201*年績效管理工作總結201*年績效治理工作總結

201*年績效治理工作總結

時間荏苒，歲月消逝，201*年刺眼就過去了，在各位領導和同事的支持協作下，人力資源部充分結合生產經營目標任務，不斷完善績效考核治理體系，確保績效治理工作有序開展。

現在作簡潔總結如下：

一、201*年績效考核工作開展狀況1、修訂各部門崗位績效考核方案

圍繞公司績效治理目標的設定、績效責任體系的構建、績效目標的推動與實施、績效目標的信息收集、分析與監控、績效評估的組織和績效的鼓勵與改良等六方面內容，著力構建科學可行的制度框架、常態化的工作機制。在此根底上進展分類細化，形成各級指標內容和評分標準。

依據公司領導和人力資源部的要求，在總結201*年績效考核存在的問題和缺乏之后，修訂和完善了公司各部門各崗位績效考核方案。新方案充分結合了各崗位的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、有用性更強。

特殊修訂的部門有：人力資源部、原工藝工程部、售后效勞部、物控治理部、制造治理部、科研治理部、總經辦、國際貿易部、品牌文化部等。涉及到我公司85%以上的部門及相關崗位。

新考核方案強化了績效考核的組織領導，使部門負責人能夠充分發揮作用；進一步量化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項根底工作，健全了各類標準，提高了制度的執行力。

2、仔細開展員工績效治理工作

員工考核方面，員工考核分經營治理人員和技能操作人員。經營治理人員考核權重主要分為兩個局部：70%與工作業績考核掛鉤，30%由自評和直接上級打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤等個人力量方面。

技能操作人員考核由部門負責人每月從目標完成、工作方法、工作效率、工作力量、工作質量、工作態度、工作飽和度、安全意識、遵章守紀、工作協調等方面進展評分。

為確保績效評估工作的全面性、客觀性與精確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監視與治理，在考核標準中記錄關鍵大事（主要優點和主要缺點）。通過記錄，我們能夠更好的發覺問題，并責成改良，準時發覺員工的點滴進步，并賜予認可，從而充分調發動工工作的積極性。同時，考核結果由人力部績效專員匯總，這樣使考核更加專業化、合理化。3、考核工作流程及作用

我公司考核遵循公正、公正的原則，實行“嚴格考核、結果申訴、領導審定、公布結果”四步流程，并將考核結果同個人收入掛鉤，實行嚴考核，硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核鼓勵工作熱忱的目的。

考核過程中，從考核負責人到參加考核的人員根本都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格根據考核細則打分，保證了考核結果的精確性和真實性。

績效專員仔細履行職責，每月準時組織開展考核，精確收集各類數據，分析匯總每月績效狀況，并保存各種考核原始資料，較好的完成了績效考核工作給予的使命。

４、實施績效面談

積極建立績效面談治理并實施。讓績效考核充分表達了部門領導重視、全體員工參加。以績效考核及績效面談為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改良了工作中不標準的現象，提升了公司各部門，特殊是經營治理人員的日常治理水平。同時，通過考核也進一步增加了員工的責任感，激發了員工的工作熱忱。

但我們還應熟悉到，績效面談在我公司是新生事物，較多的部門負責人還不太擅長使用此類工具。雖然進展過相關學問培訓宣講，但總體來講，各部門自行進展績效面談的狀況并不多見，可以從《績效治理問卷調查表》中的分析結果得知。

目前員工對我們的績效體系，最為詬病的是，績效考核的準時反應和溝通。相當多的部門負責人的績效溝通意識完全沒有建立，需要有績效專員進展催促和跟進。更有甚者，在績效專員督導和督促下，仍未系統的進展績效面談工作。在今后相當長的一段時期內，都需要真抓實干此項工作，將此養成部門治理的工作習慣。

同時，我們在初期推動績效面談時應依據公司現狀，切合實際，將進一步由績效專員負責跟進，對個別部門需要由人力資源部主導開展。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施1、部門負責人績效考核未實施和開展。

我公司目前的績效體系雖然有要求每月對部門負責人進展績效治理，但由于現實狀況是無考核方案、無考核人、無考核原始數據等狀況，導致部門負責人績效治理形同虛設，未切實開展。

