2011年國家職業資格

企業人力資源管理培訓(管理師)

「人力資源規劃課程」主講：鄭蜀治2011年國家職業資格

企業人力資源管理培訓(管理師)

「講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：國家高級人力資源管理師職業經理人、講師有15年的外資企業人力資源管理經驗．早期曾服務于：臺灣致福企業集團(臺資)、東莞偉易達集團(港資)、深圳威仕風服裝有限公司(港資)、瑞飾木業(歐洲企業)等大中型企業。現任:()深圳中鵬職業培訓學校講師廣州中大職業培訓學院講師東莞理工學院成教學院講師東莞智通人才培訓學校講師深圳尚德職業培訓機構講師個人技能：擅長績效管理和薪酬管理的實操及企業內訓工作.曾為數家企業設計績效方案、薪酬方案、驗廠輔導、勞資關系預案，并成功達到客戶目標。關于合作：旨在為企業提供高效、實用人力資源相關事務的解決方案.知識改變命運學習成就未來講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：國家高級人力資源管理師2011新年致辭成功的人不是贏在起點，而是贏在轉折點。寧做一天的獅子，不做一世的綿羊。能吃虧是做人的一種境界.

,2011新年致辭成功的人不是贏在起點，而是贏在轉折點。老鷹的故事師生共勉!老鷹的故事師生共勉!現代企業人力資源管理制度定向以人為本人力資源管理師二級考試課件以人為本寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長的一段話里，也許能找到答案。說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”思考：反思前吉列公司的員工離職輔導工作，我們呢？以人為本寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長的一段話里，

的分類通才（多面手）總經理總監經理助理秘書專才招聘專員培訓專員薪酬專員考核專員文員/考勤/前臺接待/保安員/后勤員

的分類通才（多面手）人力資源管理六大模塊人力資源規劃招聘管理培訓管理績效管理薪酬福利勞動關系人力資源管理六大模塊人力資源規劃上課要求課前預習課程,課堂認真聽講忘記工作和生活瑣事,調整進入學習狀態放松心情，課間和同學相互交流積極參與課堂問答,問答得越多收獲越多調整手機到振動，尊重一起上課的同學上課要求課前預習課程,課堂認真聽講學習方法（五遍法則）１．課前要預習課程內容３０分鐘（第一遍）２．課上跟著老師的思路聽課（第二遍）３．課后２４小時之內用３０分鐘回憶課程內容（第三遍）４．課后認真做輔導書的習題和模擬測試題并參考近二年的考題，每天固定做３０道（第四遍）５．參加考前串講，流覽全書目錄（第五遍）６．整理全書的脈絡，調整狀態，輕松應考．

送考生四個字:天道酬勤學習方法（五遍法則）１．課前要預習課程內容３０分鐘（第一遍）考核知識權重分布項目三級二級理論(%)技能(%)理論(%)技能(%)基礎知識20/10/人力資源規劃15151520招聘與配置15201515培訓與開發15151515績效管理10151515薪酬管理10201520勞動關系管理15151515合計100100100100考核知識權重分布項目三級二級理論(%)技能(%)理論(%)技1、工作崗位分析與設計2、企業勞動定員管理3、人力資源管理制度規劃4、人力資源費用預算的審核與支出控制1、企業組織結構設計與變革2、企業人力資源規劃的基本程序3、企業人力資源的需求預測4、企業人力資源供給預測與供求平衡1、組織戰略與人力資源戰略2、組織設計3、企業人力資源管理制度規劃4、審核人力資源管理費用預算

1、企業組織信息采集與處理2、組織結構圖的繪制3、工作崗位的調查4、企業員工與工時統計5、企業勞動定額管理6、人力資源費用預算與核算職業資格1-4級知識點對比（人力資源規劃）4級3級2級1級1、工作崗位分析與設計1、組織戰略與人力資源戰略職業資格1一、人力資源規劃的基本概念（一）人力資源規劃的內涵廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱；是戰略規劃和戰術計劃（即具體的實施計劃）的統一。狹義的人力資源規劃是指為實施企業戰略，經營目標，對企業人力資源的需求和供給進行預測，供給和需求達到平衡，合理配置，有效激勵員工的過程。一、人力資源規劃的基本概念14

人力資源規劃的區分

從期限上看，人力資源規劃可區分為：1、長期規劃（5年以上）2、中期規劃（1～5年）3、短期規劃（1年及以內）思考：我們在企業常做的人力規劃是？14

人力資源規劃的區分

從期限上看，人力資源規劃可區分為：課程大綱第一節：企業組織結構設計與變革第二節：企業人力規劃的基本程序第三節：企業人力資源的需求預測第四節：企業人力資源的供給預測與供求平衡考試答題技巧及考場注意事項課程大綱第一節：企業組織結構設計與變革第一節企業組織結構設計與變革第一節第一單元企業組織結構設計一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。它是企業總體設計的重要組成部分，也是企業管理的基本前提。第一單元企業組織結構設計一、組織結構設計的基本理論二、組織理論與組織設計理論的對比分析1.組織理論又稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等，都屬于其研究對象。2.組織設計理論又稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業組織結構的設計，而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。二、組織理論與組織設計理論的對比分析1.組織理論組織理論的發展組織理論發展的三個階段：古典組織理論近代組織理論現代組織理論以行政組織理論為依據，強調剛性以行為科學為依據，強調人的因素以權變管理理論為依據，兼收并蓄組織理論的發展組織理論發展的三個階段：以行政組織理論為依據，組織設計理論的分類組織設計理論分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論靜態的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責結構)、機構(部門劃分的形式和結構)和規章(管理行為規范)。動態的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。關系：現代組織設計理論屬于動態的組織設計理論。在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展，兩者是相互依存的包容關系。組織設計理論的分類組織設計理論分為靜態的組織設計理論和動態的三.組織設計的基本原則P21.任務與目標原則。2.專業分工和協作的原則。3.有效管理幅度原則4.集權與分權相結合的原則5.穩定性和適應性相結合的原則課堂思考:你認為一名生產組長的直接下屬應該是多少人?生產經理呢?總經理?為什么?三.組織設計的基本原則P21.任務與目標原則。四.組織結構模式（基礎知識）直線制職能制直線職能制事業部制超事業部制矩陣制四.組織結構模式（基礎知識）直線制

