---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------41、密集型戰略（產品—市場戰略組合矩陣）1）市場滲透戰略2）市場開發戰略3）產品開發戰略4）多元化戰略42、市場滲透戰略采用的三種方法1）擴大市場份額2）開發小眾市場3）保持市場份額（特別是當市場發生衰退時）43、多元化戰略的兩種類型1）相關多元化（同心多元化）2）非相關多元化（離心多元化）44、采用多元化戰略的原因1）在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。2）企業先前成功經營留存的資金超過在現有產品或市場中財務擴張所需要的資金3）與在現有產品或市場中擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤45、企業集團多元化的優點1）分散風險2）能更容易從資本市場獲得融資3）在企業無法增長的情況下找到新增長點4）利用未被充分利用的資源5）運用盈余資金6）獲得資金或其他財務利益7）運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場46、多元化戰略的風險1）來自原有經營產業的風險2）市場整體風險3）產品進入風險4）產業退出風險5）內部經營整合風險47、穩定戰略適用情況適用于對戰略環境的預測變化不大，而企業在前期經營相當成功的企業。48、穩定戰略的優缺點優點：1）可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源2）減少開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險3）避免資源重新配置和組合的成本4）防止由于發展過快、過急造成的失衡狀態缺點（面臨的風險）：1）一旦外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境2）穩定戰略容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性49、采用收縮戰略的主動原因和被動原因主動原因：1）大企業戰略重組的需要2）小企業的短期行為1---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------被動原因：1）外部原因2）企業（或企業某業務）失去競爭優勢50、收縮戰略的方式1）緊縮與集中戰略（機制變革、財政和財務戰略、削減成本戰略）2）轉向戰略（重新定位或調整現有的產品和服務、調整營銷策略）3）放棄戰略51、放棄戰略的類型1）特許經營2）分包3）賣斷4）管理層與杠桿收購5）拆產為股/分拆6）資產互換與戰略貿易52、收縮戰略的困難1）對企業或業務狀況的判斷（退出時機的判斷）2）退出障礙①固定資產的專用性程度②退出成本③內部戰略聯系④感情障礙⑤政府與社會約束53、公司總體戰略實施的三種途徑1）外部發展（并購）2）內部發展（新建）3）戰略聯盟【提示】要靈活掌握公司總體發展戰略與三種實施途徑的關系。并購新建戰略聯盟前向一體化√√√后向一體化√√√橫向一體化√√多元化√√√市場滲透√√產品開發√√√市場開發√√√對于戰略的判斷及可應用實施途徑的選擇，要放在國際化背景下考慮。例如：某企業與出口商協商，只向其提供獨家最新款產品。雖然跨國國境，但未改變出口商上游企業的地位。因此，是后向一體化戰略，因為是靠協商，非并購非新建，因此實施途徑為戰略聯盟。放在國際化背景下考查是綜合階段考試的一個趨勢。54、并購的類型1）按并購雙方所處的行業分類（橫向并購、縱向并購、多元化并購）2）按被并購方的態度分類（友善并購、敵意并購）3）按并購方的身份分類（產業資本并購、金融資本并購）4）按收購資金來源分類（杠桿收購、非杠桿收購）55、并購的動機1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險2）獲得協同效應3）克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力2---------------------------- 精品word文檔值得下載 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精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種 “中間組織”（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、 相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。 （相互往來的平等性、合作關系的長期性、整體利益的互補性、組織形式的開放性）（3）從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。65、企業戰略聯盟形成的動因（1）促進技術創新（2）避免經營風險（3）避免或減少競爭。（4）實現資源互補。（5）開拓新的市場。（6）降低協調成本。