現代企業管理方案精選案例題現代企業管理方案精選案例題現代企業管理方案精選案例題.大通企業張總經理在一次職業培訓中學習到好多目標擴大了8條生產線今后，格蘭仕再開殺手戒，以降價為武（2）對價格戰認識的不同樣見解管理的內容。他對于這種理論邏輯上的簡單清楚及其預期器，再度擔當其“驅除外敵”的主力。聯想到此前格蘭仕A、降低不應以打擊競爭對手為目的的收益印象特別深刻。因此，他決定在企業內部推行這種從前對競爭對手發出的“保留強有力的殺手锏”的警告，格蘭仕再次大幅度降價與長虹彩電降價不同樣，由于兩個企管理方法。第一他需要為企業的各部門擬定工作目標。張此次降價可否就是“殺手锏”？業所處的市場實質有差異。相愛點是一個很大的市場，而總以為：由于各部門的目標決定了整個企業的業績，因此自1997年發動大規模降價以來，格蘭仕微波爐的市場微波爐的市場相對要小得多，能夠說是一個很小的行業，應該由他自己為他們確定較高目標。確定了目標此后，他份額素來居高不下，全國市場的平均占用率在50%以上。外國大企業未必要爭取這個市場。若是格蘭仕自己宣稱的就把目標下發給各個部門的負責人，要求他們如期完成，繼1998年完成300多萬臺的產銷任務后，格蘭仕把目光投73%的市場占有率和10%的收益都真切的話，那么其的降價并口頭說明在計劃完成后要依照目標的要求進行核查和獎向了外國，但是韓國LG和三星的市場份額從1998年下半策略是能夠理解的。由于在這樣的比較小不被大廠家拼命懲。但是他沒有想到的是中層經理在收到任務書的第二天，年起連續爬升，對格蘭仕構成了直接威脅。格蘭仕副總經強搶的市場上，它是市場的主導者。但要重申做降價策略就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無理俞堯昌說：我們的生產線24條，生產量250萬臺便能夠時，一般企業目的更多的針對競爭對手的，其次才使花銷法順利推行。張總感覺很迷惑。保本，LG有幾條？“但是他也以為外資品牌特別是LG的者受益。事實作為一個企業第一應該考慮的是花銷者。再依照目標管理的基本思想和目標管理推行的過程，分咄咄逼人的上升勢頭正式促使格蘭仕下信心降價的原因。是考慮打擊競爭對手。析張總的做法存在哪些問題?他應該怎樣更好地推行目標管（2）LG意欲用逸待勞B、沒有任何一個企業能獨霸市場，格蘭仕應該側重長遠利理?2002年5月18日，面對記者的提問，天津LG電子益，推行可連續發展策略。由于微波爐技術壁壘不高、也答：（1）依照目標管理的基本思想和推行程序，我們發現微波爐營業部鄭燦科長說：在天津、沈陽、北京這3個大沒有什么資本壁壘，行業進入很簡單，加上此刻生產切做劉總犯了以下幾方面的錯誤：型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份獲取了歷史最越來越便利，能夠做OEM，因此說微波爐行業只有以品牌A、對于怎樣擬定合適的目標系統認識錯誤，他以為目標只好成績，高出了格蘭仕，以格蘭仕在中國微波爐市場的地優勢和網絡優勢為代表的壁壘。需要他一個人擬定就行了。位，這是絕對不能夠接受的場面。很明顯此次降價就是瞄準C、時漲時降不利于建立品牌：格蘭仕原來創辦了一個很好B、對于目標終究定多高認識錯誤，他以為目標越高越好。LG來的。又解析到降價對市場造成的沖擊必定有的，但的品牌見解（努力，讓大家感覺），也作了好多詳盡的產品、C、在推行目標管理時，沒有恩賜手下相應的權益。LG的銷售額素來在增加。顧客服務工作。但是表現給花銷者的最大印象是規模不小、D、沒有激勵手下自我管理、自我控制。還指出，在4月底格蘭仕降價后，3地（北京、天價格低，不停的玩價格游戲。有利于品牌感懷的印象被價E、核查和獎酬機構沒有制度化，僅停留在口頭上，對手下津、沈陽）市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增加到格掩蓋了。其他，格蘭仕此刻高、中、低品位全做，從一無相應的激勵和限制作用。50%以上，但“市場總量在增大，因此LG的銷量也在增大”。個品牌見解上來講，一個品牌高、中、低檔全做，讓人無（2）為了更好地推行目標管理，劉總必定依照科學的工作鄭燦以為：企業不過依靠價格為武器很危險，“由于微波爐法相信，花銷者只認一個品牌是什么品位，不會說這個品程序，而且注意推行中的一些詳盡方式：市場經過這么多年的發展已經成熟了，花銷者不不過要看牌有多少品位。A、要有一套完滿的目標系統。目標的擬定必定是一個上下價格，還要看你的質量和服務水平。”