績效考核結果應用績效考核結果應用目錄績效考核結果應用之員工篇1績效考核結果應用之組織篇2目錄績效考核結果應用之員工篇1績效考核結果應用之組織篇2績效考核結果應用物質層：績效工資、獎金、員工調薪、股權激勵、員工福利精神層：員工晉升、員工發展計劃、員工榮譽對員工績效考核結果應用物質層：績效工資、獎金、員工調薪、股權激勵、績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績效工資績效工資福利崗位津貼基本工資

-以公司業績考核為基礎

激勵性收入(與業績掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)-依公司現行規定-依公司現行規定-依崗位工作重要性、責任設定績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績效工資CR值考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*50%1.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%(B)超過要求3.5~4.21.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%(C)達到要求2.6~3.41.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%(D)需要改進1.8~2.51.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%0.7*50%(E)不能接受1~1.700000示例假設績效工資的基準比例為固定工資的50%，下表的數據為調整后的績效工資發放比例。Compa-Ratio（薪酬適應度）=實際工資/中點工資*100%績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績年終獎以年平均月薪為基準，參考個人年度績效結果，參考企業（部門）績效達成程度年終獎＝I×P×S×T

其中，I＝年平均月薪

P＝員工年度績效考核系數S＝企業（部門）績效達成程度

T＝當年在職月數÷12若考核為一年一次，則員工考核系數分別為：

若一年考核多次，則：員工年度考核系數＝各次考核系數之和÷考核次數績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放獎金示例獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。等級ABCDE系數2.01.51.00.50年終獎以年平均月薪為基準，參考個人年度績效結果，參考企業（部績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪績效調薪是指根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，調薪的周期一般按年來進行，而且調薪的比例根據績效考核結果的不同也應當有所區別，績效考核結果越高，調薪的比例也就越高。績效調薪涉及兩個因素：員工績效水平的高低績效水平越高，調薪的量也越高，績效水平一般的員工不進行提薪，績效差的固定工資要進行下調。員工在工資范圍中所處位置如果員工報酬處于工資范圍上端，為了降低企業成本風險，其績效調薪的量應該比處于工資范圍下端而績效結果相同的員工要低。績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪績效調薪的基本要求：其建立的前提是企業必須建立起分層分類的、基于戰略的關鍵業績指標體系和績效管理系統。績效調薪的周期★季度調薪★半年調薪★年度調薪（最為普遍）績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪

績效考核結果是作為調整員工固定薪酬的重要依據。這里介紹兩種方法，第一種是基于CR薪酬調整的理論進行員工調薪，第二種是根據績效考核結果進行薪酬級別的調整。假定薪酬的增長目標為10%

CR值兩年綜合績效得分80%~90%

（占30%）90%~110%

（占40%）110%~120%

（占30%）20%*（30%*1.6+40%*1.4+30%*1.2)A=0.28A40%*(30%*1.4+40%*1.2+30%*1.0)A=0.48A5(占20%比例）1.6A1.4A1.2A20%*(30%*1.3+40%*1.1+30%*0.9)A=0.22A4（占40%比例）1.4A1.2AA10%*(30%*1.2+40%*1.0+30%*0.8)A=0.1A3（占20%比例）1.3A1.1A0.9A10%*(30%*1.1+40%*0.9+30%*0.7)A=0.09A2（占10%比例）1.2A1.0A0.8A(0.28+0.48+0.22+0.1+0.09)A=10%1（占10%比例）1.1A0.9A0.7A得A=8.5%Compa-Ratio（薪酬適應度）=實際工資/中點工資*100%兩年綜合績效得分算法見下頁。示例一績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪本年度考核結果上年度考核結果得分AA/B5C/D3E1BA/B4C/D3E1CA/B3C/D1E0DA/B2C/D1E0EA/B/C/D/E0績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪本年度考核結果上年度考核結果薪酬級別調整AA/B晉升一級C/D/E不變BA/B晉升一級C/D/E不變CA/B/C/D/E不變DA/B/C/D/E不變EA/B/C/D不變E下降一級示例二注：若員工薪酬已經根據本年度考核結果進行調整，則本年度考核結果不能在以后運用。績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行股權激勵激勵對象：股權激勵是為了激勵員工、平衡企業的長期目標與短期目標，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最有價值的人員。考核方式：股權激勵的行權一定與業績掛鉤，首先是企業的整體業績狀況，其次是個人考核結果。具體考核指標視不同公司情況而定。股權激勵形式：

業績股票

股票期權

虛擬股票

股票增值權

限制性股票12345績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行股績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放員工福利這里的福利不是指保障性福利，而是企業的一些額外福利。企業對績效達到一定程度的優秀員工發放額外的福利，比如出國旅游、子女學費補貼等。或者，如果企業設計了自助餐式的福利計劃，可以將各種額外福利分配福利分數值。然后由員工用獲得的績效分數兌換需要的福利項目。員工A績效得分20分選擇福利績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員工晉升組織成員晉升的三個前提組織需要能力到位績效達標