整改措施：力爭在201*年上半年對部門經理進展考核，先通考一次，得到相關數據，然后修改相應指標及權重，量身定做各自的考核方案，在實踐中不斷的優化考核體系。

2、有局部崗位中的局部考核指標不夠細化，沒有充分結合生產經營目標任務。

部門負責人的團隊治理意識僵化、固化，不能夠充分利用績效工具來調整和提升部門工作效率。特殊是市場部、技術部，催促屢次均未見明顯改善。（市場推廣、工程治理、技術開發崗位的績效考核方案遲遲不能提交）

整改措施：已同市場及技術負責人溝通并要求，其業已承諾于201*年年底對考核表中的考核指標進展修訂，并提交績效專員后組織部門進展評審。在此項工作上，還要加大工作力度。

3、員工績效考核方面，在公司現行的考核體系中，未明確將“員工職業道德”納入員工考評中。

整改措施：在201*年年末組織員工年度考評時，將“職業道德”的內容納入中層干部和員工的綜合考核表中。

4、積極準時公布考核結果。

在《績效治理問卷調查表》分析可以了解到，員工對考核的公開透亮，有著較高的期盼。

整改措施：考核完畢后，準時在OA等公共平臺公布考核成績，讓員工熟悉到自己在考核期內主要的工作成績與缺乏，提高員工的對績效治理工作了解和監視的積極性和主觀能動性。

5、員工對績效考核的熟悉還需進一步提高。

整改措施：201*年通過多種形式對員工進展培訓，提高熟悉。要建立培訓機制，對新入職員工、老員工分批分期進展績效治理的培訓宣講。

主要從績效結果分布及運用和績效考核方案指標設立等方面進展講解。要讓員工充分理解績效考核是要突出重點崗位勞動和業績奉獻，使員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤；

要打破以往在員工心目中績效治理就是“走過場、填表嬉戲”等思想熟悉。使績效治理真正起到對員工有鼓勵作用，從而改良和提高工作效率。

201*年，績效考核專員將深入了解本公司的生產業務內容，充分結合生產經營目標任務，不斷完善對部門、員工的考核體系。

從公司和員工的利益動身，進一步修訂績效考核制度和崗位工作量化標準，仔細做好績效考核治理工作，準時收集員工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協調工作，使我公司的績效治理工作更上一層樓。

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201*年半年度績效考核工作總結

依據總公司201*年經濟工作務虛會議上部署績效治理“五要素”（管人、管事、管過程、管結果、管獎罰），巴士公司針對績效考核“六大誤區”建立科學的績效考核指標體系，讓績效考核體系成為企業治理體系中不行缺少的子系統。半年來的績效考核工作從建立日趨完善的績效考核制度到嚴格根據考核流程進展績效考核，各項工作明顯取得了初步成績，實現了企業半年度的經濟目標。一、建立和完善科學的考核指標體系

績效治理是一個完整的循環，它由績效規劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成，巴士公司依據年初總公司的經營目標，將各種指標由部門到個人、逐層分解，制定《目標治理責任書》，再依據部門和員工的年度工作規劃結合各個崗位的工作內容和性質，提煉各個崗位的工作要素，最終結合員工在工作流程中扮演的角色、責任及上下關聯的工作關系，最終確定各個崗位的考核指標，并且調整考核方案加大考核力度。一是依據《目標治理責任書考核細則》逐月對各部門對比考核，對營運部門1、2、3部進展排名實行獎優罰末，排名最終的部門罰5分，排名最前的嘉獎5分；二是各部門必需建立健全考核體系，確定績效考核責任人（暫定部長），每月對部門全部人員進展嚴格考核，考核依據對比本部門人員崗位責任書；三是依據“定量+定性”的考核方式對員工績效考核進展A、B、C等級評定，考核分排在本崗位前20%為A級，在中間的60%為B級，在最終的20%為C級。通過本績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反應，指導、幫忙、鼓勵下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的治理力量。二、半年度績效考核成果

1、企業戰略目標在績效考核中實現。實施績效考核的動身點是通過績效考核全面實現企業治理目標，巴士公司201*年上半年完成運營收入4892萬元，其中無人售票車收入4573萬元，承包車收入38萬元，租車收入163萬元，的士車收入118萬元，整體完成全年規劃的54.12%。運營本錢4573萬元（治理本錢、攤銷本錢為匡算），節省年初規劃本錢41.3萬元。利潤控虧節省指標108萬元（年初控虧指標2227萬元）。

