課程名稱:供應(yīng)鏈管理麥當(dāng)勞案例分析報告目錄1理論基礎(chǔ) 21.1供應(yīng)鏈績效評價概述 21.2供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo) 31.3供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則 31.4本案例采用的指標(biāo)體系 32案例背景介紹與分析 42.1麥當(dāng)勞公司簡介 42.2麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈簡介 42.3麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn) 52.4案例問題分析 53.麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈績效分析 63.1交付績效(DeliveryPerformance) 63.2供應(yīng)鏈反應(yīng)能力(Responsiveness) 83.3資產(chǎn)與庫存 93.31資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 93.32庫存周轉(zhuǎn)率 113.33庫存期 123.4成本指標(biāo) 133.41利潤 133.42成本 143.43員工增值生產(chǎn)率 154.麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈需要改進(jìn)的問題 164.1訂貨量的控制問題 164.2雞肉和雞蛋的質(zhì)量保障問題 174.3食品健康問題 175．結(jié)語 171理論基礎(chǔ)1.1供應(yīng)鏈績效評價概述供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等)所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評價。評價供應(yīng)鏈的績效，是對整個供應(yīng)鏈的整體運行績效、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評價。1.2供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)包括財務(wù)方面指標(biāo)，客戶方面指標(biāo)，內(nèi)部業(yè)務(wù)方面指標(biāo)，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面指標(biāo)。1.3供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則突出重點采用反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系采用能反映整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法1.4本案例采用的指標(biāo)體系2案例背景介紹與分析2.1麥當(dāng)勞公司簡介McDonald'sPlaza麥當(dāng)勞餐廳（McDonald'sCorporation）是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。2.2麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈簡介本案例聚焦于麥當(dāng)勞2007年度的供應(yīng)鏈績效分析。據(jù)案例，麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨鹊誓Ｊ剑垂?專營商-供應(yīng)商

模式。麥當(dāng)勞的采購，物流有以下特點。在采購方面，麥當(dāng)勞有如下特點：獨特而專業(yè)的設(shè)施握手協(xié)議，信任長期雙贏的合作關(guān)系，風(fēng)險共擔(dān)嚴(yán)格的產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)范強(qiáng)注重質(zhì)量，產(chǎn)品規(guī)格和環(huán)境審計分散的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，區(qū)域整合的跨國供應(yīng)商分銷商是餐廳批發(fā)商 在物流方面，麥當(dāng)勞有以下特點：平均每個餐廳有100個銷售項目平均每個倉庫有400的SKU（集線器：高達(dá)1,500）每個配送中心有200個餐廳，全球平均180個送貨頻率是每周三次，在城市地區(qū)更高每條路線有2-3個中途站 采用第三方物流通過貨運代理集運與供應(yīng)鏈保持長期合作關(guān)系，實行風(fēng)險共擔(dān)高品質(zhì)聚焦（包括冷鏈，HACCP認(rèn)證，速效項目）2.3麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)2006年的麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈面臨如下挑戰(zhàn):更強(qiáng)地關(guān)注新鮮度和質(zhì)量持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新基于促銷的強(qiáng)勢客戶需求波動訂單-存貨管理餐廳-直流-供應(yīng)商-原料供應(yīng)商牛鞭效應(yīng)同形裝配變革管理中的分散結(jié)構(gòu)2.4案例問題分析我們將通過研究和整理2006年和2007年麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈情況，并進(jìn)行對比，得出麥當(dāng)勞2007年供應(yīng)鏈狀況的變化，從而對麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈進(jìn)行績效分析。