直線制

直線制直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專門參謀結構的組織結構形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領導擔當，不設專門的職能機構，主要適用于小型企業。。優點：結構簡單、指揮統一、責權明確、溝通迅速、效率較高。缺點：缺乏專業化分工，領導能力有限，不適合大型企業。直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專職能制職能制職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。特點：業務行政領導配有通曉業務的參謀機構作助手，并在其分管范圍內發號施令。優點：實現了專業分工化，利用發揮專家作用。缺點：多頭領導不利于統一指揮。沒有得到全面推廣。職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時是否適合采用職能制？1、您企業的規模：大□中□小□2、您企業所處環境的不確定性程度；大□中□低□3、您企業所用技術的例行性程度：大□中□低□4、你企業所用技術的相互依賴程度：大□中□低□參考答案：如果您的選擇中至少有三項是最后一項，且沒有選第一項，建議您在組織結構設計時采用職能式組織結構。是否適合采用職能制？1、您企業的規模：直線職能制直線職能制直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取事業部制

2007年度考點！事業部制

2007年度考點！事業部制的特點

2007年度考點！指總部下設有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織結構形式。特點：1、按產品、地區或市場劃分事業部；2、事業部獨立經營、單獨核算，擁有一定經營自主權；3、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監督權，利用利潤等指標對事業部進行控制。采用事業部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。事業部制的特點

2007年度考點！指總部下設有獨立經營是否適合采用事業部制？1、您企業的規模：大□中□小□2、您企業產品或服務的經營種類：多□中□少□3、您企業所處環境的不確定程度：高□中□低□4、您企業所用技術的例行性程度：低□中□高□5、您企業所用技術的相互依賴程度：高□中□低□參考答案：如果您的選擇中至少有三項是第一項，且沒有選最后一項，建議您在組織結構設計時采用事業部制組織結構。是否適合采用事業部制？1、您企業的規模：矩陣制矩陣制矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成矩陣的一種組織形式。特點：職員接受雙重領導，形成雙道命令系統；項目小組根據任務中的需要而隨時成立或解散，適應性強。優點：使企業管理中的縱向與橫向聯系很好的結合起來，提高工作效率；有助于激發人們的積極性和創造力，培育和發揮專業人員的工作能力；有利于加速開發新技術和新產品，推廣現代科學管理方法；具有較好的適應性和穩定性。缺點：領導關系雙重性，易引發矛盾。矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成是否適合采用矩陣制？1、您企業的規模：□大□中□小2、您企業的產品種類：□單一生產線□少量生產線□多種經營3、您企業對產品的要求：□高質量是第一位的□對質量和產品更新速度有幾乎同樣的要求□產品快速更新4、您企業對資源共享的要求：□可以不共享□共享□部分共享5、您企業所處的環境：□低度不確定性□高度不確定性□中度不確定性參考答案：如果您的答案中有三項以上（包括三項）選擇中間的選項，說明您的企業需要進行矩陣式結構設計。是否適合采用矩陣制？1、您企業的規模：新型組織結構模式P4多維立體組織結構模擬分權組織結構分公司與總公司子公司與母公司企業集團新型組織結構模式P4多維立體組織結構1.多維制結構又稱立體結構，是矩陣制組織結構的進一步發展。1.多維制結構又稱立體結構，是矩陣制組1.多維立體組織結構多維立體組織是直線型、職能參謀型、矩陣型、事業部型與不同時間和空間結合在一起的一種復雜的組織結構形式。它把矩陣組織結構形式與事業部的組織結構形式結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區、職能參謀機構，形成了三類主要的管理機構。1.多維立體組織結構多維立體組織是直線型、職能參謀型、矩陣型2.模擬分權制是介于直線職能制與事業部制之間的一種組織結構形式。2007年度考點！2.模擬分權制是介于直線職能制與事業部制2.模擬分權組織結構

2007年度考點！人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門,使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，以調動其生產經營的積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。案例:中國北方工業總公司（晉西機械工業集團：內部支票制度即各部門用內部規定的轉移價格來相互購買和出售產品或服務,進行本部門長期利潤和成本的計算）東莞偉易達集團（內部服務價格體系）2.模擬分權組織結構

2007年度考點！人為地把企業分成許3.分公司與總公司分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。4.子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動，即獨立承擔法律責任。3.分公司與總公司5.企業集團P6企業集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。企業集團的職能機構框圖依托型組織職能機構獨立型組織職能機構智囊機構及業務公司和專業中心非常設機構5.企業集團P6五.組織結構設計的程序P8

2009年度考點!1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通2.根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5.根據環境的變化不斷調整組織結構。五.組織結構設計的程序P8