66、企業戰略聯盟的主要類型從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將把企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型：1）合資企業2）相互持股投資3）功能性協議（契約式戰略聯盟）67、契約式戰略聯盟常見形式1）技術交流協議——聯盟成員間相互交流技術資料2）合作研究開發協議——分享現成的科研成果，共同使用科研設施和生產能力3）生產營銷協議——通過制定協議，共同生產和銷售某一產品4）產業協調協議——建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中68、股權式戰略聯盟與契約式戰略聯盟辨析1）相對于股權式戰略聯盟，契約式戰略聯盟更強調相關企業的協調與默契，因而更具有戰略聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性。2）股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定；而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散（ 經營的靈活性）3）股權式戰略聯盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小；而在契約式戰略聯盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性（自主權）4）在利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰略聯盟中各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益 （經濟效益）5）股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格；而契約式戰略聯盟則不存在這類問題（靈活性）69、戰略聯盟的管控（1）訂立協議（2）建立合作信任的聯盟關系戰略聯盟通過契約或協議關系生成時，則聯盟各方能①嚴格界定聯盟的目標。否遵守所簽署的契約或協議主要靠企業的監督管理，②周密設計聯盟結構。訂立協議③準確評估投入的資產。發生糾紛時往往不會選擇執行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯盟之間自行商議解決。④規定違約責任和解散條款。聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化①信任可以降低聯盟伙伴之間的為導向，而不是以自身利益最大化為導向。一旦合作監督成本，大大提升聯盟成功的建立合作信可能性，是影響和開工至聯盟伙雙方相互信任，那么正式的聯盟契約就顯得不那么重任的聯盟關要了，聯盟關系還將因為信任而更加穩固。伴行為的最有效手段。系相比于國內企業之間的戰略聯盟而言，跨國戰略聯盟②信任可以成為企業有價值的、中的互相信任更加難得，聯盟企業之間在政策、文化、稀缺的、難以模仿以及難以替代4---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------法律和制度環境各方面的差異都可能造成合作中的不 的戰略資源。信任，從而使合作聯盟陷入困境。 ③只有聯盟企業之間相互信任，才能在聯盟合作期間獲得共同的競爭優勢，在一定程度上克服正式協議中不能控制的所有細節缺陷。70、基本競爭戰略（業務單位戰略）1）成本領先戰略2）差異化戰略3）集中化戰略三種基本戰略71、成本領先戰略的優勢（1）形成進入障礙（2）增強討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領先的競爭地位企業采用成本領先戰略可以使企業有效地面對產業中的五種競爭力量， 以其低成本的優勢， 獲得高于其行業平均水平的利潤72、采用成本領先戰略的風險1）技術變化導致用于降低成本的投資與經驗一筆勾銷2）競爭對手模仿或以高技術水平設施投資的投資能力進行較低成本學習3）市場需求發生變化，從注重價格轉向品牌形象73、成本領先戰略實施條件1）市場情況①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶②產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化③購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低2）資源和能力①力爭實現規模經濟②降低各種要素成本③提高生產率④改進產品工藝設計⑤提高生產能力利用程度⑥選擇適宜的交易組織形式⑦重點集聚80、差異化戰略的優勢（1）形成進入障礙5---------------------------- 精品word文檔值得下載 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值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（1）提供高質量產品的公司會增加市場份額， 