完成組織的既定目標需要依靠兩個系統的高效運作：績效評級系統和員工晉升系統。缺少任何一個都將導致組織成員工作熱情、執行力、創造力的損傷，甚至導致人才流失。績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員工晉升員工晉升矩陣績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員工晉升員工晉升流程員工晉升申請審核調整選擇晉升對象批準通知主要活動：★員工晉升申請主要產出：★員工晉升申請書主要活動：★員工晉升申請的調整★調整后員工晉升申請的上報★申請上報后的批復主要產出：★員工晉升申請書的批復件主要活動：★考察人選★確定人選★上報審批主要產出：★晉升人員評定表★晉升人員評定表批復主要活動：★通知晉升人員晉升結果★發布晉升人員晉升文件主要產出：★人事變更通知書績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員工發展計劃隨著知識生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強自己的優勢，提升了對未來個人發展計劃

(IDP,IndividualDevelopmentPlan)的關心程度。因此，企業在面臨留住優秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。☆有助于激發員工的工作積極性和創造性☆有助于員工增強對工作的把握能力和控制能力☆有助于員工處理職業生活和非職業生活的關系☆有助于員工自我價值的實現和超越個人發展計劃(IDP)我想到哪里？我怎樣到那里？我做些什么？能幫助我到哪里？我現在在哪里？績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員工發展計劃員工發展計劃內容員工發展回顧個人能力：溝通能力、時間管理能力等管理能力：項目管理、激勵下屬等專業技術能力企業對員工未來發展建議業績改進計劃（短期）職業發展規劃（長期）員工未來發展需求發展方向：個人能力、專業技術能力、管理能力，需具體描述實現方式：自我提高、培訓、輪崗、換崗、參加更多項目績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員工發展計劃員工制定、執行、定期回顧自己的個人發展計劃（IDP）；積極主動與直線經理溝通并傾聽其反饋。直線經理輔導下屬制定、執行、定期回顧其個人發展計劃（IDP）；提供積極的、有建設性的反饋和持續的輔導。HR部門推動個人發展計劃（IDP）的在所在部門的實施；提供培訓和必要支持。培訓部門安排、組織和推動整個IDP的實施制定、執行E-Learning、課堂培訓等學習與發展工作。IDP順利推進中各方的職責績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員工榮譽

將績效結果與員工榮譽掛鉤，主要是把工作業績與選模范、評先進聯系起來，常用的方法是表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員工榮譽案例：

在海爾，共有十多種工資形式。將工資與員工的工作績效直接掛鉤，切實的貫徹“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。海爾完善的績效工資制度充分發揮了員工的工作積極，每一分的努力都會換來相應的物質回報。

用發明者或改革者的名字來命名生產工具或工作流程，海爾的做法注重員工的充分參與和自我實現，激發了員工的創造。在公司內部開展各項勞動競賽、評選勞動競賽明星、設立海爾獎等一系列獎勵榮譽，成為海爾人拼搏向上的巨大動力。工作做得好就得到一個洋溢的笑臉，做得不好就發給一個沮喪的哭臉。簡單的幼兒園里得紅花的小朋友游戲，就可以達到很好的鼓勵效果。海爾的笑臉制度，與物質所得無關，但是精神上的愉悅給了員工更大的鼓勵；得到哭臉的員工，也會因為面子上掛不住而更加努力工作。績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員目錄績效考核結果應用之組織篇2績效考核結果應用之員工篇1目錄績效考核結果應用之組織篇2績效考核結果應用之員工篇1績效考核結果應用組織問題診斷制定績效改進計劃制定培訓計劃員工調配與職級變動員工招募與甄選對組織績效考核結果應用組織問題診斷對組織績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷包括直接績效診斷與間接績效診斷。直接績效診斷是指對績效管理活動中的各個環節以及相關因素進行全面分析判斷的過程。間接績效診斷是在績效診斷活動中，找出績效管理存在問題的同時，及時發現企業組織上存在著的各種各樣的問題。診斷對象可以包括六大內容：★對企業績效管理制度的診斷。★對企業管理體系的診斷。★對績效考評指標和標準體系的診斷。★對考評者全面全過程的診斷。★對被考評者全面全過程的診斷。★對企業組織體系的診斷。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷前期數據分析：橫向比較，指的是以客體（指標、人員、部門、類別）為變化量對同一個考核期進行比較分析。分析方法：統計學方法（簡單線性回歸，多重線性回歸，聚類，主成分分析，因子分析，方差分析，時間序列分析等。）一、考核結果的橫向比較績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷與計劃（目標）的比較分析單項指標的貢獻分析如“產品成本節約”會體現在“原材料采購成本”、“材料利用”、“制造費用”、“銷售費用”等方面，通過對這些單項指標的分析，得出其在產品成本節約方面的貢獻、個人考核指標完成均衡情況分析1、每個員工自身比較分析績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷計算不同類型人員單項指標的平均水平不同類型人員各組考核指標及綜合指標比較不同類型人員業績的相互影響分析2、不同類型人員比較分析績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷二、考核結果的縱向比較分析單項指標的年度水平比較單項指標平均水平年度變化趨勢考核指標總體平均水平比較縱向比較是指以客體（指標、人員、部門、類別）為變化量對不同考核期的同一考核指標進行比較分析。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷三、考核結果的全面綜合分析1、對分析人員的要求

