標桿管理以銅為鏡，可以正衣冠以古為鏡，可以見興替以人為鏡，可以知得失標桿管理以銅為鏡，可以正衣冠1什么是標桿管理標桿管理的起源標桿管理，又稱基準管理，英文為Benchmarking，是在20世紀70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標桿管理的概念企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐,并就關(guān)鍵績效指標和行為,將自身和這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進行比較評價,分析關(guān)鍵績效差距的形成原因,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行重新思考和改進,從而創(chuàng)造出企業(yè)最佳實踐的程序與方法,以提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。通俗地說，標桿管理就是一個確立先進榜樣-解剖分解具體指標-對照發(fā)現(xiàn)不足-學(xué)習(xí)改進-追趕超越的持續(xù)漸進的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。標桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細化。什么是標桿管理標桿管理的起源2標桿管理分類標桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理。戰(zhàn)略標桿管理

戰(zhàn)略標桿管理的目的是為了尋找最佳戰(zhàn)略,進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。主要方法是收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況、流程和學(xué)習(xí)成長方法,進行相關(guān)分析并比較,研究領(lǐng)先企業(yè)成功的戰(zhàn)略和致勝的競爭模式。營運標桿管理更注重具體運作的有效性,找出同行最佳運作方法,強調(diào)通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進行比較,尋求最佳運作方法。營運標桿管理從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。流程標桿管理

以最佳工作流程為基準進行的標桿管理,要求企業(yè)對整個工作流程和操作系統(tǒng)有詳細了解和比較,從中發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵流程上存在的差異,經(jīng)過詳細分析,優(yōu)化企業(yè)的流程從而提升企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。職能標桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實踐。標桿管理分類標桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標桿管理和營運標3專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標準化標桿管理做專做強全面成體系科學(xué)可量化合理易實施專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標準化標桿管理做專全面科學(xué)合理4研發(fā)工程營銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)審計管理運營管理差額經(jīng)營層（增值性/收入增長/成本控制）管理層（效率性/費用控制）決策層（方向性/資源配置）從內(nèi)部價值鏈看標桿管理研發(fā)工程營銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力5標桿管理有什么作用標桿管理的八件有用工具績效評估的工具企業(yè)持續(xù)改進的工具企業(yè)提高績效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具標桿管理有什么作用標桿管理的八件有用工具績效評估的工具企業(yè)持6績效評估的工具企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了競爭對手的實力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。績效評估的工具企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，7企業(yè)持續(xù)改進的工具標桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得到提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。企業(yè)持續(xù)改進的工具標桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約8企業(yè)提高績效的工具標桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營目標，以及切實可行的實現(xiàn)途徑。可行、可信的目標，有利于調(diào)動員工的積極性，使績效提高最佳。企業(yè)提高績效的工具標桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營9企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進方法，再結(jié)合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對手。企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進方法，再10企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具標桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具標桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學(xué)習(xí)，11企業(yè)增長潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。企業(yè)增長潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)12衡量企業(yè)工作好壞的工具標桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴格的檢查，使企業(yè)整體實力得以提高。衡量企業(yè)工作好壞的工具標桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流13企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標桿管理的概念和方法。企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的14如何開展標桿管理

企業(yè)開展標桿管理，要做好三個環(huán)節(jié)：一是要樹立三個標桿；二是要處理好六個階段；三是要注意七大關(guān)鍵點。如何開展標桿管理 企業(yè)開展標桿管理，要做好三個環(huán)節(jié)：15樹立三個標桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

(InternalBenchmarking)

同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者

(CompetitiveBenchmarking)

其他行業(yè)的最佳流程(Functional/GenericBenchmarking)

企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內(nèi)部的標桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進的管理方法。如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。樹立三個標桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀16案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心，對直銷代表們負責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。調(diào)查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進行，服務(wù)中心希望把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上應(yīng)該由其他部門負責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運作的根源。接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標準，而且詳細到全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細節(jié)。

最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細周密的指標體系，對員工業(yè)績的改進進行評價，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品17案例：同行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者