下圖是麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈進(jìn)行整合之后的情況，“一站式購物” 3.麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈績效分析一般認(rèn)為交付、反應(yīng)能力、資產(chǎn)和庫存成本是衡量供應(yīng)鏈管理績效的四大方面。因為我們采用以下指標(biāo)進(jìn)行分析。3.1交付績效(DeliveryPerformance)服務(wù)水平對比2007與2006年，以麥樂送為例，通過供應(yīng)鏈的整合，在目標(biāo)范圍內(nèi)的麥當(dāng)勞餐廳由2006年的百分之四十五上升到2007年的百分之九十。大大提高了外面的覆蓋率，從而提升了服務(wù)水平。訂單履行率(Orderfillrate)訂單履行率：訂單履行率=在24小時內(nèi)履行的訂單數(shù)/總訂單數(shù)，可以表述為50%的訂單在預(yù)計的時間交付，或者所訂購產(chǎn)品的80%的貨物在預(yù)計時間內(nèi)交付等。該比率越高，表明對市場的供給越充分，但可能造成過高的庫存持有成本。麥當(dāng)勞于2009年，在全國范圍主力推廣24小時送餐服務(wù)麥樂送。“麥樂送”高度集約及無縫連接的服務(wù)系統(tǒng)能夠追蹤每一份訂單的進(jìn)程，掌握從接到消費者的訂餐電話直至食品送達(dá)消費者手中的每一步情況。這些物流系統(tǒng)的支持為‘麥樂送'服務(wù)提供了強(qiáng)有力的保障，使麥當(dāng)勞做到了24小時全天候送餐，即使在營業(yè)高峰時段也能實現(xiàn)30分鐘內(nèi)送達(dá)的承諾。麥當(dāng)勞的訂單履行率也因此得到了認(rèn)可。準(zhǔn)時交貨率(Ontimedelivery)準(zhǔn)時交貨率是指下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。分析麥當(dāng)勞與供應(yīng)商之間的情況，。麥當(dāng)勞將采購清單給供應(yīng)商，剩下下的所有儲藏運輸?shù)裙ぷ骶筒挥迷倏紤]。供應(yīng)商的配送車隊每天晚上在11點到凌晨1點新聞必須完成送貨，準(zhǔn)點率在98％以上才算符合服務(wù)質(zhì)量要求，因為麥當(dāng)勞的員工是按小時付薪的，每天晚上11點之后安排幾名員工接貨，如果在這個時間內(nèi)不能將貨送到，員工的超時工資要由夏暉承擔(dān)。麥當(dāng)勞缺貨也是不允許的，從顧客開始點餐到最后將所有餐點交到顧客手中，這段時間要求在60秒之內(nèi)完成。麥當(dāng)勞餐廳的每個環(huán)節(jié)都可用精確的數(shù)字來定義，雞翅炸6分鐘、牛肉餅煎制時，38秒起，一秒不多一秒不少，全由電腦來控制，一旦完成，你想返鍋再炸，電腦已經(jīng)鎖定，不給絲毫機(jī)會。所以麥當(dāng)勞對客戶的準(zhǔn)時交貨率可是幾近百分之一百。預(yù)測準(zhǔn)確性：1955年4月15日，當(dāng)RayKroc開張他的第一個麥當(dāng)勞餐廳的時候，一個漢堡包只賣15美分，一份果汁汽水10美分。第一天他一共賣了316.12美元。1958年，麥當(dāng)勞賣出了第一百萬個漢堡。今天，麥當(dāng)勞在全球118個國家有超過31000個餐廳，每天就餐人數(shù)超過5800萬人。然而過去的幾十年里一些聲音也始終伴隨麥當(dāng)勞的成長：如“油炸食品令人上癮”等等。而麥當(dāng)勞的菜單在過去幾十年里也逐步包含更復(fù)雜更健康的口味要求，和這些新口味相關(guān)的銷售收入正在成逐步上升趨勢。在這種情況下，預(yù)測的準(zhǔn)確性顯得尤為重要。麥當(dāng)勞的運營研究團(tuán)隊使用JMP專業(yè)分析軟件獲取歷史數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)計模型，預(yù)測未來的趨勢。并且使用JMP作為向全球內(nèi)部客戶提供戰(zhàn)略意見的業(yè)務(wù)報告平臺。運營研究主要包含三個方面：預(yù)測模型(主要用來預(yù)測未來的運營狀況，測試可能的運營設(shè)計，確保得到最符合未來實際的模型)，快速實現(xiàn)(人種學(xué)外加顧客店內(nèi)行為視頻分析，來研究如何提升顧客體驗)，以及預(yù)測分析(獲取歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前數(shù)據(jù)，根據(jù)預(yù)測模型來預(yù)測未來)。事實證明，麥當(dāng)勞的運營團(tuán)隊比較成功的為全球各地餐廳提供本地市場的變化趨勢，提升了麥當(dāng)勞的餐廳運營績效。例如，麥當(dāng)勞用JMP將訂單量數(shù)據(jù)分成10組來研究其相似性(如圖中橢圓所示)3.2供應(yīng)鏈反應(yīng)能力(Responsiveness)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成的任務(wù)能力：對大幅變動的需求量的反映，滿足較短供貨期的需求，提供多品種的產(chǎn)品，生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品，提供高水平的服務(wù)。

