標桿企業(yè)的績效指標體系分析目錄集團對下屬公司的績效衡量體系下屬公司戰(zhàn)略與三年經(jīng)營目標制定下屬年度經(jīng)營策略及績效衡量指標部門績效衡量指標的分解

集團基于BSC績效衡量體系指標類型名稱計算方法用途權(quán)重基準指標考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤衡量公司當前業(yè)績用于獎金計算不設(shè)權(quán)重集團資源回報率G30.2%考核凈利潤/平均占用集團資源綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率G運營資本周轉(zhuǎn)率1.8銷售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率(銷售毛利(項目利潤)-營業(yè)費用)/簽約銷售額衡量公司銷售效率財務(wù)視角凈利潤增長率調(diào)整后的考核凈利潤/上年度調(diào)整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度17.5%土地儲備周轉(zhuǎn)期(G2.5)(年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面積)/(當年開工建筑面積X2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力7.5%客戶視角客戶忠誠度達成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度20.0%市場占有增長率本年度市場占有率/上來度市場占有率-1競爭市場中公司的市場占有狀況5.0%項目成果示意指標類型名稱計算方法用途權(quán)重內(nèi)部流程視角項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率對每個項目的各期以集團批準的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成衡量項目經(jīng)營計劃控制能力10%專業(yè)工作滿意度各專業(yè)(規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況15%學(xué)習(xí)成長視角員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況7%人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能11%骨干人員價值流失率當年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力7%項目成果示意

幾個指標計算方法集團資源占用回報=當年稅后利潤/(內(nèi)部往來+實收資本+公積金)平均余額以15%作為考核基礎(chǔ)項目運營管理績效衡量2005年4月集團成立項目運營委員會組織部門:財務(wù)部管理手段:編制項目運營計劃并經(jīng)過集團批準

-集團運作的進行境外融資的新項目，要求在第一筆地價支付前1個月

-加速新項目，應(yīng)在取得中標通知、簽署土地出讓協(xié)議或轉(zhuǎn)讓協(xié)議后15個工作日內(nèi)

-非加速新項目，應(yīng)在取得中標通知、簽署土地出讓協(xié)議或轉(zhuǎn)讓協(xié)議后2個月內(nèi)

-各一線公司持續(xù)開發(fā)的項目，最遲在每年7月31日前，上報下一年度項目運營計劃項目運營計劃內(nèi)容:以三年為編制基期，需要編制項目三年滾動運營計劃和項目年度運營計劃

項目開發(fā)計劃：規(guī)劃方案獲政府批準時間、施工圖獲政府批準時間、開工時間、開盤時間、竣工時間和入伙時間等重要工程節(jié)點；年度項目經(jīng)營計劃：銷售面積、銷售收入、結(jié)算面積、結(jié)算收入、單位成本、項目利潤等；年度項目資金計劃：資金流出、資金流入、凈現(xiàn)金流量、累計凈現(xiàn)金流量等。項目運營計劃格式由集團運營委員會制定下發(fā)，各一線公司遵照執(zhí)行項目運營能力考核項目運營能力指數(shù):

表示以項目為基本單位，項目在開發(fā)計劃、盈利水平、資金流等方面的實際操作，與計劃比較的相對差距.

=項目開發(fā)能力+項目經(jīng)營能力+項目現(xiàn)金流完成能力加權(quán)平均項目開發(fā)能力：表示年度內(nèi)項目各期實際開發(fā)重要時間節(jié)點與計劃時間的相對偏差

=∑年度各期{（項目規(guī)劃方案獲得政府批準日期-計劃日期)+（項目施工圖獲得政府批準日期-計劃日期)+(項目實際主體開工日期-計劃日期)+（項目實際開盤日期-計劃開盤日期）}/365項目經(jīng)營能力：表示本年度項目實際項目銷售利潤與計劃的差異