2009年度考點!1.分析六.部門結構不同模式的選擇1.以工作和任務為中心來設計部門結構2.以成果為中心來設計部門結構3.以關系為中心來設計部門結構六.部門結構不同模式的選擇1.以工作和任務為中心來設計部門結第二單元企業組織結構變革

2010年考點!一.企業戰略與組織結構的關系1.組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略實施的必要手段.美國企業管理史學家錢德勒教授的著名理論：組織結構服從戰略。2.企業發展的主要戰略有:增大數量戰略擴大地區戰略縱向整合戰略多種經營戰略第二單元企業組織結構變革

2010年考點!一.企業戰略與二.企業組織結構變革的程序１．組織結構診斷２．實施結構變革３．企業組織結構評價二.企業組織結構變革的程序１．組織結構診斷組織結構診斷基本內容1.組織結構調查(1)工作崗位說明書(2)組織體系圖(3)管理業務流程圖參考附件案例:工作崗位說明書/組織架構圖業務流程圖組織結構診斷基本內容1.組織結構調查組織結構診斷基本內容2.組織結構分析P11(1)內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？(2)哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。產生成果的職能:研發、生產、銷售支援性職能：、、財務、法律附屬性業務：后勤、醫療、飲食。。組織結構診斷基本內容2.組織結構分析P11組織結構診斷基本內容3.組織決策分析P12組織應當有哪些決策要做？是何種類別決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關部門？誰是決策的負責人及參與者？決策做出后應通知哪些部門？4.組織決策分析要考慮的因素決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所需具備的能力決策的性質。組織結構診斷基本內容3.組織決策分析P12組織結構診斷基本內容5.組織關系分析P12分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協作和服務？組織結構診斷基本內容5.組織關系分析P12三.實施結構變革P121.企業組織結構變革的征兆2.企業組織結構變革的方式3.排除組織結構變革的阻力三.實施結構變革P121.企業組織結構變革的征兆1.企業組織變革的征兆P12企業經營業績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落1.企業組織變革的征兆P12企業經營業績下降2.企業組織結構變革的方式改良式變革爆破式變革計劃式變革（推薦的變革方式）舉例變革裁減樣品部2.企業組織結構變革的方式改良式變革四.排除組織結構變革的阻力

2008年度考點!1.反對變革的根本原因由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；部分領導與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。2.保證變革順利進行的措施讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。四.排除組織結構變革的阻力

2008年度考點!1.反對變五.企業組織結構的整合

2008年度考點!組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式,是一種計劃式變革.企業結構不協調的表現:1.各部門經常出現沖突。2.存在過多的委員會，職責不清楚。3.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者。4.組織結構本身失去作用。五.企業組織結構的整合

2008年度考點!組織結構整合是企企業結構整合的過程

2008年度考點!1.擬定目標階段2.規劃階段3.互動階段4.控制階段參考P14頁:10分鐘,提出自已的意見…某鋼鐵有限公司組織結變革方案.企業結構整合的過程

2008年度考點!1.擬定目標階段組織變革的注意事項P21

2010年考點!仔細研究，充分醞釀先行試點，逐步推廣完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避免“虎頭蛇尾”避免“限期完成”組織變革的注意事項P21

2010年考點!避免“朝令夕改課堂演討講出你所在企業的組織結構。組織變革實操：1.計時轉計件；2.5天工作制變為6天工作制？如何高效裁撤部門？課堂演討講出你所在企業的組織結構。錯過你曾經買了一件很喜歡的衣裳卻捨不得穿，鄭重地供奉在衣櫃裡；許久之後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過時了。所以，你就這樣與它錯過了。

你也曾經買了一塊漂亮的蛋糕卻捨不得吃，鄭重地供奉在冰箱裡；許久之後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過期了。所以，你也這樣與它錯過了。

沒有在最喜歡的時候上身的衣裳，沒有在最可口的時候品嘗的蛋糕，就像沒有在最想做的時候去做的事情，都是遺憾。

生命也有保存期限，想做的事該趁早去做。如果你只是把你的心願鄭重地供奉在心裡，卻未曾去實行，那麼唯一的結果，就是與它錯過，一如那件過時的衣裳，一如那塊過期的蛋糕。錯過