而這又會因規模經濟而降低平均成本， 其結果就是公司可同時在該產業取得高質量和低成本的定位（物美價廉）2）高質量產品的累積經驗降低成本的速度比低質量產品快3）注重提高生產效率可以在高質量產品的生產過程中降低成本88、造成產業零散的原因（從產業本身的經濟特性角度歸納）1）進入障礙低或存在退出障礙2）市場需求多樣導致高度產品差異化3）不存在規模經濟或難以達到經濟規模89、零散產業的戰略選擇（從三種基本競爭戰略的角度出發）1）克服零散——獲得成本優勢2）增加附加價值——提高產品差異化程度3）專門化——目標集聚90、克服零散——獲得成本優勢1）連鎖經營或特許經營、2）技術創新以創造規模經濟3）盡早發現產業趨勢91、增加附加價值——提高產品差異化程度一種有效的戰略是給商品增加附加價值。專門化——目標集聚1）產品類型或產品細分的專門化2）顧客類型專門化3）地理區域專門化93、零散產業常見潛在戰略陷阱1）避免尋求支配地位2）保持嚴格的戰略約束力3）避免過分集權化4）了解競爭者的戰略目標與管理費用5）避免對新產品做出過度反應94、新興產業共同的結構特征1）技術的不確定性2）戰略的不確定性3）成本的迅速變化4）萌芽企業和另立門戶5）首次購買者95、新興產業常見的早期進入障礙有1）專有技術2）獲得分銷渠道3）得到適當成本和質量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）4）經驗造成的成本優勢5）風險96、新興產業的發展障礙1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足2）顧客的困惑與等待觀望3）被替代產品的反應97、新興產業的戰略選擇1）塑造產業結構2）正確對待產業發展的外在性7---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3）注意產業機會與障礙轉變，在產業發展變化中占據主動地位4）選擇適當的進入時機與領域5）進入產業領域的選擇98、適宜早期進入新興產業的情況1）企業的形象和聲望對顧客至關重要，企業可因先驅者而發展和提高聲望2）業中的學習曲線很重要，經驗很難模仿，并且不會因持續的技術更新換代而過時，早期進入企業可以較早地開始這一學習過程3）顧客忠誠非常重要，那些首先對顧客銷售的企業將獲益4）通過早期對原材料供應、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益99、不宜早期進入新興產業的情況（1）早期競爭細分市場與產業發展成熟后的情況不同，早期進入的企業建立了競爭基礎后，面臨過高的轉換成本2）為了塑造產業結構，需付出開辟市場的高昂代價，其中包括顧客教育、法規批準、技術開拓等，而開辟市場的利益無法成為企業專有3）技術變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業因擁有最新產品和工藝而獲益100、藍海戰略及 6原則1）藍海戰略是指不局限于現有產業邊界，而是極力打破這種邊界條件，通過提供創新產品和服務，開辟并占領新的市場空間的戰略。2）藍海戰略并不將競爭作為自己標桿，而是遵循價值創新的戰略邏輯，這是藍海戰略的基石。之所以稱之為價值創新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。3）重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、可否關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分101、藍海戰略重建市場邊界 6法則（6條路徑框架）1）路徑一：審視他擇產業（產業）2）路徑二：跨越戰略群體（戰略群體）3）路徑三：重新界定產業的買方群體（買方群體）4）路徑四：放眼互補性產品或服務（產品或服務范圍）5）路徑五：重設客戶的功能性或情感性訴求（功能—情感導向）6）路徑六：跨越時間（時間）102、目標市場涵蓋戰略1）無差異市場營銷2）差異市場營銷3）集中市場營銷上述三種目標市場涵蓋戰略事實上是業務單位戰略中的三種基本戰略在營銷戰略中的體現。目標市場涵蓋戰略含義優缺點企業在市場細分之后，不優點：有利于標準化與大規模生產，有利于降低成本費用。缺點：單一產品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買考慮各子市場的特性，而者的歡迎，這幾乎是不可能的。只注重子市場的共性，決“多數謬誤”：當同產業中如果有幾家企業都實行無差異無差異市場營銷定只推出單一產品，運用市場營銷時，在較大的子市場中的競爭將會日益激烈，而單一的市場營銷組合，力在較小的子市場中需求將得不到滿足。因而往往是子市場求在一定程度上適合盡可越大，利潤越小。認識到該點，則會增強進入較小子市場能多的顧客的需求。的興趣。企業決定同時為幾個子市優點：企業的產品種類如果同時在幾個子市場都占有優差異市場營銷場服務，設計不同的產品，勢，就會提高消費者對企業的信任感，進而提高重復購買并在渠道、促銷和定價方率；而且，通過多樣化的渠道和多樣化的產品線進行銷售，8---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------面都加以相應的改變，以通常會使總銷售額增加。