無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價的專家都必須具備豐富的經驗和對實際情況的深刻了解。2、綜合分析的內容綜合分析所有人員的各項指標綜合分析各類人員的業績和地位進行環境分析進行重點分析績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷三、考核結果的全面綜合分析3、對考核對象提出總體性看法4、進行偏差調整5、對人員業績劃分等級6、分析原因提出改進措施7、考核結果的可信度分析

績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷方法：對標基準找差距對標計劃目標。將當期績效表現與期初和預算進行對比。對標歷史績效。將當期實際績效與上一期或去年同期進行對比。對標內部績效。在企業內部不同單位之間進行橫向比較。對標行業績效。尋找行業標注和競爭對手進行對比。順藤摸瓜找線索順著目標分解的路徑進行查找，層層對比分析直達個人層面，進行目標“回檢”。診斷對象依次為公司級目標、部門目標、崗位目標。針對個體找原因根據員工績效分析原因。對于知識經驗、技能和態度方面問題進行培訓教育。對于外部障礙即公司層面的，要考慮進行制度建設、管理變革等改變。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷問題分類：問題涵蓋的范圍（整個組織或部門化的）；影響問題的因素（物質、技術、人力、組織關系等）；問題解決的方法（能依靠現代管理技術或尚沒有解決手段）；問題的來源（組織內部、外部）；解決問題的依靠力量（自身或外部）。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷問題分類表：第一類第二類第三類第四類第五類問題編號及簡要表述整個組織范圍的問題子系統（部門）的問題物質、技術、數量性問題人員、人力、組織關系問題能用管理科學技術解決的問題不能用現有的模式解決的問題組織內部原因引起的問題組織外部原因引起的問題在組織內部能解決的問題在組織外部才能解決的問題注釋：在每一相應的欄目中寫出該范疇的問題所占的百分比示例績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷問題分類表：示例問題編號及其說明對組織績效的影響解決的難易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注釋：按五個檔次來評估每個問題的影響及解決的難易程度，對每個問題寫下合適的分數：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進計劃是管理者與員工充分討論后制定的，包括改進項目、原因、目前水平和期望水平、改進方式、期限。在制定績效改進計劃時要注意切合實際、時間約束和具體明確。績效改進的指導思想績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環節的工作割裂開來考慮。績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進計劃的制定：1.選擇績效改進要點的方法：容易改進的優先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。選擇績效改進要點的方法：績效不易改變容易改變亟需改進將其列入長期改進計劃，或者與績效薪酬一同進行最先做不亟需改進暫時不列入改進計劃第二選擇（有助于其他困難的績效改進）績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃2.考慮解決問題的途徑員工向主管或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加企業內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管參加企業內外關于績效管理、人員管理等的培訓，向企業內有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境管理者可以適當調整部門內的人員分工或進行部門間人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍；在企業資源允許的情況下，盡量改善工作環境和工作條件。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃3.制訂績效改進計劃一般績效改進計劃的主要內容包括：績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃4.績效改進計劃的實施在制訂了績效改進計劃之后，管理者應該通過績效監控和溝通，實現對績效改進計劃實施過程的控制。這個控制的過程就是監督績效改進計劃能否按照預期的計劃進行，并根據評價對象在績效改進過程中的實際工作情況，及時修訂和調整不合理的改進計劃。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃4.績效改進計劃的實施輔導/咨詢輔導授權挑戰工作重新分配更多機會工作豐富化升遷更多挑戰性工作特殊培訓

績效改進

方案（狹義）

訓練

知識技能-

態度++

能力

-績效改進計劃實施類型圖績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃5.績效改進計劃的評價績效改進計劃作為績效計劃的補充，同樣需要評價和反饋。績效改進計劃開始于上一個績效評價周期的結束，結束于下一個績效評價周期的開始。績效改進計劃的完成情況反映在員工在前后兩次績效評價中得到的評價結果中。如果員工在前后兩次績效評價中得到的評價有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進計劃取得了一定的成效。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃5.績效改進計劃的評估Kirkpatrick提出的結果評估的四個維度：維度1：反應。工作場所的各類成員對改進活動以及活動對他們的影響的反應結果？客戶和供應商的反應怎樣？維度2：學習或能力。實施后，人們了解或掌握了哪些以前不會的知識或技能？維度3：轉變。改進活動對工作方式是否產生了所希望的影響？工作中是否開始運用新的技能、工具、程序？