錯過你曾經買了一件很喜歡的衣裳卻捨不得穿，鄭重地供奉在衣櫃第二節企業人力資源規劃的基本程序第二節一.企業人力資源規劃的內容人力資源規劃有廣義與狹義之分.狹義人力資源規劃特指企業人員規劃（人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃）。廣義人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃（包括以上三項，以及：人員培訓開發計劃；員工薪酬激勵計劃；員工職業生涯規劃；其他計劃）。一.企業人力資源規劃的內容人力資源規劃有廣義與狹義之分.人員規劃人員規劃是將管理的基本原理用于企業對勞動力需求的規劃，是企業在分析環境變化、預測未來事業發展的基礎上，提出員工的需求規劃。人員規劃是企業經營管理的重要組成部分，它是在適當的時間，以適當的勞動力價格，向企業適當的部門提供適當的人員，保障企業完成戰略目標和實施其他經營規劃。人員規劃人員規劃是將管理的基本原理用于企業對勞動力需求的規用人規劃總量規劃調整規劃引進規劃排出規劃提職規劃降職規劃內部調動規劃補充規劃招聘規劃退休規劃裁員規劃辭退規劃用總量規劃調整規劃引進規劃排出規劃提職規劃降職規劃內部調動規二.企業人力資源規劃的作用1.滿足企業總體戰略發展的要求2.促進企業人力資源管理的開展3.協調人力資源管理的各項計劃4.提高企業人力資源的利用效率5.使組織和個人發展目標相一致二.企業人力資源規劃的作用1.滿足企業總體戰略發展的要求三.企業人力資源規劃的環境P24(一)外部環境1.經濟環境2.人口環境3.科技環境4.文化法律等社會因素(二)內部環境1.企業的行業特征2.企業的發展戰略3.企業文化4.企業人力資源管理系統三.企業人力資源規劃的環境P24(一)外部環境四.制定企業人員規劃的基本原則P25確保人力資源需求的原則與內外環境相適應的原則與戰略目標相適應的原則保持適度流動性的原則(離職率應是多少?)參考附件1：生產部人員標準配置計劃四.制定企業人員規劃的基本原則P25確保人力資源需求的五.制定企業人力資源規劃的基本程序P26狹義的人力資源規劃核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業各類人員規劃的基本程序是：2008年考點！1.調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2.確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3.采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學方法，對企業未來人力資源供求進行預測。4.制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。5.人員規劃的評價與修正。五.制定企業人力資源規劃的基本程序P26狹義的人力資源規六.企業各類人員計劃的編制P281.人員配置計劃2.人員需求計劃3.人員供給計劃4.人員培訓計劃5.人力資源費用計劃(招聘費、調配費？）6.人力資源政策調整計劃：最低工資調整？7.對風險進行評估并提出對策六.企業各類人員計劃的編制P281.人員配置計劃某公司生產部2010年6月份-9月份人員/產量計劃部門實際作業人數計劃作業人數員工架構月產量28天(標準展示架)人均日產量需淘汰人數備注師付熟手普工開料25218211676211.504

膠合20193610638412.001

五金29277101054437.202

手表架1111

6550820165.000

打磨867812462063342.908

貼紙1212

9326888.000

油房27269

1766989.201

組裝/絲印58426181864685.5016

包裝1616268649614.500

柜子組裝402789104910.6513

蜂窩紙箱33

124625.500小計327282

45

備注:一、表中標準展示架為及展示架系列。及中號小號系列不在此范圍。二、8月份請各部門參照表中計劃作業人數進行考核淘汰，按部門的排列順序開始精兵簡制。三、此計劃按人均產值2200的標準計劃。某公司生產部2010年6月份-9月份人員/產量計劃部門實際作悄悄曾經有一段時間，你心情低落，甚至懶得拉開窗簾，看著窗外的陽光。

因此你當然也忘了去看看，窗臺上那一盆每天都需要喝水的瑪格麗特。

如此不知過了多久，總算有一天，你度過了心情的低潮，同時也想起了你的

瑪格麗特。

天啊，可憐的花，她還活著嗎？

你戰戰兢兢地拉開窗簾，卻見她迎風招搖，花顏可掬。

原來在過去的這段日子裡，你雖然忘了餵她喝水，老天卻沒忘了以雨露眷顧她呢。

許多事物悄悄地在你的視線之外進行，而且悄悄地安排好了它們自己。天生萬物，天養萬物，一切其實無須擔心。悄悄曾經有一段時間，你心情低落，甚至懶得拉開窗簾，看著窗外第三節企業人力資源的需求預測第三節第一單元人力資源需求預測的基本程序一.人力資源需求預測概述就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合。它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發展規劃和年度預算。二.人力資源供給預測概述就是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測第一單元人力資源需求預測的基本程序一.人力資源需求預測概述三.人力資源需求預測的內容(重點)1.企業人力資源需求預測企業人力資源需求預測是指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源的數量和質量進行的科學分析和預測。2.企業人力資源存量與增量預測企業人力資源存量與增量預測是對企業現在和未來擁有的不同層次的人力資源的數量的推測與判斷。3.企業人力資源結構預測:直接生產人數:間接生產人數4.企業特種人力資源預測三.人力資源需求預測的內容(重點)1.企業人力資源需求預測四.人力資源預測的作用(一)對組織方面的貢獻1.滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。2.提高組織的競爭力。3.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。(二)對人力資源管理的貢獻1.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。2.有助于調動員工的積極性。四.人力資源預測的作用(一)對組織方面的貢獻五.人力資源預測的局限性環境的不確定性企業內部的抵制預測的代價高昂知識水平的限制五.人力資源預測的局限性環境的不確定性六.影響需求預測的因素P32顧客需求的變化生產需求勞動力成本趨勢勞動生產率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向政府的方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利的保障六.影響需求預測的因素P32顧客需求的變化七.人力資源需求預測程序人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。人力資源需求預測具體三大程序1、準備階段2、預測階段3、編制人員需求計劃七.人力資源需求預測程序人力資源需求預測包括現實人力資源(一)準備階段P331.構建人力資源需求預測系統人力資源需求預測系統由三個子系統構成：(1)企業總體經濟發展預測系統(2)企業人力資源總量與結構預測系統(3)人力資源預測模型與評估系統2.預測環境與影響因素分析(1)分析法：優勢、劣勢、機會、威脅。(2)競爭五要素分析法：競爭對手、新加入者、客戶、替代品、供應商。(一)準備階段P331.構建人力資源需求預測系統(一)準備階段3.崗位分類(1)專門技能人員分類(2)專業技術人員分類(3)經營管理人員分類4.資料采集與初步處理(1)數據的采集。為了便于數據的處理和分析，要求采集的數據真實、完整、連續。(2)數據的初步處理。