中國海洋石油公司2001年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標被詳細分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財富》全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標的主要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個大項18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。

通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油也在不斷地進步和發(fā)展。案例：同行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者 中國海洋石油公司200118案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認為價格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務(wù)生會為顧客準備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。全美公認的回頭客大王日“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標桿。他們從標桿公司那里認識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的19標桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計劃第二階段：分析第三階段：整合第四階段：行動第五階段：成果評估&優(yōu)化方案第六階段：持續(xù)改進標桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計劃20明確標桿管理目標制定具體的行動方案形成標桿管理計劃確定標桿管理指標差距以及成因分析擬定未來最佳實踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系優(yōu)化方案交流認同評估與重新校標改善方案動員和激勵執(zhí)行收集資料和數(shù)據(jù)組建標桿小組持續(xù)改進計劃階段行動階段循環(huán)改進整合階段分析階段成果評估方案優(yōu)化明確標桿管理目標制定具體的形成標桿管理計劃確定標桿管理指標差21第一階段：計劃在這個階段，企業(yè)需要完成五個任務(wù)。明確標桿管理目標

標桿管理并不像其字面一樣看起來那么簡單,也不像一些咨詢公司描述的那樣速效,標桿管理意味著變革,而變革常會付出代價并面臨阻力,所以一開始明確其目標,是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。組建標桿小組

由于導(dǎo)入標桿管理是一個持續(xù)性的過程,所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責(zé)其后所有從準備到實施的具體事宜是必須的。為便于開展標桿管理,標桿小組應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。第一階段：計劃在這個階段，企業(yè)需要完成五個任務(wù)。22形成標桿管理計劃

一個通盤的工作計劃必不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求，界定標桿的明確主題，確認并爭取必要的資源(例如時間、資金、人員)等等，使未來的工作有條不紊。計劃制定可以借鑒項目管理（PM）的框架進行，對范圍、資源、進度和質(zhì)量進行計劃和控制。確定標桿管理的范圍

標桿管理運用的范圍是十分廣泛的，包括了解市場和消費者，設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，推銷產(chǎn)品和服務(wù)，提供產(chǎn)品和服務(wù)，確立公司遠景和戰(zhàn)略，開發(fā)和管理人力資源，整合各類管理信息、財務(wù)資源、物質(zhì)資源等等。但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運用標桿管理，企業(yè)必須明確實施標桿管理的范圍。

就瞄準的內(nèi)容而言，標桿瞄準可以區(qū)分為兩類：戰(zhàn)略性標桿瞄準與組織運營管理的標桿瞄準，大多數(shù)組織會同時運用這兩種瞄準方法。

戰(zhàn)略性標桿瞄準：組織實施戰(zhàn)略性的標桿瞄準活動，通常要求確認出組織特定領(lǐng)域或職能部門的優(yōu)勢與劣勢。例如，財務(wù)部門就可以通過對其部門的相關(guān)活動進行標桿瞄準以了解部門的劣勢之所在。戰(zhàn)略性標桿瞄準通常要求開展大量的具體的標桿瞄準活動，如財務(wù)部門在進行戰(zhàn)略性標桿瞄準之后則應(yīng)開展諸如帳單處理流程的標桿瞄準等一系列的活動。

組織運營管理的標桿瞄準：在進行組織運營管理要素的標桿瞄準的時候，為了使得標桿瞄準流程能夠有效地支撐組織的經(jīng)營計劃，并促使瞄準項目的切實改進，要求開展大量的研究工作，而且，一旦被瞄準的項目確實取得了改進，將會對組織的競爭地位產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。關(guān)于組織運營管理的標桿瞄準的實例很多，如定單處理流程標桿瞄準。選擇標桿企業(yè)或部門

尋找的范圍首先應(yīng)包括競爭對手，同時也應(yīng)包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。選擇的唯一標準是，既要具有可學(xué)性，又要具有可比性。形成標桿管理計劃23收集資料和數(shù)據(jù)