他以為價格一降再降D、從高水平的競爭策略來看，能夠經過品牌提升、開發數級屢次協商的過程。不是由上級獨自決定的。擬定的目標有可能使企業墜入無力提升科研開發力度，甚至無法保證字化產品、開發新的業務領域、完滿全方向服務系統，不不要過高或過低。一般目標要略高于執行者的能力水平。產質量量的危險境地。斷地增加顧客價值，與顧客建立、維系一種優異、互惠互B、組織推行。目標既定，主管人員就應放手把權益交給下當年在各大商場都能看到，微波爐專柜的重要地址利的關系。級成員，激勵他們自我管理和自我控制。無一例外處擺放著格蘭仕銷售廣告，兩款特價主流機型分C、檢驗結果。對各級目標的完成情況和獲取結果，要及時別為WP700S和WD700S-1，價格分別為498元和598元，案例1：海爾品牌成功打入美國市場(第9章)地進行檢查和談論，而且依照談論的結果，擬定相應的獎隨機贈3件塑料器皿。LG微波爐看來已整天氣，對照于松1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州的小鎮坎姆登懲措施。下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不但品種多，而且位（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心確定。D、新的循環。再擬定新的目標，張開新的循環。置惹眼，它的特價機價格是499元。一年多今后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱下競爭已經到了白熱化階段。線，海爾開始了在美國制造冰箱的歷史，也成為中國第一格蘭仕再挑價格戰解析任務：家在美國制造和銷售產品的企業。自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕企業以特價機形（1）若是你是LG，將采用何種競爭對策？海爾一直的國際化戰略是“先難后易”，即先進入國式大幅降低微波爐價格，主流機型降價40%，在東北、華（2）請談論格蘭仕的價格策略。您以為格蘭仕下一步外最挑剔的市場，占有制高點，爾后居高臨下進入其他國北兩大市場上，其降價鋒芒鮮亮指向主要競爭對手：韓國應該怎樣做？家市場。但是海爾進入美國市場的戰略路線恰好相反。海LG。答：（1）A、LG第一要解析國內微波爐市場情況，進行市爾1995年開始向美國出口冰箱。開初是以OEM的方式，（1）直逼韓國品牌場細分，解析不同樣地域花銷者的購買行為特色及心態，消爾后才開始打自己的品牌。而在美國投資建廠則是在近5向來以“剛性經營”鑄成的格蘭仕精英人士在講解此費者是看中價格還是看重質量或服務？年此后，這時海爾已積累了很多的相關美國市場的知識。次降級背景時說：為要點開拓外國市場，格蘭仕自春節前B、明確自己的實力已定位市場從海爾投資的區位來看，1995年至1997年，海爾先后在香開始有計劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的C、利用已有的品牌實力，走品牌營銷策略港、印尼、菲律賓、馬來西亞等國家和地域投資建廠。按是培育國內品牌。但是經過半年時間，國內品牌不僅沒有D、從技術下手保證質量性能的同時，完滿服務系統，提升海爾CEO張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國成長起來反而讓個別韓國企業趁便搶占了市場。于是，在產品附漲價值。市場練兵。精選范本.企施國化的略要考兩個最基本的；所開的件品，描里的數據加以梳理，即是全球化是當地化？可出其客什么候會再次某些特定品。接下海在美國市上主要采用當地化略。在洛杉建來，系就會“恰如其地”推出特惠價格。立了“海中心”，在建立了“海美國易公“于我和生廠家都很有利，因你能依照司”、在南卡萊建立“海生中心”，在美國形成客的需求制促方案。由此你便能夠做出一個與客商了、生、售三位一體的格局。海在美國的價成正比的方案，”布。人力源管理也體出當地化略。海美國易企業和它是運行的：在迪克商場每周消25美元以上的生中心主要管理人都是美國的，些美國管理人具客每隔一周就會收到一份制的物清。清是有極大的自主。而一般工基本上所有是美國人。由客過去的采及廠家所供給的商品價、交易政海要做有國爭力的國品牌運商，因此宣策或折扣共同派生出來的。客物可隨身攜此清海品牌是海在美國的一重要任。海初美國市也能夠將其放在家中。當客到收臺，收就上，只在幾個主要機的手推上打上“Haier”商會描一下印有條形的物清也許客常用的惠俱行宣。