2、轉變績效考核觀念。績效考核工作要取得勝利，必需要企業領導重視在第一

位。201*年巴士公司以總經理牽頭、副總經理為主管領導組成績效考核機構，組織治理人員學習績效治理理論學問。謝總經理著重剖析績效治理“六大誤區”：一是正確的熟悉各級治理人員才是績效治理的主角，各級治理人員既是績效治理的對象（被考核者），又是其下屬績效治理的責任人（考核者）。即：各部門部長既是考核者又是被考核者，他既擔當公司對本部門的考核，又作為本部門的考核責任人，每月底按時對部門員工進展公正公正的考核評價；二是說明績效考核的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業目標進展的實現，正確評估員工的績效，以便有效進展鼓勵，突出績效治理的重要環節。即：績效治理的目的不是為了發放績效工資和獎金，不是為了漲工資，更不是挑員工的毛病，從把績效考核作為約束、掌握員工的手段，通過績效考核層層給員工增加壓力的誤區中走出來；三是既重考核又不行無視績效規劃制定環節，科學的績效規劃能夠保證部門目標的貫徹實施。201*年巴士公司績效考核方法是以總公司的工作方針為中心，聽取總公司各職能部門指導意見，以考核小組牽頭組織制定《公司績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態治理，每年進展修訂、完善。考核小組依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作規劃、員工所擔當的崗位職責，在溝通的根底上，分別制定詳細考核內容。四是突出績效考核導向作用。績效考核的導向作用是在肯定期間符合企業進展戰略導向的行為就應當受到嘉獎。上半年賜予巴士修理廠在三年電動化工作中對電動車液壓油杯改革進展了重點嘉獎，每月對生產單位完成經營目標突出的進展5分制嘉獎，對員工績效考核實行A、B、C等級制，打破了往日的平均主義。五是考核結果與過程掌握共同注意，績效考核絕不是秋后算賬，通過考核過程對績效規劃執行環節進展有效監視與掌握，準時發覺存在的問題避開更大損失的發生。考核小組每周三對生產單位進展日常工作督導檢查，每月5日對職能部門進展全月考核檢查，并將考核狀況匯總發出整改督辦函限期整改落實，從行為上進展持續的轉變和意識上的完全糾偏。六是績效治理效果持之以恒。一個企業的根底治理水平不是短期就能快速提高的，推行績效治理不行能解決全部的問題，但績效治理對企業會產生深遠的影響，只是影響速度緩慢，績效治理影響著企業各級治理者和員工的理念，同時績效治理對于促進和鼓勵員工改良工作方法提高績效有很大促進作用，但這些轉變都是漸漸的，不是一蹶而就的。績效治理只要堅持就有成效，績效治理的效果是逐步顯現的。

3、績效評估結果。通過半年績效考核工作，觸動了全部治理人員的工作，提高了工作主動性。上半年的考核結果部門排名第一為營運三部，治理人員績效排名前三名為易金成、李德良、丑柯，治理人員績效工資比照之差為1500元，充分表達了績效考核的效應。

三、績效考核中存在的問題

1、考核方法落實不夠到位。我們的績效考核工作采納360度考核方法，就是要全方位進展考核，考核者與被考核者之間是相互考核，目前存在最大的逆境為各部門之間礙于人情味，月底的考核表多半是空白，沒有建議、沒有要求。各部門對內部考核執行不嚴格，A、B、C等級實施緩慢。

2、協調、溝通、反應工作欠佳，生產單位與職能部門、部門內部治理之間等等。3、考核過程中未注意側重點。如：六月安全生產月工作、公司組織大型競賽活開工作實施等應分時段重點考核，將各項工作推向高潮。

四、下半年的工作目標

1、在每月的考核中連續加強與各部門的溝通與溝通工作，對重點問題要咬住不放，直至部門解決問題為止。

2、加強每周檢查工作的力度，協調好需各部門力量合作的各項工作，真正成為各職能部門之間的紐帶。

3、進一步加強績效考核的宣傳工作，讓部門負責人充分熟悉績效考核的重要性，將之作為提高部門治理的一種有