維度4：結果。改進活動對績效差距的影響是什么？差距的縮小與經營行為具有正向相關關系嗎？績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業務一部有待發展項目發展原因目前水平期待水平發展的措施與所需的資源評估時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分數2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓自己注意體會和收集客戶反饋與優秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學習他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫療設備專業知識銷售人員需要了解較多的產品知識，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業知識評估分數3分4分閱讀有關的書籍、資料參加產品部舉辦的培訓班向他人請教2005年5月撰寫銷售報告銷售人員需要以書面的形式表達銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報告評估分數3分4分學習他人撰寫的銷售報告主管給予較多的指點2005年8月示例績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進步驟：卓越績效模式六西格瑪管理ISO管理體系標桿管理目標管理績效改進工具績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法一：卓越績效模式：卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。卓越績效評價準則于2004年制定，主要介紹卓越績效評價準則標準制定的目的、意義和適用范圍、產品質量法的規定、對質量專業技術人員職業道德行為和專業能力的基本要求。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃GB／T19580《卓越績效評價準則》績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃GB／T19580《卓越績效評價準則》1范圍本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質量獎的評價。2規范性引用文件

GB/T19000-2000質量管理體系基礎和術語（idtISO9000:2008）

GB/T19004-2000質量管理體系業績改進指南(idtISO9004:2000)績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法二：六西格瑪管理模式實施程序：辨別核心流程和關鍵顧客定義客戶需求針對客戶需求評估當前行為績效辨別優先次序，實施流程改進。擴展、整合六西格瑪管理系統六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。6σ=99.99966%績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃六西格瑪管理模式中的各種角色：績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法三：ISO管理體系ISO9000質量管理體系四個核心標準：ISO9000:2008質量管理體系基礎和術語ISO9001:2008質量管理體系要求ISO9004:2008質量管理體系業績改進指南ISO19011:2002質量和環境管理體系審核指南績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法四：標桿管理標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。內部標桿管理競爭性標桿管理非競爭性標桿管理

功能性標桿管理通用性標桿管理績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃標桿管理實施步驟：計劃

（1）組建項目小組

（2）明確標桿管理的目標

（3）通過對組織的衡量評估，確定標桿項目

（4）選擇標桿伙伴

（5）指定數據收集計劃，如設置調查問卷、安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通

（6）開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較內部數據收集與分析（1）收集并分析背部公開發表的信息

（2）遴選內部標桿管理合作伙伴

（3）通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料（4）通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃標桿管理實施步驟：外部數據收集與分析

（1）收集外部公開發表的信息

（2）通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料

（3）分析收集的有關最佳時間的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。實施與調整根據標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，并不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整。持續改進

維護標桿管理數據庫，制定和實施持續的績效改進計劃，一邊不斷學習和提高。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法五：目標管理目標管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃通過績效評價的結果可以發現人員培訓和開發的需要。績效評價結果還可以作為培訓的效標，也就是用績效評價結果衡量培訓的效果。是是問題重要否？安排在職培訓安排實習機會安排脫產培訓安排脫產培訓是否忽略是否技能問題？否否安排脫產培訓安排業余培訓是否知識問題？尋求其他解決辦法否員工績效問題是否態度問題？基于績效考核的培訓決策該模型提供了運用績效考核結果確定培訓需求的具體思路與過程。在對績效考核結果分析的基礎上，要找出績效差距的問題與原因，屬于知識不足、能力欠缺、還是態度方面需要轉變，進而擬定出針對性的員工培訓內容與方案。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃培訓內容與培訓方式：（一）公司領導與高管人員

★中央、國家和政府的大政方針的學習，國內外政治局勢、經濟形勢分析，國家有關政策法規的研究與解讀。

★開拓戰略思維，提升經營理念，提高科學決策能力和經營管理能力。通過參加企業家高端論壇、峰會、年會；到國內外成功企業參觀學習；參加國內外著名企業高級培訓師的高端講座。

★學歷學位培訓、執業資格培訓。參加高校以及中央、省委黨校的學歷進修或MBA、EMBA學習；參加高級經營師等執業資格培訓。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃（二）中層管理干部

★管理實務培訓。生產組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領導藝術等。請專家教授來公司集中授課；組織相關人員參加專場講座。

★學歷進修和專業知識培訓。鼓勵符合條件的中層干部參加大學（專本科）函授、自考或參加MBA及其它碩士學位進修；組織經營、企管、財會專業管理干部參加執業資格考試，獲取執業資格證書。

★開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經驗。組織中層干部分期分批到上下游企業和關聯企業學習參觀，了解生產經營情況，借鑒成功經驗。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃（三）專業技術人員