適應各個子市場的需要。缺點：會使企業的生產成本和市場營銷費用增加。指企業集中所有力量，以優點：由于顧客對象比較集中，對一個或幾個特定子市場一個或少數幾個性質相似的較深的了解，而且在生產和市場營銷方面實行專業化，集中市場營銷的子市場作為目標市場，企業可以比較容易地在這一特定市場取得有利地位。試圖在較少的子市場上占缺點：有較大的風險性。領較大的市場份額。103、產品組合策略類型的內容1）擴大產品組合2）縮減產品組合3）產品延伸（向下延伸、向上延伸、雙向延伸）104、品牌和商標策略的基本特點1）名稱2）標記3）關聯性和個性105、品牌和商標策略類型1）單一的企業名稱2）每個產品都有不同的品牌名稱3）自有品牌106、促銷策略的目的促銷是營銷組合中營銷部門最具控制權的一個環節1）贏得潛在客戶的注意2）產生利益3）激發客戶的購買渴望4）刺激客戶的購買行為107、促銷組合的構成要素1）廣告促銷2）營業推廣3）公關宣傳4）人員推銷【提示】1）促銷組合中，廣告促銷企業要花錢；公共宣傳有些情況下不必花錢，例如，某企業員工見義勇為，在各類媒體廣為傳播，這就是對其所在企業的一種正面廣泛宣傳，而這是免費的。2）營銷組合四要素中，將價格放在最后，原因在于企業制定定價策略時，要綜合考慮其他三要素，再結合定價目標，最終確定定價策略。因此，營銷組合四要素中，產品是載體、促銷是溝通、分銷是渠道，而價格是最終的全部體現。108、分銷策略的決定因素1）企業產品類型的現有分銷渠道2）為企業產品建立自己的網絡所需的費用3）存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化4）企業產品類型所處的監管環境9---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------109、價格策略的類型1）質優價高定價法2）跟隨市場領導者或者市場定價法3）產品差別定價法4）產品上市定價法110、產品差別定價法的不同類型1）細分市場2）地點3）產品的版本4）時間5）動態定價111、產品上市定價法的不同類型1）滲透定價法2）撇脂定價法112、研發定位1）成為向市場推出新技術產品的企業2）成為成功產品的創新模仿者3）成為成功產品的低成本生產者113、研發技術獲取途徑技術進步速度慢快慢/適中內部研發外部獲取市場增長率快外部獲取外部獲取114、產能計劃的類型1）領先策略2）滯后策略3）匹配策略115、平衡產能與需求的三種方法1）資源訂單式生產2）訂單生產式生產3）庫存生產式生產116、準時生產系統（ JIT）的關鍵要素1）不斷改進2）消除浪費（浪費共有7種類型：①生產過剩的浪費；②等待的浪費；③搬運的浪費；④加工的浪費；⑤庫存的浪費；⑥動作的浪費；⑦不良產品的浪費）3）良好的工作場所整理4）縮短生產準備時間5）企業中所有員工的參與117、JIT的優點1）庫存量低2）僅在需要時才取得存貨，降低了存貨上的運營成本3）降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性4）避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現5）著重于第一次就執行正確的工作理念，降低了檢査和返工的時間118、JIT的缺點1）僅為不合格產品返工預留了最少量庫存，一旦生產環節出錯則彌補空間較小2）對供應商的依賴性較強10---------------------------- 精品word文檔值得下載 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（1）全員參與的質量管理；（2）培養企業內質量管理文化；（3）將內部部門視作內部供應商和內部客戶，部門間簽訂類似合同的服務水平協議；（4）采用“未雨綢繆”勝過“亡羊補牢”的質量成本觀，花在質量失敗前的成本會減少質量失敗后的成本，進而導致總成本的減少。更高的預防成本最終將導致更低的總質量成本，因為鑒定成本、內部和外部的損失成本都將降低。124、貨源策略1）單一貨源策略2）多貨源策略3）由供應商負責交付一個完整的子部件125、單一貨源策略的優點1）采購方能與供應商建立較為穩固的關系2）便于信息的保密3）能產生規模經濟4）隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源126、單一貨源策略的缺點1）若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強2）采購方容易受到供應中斷的影響3）供應商容易受到訂單量變動的影響127、多貨源策略的優點1）能夠取得更多的知識和專門技術2）一個供應商的供貨中斷產生的影響較低3）供應商之間的競爭有利于對供應商壓價128、多貨源策略的缺點（1）難以設計出有效的質量保證計劃11---------------------------- 精品word文檔值得下載 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比較困難2）適合該工作的員工可能在企業外部3）會降低“新視點”進入企業而產生的變化4）由于員工認為晉升只是時間問題，因此內部招聘容易誘發自滿情緒133、外部招聘應注意的事項1）當企業無法在內部找到具有特殊技術和技能的員工時，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對于重建人員配備非常有必要2）有必要給企業注人新鮮血液134、繼任計劃的益處（1）如果各個級別管理者的發展屬于繼任計劃的范圍，則會促進其發展。