資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀。信息來源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)研外部參觀貿(mào)易展示競爭性購買逆序分析咨詢專家目錄年度報告技術(shù)交易中心書刊互聯(lián)網(wǎng)特別報告政府?dāng)?shù)據(jù)信用報告證券經(jīng)紀市場調(diào)研報告案例研究專利申請中央省市地區(qū)內(nèi)部信息年度報告內(nèi)部文章資本設(shè)備清單業(yè)務(wù)簡報會議記錄項目文件合理建議清單……收集資料和數(shù)據(jù)信息來源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)24確定標桿管理指標

這是標桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最困難的一步，這一步可以使得純粹的資訊變成管理指標。

平衡計分卡是卡普蘭和諾頓教授所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鳌⒖珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。（見下頁圖）在平衡計分卡的指標體系模型中，將公司的整體績效分成財務(wù)狀況、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個層面進行度量與考核。基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)優(yōu)點在于既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系。其特點主要是講究平衡。確定標桿管理指標25目標指標目標指標目標指標目標指標學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部程序維度？

財務(wù)維度

客戶維度？客戶如何看待我們？如何不斷改進和增值？

我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品制造產(chǎn)品提交服務(wù)員工能力信息管理行動氛圍主要經(jīng)營績效衡量指標什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略目標指標目標指標目標指標目標指標我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？我們必須26第二階段：分析差距以及成因分析通過對收集的數(shù)據(jù)資料進行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異。明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因，重點是從流程上去分析。數(shù)據(jù)分析是標桿瞄準過程中的一個至為關(guān)鍵的階段，因為你必須將大量的數(shù)據(jù)和資料重新組織成彼此相互連貫、有用的信息，以便指導(dǎo)你形成將來的可能的解決問題的方案。標桿瞄準的成與敗在很大程度上取決于所收集的大量的數(shù)據(jù)被轉(zhuǎn)化為有用的信息的程度。第二階段：分析差距以及成因分析27在標桿瞄準流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語言描述）與定量數(shù)據(jù)（數(shù)值、比率等）。應(yīng)該根據(jù)問題本身的特征來決定究竟是采用定量數(shù)據(jù)還是采用定性數(shù)據(jù)，標桿瞄準策略通常是兩種方法同時采用。量化的數(shù)據(jù)表格在數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)該存在，而且應(yīng)該認真、完整的填寫，這種表格應(yīng)該著重突出標桿瞄準過程將要重點分析與研究部分所需要的數(shù)據(jù)和資料，因此，在開始調(diào)查和參觀之前，應(yīng)盡可能詳盡的完成這些表格。同樣，應(yīng)該收集一些定性的數(shù)據(jù)并對其進行認真的分析。獲取和分析定性數(shù)據(jù)的途徑有如下一些：

文字表格

有關(guān)工作的文字性的流程說明

對比性的流程圖不要為測量數(shù)據(jù)所誤導(dǎo)。不要因為一個組織的整體績效不錯就誤認為該組織的所有活動都是世界一流的。組織的每一個項目都有自身的優(yōu)點與不足，綜合運用你所收集的各種數(shù)據(jù)去尋找各個項目中你認為做得最好的組織。標桿瞄準組織所需要的就是挑選出每一個被瞄準的組織中最好的項目，并將它們加以適當(dāng)?shù)恼希瑥亩纬勺约旱谋人械母偁帉κ侄几鼉?yōu)秀的未來狀態(tài)的解決方案。在標桿瞄準流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語言描述）28擬定未來最佳實踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系在分析差距的基礎(chǔ)上，擬定未來的最佳實踐。通過標桿比較，借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構(gòu)建企業(yè)自身的KPI體系，從而保證實現(xiàn)最佳實踐。所以，量身定做的KPI體系必須與擬定的未來最佳實踐相一致并監(jiān)督和促進其實現(xiàn)。擬定未來最佳實踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系29第三階段：整合在這個階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工，以獲得員工的一致認同。根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績效目標，改進計劃方案，確立部門目標，并把最后結(jié)果告訴全體員工。

第三階段：整合在這個階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們30第四階段：行動制定具體的行動方案