供應(yīng)鏈具有以上能力越高，其反應(yīng)能力也越高。然而反應(yīng)能力的提高也必須付出成本增加的代價，例如要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，成本也隨之增加。而成本增加，贏利水平就要下降。因此，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本，從而降低贏利水平。供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成的任務(wù)能力：對大幅變動的需求量的反映，滿足較短供貨期的需求，提供多品種的產(chǎn)品，生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品，提供高水平的服務(wù)。

供應(yīng)鏈具有以上能力越高，其反應(yīng)能力也越高。然而反應(yīng)能力的提高也必須付出成本增加的代價，例如要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，成本也隨之增加。而成本增加，贏利水平就要下降。因此，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本，從而降低贏利水平。麥當(dāng)勞從原料到粗加工到物流配送都是由其供應(yīng)商完成的，從這個方面來說，麥當(dāng)勞“僅僅是個餐廳”。

麥當(dāng)勞和供應(yīng)商的關(guān)系，也是世界上最奇怪的“關(guān)系”。雖然大部分事情都由供應(yīng)商完成，但麥當(dāng)勞對供應(yīng)商的影響和滲透卻勝過企業(yè)自身，麥當(dāng)勞有一套全球統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)范和要求，供應(yīng)商的每個生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)都一絲不茍地按照麥當(dāng)勞的要求完成，分毫不差。麥當(dāng)勞與其全球供應(yīng)商合作伙伴的良好關(guān)系使其所在的供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力很強(qiáng)，可以很好的應(yīng)對需求的變動。3.3資產(chǎn)與庫存3.31資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)也叫做資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（TotalAssetTurnover）是衡量企業(yè)資產(chǎn)管理效率的重要財務(wù)比率，在財務(wù)分析指標(biāo)體系中具有重要地位。表明總資產(chǎn)在1年中的周轉(zhuǎn)次數(shù)，反映了單位資產(chǎn)投資所產(chǎn)生的營業(yè)收入。在營業(yè)收入利潤率不變的情況下，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的次數(shù)越多，資產(chǎn)的營運效率越高，產(chǎn)生的利潤越多。計算公式如下：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/平均資產(chǎn)總額其中：平均資產(chǎn)總額=（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額/2營業(yè)收入是指企業(yè)在從事銷售商品，提供勞務(wù)和讓渡資產(chǎn)使用權(quán)等日常經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中所形成的經(jīng)濟(jì)利益的總流入。分為主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入。計算：營業(yè)收入=主營業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入或營業(yè)收入=產(chǎn)品銷售量（或服務(wù)量）*產(chǎn)品單價（或服務(wù)單價）主副產(chǎn)品（或不同等級產(chǎn)品）的銷售收入應(yīng)全部計入營業(yè)收入；所提供的不同類型服務(wù)收入也應(yīng)計入營業(yè)收入。如果資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率過低，即相對于資產(chǎn)而言銷售不足，說明銷售收入還有潛力可挖；如果周轉(zhuǎn)率過高，則表明資本不足，業(yè)務(wù)規(guī)模太大，超過了正常能力，有可能處在資金周轉(zhuǎn)不靈特別是債務(wù)危機(jī)之中。