這種計劃通過提出與企業需求直接相關的目標來專注于管理層的發展2）容易實現持續性領導，從而減少方法和政策上的不當變動3）通過建立相關標準，改善管理能力的評估結果135、繼任計劃的基本要求1）計劃應當重點關注未來的需求，特別是戰略和文化上的要求2）計劃應當由高級管理層引導，各級管理層也負有重要責任，不應將繼任計劃看作是人力資源部門的責任，這一點非常重要3）管理層的發展與管理層的評估和選擇同樣重要4）評估應當客觀，最好有一個以上的評估人對各位管理者進行評估136、財務戰略矩陣12---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------137、增值型現金短缺的戰略選擇138、增值型現金剩余的戰略選擇139、減損型現金剩余的戰略選擇140、減損型現金短缺的戰略選擇141、國際生產折中理論的公式所有權優勢 + 內部化優勢 + 區位優勢 = 對外直接投資13---------------------------- 精品word文檔值得下載 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創造與持續產業競爭優勢的最大關聯因素是國結構和同業競爭內市場強有力的競爭對手。145、跨國分銷渠道的主要特征1）國際分銷渠道比國內分銷渠道更復雜，涉及更多中間環節2）國際分銷渠道的成本通常比國內分銷渠道的成本高3）出口商有時必須通過與國內市場不同的分銷渠道向海外市場進行銷售4）國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息，包括產品在市場上的銷售情況及其原因146、間接法控制分銷渠道的優缺點1）資源成本相對較低（優點）2）擁有海外客戶情況第一手資料（優點）3）出口商控制能力減弱，營銷能力減弱（缺點）147、出口市場上的定價策略1）定價偏高，以期獲得大于國內市場的收益2）制定使海外市場與國內市場收益水平接近的價格3）在短期內定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜4）只要抵消變動成本后還能增加利潤，就按能國內市場過剩產品銷售出去的價格定價148、采用全資子公司形式進入一國的優點（1）可以完全控制子公司在目標市場上的日常經營活動， 并確保有價值的技術、 工藝和其他一些無形資產都留在子公司；同時可以減少其他競爭者獲取公司競爭優勢的機會；對子公司的產出和價格可以保持完全控制；獲取子公司創造的所有利潤2）可以擺脫合資經營在利益、目標等方面的沖突問題，使國外子公司的經營戰略與企業的總體戰略融為一體。149、采用全資子公司形式的三個重要缺陷（1）耗費大量資金，公司必須在內部集資或在金融市場上融資以獲得資金， 只有大型企業才有能力建立14---------------------------- 精品word文檔值得下載 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精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------（4）協調與激勵165、集權型決策的優點1）易于協調各職能間的決策2）對上下溝通的形式進行了規范3）能與企業的目標達成一致4）危急情況下能夠做出快速決策5）有助于實現規模經濟6）適用于由外部機構實施密切監控的企業，因為所有決策都能得以協調166、集權決策的缺點1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求2）決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，決策時間過長3）對級別較低的管理者而言，其職業發展有限167、橫向分工結構基本類型1）創業型組織結構2）職能制組織結構3）事業部制組織結構4）M型企業組織結構（多部門結構）5）戰略業務單位組織結構（SBU）6）矩陣制組織結構7）H型結構（控股企業/控股集團組織結構）8）國際化經營企業的組織結構168、職能制組織結構的優點1）能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟2）有利于培養職能專家3）由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高4）董事會便于監控各個部門169、職能制組織結構的缺點1）由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題2）難以確定各項產品產生的盈