包括明確具體的計劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績評估結(jié)果等。計劃應(yīng)包含以下的基本要素:人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評估方法等等。計劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個實踐活動是應(yīng)最先進行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。在擬定目標與制定行動計劃的時候，定性的數(shù)據(jù)和資料顯得尤為重要，因為它將告訴你采取什么行動可以獲得預(yù)期的變化。許多組織都希望一步登天，在其績效改進的時候?qū)藯U瞄準過程中發(fā)現(xiàn)的所有有用的活動或流程變革的措施統(tǒng)統(tǒng)嘗試一遍，事實上，這種想法和行為常常會帶來災(zāi)難性的后果，因為，有些在其他組織看起來似乎很有效的流程變革在自己組織中可能什么作用也發(fā)揮不了，還有些活動可能既不產(chǎn)生什么積極的影響，也沒有什么壞處，但是實施每一項活動都要花費相當(dāng)?shù)某杀尽Ｋ晕覀円獙Ω黜椄倪M的成本、風(fēng)險和收益進行比較分析和優(yōu)先排序。在正式實施未來狀態(tài)的變革方案之前，可以對每一變革方案進行小規(guī)模的試驗，并測量其運行效果，如果效果不錯，則可大面積推廣這一方案，并預(yù)測該方案在全面實施后的可能結(jié)果；如果試驗結(jié)果較差或是對績效水平?jīng)]有影響，則可排除這一方案，然后繼續(xù)進行其他的方案試驗。動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與標桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個計劃，如果標桿管理內(nèi)容比較深奧、情況比較復(fù)雜，企業(yè)還應(yīng)聘請有關(guān)專家進指導(dǎo)和監(jiān)督。第四階段：行動制定具體的行動方案31第五階段：成果評估&優(yōu)化方案評估與重新校標

評估與重新校標是對革新所產(chǎn)生的長遠結(jié)果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪標桿管理循環(huán)。評估:重新檢查和審視標桿研究的假設(shè)、標桿管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎(chǔ)。重新校標:標桿管理不是一個單純的項目，而是一項持續(xù)性的系統(tǒng)工程，所以我們要不斷的進行校標，保證方向的正確性。優(yōu)化方案

基于對上一輪標桿管理的評估和重新校標，發(fā)現(xiàn)問題和不足之處，并對整個標桿管理方案進行優(yōu)化，提升下一輪改進效果。第五階段：成果評估&優(yōu)化方案評估與重新校標32第六階段：持續(xù)改進基于上述標桿管理的各步驟進行循環(huán)改進。值得注意的是，持續(xù)改進過程中注意持續(xù)更新標桿項目數(shù)據(jù)庫。持續(xù)更新標桿項目數(shù)據(jù)庫

