思維精益領導力模型

2、基于原則的價

值觀 6、領導風格 5、領導 1、以人精益領導力模型5657非精益領導者Process

Improvement

Focus把流程改善作為著眼點People

Development員工培養57非精益領導者ProcessImprovementF5758精益領導者Process

Improvement進行流程改善People

Development

Focus把人才的培養作為著眼點58精益領導者ProcessImprovementPeo58·

一般企業管理者的關注點這個流程中人們的行為特點方式結果

流程

結果—

產量—

質量

后果—

報酬—

反饋豐田管理者的關注點

—

成本

—

生產率

·

·關注方式：為了實現期望目標·一般企業管理者的關注點這個流程方式結果 流程 后果596、領導風格4、解決問題的方法5、領導方法3、精益的工具

1、以人為中心的

思維精益領導力模型

2、基于原則的價

值觀改善套路6、領導風格4、解決問題的方5、領導3、精益的工具 1、以人60理解和克服4

障礙

2當前狀態

3下一個目

標狀態

1愿景解決問題的方法——

改善套路

豐田公司持續改善所重復使用的方法是：①考慮愿景、方向或者目標；②最先了解當前的環境；③明確了通往愿景之路的下一階段的目標狀態；④當我們努力一步步向目標狀態邁進時，會遇到很多障礙，這需要通過學習來解決（見下圖）。理解和克服4 2 3 1解決問題的方法——改善套路61為了以更短的周期完成實驗，我們需要更詳細的目標狀態。目標狀態通常包括以下信息：

過程的各個步驟、順序及其所用時間

過程的特點

過程的衡量標準

結果的衡量標準為了以更短的周期完成實驗，我們需要更詳細的目標狀態。目標狀態62計劃檢查

綜合影響我們得到了什么？目標狀態?

步驟與順序?

過程特點?

過程的衡量標準?

結果的衡量標準計劃檢查計劃、檢查、認知以及調整每個步驟（如果有必要

的話）處理實施計劃檢查去看看處理

計劃

處理

計劃

處理

計劃檢查

實施

檢查

實施

檢查

實施

流程的

衡量標準結果的衡量標準

圖6-10

過程的衡量標準與結果的衡量標準計劃檢查 綜合影響目標狀態?結果的衡量標準計劃檢查計劃、63■

生產線的未來目標狀態1）生產線的方方面面處于目視管理的狀態下，異常發生時可以迅速發現和處理。2）推進省人化和少人化改善，高效率的人員配置，追求1人工化3）按照Takt

Time節拍進行生產，生產過程穩定，利用生產進度控制工具，控制過量生產和生產滯后。4）物料的流動以單件流為基本原則，生產過程實現同期化，中間在制品極少。難以實現單件流的批量生產設備，以極小的批量進行生產。5）生產為看板拉動式生產。精益生產改善未來目標狀態描繪■生產線的未來目標狀態1）生產線的方方面面處于目視管理的64■

生產線的未來目標狀態6）換線時間逐步縮短，批量生產的設備可以實現迅速換線，加工、裝配等工序可以實現循環依次換線。7）裝配、加工等工序采用智能自動化防錯，整體生產為大部屋化。8）采取再發防止對策，消除生產過程中的質量不良、原材料供應不良、設備故障、點點停等異常現象。9）與供應商、外協廠之間的信息傳遞及時，原材料無過量滯留、實現準時化供應。精益生產改善未來目標狀態描繪■生產線的未來目標狀態6）換線時間逐步縮短，批量生產的設65★生產現場的未來目標狀態1）生產線及周圍的物料等的存放方式合理、存放地點固定，沒有多余的物品，實施5S，環境整潔、美觀。2）在所有的工序實現作業標準化，生產作業按照標準作業進行，有節奏感、沒有浪費的動作。3）對作業員的多能工培訓按計劃進行，實現了多技能作業團隊。4）管理者具有極高的問題意識，管理維持在高水平，并向更高水平挑戰。5）整個工廠有非常高的改善意識，作業員全員參與改善。精益生產改善未來目標狀態描繪★生產現場的未來目標狀態1）生產線及周圍的物料等的存放方式合66確定了自己的方向（目標狀態），但現實與目標之間的路是黑暗的。你手中握有手電筒，但它不能照到黑暗深處。為了看得更清楚并辨認出黑暗中的障礙，你必須采取進一步措施。手電筒類比法當前狀態目標狀態？灰色地帶