表1是麥當(dāng)勞1997-2007十年的總資產(chǎn)率：表1麥當(dāng)勞十年總資產(chǎn)率(單位：百萬美元)年份20072006200520042003200220012000199919981997營業(yè)收入3,879.004,433.003,984.003,554.002,635.002,116.002,708.003,344.003,324.002,762.002,808.00總資產(chǎn)29,392.0028,974.0029,989.0027,838.0025,838.0024,194.0022,535.0021,684.0020,983.0019,784.0018,242.00平均資產(chǎn)總額2918329,481.5028,913.5026,838.0025,016.0023,364.5022,109.5021,333.5020,383.5019,013.0018,242.00總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.13290.15040.13780.13240.10530.09060.12250.15670.16310.14530.1539 由上圖可以看出麥當(dāng)勞總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從1997年到2007年是先減少后增加的，十年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均值為0.1355，而同行業(yè)平均值為1.64，顯然，麥當(dāng)勞的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，，并且低于行業(yè)水平，說明麥當(dāng)勞的盈利性不容樂觀，在這一時期管理資產(chǎn)營運效率的能力低，產(chǎn)生的利潤較少。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響因素是營業(yè)收入和總資產(chǎn)數(shù)量，其中，流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況會影響總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。因此需要提高流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，增加營業(yè)收入。積極溝通麥當(dāng)勞的食品質(zhì)量，營養(yǎng)和就業(yè)事實和實施新的廚房作業(yè)系統(tǒng)，

以加強(qiáng)運營效率和更大的支持菜單的多樣性。將消費者的選擇和價值的愿望融入當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的功能菜單，

開展促銷活動等方式增加營業(yè)收入。3.32庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率對于企業(yè)的庫存管理來說具有非常重要的意義。例如制造商，它的利益是由資金→原材料→產(chǎn)品→銷售→資金的循環(huán)活動中產(chǎn)生的，如果這種循環(huán)很快也就是周轉(zhuǎn)快時，在同額資金下的利益率也就高。因此，周轉(zhuǎn)的速度代表了企業(yè)利益的測定值，被稱為“庫存周轉(zhuǎn)率”。對于庫存周轉(zhuǎn)率，沒有絕對的評價標(biāo)準(zhǔn)，通常是同行業(yè)相互比較，或與企業(yè)內(nèi)部的其他期間相比擬分析。庫存績效評價與分析，庫存周轉(zhuǎn)率是著重評價的內(nèi)容。庫存周轉(zhuǎn)率的基本計算公式：庫存周轉(zhuǎn)率=（使用數(shù)量/庫存數(shù)量）×100%庫存周轉(zhuǎn)率=（使用金額/庫存金額）×100%使用數(shù)量并不等于出庫數(shù)量，因為出庫數(shù)量包括一部分備用數(shù)量。除此之外也有以金額計算庫存周轉(zhuǎn)率的。同樣道理使用金額并不等于出庫金額。使用金額也好，庫存金額也好，是何時的金額，因此規(guī)定某個期限來研究金額時，需用下列算式：庫存周轉(zhuǎn)率=（該期間的出庫總金額/該期間的平均庫存金額）×100%=（該期間出庫總金額×2/期初庫存金額+期末庫存金額）×100% 麥當(dāng)勞公司降低庫存水平，減少存儲傳輸，簡化訂購流程，加快庫存周轉(zhuǎn)率，使得該公司的利益率較高，并且能夠調(diào)整菜單價格，成本控制和大量的財產(chǎn)持有，使其有能力有效地管理成本上升的通貨膨脹。3.33庫存期庫存期是指在一定范圍內(nèi)，庫存物品從入庫到出庫的平均時間。庫存周期就是俗稱leadtime。其涵義是指采購單發(fā)出後,需要多少的前置時間才能拿到貨，這樣就可以做簡單的出貨排程應(yīng)用，也可以計算安全庫存和最佳采購補貨的時間。庫存期=365/庫存周轉(zhuǎn)率麥當(dāng)勞公司應(yīng)該盡量減少庫存期來減少庫存費用，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，將原材料的庫存由供應(yīng)商管理采用供應(yīng)商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時間減少的機(jī)會很少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達(dá)采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應(yīng)和庫存不變或者降低。