★由各專業副總工程師、工程師定期進行專題技術講座，建設公司自己的遠程教育培訓基地，進行新工藝、新材料及質量管理知識等專項培訓，培養創新能力，提高研發水平。

★組織專業技術人員到同行業先進企業學習、學習先進經驗，開闊視野。

★加強對外出培訓人員的嚴格管理，培訓后寫出書面材料報培訓中心，必要時對一些新知識在公司內進行學習、推廣。

★對會計、經濟、統計等需通過考試取得專業技術職務的專業人員，通過計劃培訓和考前輔導，提高職稱考試的合格率。對工程類等通過評審取得專業技術職務的專業人員，聘請相關專業的專家進行專題講座，多渠道提高專業技術人員的技術等級。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定員工培訓計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職級變動績效考核結果是員工調配的重要依據。人員調配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。橫向工作輪換員工調配縱向升職或降職績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職級變動如果績效評價的結果說明某些員工無法達到目前崗位的績效目標值，并且并非主觀態度原因造成，而是因為無法勝任現有的工作崗位，可以通過構建勝任力模型的方式，判斷這些員工更加合適哪些崗位，并果斷的進行職位調換或者予以辭退。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職級變動確定戰略績效標準1選擇標準樣本2收集數據信息3分析數據信息4建立勝任力

模型5驗證勝任力模型6根據愿景確定戰略/商業目標定義績效標準銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般經理優秀經理一般員工優秀員工BEI問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分析確定勝任力項目確定等級描述等級BEI問卷調查評價中心專家評議組分析和確定勝任力的過程績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職級變動示例績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工調配與職績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工招募與甄選績效評價的結果是組織作出招募計劃的重要依據。可以檢驗招聘結果是否符合崗位的要求可以了解優秀人才特征，為人才選拔提供參考可以根據企業整體績效情況影響招聘策略（內部/外部）可以利用績效考核結果對新員工進行試用期考察，以此決定其去留和薪酬。招聘有效性檢測招聘篩選參考績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工招募與甄績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工招募與甄選錄用員工質量評估QH=(PR+HP+HR)/n★QH=被聘用的新員工的質量；★PR=工作績效的百分比，如以100為滿分，該員工的績效分值為80，則PR為80%；★HP=新聘員工在一年內晉升的人數占所有當期新員工的人數的比率，如20%；★HR=一年后還留在企業工作的員工占原招聘的新員工數量的百分比，如80%；★n=指標的個數錄用員工的質量評估有利于招聘工作的改進，其中績效考核成績PR就是重要的參考因素之一。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行員工招募與甄

歡迎交流！歡迎交流！績效考核結果應用績效考核結果應用目錄績效考核結果應用之員工篇1績效考核結果應用之組織篇2目錄績效考核結果應用之員工篇1績效考核結果應用之組織篇2績效考核結果應用物質層：績效工資、獎金、員工調薪、股權激勵、員工福利精神層：員工晉升、員工發展計劃、員工榮譽對員工績效考核結果應用物質層：績效工資、獎金、員工調薪、股權激勵、績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績效工資績效工資福利崗位津貼基本工資

-以公司業績考核為基礎

激勵性收入(與業績掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)-依公司現行規定-依公司現行規定-依崗位工作重要性、責任設定績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績效工資CR值考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*50%1.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%(B)超過要求3.5~4.21.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%(C)達到要求2.6~3.41.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%(D)需要改進1.8~2.51.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%0.7*50%(E)不能接受1~1.700000示例假設績效工資的基準比例為固定工資的50%，下表的數據為調整后的績效工資發放比例。Compa-Ratio（薪酬適應度）=實際工資/中點工資*100%績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放績年終獎以年平均月薪為基準，參考個人年度績效結果，參考企業（部門）績效達成程度年終獎＝I×P×S×T

其中，I＝年平均月薪

P＝員工年度績效考核系數S＝企業（部門）績效達成程度

T＝當年在職月數÷12若考核為一年一次，則員工考核系數分別為：

若一年考核多次，則：員工年度考核系數＝各次考核系數之和÷考核次數績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放獎金示例獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。等級ABCDE系數2.01.51.00.50年終獎以年平均月薪為基準，參考個人年度績效結果，參考企業（部績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪績效調薪是指根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，調薪的周期一般按年來進行，而且調薪的比例根據績效考核結果的不同也應當有所區別，績效考核結果越高，調薪的比例也就越高。績效調薪涉及兩個因素：員工績效水平的高低績效水平越高，調薪的量也越高，績效水平一般的員工不進行提薪，績效差的固定工資要進行下調。員工在工資范圍中所處位置如果員工報酬處于工資范圍上端，為了降低企業成本風險，其績效調薪的量應該比處于工資范圍下端而績效結果相同的員工要低。績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪績效調薪的基本要求：其建立的前提是企業必須建立起分層分類的、基于戰略的關鍵業績指標體系和績效管理系統。績效調薪的周期★季度調薪★半年調薪★年度調薪（最為普遍）績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪

績效考核結果是作為調整員工固定薪酬的重要依據。這里介紹兩種方法，第一種是基于CR薪酬調整的理論進行員工調薪，第二種是根據績效考核結果進行薪酬級別的調整。假定薪酬的增長目標為10%

CR值兩年綜合績效得分80%~90%

（占30%）90%~110%

（占40%）110%~120%

（占30%）20%*（30%*1.6+40%*1.4+30%*1.2)A=0.28A40%*(30%*1.4+40%*1.2+30%*1.0)A=0.48A5(占20%比例）1.6A1.4A1.2A20%*(30%*1.3+40%*1.1+30%*0.9)A=0.22A4（占40%比例）1.4A1.2AA10%*(30%*1.2+40%*1.0+30%*0.8)A=0.1A3（占20%比例）1.3A1.1A0.9A10%*(30%*1.1+40%*0.9+30%*0.7)A=0.09A2（占10%比例）1.2A1.0A0.8A(0.28+0.48+0.22+0.1+0.09)A=10%1（占10%比例）1.1A0.9A0.7A得A=8.5%Compa-Ratio（薪酬適應度）=實際工資/中點工資*100%兩年綜合績效得分算法見下頁。示例一績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪本年度考核結果上年度考核結果得分AA/B5C/D3E1BA/B4C/D3E1CA/B3C/D1E0DA/B2C/D1E0EA/B/C/D/E0績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員工調薪本年度考核結果上年度考核結果薪酬級別調整AA/B晉升一級C/D/E不變BA/B晉升一級C/D/E不變CA/B/C/D/E不變DA/B/C/D/E不變EA/B/C/D不變E下降一級示例二注：若員工薪酬已經根據本年度考核結果進行調整，則本年度考核結果不能在以后運用。績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行股權激勵激勵對象：股權激勵是為了激勵員工、平衡企業的長期目標與短期目標，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最有價值的人員。考核方式：股權激勵的行權一定與業績掛鉤，首先是企業的整體業績狀況，其次是個人考核結果。具體考核指標視不同公司情況而定。股權激勵形式：

業績股票

股票期權

虛擬股票

股票增值權

限制性股票12345績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果進行股績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放員工福利這里的福利不是指保障性福利，而是企業的一些額外福利。企業對績效達到一定程度的優秀員工發放額外的福利，比如出國旅游、子女學費補貼等。或者，如果企業設計了自助餐式的福利計劃，可以將各種額外福利分配福利分數值。然后由員工用獲得的績效分數兌換需要的福利項目。員工A績效得分20分選擇福利績效考核結果應用——對員工之物質層面：利用績效考核結果發放員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員工晉升組織成員晉升的三個前提組織需要能力到位績效達標

完成組織的既定目標需要依靠兩個系統的高效運作：績效評級系統和員工晉升系統。缺少任何一個都將導致組織成員工作熱情、執行力、創造力的損傷，甚至導致人才流失。績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員工晉升員工晉升矩陣績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員工晉升員工晉升流程員工晉升申請審核調整選擇晉升對象批準通知主要活動：★員工晉升申請主要產出：★員工晉升申請書主要活動：★員工晉升申請的調整★調整后員工晉升申請的上報★申請上報后的批復主要產出：★員工晉升申請書的批復件主要活動：★考察人選★確定人選★上報審批主要產出：★晉升人員評定表★晉升人員評定表批復主要活動：★通知晉升人員晉升結果★發布晉升人員晉升文件主要產出：★人事變更通知書績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果進行員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員工發展計劃隨著知識生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強自己的優勢，提升了對未來個人發展計劃

(IDP,IndividualDevelopmentPlan)的關心程度。因此，企業在面臨留住優秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。☆有助于激發員工的工作積極性和創造性☆有助于員工增強對工作的把握能力和控制能力☆有助于員工處理職業生活和非職業生活的關系☆有助于員工自我價值的實現和超越個人發展計劃(IDP)我想到哪里？我怎樣到那里？我做些什么？能幫助我到哪里？我現在在哪里？績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員工發展計劃員工發展計劃內容員工發展回顧個人能力：溝通能力、時間管理能力等管理能力：項目管理、激勵下屬等專業技術能力企業對員工未來發展建議業績改進計劃（短期）職業發展規劃（長期）員工未來發展需求發展方向：個人能力、專業技術能力、管理能力，需具體描述實現方式：自我提高、培訓、輪崗、換崗、參加更多項目績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員工發展計劃員工制定、執行、定期回顧自己的個人發展計劃（IDP）；積極主動與直線經理溝通并傾聽其反饋。直線經理輔導下屬制定、執行、定期回顧其個人發展計劃（IDP）；提供積極的、有建設性的反饋和持續的輔導。HR部門推動個人發展計劃（IDP）的在所在部門的實施；提供培訓和必要支持。培訓部門安排、組織和推動整個IDP的實施制定、執行E-Learning、課堂培訓等學習與發展工作。IDP順利推進中各方的職責績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果制定員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員工榮譽