？？

？確定了自己的方向（目標狀態），但現實與目標之間的路是黑暗的手67處理計劃執行1.確定你期望采取的行動

和希望發生的情況。這是假設或預測2.測試假設等，根據計劃

運轉流程，仔細觀察。3.對實際結果和期望結果

進行比較。4.實現有效方法的標準化，

或重新開始PDCA循環。檢查

PDCA循環處理計劃執行1.確定你期望采取的行動這是假設或預測2.測試假68PDCA循環中的各項步驟是獲得知識的科學流程，它為我們提供了實現目標狀態的有效方法，可以幫助我們順利通過灰色地帶，并賦予了學習型組織的特色。戴明的課程是從思維和管理方式的角度講授的，其內容不單純是技巧。很明顯，這也是豐田公司采用PDCA循環的形式，它已經變成了各層次上改進與領導的戰略方法和基礎。PDCA循環中的各項步驟是獲得知識的科學流程，它為我們提供了69后來，豐田公司在PDCA循環中間增加了詞語“去看看”（見圖6-7），因為豐田公司認為這在PDCA的所有步驟中都是很重要的。

計劃執行處理

檢查去看看圖6-7

豐田公司的PDCA循環后來，豐田公司在PDCA循環中間增加了詞語“去看看”（見圖670為了進一步加深理解，認真考慮從科學實驗、發現和認知領域中得出的以下四個要點：（1）改進與變革體系從本質上講包含實驗成分。由于前面的道路是灰色地帶，如果想進步的話，我們只能通過實驗。例如，目標狀態只是完成實驗的一種體制。（2）假設只能通過實驗進行測試，不能經過研習會、專家觀點或個人判斷確定。這就是我為什么說測試要優于討論的原因。當你聽到這樣的話，如“我相信…

…”或“我認為……”，你最好不要繼續討論了，盡快開始測試過程，剛開始可以小規模進行，這樣就可以根據事實和數據進一步觀察。PDCA循環中的要點為了進一步加深理解，認真考慮從科學實驗、發現和認知領域中得出71（3）為了提高實驗的科學性，有可能需要否決最初的假定。（4）如果我們可以獲得更深層次的認知或進一步提高能力的話，假設很有可能被否定。這也是豐田公司認為“問題就是珍寶”的原因。失敗可以告訴我們朝著目標狀態發展的道路。（3）為了提高實驗的科學性，有可能需要否決最初的假定。（4）72目標狀態走出了手電筒的照射范圍，所以無法準確預測實現這種狀態的道路。因此，我們必須通過實驗找到自己的道路。這是一種科學方法，它包括提出假設，并利用通過直接觀察得到的信息對假設進行測試。PDCA循環（計劃—執行—檢查—處理）這些實驗程序或步驟可以總結為著名的計劃—執行—檢查—處理循環目標狀態走出了手電筒的照射范圍，所以無法準確預測實現這種狀態73了解當前狀態理解方向、

愿景目標

或需求

確立下一

個目狀況

目標當前

狀態狀態為實現目標狀態

的PDCA循環

五大問題計劃問題解決與變革

總結我們學到了什么？解決問題的方法——

改善套路了解當理解方向、 確立下一為實現目標狀態計劃問題解決與變革 74朝著目標狀態的樓梯上的各層臺階構成了PDCA循環每層臺階即一次PDCA循環目標狀態當前狀態朝著目標狀態的樓梯上的各層臺階構成了PDCA循環每層臺階即一75較短的PDCA循環能學到更多計劃檢查實施計劃實施檢查計劃實施檢查過程過程結果認知量、改善與變革

計劃實施檢查

時間通常做法過程

時間

豐田式做法較短的PDCA循環能學到更多計劃檢查實施計劃實施檢查計劃實施76目標狀態當前狀態

前面的障礙利用一切資源盡快采取這個步驟，我想盡快看到接下來的問題。

這樣才能看得更遠！

不要等待最佳方案的出現，可以采

取臨時性措施。利用手中的一切資源立即采取行動目標當前 前面的障礙我想盡快看到接下來的問題。 這樣才能看得77了解當前狀態理解方向、

愿景目標

或需求

確立下一

個目狀況

目標當前

狀態狀態為實現目標狀態

的PDCA循環

五大問題

總結我們學到了什么？解決問題的方法——

改善套路1.什么是目標狀態？（挑戰）2.目前的真實狀態是怎樣的3.哪些因素在阻礙你實現目標狀態；

你正在處理哪些因素4.下一步將怎么做？（開始PDCA循環）5.我們什么時候才能看到從采取這些步驟中嘗到的經驗了解當理解方向、 確立下一為實現目標狀態 總結解決問題的方78思維和形為的方式

