企業人力資源治理人員

職業資格培訓

劉蓓博士11/16/20221績效治理11/16/20222績效治理績效治理〔治理師〕第一節績效治理系統的設計、運行與開發第一單元績效治理程序的設計其次單元績效治理系統的運行第三單元績效治理系統的開發其次節績效治理的考評方法與應用第一單元行為導向型主觀考評方法其次單元行為導向型客觀考評方法第三單元結果導向型考評方法11/16/20223績效治理第一節績效治理系統的設計、運行與開發

第一單元績效治理程序的設計其次單元績效治理系統的運行第三單元績效治理系統的開發11/16/20224績效治理第一單元績效治理程序的設計學問要求：一、績效治理系統設計的根本內容1、績效治理制度的設計2、績效治理系統程序的設計〔1〕總流程設計〔2〕具體考評程序設計11/16/20225績效治理二、對績效治理系統的不同生疏〔一〕國內1、目標設計2、過程指導3、考核反響4、鼓勵進展〔二〕國外1、指導2、鼓勵3、掌握4、鼓勵11/16/20226績效治理績效治理總流程的設計一、預備階段二、實施階段三、考評階段四、總結階段五、應用開發階段力量要求11/16/20227績效治理一、預備階段

1、明確績效治理的對象、各個治理層次關系2、依據績效考評的對象，正確的選擇考評方法11/16/20228績效治理1、明確績效治理的對象、各個治理層次關系〔1〕考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準。〔2〕被考評者本人〔3〕被考評者的同事〔4〕被考評者的下級〔5〕企業外部人員11/16/20229績效治理2、依據績效考評的對象，正確的選擇考評方法

考評參與者的培訓：專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓等；以短期的業余培訓為主。對考評者培訓的內容需考慮的因素〔1〕治理本錢〔2〕工作有用性〔3〕工作適用性依據的根本原則〔1〕對成果產出能有效進展測量的工作；〔2〕有時機有時間觀看行為時；〔3〕兩種狀況都存在，承受兩類或其中一種；〔4〕兩種狀況都不存在，承受品質特征導向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；11/16/202210績效治理3、依據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素〔指標〕和標準體系案例：11/16/202211績效治理4、運行程序、實施步驟的要求〔1〕考評時間確實定考評時間：考評目的、其他相關的治理制度；考評期限：定期與不定期〔2〕工作程序確實定保證績效治理制度和治理系統的有效性和可行性的策略“抓住兩頭，吃透中間”：〔1〕獲得高層領導的全面支持；〔2〕贏得一般員工的理解和認同；〔3〕尋求中間各層治理人員的全心投入。11/16/202212績效治理4、績效考評的效標特征性效標：考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通力量，牢靠度、領導技巧等。行為性效標，側重考量員工的工作方式和工作行為。結果性效標11/16/202213績效治理二、實施階段1、提高員工工作績效增加核心競爭力。〔1〕目標第一〔2〕打算其次〔3〕監視第三〔4〕指導第四〔5〕評估第五2、收集信息并留意資料的積存〔1〕文字、有利與不利〔2〕直接與間接〔3〕時間、地點、參與者〔4〕行為過程、環境、結果的說明〔5〕文字描述記錄為依據11/16/202214績效治理三、考評階段1、考評準確性2、考評的公正性〔1〕公司員工評審系統〔2〕公司員工申訴系統3、考評機構的反響方式4、考評使用表格的再檢驗5、考評方法的再審核〔本錢、適用性、有用性〕11/16/202215績效治理1、考評準確性

1、考評標準缺乏客觀性與準確性；2、考評者缺乏原則性；3、觀看不全面，記憶力不好；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不對稱，資料數據不準確等。11/16/202216績效治理2、考評的公正性〔1〕公司員工評審系統監視領導專題爭論主要問題復審考評結果甑別有爭議的考評結果〔2〕公司員工申訴系統允許員工提出異義給考評者的壓力削減沖突與沖突11/16/202217績效治理4、考評使用表格的再檢驗〔1〕考評指標相關性檢驗〔2〕考評標準準確性檢驗〔3〕考評表格的簡易程度檢驗11/16/202218績效治理四、總結階段1、對企業績效治理系統的全面診斷2、各個單位的主管應擔當的責任3、各級考評者應當把握績效面談的技巧11/16/202219績效治理1、對企業績效治理系統的全面診斷〔績效診斷的主要內容〕〔1〕對績效治理制度的診斷〔2〕對企業績效治理體系的診斷〔3〕對績效治理指標和標準體系的診斷〔4〕對考評者全面全過程的診斷〔5〕對被考評者全面全過程的診斷〔6〕對企業組織的診斷11/16/202220績效治理2、各個單位的主管應擔當的責任〔1〕召開月度或季度績效治理總結會〔2〕召開年度績效治理總結會11/16/202221績效治理3、各級考評者應當把握績效面談的技巧在總結階段需完成的工作為：〔1〕形成考評結果分析報告〔2〕對所存問題的分析報告〔3〕制定下期相關的人力資源打算〔4〕對相關內容提出調整和修改的具體打算11/16/202222績效治理五、績效治理的應用開發階段1、考評者績效治理力量開發〔導演〕2、被考評者的績效開發〔主角、績效治理的雙重功能：人事決策、開發〕3、績效治理的系統開發4、企業組織的績效開發11/16/202223績效治理11/16/202224績效治理其次單元績效治理系統的運行學問要求績效面談的種類力量要求一、提高績效面談質量的措施與方法〔一〕績效面談的預備工作〔二〕提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效治理中的沖突沖突與解決方法11/16/202225績效治理學問要求績效面談的種類從內容與形式：1、績效打算面談2、績效指導面談3、績效考評面談4、績效總結面談具體過程及特點：1、單向勸導式〔指導型〕面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談11/16/202226績效治理力量要求