=（項目年度累計實際銷售利潤-項目年度累計計劃銷售利潤）/項目年度累計計劃銷售利潤項目年度累計實際銷售利潤=項目年度累計實際銷售金額×（1―營業(yè)稅金及附加率）－（項目年度累計實際銷售面積×單位動態(tài)成本）―項目年度累計銷售費用項目年度累計計劃銷售利潤=項目年度累計計劃銷售金額×（1―營業(yè)稅金及附加率）―（項目年度累計計劃銷售面積×單位目標成本）―項目年度累計計劃銷售費用項目銷售利潤按照實際簽約口徑計算；項目現(xiàn)金流完成能力:=（項目年度累計實際回款-項目年度計劃累計回款－項目年度累計超計劃付款）/項目年度計劃累計回款項目年度累計超計劃付款=項目年度累計實際付款－項目年度累計計劃付款項目年度累計超計劃付款最小值為0，項目年度累計實際付款小于項目年度累計計劃付款時按最小值0計算項目運營能力考核標準對應(yīng)指數(shù)

開發(fā)能力計算結(jié)果經(jīng)營能力計算結(jié)果現(xiàn)金流完成能力計算結(jié)果108%及更低(四大節(jié)點累計提前30天以上+10%以上(包括∞)（項目累計盈利超出計劃10%以上））+10%以上(包括∞)（季度累計項目回款超出計劃10%以上）90%～-7.9%(四大節(jié)點累計提前0--30天)0%～+9.9%（項目盈利超出計劃0%～9.9%）0%～9.9%）0%～+9.9%（項目回款超出計劃0%～9.9%）8

+4%～+0.1%(四大節(jié)點累計完成超出計劃1天～15天)-5%～-0.1%（項目盈利低于計劃5%以內(nèi)）-5%～-0.1%（項目回款低于計劃5%以內(nèi)）7

+8%～+4.1%(四大節(jié)點累計完成超出計劃16天～30天)-10%～-5.1%（項目盈利低于計劃5.1%～10%）-10%～-5.1%（項目回款低于計劃5.1%～10%）6+12%～+8.1%(四大節(jié)點累計完成超出計劃31天～45天)-15%～-10.1%（項目盈利低于計劃10.1%～15%）-15%～-10.1%（項目回款低于計劃10.1%～15%）5+16%～+12.1%(四大節(jié)點累計完成超出計劃46天～60天)-20%～-15.1%（項目盈利低于計劃15.1%～20%）-20%～-15.1%（項目回款低于計劃15.1%～20%）4+20%～+16.1%(四大節(jié)點累計完成超出計劃61天～75天)-25%～-20.1%（項目盈利低于計劃20.1%～25%）-25%～-20.1%（項目回款低于計劃20.1%～25%）3+24%～+20.1%(四大節(jié)點累計完成超出計劃76天～90天)-30%～-25.1%（項目盈利低于計劃25.1%～30%）-30%～-25.1%（項目回款低于計劃25.1%～30%）2+33%～+24%(四大節(jié)點累計完成超出計劃90天～120天)-35%～-30.1%（項目盈利低于計劃30.1%～35%）-35%～-30.1%（項目回款低于計劃30.1%～35%）1+33%以上(四大節(jié)點累計完成超出計劃120天以上)-35.1%（項目盈利低于計劃35%以上）-35.1%（項目回款低于計劃35%以上）計算方法

未到計劃時間節(jié)點以及該項工作實際未發(fā)生的，不計算當月或當季的運營能力指標

項目運營能力指數(shù)=⊿1*項目開發(fā)能力指數(shù)+⊿2*項目經(jīng)營能力指數(shù)+⊿3*項目現(xiàn)金流季度完成能力指數(shù)當項目實際運營未到計劃開盤時間或?qū)嶋H未開盤時，⊿1=100%，⊿2=0%，⊿3=0%