改進的程度實際上并沒有那么重要。他們感興趣的是我們要努力實現的目

標、實現這個目標的原因和方式，以及我們所學到的經驗和向員工傳授的

方式。當前狀態目標狀態？問題困難

？？

？下一步必須具有可描述性、清晰性和可測量性，并具有固定的時間和內容必須具有可認知性和可測量性必須明確改善套路是思維模式思維和形為的方式當前狀態目標狀態？問題困難？下一步必須具有可79我們需要的制度，應該能夠促使所有員工——尤其是經理人員、管理層和領導者——遵守和堅持改善套路，并采用可以做出改進和變革的思維及行為模式。我們應該明白：①豐田的成功是關于行為模式的；

②如果你想模仿豐田公司的話，首先必須改變員工的行為模式；③這與執行某種工具、技術或推行新的理念之間存在根本性差異。需要怎樣的紀律我們需要的制度，應該能夠促使所有員工——尤其是經理人員、管理80與當前管理方法的比較如果持續改善和變革主要發生在流程層次上，那么在競爭激烈的市場環境中，能夠實現持續、系統的改進的組織則可以獲得競爭優勢。只有流程細節是真實的，可以幫助你了解真實的情境。通過報告的工作度量標準進行管理可能導致對小問題的忽略或掩蓋，但其實是這些小問題指示了我們前進的方向。這種忽略或掩蓋抑制了我們認知小問題的機會，進而無法做出及時的改進，長此以往將對公司的競爭能力造成不利影響。與當前管理方法的比較如果持續改善和變革主要發生在流程層次上，81如果希望組織實現持續改善與變革的話，我們應該想辦法集中精力于真實情境的細節。與此不同的是，當眾人朝著目標狀態（不僅僅是成果標準）努力，而且他們這間具有共同的工作方式時，他們就可以集中精力和發揮潛能。這樣做不但有助于尋求和尊重其他人的想法，而且使得這種尋求和尊重變得非常自然。如果希望組織實現持續改善與變革的話，我們應該想辦法集中精力于82

6、領導風格4、解決問題的方法2、基于原則的價值觀

1、以人

為中心的

思維精益領導力模型指導套路

5、領導

方法

3、精益的工具 6、領導風格2、基于原則的價精益領導力模型指導套路83下一個目

標狀態

學員

－

學生當前狀態

導師－

教練

－協調者

－老師

－培訓者

下一步上一步

豐田公司導師與學員式方法的經典描述下一個目 學員 導師 －協調者84導師與學員之間的對話：傳授改善套路了解當前狀態理解方向、愿景目標或需求確立下一個目狀況當前狀態目標狀態為實現目標狀態

的PDCA循環五大問題計劃問題解決與變革總結我們學到了什么？通常由導師確定學員導師五大問題你計劃做什么？為什么？

他的做法

正確嗎？目前情況如何？—＞流程—＞學員

學員是怎

么想的？接下來怎么做？

學員需要

學習什么？導師與學員之間的對話：傳授改善套路了解當理解方向、或需求確立85傳統的領導關系豐田模式的領導關系“展示給我”在何時誰做什么事情？

報告結果目的、目標，結果為衡量標準

差異目的、目標、結果為衡量標準導師和學員就責任重疊部分進行交流目標狀況和PDCA去觀察一下，并向我說明一次一個困難

一次一個步驟

快速循環

帶著問題前進

1頁A3紙的報告豐田模式與傳統模式領導關系的差異傳統的領導關系豐田模式的領導關系“展示給我”在何時誰做目的、86對我們大多數人來說，改善套路不同于我們當前的思維方式，需要通過訓練改變我們的思維方式。如果你能做到這一點，改善套路本身就沒有那么復雜了。此外，改善套路的模式還簡化了管理者或領導者的工作。領導者一旦學到了行為模式，他們就會很清楚自己在各種情境中應該如何管理員工。對我們大多數人來說，改善套路不同于我們當前的思維方式，需要通87這比當前的管理方法更有效地指導和挖掘我們的能力，從多個方面解釋了豐田公司的成功，并教給我們可以用于管理所有人類組織的一種模型。經過與豐田員工的多次接觸之后，我感到他們把每天的新情境看做是提高企業競爭力的潛在機遇，無論這些新情境是問題、解決方案、當前問題的部分解決方案，還是各種隨機性事件。——藤本隆宏豐田公司的改善套路中包括教會員工一種標準化的、有意識的方法，幫助他們了解情境的主要特點并做出恰當的反應。這比當前的管理方法更有效地指導和挖掘我們的能力，從多個方面解88