(一)準備階段3.崗位分類(二)預測階段P361.根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；2.進行人力資源盤點；3.將上述統計結果與部門管理者討論，修正并得出統計結果(現實人力資源需求量)；4.對預測期內可能流失的人員進行統計，得出統計結果(未來人員流失狀況)；5.確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統計結果(未來人力資源需求量)；6.將現實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測。(二)預測階段P361.根據工作崗位分析的結果確定職務編制(三)編制人員需求計劃P37計劃期內員工補充需求量＝計劃期內員工總需求量－報告期期末員工總數＋計劃期內自然減員員工總數(三)編制人員需求計劃P37計劃期內員工補充需求量＝計劃第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法一、需求預測的定性方法1、經驗預測法利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。2、描述法人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測規劃。3、德爾菲法一般采用問卷調查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法一、需求預測的定性第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法二、需求預測的定量方法（掌握）P411.轉換比率法首先根據企業生產任務（或業務量）估計組織所需要的一線生產人員（或業務員）的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。2.人員比率法首先計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。

學習掌握例題的解法．Ｐ４２第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法二、需求預測的定量第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法二、需求預測的定量方法(了解!)3.趨勢外推法根據人力資源歷史的和現有的資料，隨著時間變化的趨勢具有連續性原理，運用數學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發展狀況進行預測的目的。4.回歸分析法依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法。5.經濟計量模型法先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司間的員工需求。6.灰色預測模型法指對引導范圍內變化的，與時間有關的灰色過程進行預測的模型。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法二、需求預測的定量第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法二、需求預測的定量方法7.生產模型法根據企業的產出水平和資本總額來進行預測人力資源需求量。8.馬爾可夫分析法通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律.9.定員定額分析法10.計算機模擬法

第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法二、需求預測的定量第三單元企業人力資源的總量預測(了解)一.企業人員總量需求預測P481.趨勢外推法2.回歸分析法3.運用灰色預測理論進行預測4.利用模型進行預測二.企業專門技能人員總量預測1.企業勞動定員定額分析2.回歸分析三.企業專業技術人員總量預測四.企業經營管理人員總量預測第三單元企業人力資源的總量預測(了解)一.企業人員總量需第四單元企業人力資源結構預測(了解)一.企業專門技能人員結構預測二.企業經營管理人員結構預測課堂討論:你所在的企業以上人員的比例為多少?為什么?參考附件:某企業人員日報表()第四單元企業人力資源結構預測(了解)一.企業專門技能人員單純

因為思慮過多，所以你常常把你的人生複雜化了。

明明是活在現在，你卻總是念念不忘著過去，又憂心忡忡著未來；堅持攜帶著過去、未來與現在同行，你的人生當然只有一片拖泥帶水。

而單純是一種恩寵狀態。單純地以皮膚感受天氣的變化，單純地以鼻腔品嘗雨後的青草香，單純地以眼睛統攝遠山近景如一幅畫。單純地活在當下。

而當下其實無所謂是非真假。既然沒有是非，就不必思慮；沒有真假，就無須念念不忘又憂心忡忡。無是非真假，不就像在做夢一樣了嗎?是呀，就單純地把你的人生當成夢境去執行吧。單純

因為思慮過多，所以你常常把你的人生複雜化了。

明第四節企業人力資源的供給預測與供求平衡第四節第一單元企業人力資源供給分析人力資源供給預測企業人力資源的供給預測是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。第一單元企業人力資源供給分析人力資源供給預測第一單元企業人力資源供給分析一.內部供給預測企業內部人力資源供給量必須考慮下列因素：企業內部人員的自然流失：傷殘、退休、死亡等：內部流動：晉升、降職、平調等；跳槽：辭職、解聘等。第一單元企業人力資源供給分析一.內部供給預測第一單元企業人力資源供給分析二.外部供給預測影響企業外部勞動力供給的因素1.地域性因素主要包括：企業所在地的人力資源的調整現況、所在地對人才的吸引程度、企業薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業本身對人才的吸引程度等。2.人口政策及人口現狀主要影響因素包括人口規模、人口年齡和素質結構、現有的勞動力參與率等。3.勞動力市場發育程度勞動力市場發育良好，將有利于勞動力自由進入市場，由市場工資率引導勞動力的合理流動。4.社會就業意識和擇業心理偏好城市失業人員和應屆大學生的擇業觀，造成勞動力市場的不平衡。5.嚴格的戶籍制度也制約著企業外部人員的供給。尤其是高層次經營管理、專業技術人員的補充。第一單元企業人力資源供給分析二.外部供給預測第一單元企業人力資源供給分析三.外部人力資源供給的主要渠道P64大中專院校應屆畢業生復員轉業軍人失業人員、流動人員其他組織在職人員第一單元企業人力資源供給分析三.外部人力資源供給的主要渠第一單元企業人力資源供給分析四.企業人員供給預測的步驟1.對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。2.分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3.向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。4.將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。5.分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全面性因素)，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。6.將企業內部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。第一單元企業人力資源供給分析四.企業人員供給預測的步驟第一單元企業人力資源供給分析五.內部供給預測方法(一)人力資源信息庫1.技能清單：崗位適合度、技術等級和潛力2.管理才能清單：管理才能、管理業績(二)管理人員接替模型P652006年度考點!重點:課堂演練(管理人員接替模型)第一單元企業人力資源供給分析五.內部供給預測方法第二單元企業人力資源供給與需求平衡企業人力資源供求關系通常有三種情況:人力資源供求平衡人力資源供不應求人力資源供大于求第二單元企業人力資源供給與需求平衡企業人力資源供求關系通常一.人力資源供求平衡有時總量平衡，但在層次、結構上可能不平衡。一.人力資源供求平衡有時總量平衡，但在層次、結構上可能不平衡二.人力資源供不應求的對策1.將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。2.如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。3.如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則制定延長工時適當增加報酬的計劃。4.提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6.制定聘用全日制臨時用工計劃。二.人力資源供不應求的對策1.將符合條件，而又處于相對富余狀人力資源供不應求的對策最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。人力資源供不應求的對策最為有效的方法是通過科學的激勵機三.人力資源供大于求解決企業人力資源過剩的常用方法有：1.永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2.合并和關閉某些臃腫的機構。3.鼓勵提前退休或內退。4.加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。5.加強培訓工作，提高員工整體素質。6.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。7.由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可以完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。三.人力資源供大于求解決企業人力資源過剩的常用方法有：