當項目實際運營已到計劃開盤時間之后或?qū)嶋H已開盤之后，⊿1=30%，⊿2=40%，⊿3=30%；當項目處于最后一期階段，無開發(fā)計劃時，⊿2=50%，⊿3=50%；集團發(fā)布方式季度:運營指數(shù)、項目開發(fā)能力指數(shù)、項目經(jīng)營能力指數(shù)、現(xiàn)金流完成指數(shù)月度:只公布項目開發(fā)能力指數(shù)、項目經(jīng)營能力月度指數(shù)；各項目運營指數(shù)分別由集團項目管理部、財務(wù)管理部、資金管理中心負責(zé)計算和監(jiān)控每月8個工作日前由集團財務(wù)管理部統(tǒng)一綜合計算，并公布年度:每年第四季度的項目運營能力指數(shù)，作為年度項目運營管理的評估值多項目操作公司運營能力評估多項目操作公司運營能力評估方法：

n1n2(∑ai+0.5∑bi)/(n1+0.5n2)i=1i=1

其中，ai為已到計劃開盤時間之后或?qū)嶋H已開盤之后的項

目，n1為該類項目的個數(shù)；

bi為已到計劃開盤時間之前或?qū)嶋H開盤之前的項目，

n2為該類項目的個數(shù)；項目運營能力跟蹤落實通過各項目運營目標書跟蹤落實項目運營目標書:

1.0戰(zhàn)略目標(樹立中心城區(qū)豪宅標桿)2.0客戶模型(富貴2)

-項目系列□TOWN系列□CITY系列□GOLDEN系列√□TOP系列□TOP13.0產(chǎn)品方案□創(chuàng)新產(chǎn)品□成熟產(chǎn)品□標準化產(chǎn)品

4.0項目開發(fā)進度□加速項目（加速考核點：年月日）√□非加速項目

5.0營銷策略□側(cè)重規(guī)模√□側(cè)重利潤□規(guī)模和利潤并重

6.0項目開發(fā)決策優(yōu)先級□進度優(yōu)先√□品質(zhì)優(yōu)先□成本優(yōu)先

7.0產(chǎn)品需求清單(備注：表中排列順序即為需求清單的優(yōu)先次序，需求清單執(zhí)行過程中視具體情況進行科學(xué)決策)

1、用料標準：2、全面家居解決方案1600(06版)（參考）3、公共設(shè)施：住戶大堂和會所設(shè)施

4、園林：5、新技術(shù)運用：6、服務(wù)軟件：商務(wù)中心8.0開放/開盤/備案/交付節(jié)點9.0年度經(jīng)營目標

A.銷售價格B.銷售速度C.銷售面積D.銷售比例E.裝修標準10.0項目開發(fā)控制計劃里程碑計劃表：項目運營圖：首期示范區(qū)銷售流線圖：項目運營計劃：成本目標：

下屬公司的戰(zhàn)略與三年經(jīng)營目標管理重點:凝聚(U):積累和沉淀，凝聚經(jīng)驗、凝聚智慧公司、合作方、員工凝聚共生、同心同行品質(zhì)(Q):產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)的持續(xù)改進更加精細化、更加有效率內(nèi)部管理流程中持續(xù)超越有質(zhì)量的增長，增強抗風(fēng)險能力成長(G):以規(guī)模的擴張和經(jīng)營業(yè)績的增長為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間及更理想的職業(yè)回報、為合作伙伴提供長遠的發(fā)展機會績效管理-基于戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性