標桿瞄準是一個持續(xù)的發(fā)現(xiàn)新事物的過程，一旦你停止資料更新，數(shù)據(jù)庫的所有知識將成為過去，一文不值。公共領(lǐng)域的相關(guān)資料應(yīng)該經(jīng)常添加到該數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，而且應(yīng)當(dāng)委派專人負責(zé)數(shù)據(jù)庫資料的更新工作，5至8年后，標桿瞄準流程應(yīng)該從頭重來，這一工作是絕對必要的。在當(dāng)今的高科技時代，信息技術(shù)日新月異，與組織相關(guān)的各個項目瞬息在變，一項簡單的技術(shù)變革完全可能使一匹黑馬在一夜之間成為行業(yè)第一。第六階段：持續(xù)改進基于上述標桿管理的各步驟進行循環(huán)改進。33要注意六大關(guān)鍵點1、組建項目實施小組，對行動負責(zé)要想確保標桿項目行動計劃徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個專門的組織負責(zé)指導(dǎo)工作，幫助每一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。2、讓處于最佳位置的人負責(zé)工作把標桿管理落到實處，你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會重復(fù)他人工作的員工辭退，當(dāng)然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。要注意六大關(guān)鍵點1、組建項目實施小組，對行動負責(zé)343、標桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度決定標桿管理活動能否成功以及能夠取得多大成功的是最高管理層的重視程度。所以，在所有變革開始實施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標桿管理活動中受益菲淺，必須真正獻身于標桿管理的實施過程中（其實整個標桿瞄準的過程都應(yīng)參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動性，保證行動方案的貫徹執(zhí)行。4、不要忽略了對實施的結(jié)果進行評價標桿管理的特點也要求企業(yè)對所取得的結(jié)果進行評價。標桿管理的一大特點就是量化，這一特點不但表現(xiàn)在實施過程中，還表現(xiàn)在對實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標，與預(yù)期目標進行比較上。3、標桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度355、持續(xù)不斷地標桿，持續(xù)不斷地提升標桿管理一旦實行就不應(yīng)該終止，因為學(xué)習(xí)是沒有止境的。即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列，你也需要不斷地標桿才能成為強中之強；即使你已經(jīng)成為強中之強，你仍然需要不斷的標桿，超越自我，保持這一優(yōu)勢地位。6、讓員工參與進來員工的支持是所有管理方法與理念得以順利施行的最根本保證，標桿管理也不例外。要通過多種培訓(xùn)，向一線員工介紹標桿管理，告訴員工公司要實行標桿管理，以及哪些項目上實行，讓員工心里有數(shù)。同時，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動方案等標桿管理的過程中，讓員工積極的參與進來，充分發(fā)揮員工的主動性，使標桿管理順利的實施。5、持續(xù)不斷地標桿，持續(xù)不斷地提升36戰(zhàn)略對標管理項目標桿管理競爭項目模塊競爭性標桿管理標桿模塊分析崗位標桿標桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理指標對標項目指標分解創(chuàng)新項目模塊突破性標桿管理標桿模塊分析模式再造標桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對標信息管理知識管理計劃管理流程管理績效管理經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值鏈對標企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈對標市場鏈對標重點事業(yè)對標戰(zhàn)略指標分解模式模仿模范對標功能模仿目標管理責(zé)任指標體系部門指標分解個人指標分解指標提升考核標桿持續(xù)改善技術(shù)指標分解分析選擇分析選擇標桿管理體系譜系圖37戰(zhàn)略項目標桿管理競爭項目模塊競爭性標桿模塊分析崗位標桿物質(zhì)化標桿管理籌備階段明確標桿管理對象獲得決策支持制定測評方案數(shù)據(jù)收集計劃專家審定計劃建立管理委員會項目導(dǎo)入階段內(nèi)部信息收集建立內(nèi)部合作定位調(diào)查外部信息收集項目推進階段確定發(fā)展方案方案執(zhí)行效果評估決策層評審制定執(zhí)行計劃創(chuàng)建標桿管理數(shù)據(jù)庫實施持續(xù)績效改進項目標桿基本流程標桿管理籌備階段明確標桿獲得制定數(shù)據(jù)專家建立管理項目導(dǎo)入階段38標桿管理以銅為鏡，可以正衣冠以古為鏡，可以見興替以人為鏡，可以知得失標桿管理以銅為鏡，可以正衣冠39什么是標桿管理標桿管理的起源標桿管理，又稱基準管理，英文為Benchmarking，是在20世紀70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標桿管理的概念企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐,并就關(guān)鍵績效指標和行為,將自身和這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進行比較評價,分析關(guān)鍵績效差距的形成原因,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行重新思考和改進,從而創(chuàng)造出企業(yè)最佳實踐的程序與方法,以提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。通俗地說，標桿管理就是一個確立先進榜樣-解剖分解具體指標-對照發(fā)現(xiàn)不足-學(xué)習(xí)改進-追趕超越的持續(xù)漸進的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。標桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細化。什么是標桿管理標桿管理的起源40標桿管理分類標桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理。戰(zhàn)略標桿管理

戰(zhàn)略標桿管理的目的是為了尋找最佳戰(zhàn)略,進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。主要方法是收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況、流程和學(xué)習(xí)成長方法,進行相關(guān)分析并比較,研究領(lǐng)先企業(yè)成功的戰(zhàn)略和致勝的競爭模式。營運標桿管理更注重具體運作的有效性,找出同行最佳運作方法,強調(diào)通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進行比較,尋求最佳運作方法。營運標桿管理從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。流程標桿管理