3.4成本指標(biāo)3.41利潤營業(yè)收入凈利潤是指利潤額與營業(yè)收入的比值，反映了單位營業(yè)收入創(chuàng)造利潤的能力。營業(yè)收入凈利潤的影響因素是凈利潤和營業(yè)收入，營業(yè)利潤率的影響因素是營業(yè)收入和銷售額，營業(yè)收入受企業(yè)的行業(yè)競爭力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及各種產(chǎn)品銷售額的影響。其計算公式如下：營業(yè)收入凈利率=（凈利潤/營業(yè)收入）*100%營業(yè)利潤率=營業(yè)收入/銷售額表2麥當(dāng)勞三年利潤比較（單位：百萬美元）年份200520062007平均值凈利潤2.042.831.982.28營業(yè)收入3984.004433.003879.004098.67銷售額14018.0015402.0016611.0015343.67營業(yè)利潤率0.28420.28780.23350.2685營業(yè)收入凈利率0.00050.00060.00050.0006由上表得出，麥當(dāng)勞2005-2007三年平均營業(yè)利潤率為26.85%，同行業(yè)平均水平為8%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，說明麥當(dāng)勞單位營業(yè)收入創(chuàng)造利潤的能力較強(qiáng)，值得投資。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴(kuò)展。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域。麥當(dāng)勞十分重視中國市場，并會在投資回報最大的基礎(chǔ)之上，繼續(xù)擴(kuò)展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數(shù)超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應(yīng)商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達(dá)5億美元。麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務(wù)費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。雖然麥當(dāng)勞的營業(yè)收入和銷售收入都較高，但是凈利潤卻較低，提高凈利潤無疑是麥當(dāng)勞應(yīng)該關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。3.42成本成本是商品經(jīng)濟(jì)的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達(dá)到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。并且隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵和外延都處于不斷地變化發(fā)展之中。成本的構(gòu)成內(nèi)容要服從管理的需要，并且隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。成本的構(gòu)成內(nèi)容主要包括：①原料、材料、燃料等費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；②折舊費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；③工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所創(chuàng)造的價值。導(dǎo)致麥當(dāng)勞凈利潤較低的原因之一則是其成本較高，即使有再高的銷售收入，如果成本還是很高的話，凈利潤也還是不高。近日不斷上升的食品成本，油、面粉、蔬菜、肉類、電價、房租、勞動力成本等因素將成為麥當(dāng)勞應(yīng)該解決的問題。從供應(yīng)鏈上游到下游，逐步分析，減少不必然的環(huán)節(jié)，保證質(zhì)量的前提下，減少廢物原料，優(yōu)化倉儲管理，降低庫存從而減少庫存費用，將采購與銷售相結(jié)合，降低采購費用。3.43員工增值生產(chǎn)率麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等。目前中國地區(qū)漢堡大學(xué)已經(jīng)由香港遷至上海。 麥當(dāng)勞要求員工洗手分“六步走”：第一，洗兩遍；第二，用麥當(dāng)勞的專業(yè)洗手液；第三，放在60度的溫水里洗；第四，消毒液在手上揉搓時間不少于60秒；第五，放在烘干機(jī)下烘干，不要用紙或布擦；第六，關(guān)水龍頭不要用手指而要用肘，以避免交叉感染。 麥當(dāng)勞公司對員工的要求嚴(yán)格，從另一個方面來說，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高人員的素質(zhì)和技