將績效結果與員工榮譽掛鉤，主要是把工作業績與選模范、評先進聯系起來，常用的方法是表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員工榮譽案例：

在海爾，共有十多種工資形式。將工資與員工的工作績效直接掛鉤，切實的貫徹“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。海爾完善的績效工資制度充分發揮了員工的工作積極，每一分的努力都會換來相應的物質回報。

用發明者或改革者的名字來命名生產工具或工作流程，海爾的做法注重員工的充分參與和自我實現，激發了員工的創造。在公司內部開展各項勞動競賽、評選勞動競賽明星、設立海爾獎等一系列獎勵榮譽，成為海爾人拼搏向上的巨大動力。工作做得好就得到一個洋溢的笑臉，做得不好就發給一個沮喪的哭臉。簡單的幼兒園里得紅花的小朋友游戲，就可以達到很好的鼓勵效果。海爾的笑臉制度，與物質所得無關，但是精神上的愉悅給了員工更大的鼓勵；得到哭臉的員工，也會因為面子上掛不住而更加努力工作。績效考核結果應用——對員工之精神層面：利用績效考核結果發放員目錄績效考核結果應用之組織篇2績效考核結果應用之員工篇1目錄績效考核結果應用之組織篇2績效考核結果應用之員工篇1績效考核結果應用組織問題診斷制定績效改進計劃制定培訓計劃員工調配與職級變動員工招募與甄選對組織績效考核結果應用組織問題診斷對組織績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷包括直接績效診斷與間接績效診斷。直接績效診斷是指對績效管理活動中的各個環節以及相關因素進行全面分析判斷的過程。間接績效診斷是在績效診斷活動中，找出績效管理存在問題的同時，及時發現企業組織上存在著的各種各樣的問題。診斷對象可以包括六大內容：★對企業績效管理制度的診斷。★對企業管理體系的診斷。★對績效考評指標和標準體系的診斷。★對考評者全面全過程的診斷。★對被考評者全面全過程的診斷。★對企業組織體系的診斷。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷前期數據分析：橫向比較，指的是以客體（指標、人員、部門、類別）為變化量對同一個考核期進行比較分析。分析方法：統計學方法（簡單線性回歸，多重線性回歸，聚類，主成分分析，因子分析，方差分析，時間序列分析等。）一、考核結果的橫向比較績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷與計劃（目標）的比較分析單項指標的貢獻分析如“產品成本節約”會體現在“原材料采購成本”、“材料利用”、“制造費用”、“銷售費用”等方面，通過對這些單項指標的分析，得出其在產品成本節約方面的貢獻、個人考核指標完成均衡情況分析1、每個員工自身比較分析績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷計算不同類型人員單項指標的平均水平不同類型人員各組考核指標及綜合指標比較不同類型人員業績的相互影響分析2、不同類型人員比較分析績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷二、考核結果的縱向比較分析單項指標的年度水平比較單項指標平均水平年度變化趨勢考核指標總體平均水平比較縱向比較是指以客體（指標、人員、部門、類別）為變化量對不同考核期的同一考核指標進行比較分析。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷三、考核結果的全面綜合分析1、對分析人員的要求

無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價的專家都必須具備豐富的經驗和對實際情況的深刻了解。2、綜合分析的內容綜合分析所有人員的各項指標綜合分析各類人員的業績和地位進行環境分析進行重點分析績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷三、考核結果的全面綜合分析3、對考核對象提出總體性看法4、進行偏差調整5、對人員業績劃分等級6、分析原因提出改進措施7、考核結果的可信度分析