一、提高績效面談質量的措施與方法〔一〕績效面談的預備工作〔二〕提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效治理中的沖突沖突與解決方法11/16/202227績效治理一、提高績效面談質量的措施與方法

〔一〕績效面談的預備工作1、擬定面談打算明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應預備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必需明確本次績效面談的目的、內容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知，同時以口頭通知再核實在通知中要給被考評者供給明確的信息。2、收集各種與績效相關的信息資料11/16/202228績效治理有效的信息反響應具有：1、針對性2、真實性3、準時性4、主動性5、適應性〔二〕提高績效面談有效性的具體措施11/16/202229績效治理二、績效改進的策略與方法〔一〕分析工作績效的差距與緣由1、分析工作績效的差距〔1〕目標比較法〔2〕水平比較法〔3〕橫向比較法2、查明措施差距的緣由〔P189-190,圖4-3、4-4〕〔二〕改進工作績效的策略1、預防性策略與制止性策略2、正向鼓勵策略與負向鼓勵策略：準時性、同一性、預報性與開發性原則。3、組織變革策略與人事調整策略：勞動組織的調整、崗位人員的調整、特別措施。11/16/202230績效治理〔二〕改進工作績效的方法1、分析工作績效差距〔1〕目標比較法〔2〕水平比較法〔3〕橫向比較法2、查明產生差距的緣由個人體力、心理條件、企業外部環境、企業內部因素等11/16/202231績效治理三、績效治理中的沖突沖突與解決方法認知問題、歸因理論〔一〕三種沖突沖突1、員工自我沖突2、主管自我沖突3、組織目標沖突〔二〕解決方法1、績效面談中，應“以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段”。2、目標的區分〔過去、當前、今后；近期與遠期〕3、適當放權，下屬參與。11/16/202232績效治理第三單元績效系統的開發力量要求一、企業績效治理系統的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發人力資源功能方法：1、座談法2、問卷調查法3、查看工作記錄4、總體評價法〔1〕功能〔2〕構造〔3〕方法〔4〕結果二、企業績效治理系統的再開發11/16/202233績效治理其次節績效考評方法與應用第一單元行為導向型主觀考評方法其次單元行為導向型客觀考評方法第三單元結果導向型考評方法11/16/202234績效治理第一單元行為導向型主觀考評方法學問要求：績效考評的類型：從績效治理的內容上看：一、品質主導型〔X〕二、行為主導型〔X〕三、效果主導型〔X〕11/16/202235績效治理一、品質主導型

考評的內容以考評員工在工作中表現出來的品質為主，品質主導型著眼于“他這個人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通力量的考評。11/16/202236績效治理二、行為主導型考評的內容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結果。適合于治理性、事物性工作進展考評。11/16/202237績效治理

三、效果主導型

考評的內容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于“干出了什么”，重點在于產出和奉獻，而不關心行為和過程。11/16/202238績效治理力量要求：一、排列法二、選擇排列法三、成比照較法四、強制分布法11/16/202239績效治理一、排列法簡潔排序法要求治理者將本部門的全部雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個挨次來。二、選擇排列法交替排序法則是要求治理者首先對需要承受評價的雇員名單進展審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——以此類推。11/16/202240績效治理三、成對〔配對〕比較法配比照較法要求治理者將每一位雇員與工作群體中的全部其他每一位雇員進展一對一的比較，假設一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優秀者，那么此人將得到1分。在全部的配比照較都完成之后，治理者再統計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(也就是對所得分數進展加總)，而這便是雇員的績效評價分數。配比照較法對于治理者采說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，掌握幅度越采越大，這種方法會變得更加消耗時間。例如，一位手下只有10個雇員的治理人員必需進展45次(即10X9/2)比較。然而，假設這一工作群體的人數上升到15人，則這位治理者所必需進展的比較次數就上升到了105次(即15X14/2)。11/16/202241績效治理11/16/202242績效治理11/16/202243績效治理四、強制分布法強制分布法也同樣實行排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進展的。此法是依據事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律，先確定好各級在總數中所占的比例。這種技術要求治理人員將肯定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。11/16/202244績效治理表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個人績效結合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人承受)，只能有1％的雇員能夠得到最高一級的績效評價(TF=績效最正確的前5％)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8％的雇員獲得最高等級的評價。但是在某些狀況下，強制分布法會迫使治理者依據分布規章的要求而不是依據雇員個人的績效來將他們進展歸類。比方說，即使一位治理人員手下的全部雇員的績效水平都高于平均水平，這位治理者也會被迫將某些雇員的績效評價為“無法讓人承受”。11/16/202245績效治理依據部門績效確定目標雇員的績效等級分布11/16/202246績效治理硬性分布法