逃避不一定躲得過,面對不一定最難受

孤單不一定不快樂,得到不一定能長久

失去不一定不再有,轉身不一定最軟弱

逃避不一定躲得過,面對不一定最難受

孤單不一歷年試題分析2007年度管理師試題:(組織結構設計)2008年度管理師試題:(人力資源規劃基本程序)2009年度管理師試題:(組織結構設計的程序）2010年度管理師試題:(組織結構變革)職業道德復習資料歷年試題分析2007年度管理師試題:(組織結構設計)考試注意事項考試答題技巧1。字跡規范、卷面整潔；2。做技能題要有條有理,回憶相關的理論知識點，并答滿試卷（不會也要答滿）3。注意答題速度：3０秒答一道選擇題4。理解勝過死記硬背！！考試注意事項考試答題技巧考試注意事項考場注意事項１．提前一天看考場，并注意休息．２．帶齊資料提前３０分鐘到達適應考場氣氛．３．心態平和輕松應考（緊張會使你忘記已掌握的知識；深呼吸放松法）考試注意事項考場注意事項共贏共贏

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每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-2211月-22Tuesday,November8,2022天生我材必有用，千金散盡還復來。01:44:2301:44:2301:4411/8/20221:44:23AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:44:2301:44Nov-2208-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。01:44:2301:44:2301:44Tuesday,November8,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:44:2301:44:23November8,2022加強自身建設，增強個人的休養。2022年11月8日1:44上午11月-2211月-22擴展市場，開發未來，實現現在。08十一月20221:44:23上午01:44:2311月-22做專業的企業，做專業的事情，讓自己專業起來。十一月221:44上午11月-2201:44November8,2022時間是人類發展的空間。2022/11/81:44:2301:44:2308November2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發展的標志。1:44:23上午1:44上午01:44:2311月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:4401:44:2301:44:23Nov-22人生不是自發的自我發展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現的當時是取決于我們的意志的。2022/11/81:44:23Tuesday,November8,2022感情上的親密，發展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。11月-222022/11/81:44:2311月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-107每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-2211月-22Tuesday,November8,2022天生我材必有用，千金散盡還復來。01:44:2301:44:2301:4411/8/20221:44:23AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:44:2301:44Nov-2208-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。01:44:2301:44:2301:44Tuesday,November8,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:44:2301:44:23November8,2022加強自身建設，增強個人的休養。2022年11月8日1:44上午11月-2211月-22擴展市場，開發未來，實現現在。08十一月20221:44:23上午01:44:2311月-22做專業的企業，做專業的事情，讓自己專業起來。十一月221:44上午11月-2201:44November8,2022時間是人類發展的空間。2022/11/81:44:2301:44:2308November2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發展的標志。1:44:23上午1:44上午01:44:2311月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:4401:44:2301:44:23Nov-22人生不是自發的自我發展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現的當時是取決于我們的意志的。2022/11/81:44:23Tuesday,November8,2022感情上的親密，發展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。11月-222022/11/81:44:2311月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-1082011年國家職業資格

企業人力資源管理培訓(管理師)

「人力資源規劃課程」主講：鄭蜀治2011年國家職業資格

企業人力資源管理培訓(管理師)

「講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：國家高級人力資源管理師職業經理人、講師有15年的外資企業人力資源管理經驗．早期曾服務于：臺灣致福企業集團(臺資)、東莞偉易達集團(港資)、深圳威仕風服裝有限公司(港資)、瑞飾木業(歐洲企業)等大中型企業。現任:()深圳中鵬職業培訓學校講師廣州中大職業培訓學院講師東莞理工學院成教學院講師東莞智通人才培訓學校講師深圳尚德職業培訓機構講師個人技能：擅長績效管理和薪酬管理的實操及企業內訓工作.曾為數家企業設計績效方案、薪酬方案、驗廠輔導、勞資關系預案，并成功達到客戶目標。關于合作：旨在為企業提供高效、實用人力資源相關事務的解決方案.知識改變命運學習成就未來講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：國家高級人力資源管理師2011新年致辭成功的人不是贏在起點，而是贏在轉折點。寧做一天的獅子，不做一世的綿羊。能吃虧是做人的一種境界.