以最佳工作流程為基準進行的標桿管理,要求企業(yè)對整個工作流程和操作系統(tǒng)有詳細了解和比較,從中發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵流程上存在的差異,經(jīng)過詳細分析,優(yōu)化企業(yè)的流程從而提升企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。職能標桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實踐。標桿管理分類標桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標桿管理和營運標41專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標準化標桿管理做專做強全面成體系科學(xué)可量化合理易實施專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標準化標桿管理做專全面科學(xué)合理42研發(fā)工程營銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)審計管理運營管理差額經(jīng)營層（增值性/收入增長/成本控制）管理層（效率性/費用控制）決策層（方向性/資源配置）從內(nèi)部價值鏈看標桿管理研發(fā)工程營銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力43標桿管理有什么作用標桿管理的八件有用工具績效評估的工具企業(yè)持續(xù)改進的工具企業(yè)提高績效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具標桿管理有什么作用標桿管理的八件有用工具績效評估的工具企業(yè)持44績效評估的工具企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了競爭對手的實力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。績效評估的工具企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，45企業(yè)持續(xù)改進的工具標桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得到提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。企業(yè)持續(xù)改進的工具標桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約46企業(yè)提高績效的工具標桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營目標，以及切實可行的實現(xiàn)途徑。可行、可信的目標，有利于調(diào)動員工的積極性，使績效提高最佳。企業(yè)提高績效的工具標桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營47企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進方法，再結(jié)合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對手。企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進方法，再48企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具標桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具標桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學(xué)習(xí)，49企業(yè)增長潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。企業(yè)增長潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)50衡量企業(yè)工作好壞的工具標桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴格的檢查，使企業(yè)整體實力得以提高。衡量企業(yè)工作好壞的工具標桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流51企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標桿管理的概念和方法。企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具標桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的52如何開展標桿管理

企業(yè)開展標桿管理，要做好三個環(huán)節(jié)：一是要樹立三個標桿；二是要處理好六個階段；三是要注意七大關(guān)鍵點。如何開展標桿管理 企業(yè)開展標桿管理，要做好三個環(huán)節(jié)：53樹立三個標桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

(InternalBenchmarking)

同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者

(CompetitiveBenchmarking)

其他行業(yè)的最佳流程(Functional/GenericBenchmarking)

企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內(nèi)部的標桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進的管理方法。如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。樹立三個標桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀54案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心，對直銷代表們負責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。調(diào)查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進行，服務(wù)中心希望把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上應(yīng)該由其他部門負責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運作的根源。接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標準，而且詳細到全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細節(jié)。

最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細周密的指標體系，對員工業(yè)績的改進進行評價，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品55案例：同行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者

中國海洋石油公司2001年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標被詳細分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財富》全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標的主要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個大項18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。

通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油也在不斷地進步和發(fā)展。案例：同行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者 中國海洋石油公司200156案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認為價格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務(wù)生會為顧客準備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。全美公認的回頭客大王日“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標桿。他們從標桿公司那里認識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的57標桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計劃第二階段：分析第三階段：整合第四階段：行動第五階段：成果評估&優(yōu)化方案第六階段：持續(xù)改進標桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計劃58明確標桿管理目標制定具體的行動方案形成標桿管理計劃確定標桿管理指標差距以及成因分析擬定未來最佳實踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系優(yōu)化方案交流認同評估與重新校標改善方案動員和激勵執(zhí)行收集資料和數(shù)據(jù)組建標桿小組持續(xù)改進計劃階段行動階段循環(huán)改進整合階段分析階段成果評估方案優(yōu)化明確標桿管理目標制定具體的形成標桿管理計劃確定標桿管理指標差59第一階段：計劃在這個階段，企業(yè)需要完成五個任務(wù)。明確標桿管理目標

標桿管理并不像其字面一樣看起來那么簡單,也不像一些咨詢公司描述的那樣速效,標桿管理意味著變革,而變革常會付出代價并面臨阻力,所以一開始明確其目標,是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。組建標桿小組