但近來海加了其品牌宣。海在美國開始部會卡。無哪一種方式，物上的任何特價商品都采用新的廣告媒體，包括廣告牌、汽站和。海最會被自予以，而且位客在店的物會被新品的廣告在上繁播放。走在洛杉、刷新，生成下一份物清。的大街上，能夠看到巨大的廣告1－888－76HAIER，是迪克商場依靠客特定信息，超越一系列商品種海在美國推出的免服，當前已覆蓋全美。把制的促品瞄準各最有價的客。比方，非阿司海在美國的品略是先在小型冰箱市站住腳，匹林品(如泰)的服用者能夠被分成三：全國性品牌，再生和售海的其他品。美國出名志《TWICE》商店品牌和不定者。些中的每客又能夠依照全美最家行了，海冰箱同GE及惠浦低、中、高用量被分成三個次。用量就代表著在某商等世界名牌一起成美國最品，其中以海代表品中客迪克商場所供給的期價。的各小型冰箱售增最快，平均速度23.9%。海的假商場的目是要把泰用成商店品牌的用窗式空機也擁有廣的市；品已占美國市的，那么布就會將其最具攻性的活用于用量3%，而且占有率在不停上升。大的客，因他最有潛藏價。予大用量客的初掌握知點：始折扣惠高于予低用量和中等用量的客。促活1、海的跨國先后了哪些段？的會恰好與每一位客獨有的周期相切合，而參照：品出口段，跨國企業段。一點，布通解析客的過去物即可做出合2、海在美國的品略是哪一種爭略？理。參照：集中略“若是他所商品中的大部分源于我商店，他3、支持海在美國市成功的核心能力是什么？平常能夠獲取相當的價回。我比忠的客常會隨同物清一起獲取價30到40美元的折價券。我參照：美國分市的爭與消需求，開、的目就是回那些把他大部分的平常消都花在我生與售，迅速正確的足客需求。詳盡推薦措是，兒的客。”布。第一確定集中略爭略，確定先在小型冰箱上站住所有的售信息的理加工均是由關系集行的，腳，爾后明確了當地化的國化略，海在美國當地建家企業不僅供給件品，而且供給描數據采掘服立了中心、易企業與生中心，完滿依照美國當地。的市需求、生與售。最后，于品牌的宣掌握知點：，海加大了在媒體上的宣力度。海通以上措施，1、客關系管理的目的是什么？保其核心能力的形成與持。答：（1）挖掘關客（2）留住有客（3）放棄回案例2：迪克商場的客關系管理（第7章）低的客p187肯·布是迪克商場的高副裁，是一2、迪克商場依照什么準來分客？家在威斯康星州村地域有八家分店的商場。當參照：交易(在迪克商場每周消25美元以上的客每隔布的客來商采，他十分認識些客想要些什一周就會收到一份制的物清?潛力)，(那么布就會么。一點同商場所供給的服的優異聲譽，是迪將其最具攻性的活用于用量大的客，因他克商場付低價位爭手的主要防守手段。迪克超最有潛藏價。)，忠度（若是他所商品中的大部市采用數據件——一種由康涅狄格州的關系集分源于我商店?）

泰的服用者依照什么來分：1.品牌2.用量3、迪克商場采用哪些方法來提升客的忠度？參照：(收就會描一下印有條形的物清也許客常用的惠俱部會卡。無哪一種方式，物上的任何特價商品都會被自予以，)(予大用量客的初始折扣惠高于予低用量和中等用量的客。促活的會恰好與每一位客獨有的周期相切合)(我比忠的客常會隨同物清一起獲取價30到美元的折價券。我的目就是回那些把他大部分的平常消都花在我兒的客。)自己句4、客關系管理系管理的內容？(1)客信息溝通（2）、售和服的自化（3）客解析（4）客檔案管理（5）客反管理（6）企客的承（7）以優異的關系留住客P187-p189案例3：山大化工集的物流管理（第6章）當前，新的境和技迫使企必打破以生效率主的爭方式，力求大角，將企的原材料采、存、加工生、成品存以及售的整個物料和相關信息的流通一并解析，企的略必從生效率化向物流效率化移，只有，企才有可能保持持的爭力而不被市所裁汰。山大化工集主品的生能力和原資料用量，近兩年翻了一番，但原資料及成品運用、、存不沒有增加，反而大幅度下降。所有源于他在采、保留、運等非生，出了非凡。前身店化工廠的大集，建廠40年來，物料運向出處企業肩負。26名工，18大，加上一個維修廠，運用不菲，效率卻不高。司機上班拖拖拉拉，工怠工象重，企來很多面影響。于是企業決定向內部招拍，18掉了12；回收75萬元，14名司機中，其他，人分流。成了自己的，每運行里程比拍前多出2倍。半年的企業就了運用184萬元。其他工、修等一概不用企業擔，適用354萬元。了企內部源的最配置和最低成本，"大"開始原資料、中程的存、最品的存與售以及相關信息行全面管理，有意地入了物流管理一嶄新理念。“大”是大型化工企，使用原資料多達2萬多種，存占用金5228萬元。具了運的化控制個前提，企開始向物流管理的下一個目--合理存挺。