,2011新年致辭成功的人不是贏在起點，而是贏在轉折點。老鷹的故事師生共勉!老鷹的故事師生共勉!現代企業人力資源管理制度定向以人為本人力資源管理師二級考試課件以人為本寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長的一段話里，也許能找到答案。說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”思考：反思前吉列公司的員工離職輔導工作，我們呢？以人為本寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長的一段話里，

的分類通才（多面手）總經理總監經理助理秘書專才招聘專員培訓專員薪酬專員考核專員文員/考勤/前臺接待/保安員/后勤員

的分類通才（多面手）人力資源管理六大模塊人力資源規劃招聘管理培訓管理績效管理薪酬福利勞動關系人力資源管理六大模塊人力資源規劃上課要求課前預習課程,課堂認真聽講忘記工作和生活瑣事,調整進入學習狀態放松心情，課間和同學相互交流積極參與課堂問答,問答得越多收獲越多調整手機到振動，尊重一起上課的同學上課要求課前預習課程,課堂認真聽講學習方法（五遍法則）１．課前要預習課程內容３０分鐘（第一遍）２．課上跟著老師的思路聽課（第二遍）３．課后２４小時之內用３０分鐘回憶課程內容（第三遍）４．課后認真做輔導書的習題和模擬測試題并參考近二年的考題，每天固定做３０道（第四遍）５．參加考前串講，流覽全書目錄（第五遍）６．整理全書的脈絡，調整狀態，輕松應考．

送考生四個字:天道酬勤學習方法（五遍法則）１．課前要預習課程內容３０分鐘（第一遍）考核知識權重分布項目三級二級理論(%)技能(%)理論(%)技能(%)基礎知識20/10/人力資源規劃15151520招聘與配置15201515培訓與開發15151515績效管理10151515薪酬管理10201520勞動關系管理15151515合計100100100100考核知識權重分布項目三級二級理論(%)技能(%)理論(%)技1、工作崗位分析與設計2、企業勞動定員管理3、人力資源管理制度規劃4、人力資源費用預算的審核與支出控制1、企業組織結構設計與變革2、企業人力資源規劃的基本程序3、企業人力資源的需求預測4、企業人力資源供給預測與供求平衡1、組織戰略與人力資源戰略2、組織設計3、企業人力資源管理制度規劃4、審核人力資源管理費用預算

1、企業組織信息采集與處理2、組織結構圖的繪制3、工作崗位的調查4、企業員工與工時統計5、企業勞動定額管理6、人力資源費用預算與核算職業資格1-4級知識點對比（人力資源規劃）4級3級2級1級1、工作崗位分析與設計1、組織戰略與人力資源戰略職業資格1一、人力資源規劃的基本概念（一）人力資源規劃的內涵廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱；是戰略規劃和戰術計劃（即具體的實施計劃）的統一。狹義的人力資源規劃是指為實施企業戰略，經營目標，對企業人力資源的需求和供給進行預測，供給和需求達到平衡，合理配置，有效激勵員工的過程。一、人力資源規劃的基本概念122

人力資源規劃的區分

從期限上看，人力資源規劃可區分為：1、長期規劃（5年以上）2、中期規劃（1～5年）3、短期規劃（1年及以內）思考：我們在企業常做的人力規劃是？14

人力資源規劃的區分

從期限上看，人力資源規劃可區分為：課程大綱第一節：企業組織結構設計與變革第二節：企業人力規劃的基本程序第三節：企業人力資源的需求預測第四節：企業人力資源的供給預測與供求平衡考試答題技巧及考場注意事項課程大綱第一節：企業組織結構設計與變革第一節企業組織結構設計與變革第一節第一單元企業組織結構設計一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。它是企業總體設計的重要組成部分，也是企業管理的基本前提。第一單元企業組織結構設計一、組織結構設計的基本理論二、組織理論與組織設計理論的對比分析1.組織理論又稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等，都屬于其研究對象。2.組織設計理論又稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業組織結構的設計，而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。二、組織理論與組織設計理論的對比分析1.組織理論組織理論的發展組織理論發展的三個階段：古典組織理論近代組織理論現代組織理論以行政組織理論為依據，強調剛性以行為科學為依據，強調人的因素以權變管理理論為依據，兼收并蓄組織理論的發展組織理論發展的三個階段：以行政組織理論為依據，組織設計理論的分類組織設計理論分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論靜態的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責結構)、機構(部門劃分的形式和結構)和規章(管理行為規范)。動態的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。關系：現代組織設計理論屬于動態的組織設計理論。在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展，兩者是相互依存的包容關系。組織設計理論的分類組織設計理論分為靜態的組織設計理論和動態的三.組織設計的基本原則P21.任務與目標原則。2.專業分工和協作的原則。3.有效管理幅度原則4.集權與分權相結合的原則5.穩定性和適應性相結合的原則課堂思考:你認為一名生產組長的直接下屬應該是多少人?生產經理呢?總經理?為什么?三.組織設計的基本原則P21.任務與目標原則。四.組織結構模式（基礎知識）直線制職能制直線職能制事業部制超事業部制矩陣制四.組織結構模式（基礎知識）直線制

直線制

直線制直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專門參謀結構的組織結構形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領導擔當，不設專門的職能機構，主要適用于小型企業。。優點：結構簡單、指揮統一、責權明確、溝通迅速、效率較高。缺點：缺乏專業化分工，領導能力有限，不適合大型企業。直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專職能制職能制職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。特點：業務行政領導配有通曉業務的參謀機構作助手，并在其分管范圍內發號施令。優點：實現了專業分工化，利用發揮專家作用。缺點：多頭領導不利于統一指揮。沒有得到全面推廣。職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時是否適合采用職能制？1、您企業的規模：大□中□小□2、您企業所處環境的不確定性程度；大□中□低□3、您企業所用技術的例行性程度：大□中□低□4、你企業所用技術的相互依賴程度：大□中□低□參考答案：如果您的選擇中至少有三項是最后一項，且沒有選第一項，建議您在組織結構設計時采用職能式組織結構。是否適合采用職能制？1、您企業的規模：直線職能制直線職能制直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取事業部制