由于導(dǎo)入標桿管理是一個持續(xù)性的過程,所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責(zé)其后所有從準備到實施的具體事宜是必須的。為便于開展標桿管理,標桿小組應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。第一階段：計劃在這個階段，企業(yè)需要完成五個任務(wù)。60形成標桿管理計劃

一個通盤的工作計劃必不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求，界定標桿的明確主題，確認并爭取必要的資源(例如時間、資金、人員)等等，使未來的工作有條不紊。計劃制定可以借鑒項目管理（PM）的框架進行，對范圍、資源、進度和質(zhì)量進行計劃和控制。確定標桿管理的范圍

標桿管理運用的范圍是十分廣泛的，包括了解市場和消費者，設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，推銷產(chǎn)品和服務(wù)，提供產(chǎn)品和服務(wù)，確立公司遠景和戰(zhàn)略，開發(fā)和管理人力資源，整合各類管理信息、財務(wù)資源、物質(zhì)資源等等。但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運用標桿管理，企業(yè)必須明確實施標桿管理的范圍。

就瞄準的內(nèi)容而言，標桿瞄準可以區(qū)分為兩類：戰(zhàn)略性標桿瞄準與組織運營管理的標桿瞄準，大多數(shù)組織會同時運用這兩種瞄準方法。

戰(zhàn)略性標桿瞄準：組織實施戰(zhàn)略性的標桿瞄準活動，通常要求確認出組織特定領(lǐng)域或職能部門的優(yōu)勢與劣勢。例如，財務(wù)部門就可以通過對其部門的相關(guān)活動進行標桿瞄準以了解部門的劣勢之所在。戰(zhàn)略性標桿瞄準通常要求開展大量的具體的標桿瞄準活動，如財務(wù)部門在進行戰(zhàn)略性標桿瞄準之后則應(yīng)開展諸如帳單處理流程的標桿瞄準等一系列的活動。

組織運營管理的標桿瞄準：在進行組織運營管理要素的標桿瞄準的時候，為了使得標桿瞄準流程能夠有效地支撐組織的經(jīng)營計劃，并促使瞄準項目的切實改進，要求開展大量的研究工作，而且，一旦被瞄準的項目確實取得了改進，將會對組織的競爭地位產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。關(guān)于組織運營管理的標桿瞄準的實例很多，如定單處理流程標桿瞄準。選擇標桿企業(yè)或部門

尋找的范圍首先應(yīng)包括競爭對手，同時也應(yīng)包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。選擇的唯一標準是，既要具有可學(xué)性，又要具有可比性。形成標桿管理計劃61收集資料和數(shù)據(jù)

資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀。信息來源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)研外部參觀貿(mào)易展示競爭性購買逆序分析咨詢專家目錄年度報告技術(shù)交易中心書刊互聯(lián)網(wǎng)特別報告政府?dāng)?shù)據(jù)信用報告證券經(jīng)紀市場調(diào)研報告案例研究專利申請中央省市地區(qū)內(nèi)部信息年度報告內(nèi)部文章資本設(shè)備清單業(yè)務(wù)簡報會議記錄項目文件合理建議清單……收集資料和數(shù)據(jù)信息來源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)62確定標桿管理指標

這是標桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最困難的一步，這一步可以使得純粹的資訊變成管理指標。

平衡計分卡是卡普蘭和諾頓教授所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鳌⒖珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。（見下頁圖）在平衡計分卡的指標體系模型中，將公司的整體績效分成財務(wù)狀況、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個層面進行度量與考核。基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)優(yōu)點在于既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系。其特點主要是講究平衡。確定標桿管理指標63目標指標目標指標目標指標目標指標學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部程序維度？