績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷方法：對標基準找差距對標計劃目標。將當期績效表現與期初和預算進行對比。對標歷史績效。將當期實際績效與上一期或去年同期進行對比。對標內部績效。在企業內部不同單位之間進行橫向比較。對標行業績效。尋找行業標注和競爭對手進行對比。順藤摸瓜找線索順著目標分解的路徑進行查找，層層對比分析直達個人層面，進行目標“回檢”。診斷對象依次為公司級目標、部門目標、崗位目標。針對個體找原因根據員工績效分析原因。對于知識經驗、技能和態度方面問題進行培訓教育。對于外部障礙即公司層面的，要考慮進行制度建設、管理變革等改變。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷問題分類：問題涵蓋的范圍（整個組織或部門化的）；影響問題的因素（物質、技術、人力、組織關系等）；問題解決的方法（能依靠現代管理技術或尚沒有解決手段）；問題的來源（組織內部、外部）；解決問題的依靠力量（自身或外部）。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷問題分類表：第一類第二類第三類第四類第五類問題編號及簡要表述整個組織范圍的問題子系統（部門）的問題物質、技術、數量性問題人員、人力、組織關系問題能用管理科學技術解決的問題不能用現有的模式解決的問題組織內部原因引起的問題組織外部原因引起的問題在組織內部能解決的問題在組織外部才能解決的問題注釋：在每一相應的欄目中寫出該范疇的問題所占的百分比示例績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效診斷問題分類表：示例問題編號及其說明對組織績效的影響解決的難易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注釋：按五個檔次來評估每個問題的影響及解決的難易程度，對每個問題寫下合適的分數：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果進行組織問題診斷績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進計劃是管理者與員工充分討論后制定的，包括改進項目、原因、目前水平和期望水平、改進方式、期限。在制定績效改進計劃時要注意切合實際、時間約束和具體明確。績效改進的指導思想績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環節的工作割裂開來考慮。績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進計劃的制定：1.選擇績效改進要點的方法：容易改進的優先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。選擇績效改進要點的方法：績效不易改變容易改變亟需改進將其列入長期改進計劃，或者與績效薪酬一同進行最先做不亟需改進暫時不列入改進計劃第二選擇（有助于其他困難的績效改進）績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃2.考慮解決問題的途徑員工向主管或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加企業內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管參加企業內外關于績效管理、人員管理等的培訓，向企業內有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境管理者可以適當調整部門內的人員分工或進行部門間人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍；在企業資源允許的情況下，盡量改善工作環境和工作條件。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃3.制訂績效改進計劃一般績效改進計劃的主要內容包括：績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃4.績效改進計劃的實施在制訂了績效改進計劃之后，管理者應該通過績效監控和溝通，實現對績效改進計劃實施過程的控制。這個控制的過程就是監督績效改進計劃能否按照預期的計劃進行，并根據評價對象在績效改進過程中的實際工作情況，及時修訂和調整不合理的改進計劃。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃4.績效改進計劃的實施輔導/咨詢輔導授權挑戰工作重新分配更多機會工作豐富化升遷更多挑戰性工作特殊培訓

績效改進

方案（狹義）

訓練

知識技能-

態度++

能力

-績效改進計劃實施類型圖績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃5.績效改進計劃的評價績效改進計劃作為績效計劃的補充，同樣需要評價和反饋。績效改進計劃開始于上一個績效評價周期的結束，結束于下一個績效評價周期的開始。績效改進計劃的完成情況反映在員工在前后兩次績效評價中得到的評價結果中。如果員工在前后兩次績效評價中得到的評價有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進計劃取得了一定的成效。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃5.績效改進計劃的評估Kirkpatrick提出的結果評估的四個維度：維度1：反應。工作場所的各類成員對改進活動以及活動對他們的影響的反應結果？客戶和供應商的反應怎樣？維度2：學習或能力。實施后，人們了解或掌握了哪些以前不會的知識或技能？維度3：轉變。改進活動對工作方式是否產生了所希望的影響？工作中是否開始運用新的技能、工具、程序？

維度4：結果。改進活動對績效差距的影響是什么？差距的縮小與經營行為具有正向相關關系嗎？績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業務一部有待發展項目發展原因目前水平期待水平發展的措施與所需的資源評估時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分數2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓自己注意體會和收集客戶反饋與優秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學習他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫療設備專業知識銷售人員需要了解較多的產品知識，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業知識評估分數3分4分閱讀有關的書籍、資料參加產品部舉辦的培訓班向他人請教2005年5月撰寫銷售報告銷售人員需要以書面的形式表達銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報告評估分數3分4分學習他人撰寫的銷售報告主管給予較多的指點2005年8月示例績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進步驟：卓越績效模式六西格瑪管理ISO管理體系標桿管理目標管理績效改進工具績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法一：卓越績效模式：卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。卓越績效評價準則于2004年制定，主要介紹卓越績效評價準則標準制定的目的、意義和適用范圍、產品質量法的規定、對質量專業技術人員職業道德行為和專業能力的基本要求。績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃GB／T19580《卓越績效評價準則》績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃GB／T19580《卓越績效評價準則》1范圍本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質量獎的評價。2規范性引用文件

GB/T19000-2000質量管理體系基礎和術語（idtISO9000:2008）

GB/T19004-2000質量管理體系業績改進指南(idtISO9004:2000)績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法二：六西格瑪管理模式實施程序：辨別核心流程和關鍵顧客定義客戶需求針對客戶需求評估當前行為績效辨別優先次序，實施流程改進。擴展、整合六西格瑪管理系統六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。6σ=99.99966%績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃六西格瑪管理模式中的各種角色：績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效改進方法三：ISO管理體系ISO9000質量管理體系四個核心標準：ISO9000:2008質量管理體系基礎和術語ISO9001:2008質量管理體系要求ISO9004:2008質量管理體系業績改進指南ISO19011:2002質量和環境管理體系審核指南績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績效改進計劃績效考核結果應用——對組織：利用績效考核結果制定績