創業公司怎樣對抗“死海效應〞

前段時間，周鴻祎的一那么微博，讓“死海效應〞這個詞被大家熱議。他指出，公司一定要定期清理“小白兔〞員工，不然才能強的員工容易離任、“小白兔〞時間一長反而被提升成高管。好員工像死海的水一樣蒸發掉，所以稱之為“死海效應〞。下面就是給大家帶來的創業公司怎樣對抗“死海效應〞，歡迎大家閱讀!

創業公司怎樣對抗「死海效應」?

實際上，“死海效應〞早在10年前就被提出來了。彼時，美國學術和軟件工程師BruceF.Webster發現，在諸多開展中的公司和大企業的IT部門中，“死海效應〞時常發生：團隊中最有才能和有效率的員工，卻是最可能分開的一批人，團隊很容易成為沒有斗志的“死海〞，缺乏創新動力。因此，比起招募新員工，怎么保證核心團隊的穩定和提升，似乎更為關鍵。

當然，“死海效應〞并非大公司或者技術部門獨有的現象，不少創業公司也會時常遇到這樣的問題。某種程度上，它更像是一種難以覺察的“劣幣驅逐良幣〞現象。

對于創業公司來說，“死海效應〞帶來的威脅很多時候是致命的。要知道，盡管海水下降1cm、人們不會發現明顯變化，但蒸發掉的水量缺是宏大的該如何防止“死海效應〞?如何長久地留住厲害的員工?以下是三重法那么。

法那么1：制度PayPal的四個“非主流制度〞

在制度層面，硅谷PayPal的“非主流形式〞可以被稱之為經典。PayPal被譽為創業者的搖籃，是硅谷歷史上培養創業家最多的一家公司。鼎鼎大名的PeterThiel、ElonMusk、陳士俊(共同創始人)、ReidHoffman(LinkedIn結合創始人)、JeremyStoppelman(YelpCEO)均在其中。PayPal在留住關鍵人才方面，主要采取了四大制度。

1、全透明制度

在PayPal初創時期，結合創始人PeterThiel選擇了一種完全開放的方式，讓所有員工都能看到客戶記錄、營收流、欺詐損失、資本支出等數據。雖然這樣做存在一定的風險，但一定程度上促進了員工把公司的事情當做自己的事。當企業的每一刻成長都顯如今眼前，沒人再愿意做無為的“小白兔〞，從進步了工作中的自主能動性。

2、高效制度

這一制度來自首席運營DavidSacks。在PayPal成立早期，DavidSacks經常去旁聽內部會，一旦發現討論沒有價值，他便即刻中段會議。這一制度最初是為了實現高效會議，后來卻發現這樣做可以讓中層管理者數量大為削減，防止了團隊冗余的情況，也留住了精英人群，可謂一舉多得。

3、招聘制度

為了保證一脈相承的企業文化，Paypal在早期的人員招聘中，沒有去招MBA、咨詢公司等科班背景的人，也盡量防止大企業跳槽過來的人，更沒有聘請專職HR或獵頭去尋找人才;而是通過員工的人脈網絡進展地毯式搜索，尋找具備創業激情、志同道合的“戰友〞。如此一來，最大程度上保持了團隊的一致性。

4、試錯制度

大多數企業開展過程中多多少少都會踩坑。在Paypal創業初期，他們從來不信奉什么創業禁忌，而是把試錯當作積累經歷的過程。他們認為出錯越多，就越可能接近成功。

雖然在Paypal被ebay收買之后，幾大創始人相繼離任，但這些人此后也形成了眾人所知的“Paypal幫〞，保持親密聯絡，共享硅谷的優質資源，比方ReidHoffman曾舉薦PeterThiel認識扎克伯格，使得PeterThiel成為Fackbook的早期投資人。

創業公司怎樣對抗「死海效應」?

Paypal幫

法那么2：行動留住人才的三條護城河

除了通過制度留住核心人才，從員工角度出發、為他們加buff，也是留住“戰狼〞的關鍵。

1、理解職業規劃，幫助真正成長

創始人應該清楚地理解每個員工的職業生涯規劃，要知道，這才是企業成長的根本。很多時候，員工在獲得成績后，讓他感到興奮的并不一定是升職加薪，而是自身獲得了成長。因此，確保讓員工可以有時機、有時間成為他們想成為的人，這是員工敬業度和留任率的關鍵。

2、為員工提供彌補短板的學習時機

大多數人都會有優勢和弱點。當企業選擇一個人時，更多會關注員工的長處，但理解員工的弱點可能比看到優勢更重要。更為重要的是，要為TA留出彌補這些弱點的預算。例如，假如團隊是技術導向，那么在吸納頂級技術人員的同時，也要考慮到他們可能并不擅長商業拓展或營銷。你可以招聘更為專業的營銷人才，但一定記得，那些技術人才同樣需要補充商業知識;與此同時，營銷人員也需要進一步理解技術。為每個人提供承受培訓時機，可能更能讓他們愿意留下。

3、俗氣但有效：獎勵

對一個優秀員工做最糟糕的事情之一就是無視他們的成功。除了慣常的升職、加薪之外，可以建立越細致的獎勵制度，對于留下優秀員工和鼓勵員工就越為有效。當然，需要注意的是，細致的獎勵并不等于要有細致的懲罰，在獎勵與壓力之間需要創始人和管理者去找平衡。

法那么3：愿景正確傳遞愿景需涵蓋四個維度

除了制度，成功的團隊需要樹立共同的目的，也即愿景。在傳達“大局〞愿景時，需要注意的是并非每個團隊成員都會以同樣的方式解讀愿景。

?哈佛商業評論?的一篇文章曾將公司愿景分解成四個組成部分：聽眾，觀點，行動和利益。

首先，在開場傳達愿景之前，創始人必須理解你的“聽眾〞(團隊成員);

一旦理解了聽眾，就可以將愿景分解成特定的觀點;

而后才是利用觀點激發行動，帶著團隊按照正確的方向行進;

最后，談愿景時，更重要的是必須展示公司實現愿景的實際好處，比方期權回報等等，以獲得團隊成員的支持。

盡管“死海效應〞多發于大公司，但創業公司也應時時警覺。防止人才蒸發、走向不可逆轉的平庸。