財務(wù)維度

客戶維度？客戶如何看待我們？如何不斷改進和增值？

我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品制造產(chǎn)品提交服務(wù)員工能力信息管理行動氛圍主要經(jīng)營績效衡量指標什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略目標指標目標指標目標指標目標指標我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？我們必須64第二階段：分析差距以及成因分析通過對收集的數(shù)據(jù)資料進行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異。明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因，重點是從流程上去分析。數(shù)據(jù)分析是標桿瞄準過程中的一個至為關(guān)鍵的階段，因為你必須將大量的數(shù)據(jù)和資料重新組織成彼此相互連貫、有用的信息，以便指導(dǎo)你形成將來的可能的解決問題的方案。標桿瞄準的成與敗在很大程度上取決于所收集的大量的數(shù)據(jù)被轉(zhuǎn)化為有用的信息的程度。第二階段：分析差距以及成因分析65在標桿瞄準流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語言描述）與定量數(shù)據(jù)（數(shù)值、比率等）。應(yīng)該根據(jù)問題本身的特征來決定究竟是采用定量數(shù)據(jù)還是采用定性數(shù)據(jù)，標桿瞄準策略通常是兩種方法同時采用。量化的數(shù)據(jù)表格在數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)該存在，而且應(yīng)該認真、完整的填寫，這種表格應(yīng)該著重突出標桿瞄準過程將要重點分析與研究部分所需要的數(shù)據(jù)和資料，因此，在開始調(diào)查和參觀之前，應(yīng)盡可能詳盡的完成這些表格。同樣，應(yīng)該收集一些定性的數(shù)據(jù)并對其進行認真的分析。獲取和分析定性數(shù)據(jù)的途徑有如下一些：

文字表格

有關(guān)工作的文字性的流程說明

對比性的流程圖不要為測量數(shù)據(jù)所誤導(dǎo)。不要因為一個組織的整體績效不錯就誤認為該組織的所有活動都是世界一流的。組織的每一個項目都有自身的優(yōu)點與不足，綜合運用你所收集的各種數(shù)據(jù)去尋找各個項目中你認為做得最好的組織。標桿瞄準組織所需要的就是挑選出每一個被瞄準的組織中最好的項目，并將它們加以適當(dāng)?shù)恼希瑥亩纬勺约旱谋人械母偁帉κ侄几鼉?yōu)秀的未來狀態(tài)的解決方案。在標桿瞄準流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語言描述）66擬定未來最佳實踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系在分析差距的基礎(chǔ)上，擬定未來的最佳實踐。通過標桿比較，借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構(gòu)建企業(yè)自身的KPI體系，從而保證實現(xiàn)最佳實踐。所以，量身定做的KPI體系必須與擬定的未來最佳實踐相一致并監(jiān)督和促進其實現(xiàn)。擬定未來最佳實踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系67第三階段：整合在這個階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工，以獲得員工的一致認同。根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績效目標，改進計劃方案，確立部門目標，并把最后結(jié)果告訴全體員工。

第三階段：整合在這個階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們68第四階段：行動制定具體的行動方案

包括明確具體的計劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績評估結(jié)果等。計劃應(yīng)包含以下的基本要素:人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評估方法等等。計劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個實踐活動是應(yīng)最先進行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。在擬定目標與制定行動計劃的時候，定性的數(shù)據(jù)和資料顯得尤為重要，因為它將告訴你采取什么行動可以獲得預(yù)期的變化。許多組織都希望一步登天，在其績效改進的時候?qū)藯U瞄準過程中發(fā)現(xiàn)的所有有用的活動或流程變革的措施統(tǒng)統(tǒng)嘗試一遍，事實上，這種想法和行為常常會帶來災(zāi)難性的后果，因為，有些在其他組織看起來似乎很有效的流程變革在自己組織中可能什么作用也發(fā)揮不了，還有些活動可能既不產(chǎn)生什么積極的影響，也沒有什么壞處，但是實施每一項活動都要花費相當(dāng)?shù)某杀尽Ｋ晕覀円獙Ω黜椄倪M的成本、風(fēng)險和收益進行比較分析和優(yōu)先排序。在正式實施未來狀態(tài)的變革方案之前，可以對每一變革方案進行小規(guī)模的試驗，并測量其運行效果，如果效果不錯，則可大面積推廣這一方案，并預(yù)測該