戰(zhàn)略發(fā)展營銷設(shè)計采購工程項目客服成本事務(wù)財務(wù)人力總辦J-1*銷售回款率(G)J-2*凈利潤(G)J-3*占用總資源回報率J-4銷售金額F-1*營運資本周轉(zhuǎn)率(Q)F-2*土地儲備周轉(zhuǎn)期F-3-1市場占有率(G)F-20土地儲備面積增量F-4土地儲備面積總量F-6目標成本變動率(Q)C-1*客戶忠誠度標準分(UQ)C-2*客戶忠誠度維系及提升C-3*客戶推薦購買意向得分C-4*客戶抱怨度下降體現(xiàn)度C-6產(chǎn)品綜合缺陷率（毛坯/精裝修）績效管理-基于戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性發(fā)展營銷設(shè)計采購工程項目客服成本事務(wù)財務(wù)人力總辦I－1*項目運營能力(Q)I－2*工程管理質(zhì)量(Q)I-6項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率(Q)I-8標準及成熟產(chǎn)品推廣率L－1*人力投入產(chǎn)出(G)L－2*關(guān)鍵人員價值流失率L－3*優(yōu)才成長指數(shù)(G)L－5*工作環(huán)境綜合敬業(yè)度注:紅色代表強相關(guān),黃色代表弱相關(guān)指標的分解-項目論證

指標類型定義目標值1.土地儲備周轉(zhuǎn)期1-F-A(年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面積)/(當年開工建筑面積X2)2.52.項目可行性研究報告的上會通過率2-P-Q項目可行性研究報告上報集團評議基本通過的次數(shù)占上會的總次數(shù)的比重06年12個項目通過集團決策會，其中1個項目未通過評審，比重8.3%3.項目地塊投標的中標率2-P-Q根據(jù)項目前期研究結(jié)果制定的投標底線，投標的中標次數(shù)占總投標次數(shù)的比重

4.項目建議書、研究報告完成的及時性2-P-T項目研究報告在計劃規(guī)定時間內(nèi)完成的次數(shù)占計劃總次數(shù)的比100%5.項目投資結(jié)果與預(yù)期偏差比例2-P-Q投資項目前期調(diào)研的預(yù)期投資額與實際投資的偏差與實際投資額比例3%6.項目獲取達成率2-P-Q實際獲取項目的數(shù)量/計劃獲取項目的數(shù)量項目的總建筑面積/計劃面積目標值實際獲取項目6個/計劃獲取項目8個＝75％

產(chǎn)品策劃

指標類型定義目標值1.產(chǎn)品定位策劃準確性2-P-Q

產(chǎn)品定位策劃的偏差(過程的修改次數(shù)或最終銷售結(jié)果分析)

2.產(chǎn)品定位策劃的可執(zhí)行性2-P-Q

設(shè)計部門的滿意度設(shè)計部門100%采納產(chǎn)品建議書內(nèi)容(前期介入)3.產(chǎn)品策劃書(產(chǎn)品建議書)一次通過率2-P-Q

一次通過次數(shù)占總送評審的次數(shù)100%4.產(chǎn)品建議書及時完成率2-P-T按計劃要求的時間完成的比例100%設(shè)計管理

指標類型定義目標值1.資金計劃差異率2-F-C實際資金流出/資金計劃申報數(shù)100%2.規(guī)劃設(shè)計滿意度1-C-Q客戶對規(guī)劃設(shè)計滿意度(調(diào)查)89%3.一戶一圖準確率2-P-Q準確數(shù)量/所有數(shù)量面積準確數(shù)量/所有數(shù)量100%4.設(shè)計差錯造成的成本增加(設(shè)計差錯率)2-P-Q根據(jù)設(shè)計變更原因分析的統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖紙差錯數(shù)量/總數(shù)圖紙數(shù)量設(shè)計圖紙差錯率30%5.設(shè)計變更數(shù)量2-P-Q月累計實際設(shè)計變更量/目標值（條/每10萬平方米）2005/192006/15條6.目標成本變動率2-P-C結(jié)算成本/確定的目標成本3%7.責(zé)任成本達成率2-P-C8.標準化部品應(yīng)用率2-P-C使用的部品材料/部品材料庫中標準部品80%9.設(shè)計變更審批及時率2-P-T按照規(guī)定時間審批次數(shù)/總的變更次數(shù)80%10.產(chǎn)品設(shè)計周期2-P-T按照規(guī)定的設(shè)計周期要求總體96/方案33/施工圖7611.前置設(shè)計工作實現(xiàn)率2-P-T按照前置時間要求設(shè)計完成每提前2天加1分(滿分100)12.創(chuàng)新項目成果2-L-Q國家級設(shè)計類獎(或者集團通報表揚)加分項,每個加5分采購管理