11/16/202247績效治理其次單元行為導向型客觀考評方法一、關鍵大事法二、行為錨定等級評價法三、行為觀看法四、加權選擇量表法11/16/202248績效治理一、關鍵大事法(criticalincidentapproach)要求治理者將每一位雇員在工作中所表現出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器修理人員的績效進展評價時所用到的一個大事：11/16/202249績效治理一位顧客打來說其冰箱消失了不制冷和每隔幾分鐘就要發出一陣噪音的問題，這位修理人員在動身前就提前診斷出了引起問題的緣由所在，然后再檢查自己的卡車是否備有修理所需要的必要零配件。當他覺察自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門修理的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿足。又三兄弟的故事〕11/16/202250績效治理一項有關銷售的關鍵大事記錄，總結了銷售工作的12種行為：①對用戶、定貨和市場信息擅長探究、追求；②擅長提前作出工作打算；③擅長與銷售部門的治理人員溝通信息；④對用戶和上級都忠誠狡猾，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅持為用戶效勞，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業的其他產品；⑧不斷把握新的銷售技術和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創新精神；⑩愛護公司的形象；⑩結清賬目；⑩工作態度樂觀主動。在此根底上，可以設計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標準和銷售人員的培訓方案等。11/16/202251績效治理關鍵大事法的缺點記錄和觀看費時費力不能作定量分析不能區分工作行為的重要性程度很難使用該方法比較員工11/16/202252績效治理

二、行為錨定等級評定法〔行為定點量表法(Behaviorallyanchoredratingscale，BARS)是建立在關鍵大事法根底之上的。選擇確實可以區分員工的關鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為工程依據緯度和賦值量的挨次整理排列，形成有用的評定量表，稱為行為定點量表。11/16/202253績效治理設計行為錨定等級評價法的目的主要是通過建立與不同績效水平相聯系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在供給一組績效等級的同時描述這些等級對應的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價法的一個應用實例。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。11/16/202254績效治理11/16/202255績效治理三、行為觀看量表法〔行為觀看評價法〕

(Behavioralobservationscales)(BOSS)是從關鍵大事中進展而來的一種績效評價方法，它要求評定者依據某一工作新聞進展頻率或次數的多少來對被評定者打分。行為觀看法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，相反，它承受了這些大事中的很多行為來更為具體地界定構成有效績效(或者會被認為是無效績效)的全部必要行為。比方說，行為觀看評價法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。行為觀看績效評價法的一個例子如表所示。11/16/202256績效治理11/16/202257績效治理四、加權選擇量表法11/16/202258績效治理11/16/202259績效治理第三單元、結果導向型考評方法指依據員工的工作成果進展考評的方法，即考評者以員工的工作結果而不是行為表現或特征來對員工進展考評。一、目標治理法二、績效標準法三、直接指標法四、成績記錄法11/16/202260績效治理一、目標治理法

即由員工與上司共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能全都。目標治理法用可觀看、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據。11/16/202261績效治理目標應當符合SMART的要求 S--Specific,具體性 M--Measurable,可衡量性 A--Accepted,可承受性 R--Relevant,相關性 T--Time,按時11/16/202262績效治理

目標設置原則：SMART原則期望原則參與原則11/16/202263績效治理目標分解圖組織目標A部目標B部目標C部目標abcacbcba11/16/202264績效治理11/16/202265績效治理2〕缺點員工所不能掌握的某些外部緣由導致的結果往往要由員工擔當責任，在無意中會引起員工的短期行為而無視長期結果。11/16/202266績效治理二、績效標準法與目標治理法根本接近，承受更直接的工作績效衡量的指標，適用于非治理崗位的員工。對員工的評估更全面清晰明確的努力方向、明確的導向和鼓勵作用本錢較大11/16/202267績效治理三、直接指標法指在員工的衡量方式上，承受可檢測、可核算的指標構成假設干考評要素，作為對下屬的工作表現進展評估的主要依據。11/16/202268績效治理四、成績記錄法適合于從事科研教學工作的人員步驟:自我填寫成績——上級驗證——外部專家評估消耗大、時間長。11/16/202269績效治理案例1新星公司所面臨的員工考評問題星公司是一家小型公司。創業初期，降低本錢、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，實行了一些補救措施。如：他會不定期地