虧3）導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度170、事業部制組織結構的細分類型1）區域事業部制結構2）產品/品牌事業部制結構3）客戶細分或市場細分事業部制結構171、區域事業部制結構的優點1）能實現更好更快的地區決策2）與一切皆由總部運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用3）有利于海外經營企業應對各種環境變化172、區域事業部制結構的缺點（1）管理成本的重復（2）難以處理跨區域的大客戶的事務173、產品事業部制結構的優點（1）生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可通過事業部 /產品經理來予以協調和配合2）各個事業部可以集中精力在其自身的區域，因此有助于企業實施產品差異化3）易于出售或關閉經營不善的事業部174、產品事業部制結構的缺點17---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1）各個事業部為爭奪有限資源而產生摩擦2）各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費3）若產品事業部數量較大，則難以協調4）若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念175、M型組織結構的優點1）便于企業的持續成長2）首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕，首席執行官可有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置3）職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較176、M型組織結構的缺點1）為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性2）由于每個事業部都希望取得更多企業資源，事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦3）當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突177、戰略業務單位組織結構的優點1）降低了企業總部的控制跨度2）控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況3）這種結構使得具有類似使命的產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調4）無須在事業部之間分攤成本，易于監控每個戰略業務單位績效（在職能式結構下也如此）178、戰略業務單位組織結構的缺點（1）總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠（2）戰略業務單位經理為取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦， 造成功能性失調并對企業的總體績效產生不利影響179、矩陣制組織結構的優點（1）由于項目經理與項目關系更緊密， 因而能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來， 激發其成功的動力（2）能更加有效地優先考慮關鍵項目， 加強對產品和市場的關注， 避免職能型結構對產品和市場的關注不足3）與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策4）實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融5）雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍180、矩陣制組織結構的缺點1）可能導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產生沖突2）雙重權力容易使管理者之間產生沖突3）管理層難以接受混合型結構4）協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長181、國際化經營戰略類型及其相對應的組織結構類型 特征國際部結構1.“國際戰略”是企業國際化經營早期的戰略類型。這時企業發揮全球協作程度低，產品對東道18---------------------------- 精品word文檔值得下載 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SBU、矩陣制組織結構等在國際化經營背景下的跨國應用。