6、領導風格4、解決問題的方法

5、領導

方法3、精益的工具

1、以人為中心的

思維精益領導力模型

2、基于原則的價

值觀 6、領導風格 5、領導 1、以人精益領導力模型89我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到了駕駛艙內的油漆。沒人看見，但他們說發現了瑕疵就要拉安燈線。我做了很久思想斗爭，還是拉下了安燈線。小組長過來解決了問題，并示范了如何做。他并沒有因為劃痕而生氣。日本豐田市堤工廠凱美瑞生產線案例：我把事情搞雜了——邁克爾·

豪瑟斯休閑時開下午會，小組領導發布了安全和質量方面的信息并聽取團隊意見。最后我因為剛才的錯誤被叫出來，突然，所有的團隊成員都看著我并開始鼓掌，在回生產線的時候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡直不敢相信，懷疑之余向翻譯證實，原來他們表揚了我，因為我犯了錯位并敢于承認。我感到自己像百萬富翁一樣快樂。我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到90我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到了駕駛艙內的油漆。沒人看見，但他們說發現了瑕疵就要拉安燈線。我做了很久思想斗爭，還是拉下了安燈線。小組長過來解決了問題，并示范了如何做。他并沒有因為劃痕而生氣。日本豐田市堤工廠凱美瑞生產線案例：我把事情搞雜了——邁克爾·

豪瑟斯休閑時開下午會，小組領導發布了安全和質量方面的信息并聽取團隊意見。最后我因為剛才的錯誤被叫出來，突然，所有的團隊成員都看著我并開始鼓掌，在回生產線的時候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡直不敢相信，懷疑之余向翻譯證實，原來他們表揚了我，因為我犯了錯位并敢于承認。我感到自己像百萬富翁一樣快樂。我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到91

記得我在做TMMK助理經理時，有一次在解決工廠的一個問題時犯了一個重大錯誤，我用了整個晚上做一個避免類似事件重復發生的A3格式的解決問題報告，這份報告需要在第二天交給總裁張富士夫。由于犯了如此巨大的錯誤，所以當時非常緊張，當我走進會議室時，張富士夫也在那里，他雙手交疊、滿臉笑容，僅對我說了一句話：“你今天學到了什么？”就是這句話使我這次犯錯的經歷變成了一個學習的機會。——克薩斯州圣安東尼奧豐田卡車工廠的副總裁唐·杰克遜案例：張富士夫如何對待高層犯錯 記得我在做TMMK助理經理時，有一次在解決工廠的一個問題時92

類似的事情也曾經發生過，在得克薩斯工廠建立之初，有一位小組領導與一個負責油漆的員工交流失誤導致油漆溢了出來。這是一個非常嚴重的事故，財務損失是非常巨大的。我第一時間趕到現場調查問題，車間到處都是人，負責的小組領導恰好在人群中間。當我趕到時他顯然很緊張，我意識到所有的眼睛都在盯著我。叫它豐田模式或豐田DNA無論叫什么都行，但從我口中溜出的話與張富士夫所說的一樣：“你從中學到了什么？”小組領導有所放松，興奮地與我尋找解決對策。第二天又碰到了他，他戴著滴滿油漆的安全帽，我問為什么不換一個新的？他說自己打算一直戴著它，以記著自己的錯誤。別人怎么對待他，在將來他就會怎樣對待別人。——克薩斯州圣安東尼奧豐田卡車工廠的副總裁唐·

杰克遜 類似的事情也曾經發生過，在得克薩斯工廠建立之初，有一位小組93下面的公式反映的思維模式是豐田公司改善套路的重要基礎。“沒有任何問題”