指標類型定義目標值1.合作伙伴滿意度2-C-Q供方滿意評價80分為基準2.采購檢查評分2-P-Q集團抽查/區(qū)域年度評估3.采購產(chǎn)品的合格率2-P-Q一次驗收合格率4.采購成本控制2-P-C采購責(zé)任成本達成5.戰(zhàn)略采購比例1-P-C30%6.單筆合同金額2-P-C平均大于130萬130萬7.招標采購比例2-P-C招標采購金額/總采購額93%8.采購及時率2-P-T采購計劃完成每個節(jié)點提前2工作日+0.5推遲一天-1戰(zhàn)略采購管理

指標類型定義目標值1.戰(zhàn)略總包1-P-C年度/數(shù)量/設(shè)施面積比例2005/3/10%2006/15/25%2.戰(zhàn)略監(jiān)理1-P-C年度/數(shù)量/設(shè)施面積比例2005/6/10%2006/8/35%3.材料設(shè)備供應(yīng)商1-P-C集團集中采購2005/182006/17區(qū)域集中采購2005/272006/52公司集中采購2005/1202006/112合計(家數(shù))

2005/1822006/204集中采購比例1-P-C集中采購金額比例總數(shù)/公司/區(qū)域/集團含總包集中采購占總建安成本比例2005總數(shù)17.09%(不含總包11%)9.66%2.31%0.47%/4.71%2006年總數(shù)22.61%(不含總包10%)11.98%/6.97%/3.67%工程管理

指標類型定義目標值1.房屋質(zhì)量客戶滿意率1-C-Q房屋質(zhì)量滿意率年度/毛坯/裝修2006/72%/63%2.區(qū)域工程質(zhì)量檢查1-P-Q

排名3.集中交付缺陷1-P-Q年度/毛坯/裝修(條/戶)集中交付戶均返修數(shù)2006/1.17/2.092007/1.05/1.18

4.交付頭4月月均缺陷1-P-Q

年度/毛坯/裝修條缺陷數(shù)/百戶2006/60.6/94.5裝修與毛坯房缺陷比例1.56:15.交付一年內(nèi)缺陷2-P-Q毛坯/裝修(條/每戶)4/5

6.月均百戶缺陷點1-P-Q月均缺陷點/百戶2002/32.12004/12.82005/11.82006/11.67.月均百戶滲漏點1-P-Q月均滲漏點/百戶2002/3.52004/2.12005/2.52006/1.42-P-Q季度滲漏率0.12/戶(裝修)8.淋水試驗滲漏比率2-P-Q

第一次/第二次/交付一年內(nèi)(條/戶)3/1/0.5工程管理(續(xù))

指標類型定義目標值9.設(shè)計成本優(yōu)化2-P-C每平米鋼筋及混泥土含量控制目標成本10.責(zé)任成本2-P-C

達成責(zé)任成本控制目標11.工程質(zhì)量糾正措施2-P-Q檢查工程質(zhì)量問題糾正率100%項目管理

指標類型定義目標值1.資金計劃差異率2-F-Q實際資金流出/計劃申報數(shù)量95%-105%(100分)2.客戶滿意率1-C-Q房屋質(zhì)量滿意率年度/毛坯/裝修2006/72%/63%3.項目運營能力指數(shù)

(項目開發(fā)能力指數(shù))項目各期實際開發(fā)重要時間節(jié)點與計劃時間的相對偏差(見前述)

4.684.區(qū)域工程質(zhì)量檢查1-P-Q

排名5.集中交付缺陷1-P-Q年度/毛坯/裝修(條/戶)