182、錢德勒組織結構服從戰略理論主要內容1）戰略的前導性與結構的滯后性2）企業發展階段與結構183、戰略前導性與結構滯后性的含義1）戰略前導性，是指企業戰略的變化快于組織結構的變化2）結構滯后性，是指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度（原因有二：一是新、舊結構交替有一定的時間過程；二是管理人員的抵制）184、企業發展階段與結構主要內容1）市場滲透戰略，從簡單結構到職能結構2）市場開發戰略，從職能結構到事業部結構3）縱向一體化戰略，從事業部結構到矩陣結構4）多元化經營戰略，從事業部結構到戰略業務單位結構185、組織的戰略類型 （從綜合階段考試角度看，著重看分析型戰略組織）1）防御型戰略組織2）開拓型戰略組織3）分析型戰略組織4）反應型戰略組織【提示1】所謂組織的戰略類型，意即組織結構與其對應戰略及內外部環境相適應、匹配的方式。19---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------【提示2】幾個名詞術語：1.開創性問題：企業擬追求的目標和狀態。2.工程技術問題：實現擬追求目標的手段和措施。3.行政管理：采用的權力分配及安排，就是組織結構。正確理解相關術語含義是學好本知識點的前提和基礎。【提示 3】防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰略調整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，是開拓型組織與防御型組織的結合體。 這種組織總是對各種戰略進行理智的選擇， 試圖以最小的風險、 最大的機會獲得利潤。該三種類型的組織盡管各自的形式不同， 但在適應外部環境上都具有主動靈活的特點。 從兩個極端來看，防御型組織在其現有的經營范圍內， 不斷追求更高的效率， 而開拓型組織則不斷探索環境的變化，尋求新的機會。隨著時間的推移，這些組織對外部環境的反應會形成一定的穩定一致的模式。186、分析型戰略組織1）開創性問題：在尋求新的產品和市場機會的同時，保持傳統的產品和市場。2）競爭策略：這類組織只有在新市場被證明具有生命力時，才開始在該市場上活動。成功的分析型組織必須緊隨領先的開拓型組織，同時又在自己穩定的產品和市場中保持良好的生產效率。3）工程技術問題：這種組織需要在保持技術的靈活性與穩定性之間進行平衡。要達到這種平衡，該組織需要將生產活動分成兩部分，形成一個雙重的技術核心。（4）行政管理：分析型組織也帶有防御型組織和開拓型組織的兩重特點。 分析型組織在行政管理方面的主要任務是如何區分組織結構的各個方面， 以適應既穩定又變動的經營業務， 使兩種經營業務達到平衡。 這個問題可以由分析型組織的矩陣結構解決。（5）這種穩定性與靈活性并存的狀態， 在一定程度上限制了組織的應變能力。 如果分析型組織不能保持戰略與結構關系的必要平衡，它最大的危險就是既無效能又無效率。187、企業文化的類型（人員導向型不必掌握）1）權力導向型2）角色導向型3）任務導向型4）人員導向型【提示】從考試角度看，著重掌握角色導向型和任務導向型兩種。特點適用機構組織1.盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規章制度來解決。2．企業的權力仍在上層，十分強調等級和地位，權力和特權是最常見于國有企業和公務角色導向型限定的，大家必須遵守。該類企業通常稱為官僚機構。員機構。3．具有穩定性、持續性的優點，變革往往循序漸進，不是突變。4．可能導致高效率，但不適合動蕩的環境。1.管理者關心的是不斷地和成功地解決問題。常見于新興產業中的企業，任務導向型2．組織結構往往是矩陣式。特別是一些高科技企業。3．無連續性是該類企業特征。20---------------------------- 精品word文檔值得下載 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精品word文檔值得下載 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精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1）財務角度2）顧客角度3）內部流程角度4）創新與學習角度206、平衡計分卡的特點1）為企業戰略管理提供強有力的支持2）可以提高企業整體管理效率3）注重團隊合作，防止企業管理機能失調4）可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識5）可以使企業信息負擔降到最少207、平衡計分卡的作用1）平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變為戰略實施的工具2）平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具（3）平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具（4）平衡計分卡被譽為近 75年來世界上最重要的管理工具和方法208、在戰略決策與實施過程中的權力運用的五種類型1）對抗2）和解3）協作4）折中5）規避【提示】這是一個二維模型。描述的是某一利益相關方處理與其他相關方矛盾沖突時自身具有的兩種維度特征。縱向維度代表堅持自己立場、觀點、利益、訴求的堅定性，橫向代表其與其他相關方合作的意愿強弱。