=

“問題”豐田公司更關注未按原計劃進行的方面[詮釋]如果沒有出現問題，或者看起來運轉很正常，那么我們的企業從某種意義上說將停滯不前。豐田公司的管理層希望能夠發現和利用各種問題，以便在這些問題影響外部客戶之前充分利用其中揭示的潛力。如果人們受到問題的威脅，他們可能會試圖掩蓋問題，或者在沒有充分分析和理解形勢的情況下急于采取對策，從而不可能從根本上解決問題。正確的理念是不要指責失敗，而應該從失敗中吸取經驗教訓。下面的公式反映的思維模式是豐田公司改善套路的重要基礎。“沒有94例如，在豐田公司的工廠里，曾有人告訴我每個班次“拉安燈”的次數通常是1000個左右。每次拉動都是操作員向團隊領導者尋求幫助，因為他們遇到了問題。我們聽說過豐田公司的成功，但卻忽略了該公司每天發生的成千上萬次較小的失敗，這些失敗提供了成功的基礎。豐田公司每天解決大量問題，而我們卻試圖掩蓋這些小問題，直到它們演變為嚴重的、復雜的問題，那樣的話就更難加以分析和解決了。因此，豐田公司能夠在問題發生時就認知它們，分析它們的本質特點，運用所掌握的知識做出改進，并朝著目標狀態不斷發展。例如，在豐田公司的工廠里，曾有人告訴我每個班次“拉安燈”的次95豐田公司對失敗采取的不是指責態度，而是利用它們不斷學習和改進，這種方法產生了有趣的效果：普遍認為異常現象或問題既不是積極的也不是消極的，這樣就把關注焦點從員工個人轉移到整個流程。我們知道，絕大部分的問題是員工所在的系統造成的，而不是員工個人造成的。關注流程而不是指責豐田公司對失敗采取的不是指責態度，而是利用它們不斷學習和改進96我們的設想是：

員工都非常努力地工作

問題屬于系統問題。不管換作任何人，仍然可能發生同樣的問題

任何事情都有其原因，我們可以共同努力認知問題的原因嚴格對待過程，寬松對待員工。——豐田公司我們不應該把豐田公司的“無指責”文化混淆為簡單的“無擔心”文化。我們的設想是：員工都非常努力地工作問題屬于系統問97從?

到...問題令人尷尬，而且領導會懲罰帶來壞消息的人:讓我們把問題都隱藏起來先發現問題!這樣我們才能一起學習和進步從?到...問題令人尷尬，而且領導會懲罰帶來壞消息的人:98第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統

1、精益管理系統的邏輯框架和表現形式

2、向精益管理轉型的路徑及實施方法

3、構建精益管理系統案例介紹六、如何成功實施向精益管理轉型

1、企業精益管理轉型的現狀

2、轉型的主要障礙及原因透析

3、成功實施向精益管理轉型

（1）選擇正確的轉型路徑和指導人

（2）高層團隊認識和思維的轉變

（3）精益文化的形成——打造精益領導力

（4）打造敬業員工——培養能力強且愿意干的員工隊伍

（5）精益變革過程管理目錄（三）第四部分實施方案持續改善五、企業如何構建精益管理系統目錄（三99三類員工及其特征分析敬業員工怠工員工從業員工三類員工及其特征分析敬業員工怠工員工從業員工100

敬業員工特點o每天都使用他們的才干o始終保持優秀業績o主動創新，注重效率o明確的工作要求o相互支持o情感投入地努力工作o挑戰工作目標o精力充沛，士氣高昂o從不坐等指示，主動找活干o不斷拓寬和增強自身業務o對公司、團隊和本職工作盡心盡力合適的人

愿意做 敬業員工特點o主動創新，注重效率合適的人101

從業員工特點o達到基本要求o思路不清，行動缺乏自信o明哲保身，怕擔責任o缺乏成就感o忠實于公司，但對所在團隊或自身工作缺少承諾o愛發牢騷按部就班 從業員工特點隊或自身工作缺少承諾按部就班102怠工員工特點o遇事遇人先抵觸o不相信別人o自命不凡o遇到問題只會抱怨，不思解決o對公司、團隊和工作三心二意o自我封閉o懷恨在心，借機發泄怠工員工特點o遇事遇人先抵觸o遇到問題只會抱怨，不思o對公司103穩定的雇用關訓練/督導初始定位在職培訓績效可訓練的清潔（5s）和

強大的人力資源支持系承諾及保障

公平一致的政策和實踐緩慢提升與獎