去由于運力、運效率有限，原料采需提前一星期，品到客手中需一星期以上。在運力、運效率大提升，原資料最多只需提前2天；國內市送一般不超2天。能夠就近采的物，決保持"零存"。精選范本不易采的物，采劃贊同前必先保留核字，以確里沒有存和取代物品。施種存管理以來，1998年企存比上年降低2／3，減少金占用1800萬元。2000年去掉危品，危品直接入生裝置，就減少金占用2200萬元。合理存，信息有效流通是關。由于能及掌握國內外市的大量信息，"大"在存的控制上始于主地位。1998年二季度，丙價格將有大的回落，"大"提前存，等回落到最低點又大量，此一措就增加效益100多萬元。2000年國家加大打私力度，"大"解析國內化工原料市將有大的波，就加大了品存，待價格上后集中促，一增收200萬元。掌握知點：1、企供物流系中的核心是什么？答：存管理是供物流的核心部分，它依照企生劃的要求和存情況擬定采劃，并擬定存控制策略和劃及反更正。2、大化工集什么行物流管理?參照：(運用不菲，效率卻不高)(了企內部源的最配置和最低成本)參照P126-P127自己兩句。關是成本。3、大化工集行物流管理采用了哪些措施?參照：運、采、存案例4格仕略（第2章）格仕前身是梁德在1979年成立的廣德桂洲羽廠。1991年，格仕最高決策寬泛，羽衣飾及其他制品的出口遠景不好，并完成共：從行移到一個成性更好的行。市，初步定家新的域；一步地，格仕定小家主攻方向；最后確定微波爐入小家行的主品。1993年，格仕微波爐1萬臺，開始從主向家制造主。自1995年到此刻，格仕微波爐國內市占有率素來居第1位，且大大超國、學界確定的斷(30％)，達到60％以上，1998年5月市占有率達到73.5％。格仕使用價格策略在市上得了地位。1996年到2000年，格仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市占有率體提升10％以上。格仕的模第一表在生模上。據解析，100萬臺是工廠微波爐生的模，格仕在1996年就達到了個模，此后，每年以兩倍于上一年的速度迅速大生模，到2000年終，格仕微波爐生模達到1200萬臺，是全球第2位企的兩倍多。生模的迅速大來了生成本的大幅度降低，成格仕略的重要。格仕模每上一個臺，

.價格就大幅下。當自己的模達到125萬臺，就把出廠價定在模80萬臺的企的成本價以下。此，格仕有利，而模低于80萬臺的企，多生一臺就多一臺。除非手能形成著的品技差異，在某一小的利基市得微薄利，但同的技本源又年的手又怎么搞出差異來？當模達到300萬臺，格仕又把出廠價到模200萬臺的企的成本以下，使手缺乏追追上其模的機遇。格仕做目的是要構成行壁，要摧爭手的信心，將散兵游勇的小企裁汰出局。格仕然利極薄，但是依靠著價格修筑了自己的安全防。格仕的微波爐在市上于的治地位，種略是其展壯大的略合中的重要一。掌握知點：1、格仕所采用的略的本源有哪些？參照：P42(成本先的本源),格仕主若是模效，將案例中相關模效的內容一下，寫兩句。2、格仕的爭略會爭手形成的入壁有哪些？參照：生模，價格；將案例中內容一下，生模與價格展兩句。3、波特五力求模型的要點及其靈便運用。P39-p41將五種力量的背出來，爾后案例的內容分析。案例5：海集的新品構思（第5章）一、海集大要海集立于1984年，十幾年來持定展，從一個空147萬元的集體小廠迅速成在國內外享有高美譽的大型國化企集。海特別從頭品開和技新，1999年就開出582利技，平均每天就有2－3利世，新品開287，商品化率達90%以上，當年80%的售收入來自新品。海了足市需求的技新和品開出不，比方“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開到第9代品。這樣大的新品開能力海的展供給了充分的技支持。二、海集的新品構思特色1、提出基于市的新理念面中國家市的激烈爭，瑞敏沒有死拼硬，而是另劈路子，求智。他提出了市新理念：“造需求，引消”、“只有疲的品，沒有疲

的市”、“只有淡季思想，沒有淡季市”等等，其中典型的就是“地瓜洗衣機”的開。1996年，一位四川民投海洗衣機排水管常堵塞，服人上修，位民用洗衣機洗地瓜(南方又稱薯)，泥土多，特別簡單擁堵。服人并沒有推卻自已的任，幫客加粗了排水管。客感謝之余，埋怨自己海的服人添了麻，并，若是能有洗薯的洗衣機，就不用海人了。民的一句活，海人在了心上。，他原來位民居住的地方是一個“薯之”，薯豐收的候，不出去的薯需要加工成薯條。在加工前要先把薯洗，但薯上沾的泥土洗起來力，于