集中交付戶均返修數(shù)2006/1.17/2.092007/1.05/1.18

6.交付頭4月月均缺陷1-P-Q

年度/毛坯/裝修條缺陷數(shù)/百戶2006/60.6/94.5裝修與毛坯房缺陷比例1.56:17.交付一年內(nèi)缺陷2-P-Q毛坯/裝修(條/每戶)4/58.月均百戶缺陷點1-P-Q月均缺陷點/百戶2002/32.12004/12.82005/11.82006/11.69.月均百戶滲漏點1-P-Q月均滲漏點/百戶2002/3.52004/2.12005/2.52006/1.42-P-Q季度滲漏率0.12/戶(裝修)10.淋水試驗滲漏比率2-P-Q

第一次/第二次/交付一年內(nèi)(條/戶)3/1/0.5項目管理

指標類型定義目標值11.責(zé)任成本2-P-C達成責(zé)任成本控制目標

12.工程質(zhì)量糾正措施2-P-Q檢查工程質(zhì)量問題糾正率100%13.工程進度達成率2-P-T按照節(jié)點工程進度節(jié)點完成14.安全事故率2-P-R發(fā)生安全事故次數(shù)0

營銷管理

指標類型定義目標值1.營銷費用計劃差異率資金計劃差異率2-F-Q實際費用/計劃申報數(shù)量95%-105%(100分)2.銷售回款率1-F-A實際回款率/目標回款率96%3.銷售回款周期2-F-T一次性回款得分*30%＋按揭回款得分*70%一次性回款13天(100分)按揭回款25天(商業(yè)按揭34天)

4.現(xiàn)金責(zé)任事故2-F-R05.銷售服務(wù)滿意率(外)

銷售回訪滿意率(內(nèi))

銷售回訪抱怨度(內(nèi))2-C-Q

75%93%2%6.項目運營能力指數(shù)

(項目經(jīng)營能力指數(shù))1-P-A項目實際項目銷售利潤與計劃的差異(見前述)

7.相對市場增長率1-P-A(本年度占有率/上年度占有率)-150%(廣州)8.配套設(shè)施滿意度1-P-Q

599.客戶推薦購買1-P-Q8610.客戶再購買2-P-Q78營銷管理

指標類型定義目標值11.媒體負面曝光2-P-R媒體發(fā)布的負面報道,無論是否同一事件,每次發(fā)布均計次012.合作伙伴滿意度2-P-Q合作伙伴滿意度調(diào)查得分

客戶關(guān)系管理

指標類型定義目標值1.客戶總體滿意率87%(79%廣州)2.客戶忠誠度69(60廣州)3.維修滿意度維修抱怨度80%≤3%4.維修及時完成率

100%5.二次返修率

≤1%6.投訴處理及時完成率

95%7.投訴處理關(guān)閉率

95%8.返修關(guān)閉率

95%9.群訴次數(shù)

0成本管理

指標類型定義目標值1.項目各期動態(tài)成本控制1-F-C各期動態(tài)成本/各期目標成本100%(減低0.1%加1分)2.合作伙伴滿意度2-C-Q3.責(zé)任成本控制2-P-Q責(zé)任成本控制達成率

4.區(qū)域成本檢查2-P-Q區(qū)域成本檢查排名

5.預(yù)決算工作完成率2-P-T按照計劃完成的工作100%6.質(zhì)量成本

7.質(zhì)量損失成本

內(nèi)部損失成本+外部損失成本

內(nèi)部損失成本=廢品損失+停工損失+返修損失+事故分析處理費+產(chǎn)品降級損失費外部損失成本=索賠費用+保修費用+退貨損失+降價損失費用+訴訟費用質(zhì)量成本=保證成本+損失成本=預(yù)防成本+鑒定成本+外部損失成本+內(nèi)部損失成本人力資源管理

指標類型定義