堅定行為＋不合作行為對抗企業利益相關者運用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對方徹底就范，對抗到底根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現所追求的目標。不堅定行為＋合作行為和解一方利益相關者面對利益矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保單方面讓步持或改進現存的關系。和解模式通常表現為默認和讓步。堅定行為＋合作行為協作在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力在自身訴求不打折圖尋求相互利益的最佳結合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿前提下滿足對方利益足。中等程度的堅定性＋中等程度的合作性行為通過各方利益相關者之間的討價還價，相互做出讓步，達成雙方都能接受的折中協議。折中模式既可以采取積極的方式，也可以采取消極的方式。前者是指雙方讓步對沖突的另一方做出承諾，給予一定的補償，以求得對方的讓步；后者則以威脅、懲罰等要挾對方做出讓步。多數場合，則是雙管齊下。不堅定行為＋不合作行為規避以時機選擇的早晚區分為兩種情況：一種是當預期將要發生矛盾與沖突時，躲避通過調整來躲避沖突；另一種情況是當矛盾與沖突實際發生時主動撤出。23---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------209、風險類型【提示】本知識點從2015年考試大綱看，未納入考查范圍。但在考試中，通常會考到對企業面臨風險的辨識及后果分析。因此，還應予以了解。2.進一步說，目前試卷上考查的對企業面臨風險的辨識與分析， 實際上并不是考這十一種類型風險， 而是考查的風險管理基本流程中第一環節：收集風險管理初始信息和第二環節：進行風險評估。今年教材取消信用風險，將其作為市場風險一部分。區別政治風險和國別風險。一家企業在國內外均可遭受政治風險，但政治風險只有走出國門，才會遭受國別風險。法律風險與合規1、合規風險是指企業未能遵守內外部規章制度（包括法律）所引發的不利后果，通常涉及多種類型，而法律風險則僅指企業未能遵守外部風險法律所引發的不利后果。社會文化風險在本國市場經營的企業也會遭受社會文化風險。企業內部也會存在社會文化風險。社會文化風險通常源于跨國經營、企業并購和組織內部。本教材中，企業所面臨的技術風險是指狹義上的風險，實質就是與技技術風險術相關的創新風險。該風險可以細分為技術設計風險、技術研發風險和技術應用風險。外部風險自然環境風險不但指企業自身對自然環境造成的直接不利影響而引發自然環境風險的不利后果，還指企業交易對手對自然環境造成的間接不利影響而引發的不利后果。間接影響往往并不十分明顯。1、市場風險主要包括價格風險，即商品價格風險、股票價格風險、匯率風險和利率風險。市場風險2、主要客戶、供應商的信用風險。3、潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。4、市場風險可能會產生疊加影響。產業風險包括三要素，及產業（產品）生命周期階段、產業波動性和產業風險產業集中程度。產業集中度高，則企業面臨的產業風險就小；產業波動性弱，則企業面臨的產業風險就小；處于不同產業（產品）生命周期階段，企業面臨的風險各不相同。所謂戰略風險，簡言之，即實現企業戰略目標的戰略自身存在的風險。戰略風險戰略風險可能源于自身戰略決策失誤，也可能源于內外部環境的無法預料的“不可抗”事件。操作風險操作風險是指人員、流程、技術和外部事件的失誤引發的風險。舞弊、外部依賴、外包、員工、技術、過程/程序都會引發操作風險。內部風險對于運營風險嚴格按照教材給出的示例掌握。運營風險是若干與企業運營風險日常經營相關的風險的總稱，與其他風險類型不在同一層次上。財務風險是指公司財務結構不合理、融資不當使公司可能喪失償債能財務風險力而導致投資者預期收益下降和陷入財務困境甚至破產的風險。因無法清償債務而陷入財務困境，該類風險通常稱為流動性風險。210、風險管理的總體目標1）確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內2）確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告（3）確保遵守有關法律法規（4）確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行， 保障經營管理的有效性， 提24---------------------------- 精品word文檔值得下載 值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性（5）確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失211、風險管理基本流程1）收集風險管理初始信息2）進行風險評估3）制定風險管理策略4）提出和實施風險