2007年度考點！事業部制

2007年度考點！事業部制的特點

2007年度考點！指總部下設有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織結構形式。特點：1、按產品、地區或市場劃分事業部；2、事業部獨立經營、單獨核算，擁有一定經營自主權；3、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監督權，利用利潤等指標對事業部進行控制。采用事業部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。事業部制的特點

2007年度考點！指總部下設有獨立經營是否適合采用事業部制？1、您企業的規模：大□中□小□2、您企業產品或服務的經營種類：多□中□少□3、您企業所處環境的不確定程度：高□中□低□4、您企業所用技術的例行性程度：低□中□高□5、您企業所用技術的相互依賴程度：高□中□低□參考答案：如果您的選擇中至少有三項是第一項，且沒有選最后一項，建議您在組織結構設計時采用事業部制組織結構。是否適合采用事業部制？1、您企業的規模：矩陣制矩陣制矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成矩陣的一種組織形式。特點：職員接受雙重領導，形成雙道命令系統；項目小組根據任務中的需要而隨時成立或解散，適應性強。優點：使企業管理中的縱向與橫向聯系很好的結合起來，提高工作效率；有助于激發人們的積極性和創造力，培育和發揮專業人員的工作能力；有利于加速開發新技術和新產品，推廣現代科學管理方法；具有較好的適應性和穩定性。缺點：領導關系雙重性，易引發矛盾。矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成是否適合采用矩陣制？1、您企業的規模：□大□中□小2、您企業的產品種類：□單一生產線□少量生產線□多種經營3、您企業對產品的要求：□高質量是第一位的□對質量和產品更新速度有幾乎同樣的要求□產品快速更新4、您企業對資源共享的要求：□可以不共享□共享□部分共享5、您企業所處的環境：□低度不確定性□高度不確定性□中度不確定性參考答案：如果您的答案中有三項以上（包括三項）選擇中間的選項，說明您的企業需要進行矩陣式結構設計。是否適合采用矩陣制？1、您企業的規模：新型組織結構模式P4多維立體組織結構模擬分權組織結構分公司與總公司子公司與母公司企業集團新型組織結構模式P4多維立體組織結構1.多維制結構又稱立體結構，是矩陣制組織結構的進一步發展。1.多維制結構又稱立體結構，是矩陣制組1.多維立體組織結構多維立體組織是直線型、職能參謀型、矩陣型、事業部型與不同時間和空間結合在一起的一種復雜的組織結構形式。它把矩陣組織結構形式與事業部的組織結構形式結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區、職能參謀機構，形成了三類主要的管理機構。1.多維立體組織結構多維立體組織是直線型、職能參謀型、矩陣型2.模擬分權制是介于直線職能制與事業部制之間的一種組織結構形式。2007年度考點！2.模擬分權制是介于直線職能制與事業部制2.模擬分權組織結構

2007年度考點！人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門,使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，以調動其生產經營的積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。案例:中國北方工業總公司（晉西機械工業集團：內部支票制度即各部門用內部規定的轉移價格來相互購買和出售產品或服務,進行本部門長期利潤和成本的計算）東莞偉易達集團（內部服務價格體系）2.模擬分權組織結構

2007年度考點！人為地把企業分成許3.分公司與總公司分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。4.子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動，即獨立承擔法律責任。3.分公司與總公司5.企業集團P6企業集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。企業集團的職能機構框圖依托型組織職能機構獨立型組織職能機構智囊機構及業務公司和專業中心非常設機構5.企業集團P6五.組織結構設計的程序P8

2009年度考點!1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通2.根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5.根據環境的變化不斷調整組織結構。五.組織結構設計的程序P8

2009年度考點!1.分析六.部門結構不同模式的選擇1.以工作和任務為中心來設計部門結構2.以成果為中心來設計部門結構3.以關系為中心來設計部門結構六.部門結構不同模式的選擇1.以工作和任務為中心來設計部門結第二單元企業組織結構變革

2010年考點!一.企業戰略與組織結構的關系1.組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略實施的必要手段.美國企業管理史學家錢德勒教授的著名理論：組織結構服從戰略。2.企業發展的主要戰略有:增大數量戰略擴大地區戰略縱向整合戰略多種經營戰略第二單元企業組織結構變革

2010年考點!一.企業戰略與二.企業組織結構變革的程序１．組織結構診斷２．實施結構變革３．企業組織結構評價二.企業組織結構變革的程序１．組織結構診斷組織結構診斷基本內容1.組織結構調查(1)工作崗位說明書(2)組織體系圖(3)管理業務流程圖參考附件案例:工作崗位說明書/組織架構圖業務流程圖組織結構診斷基本內容1.組織結構調查組織結構診斷基本內容2.組織結構分析P11(1)內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？(2)哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。產生成果的職能:研發、生產、銷售支援性職能：、、財務、法律附屬性業務：后勤、醫療、飲食。。組織結構診斷基本內容2.組織結構分析P11組織結構診斷基本內容3.組織決策分析P12組織應當有哪些決策要做？是何種類別決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關部門？誰是決策的負責人及參與者？決策做出后應通知哪些部門？4.組織決策分析要考慮的因素決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所需具備的能力決策的性質。組織結構診斷基本內容3.組織決策分析P12組織結構診斷基本內容5.組織關系分析P12分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協作和服務？組織結構診斷基本內容5.組織關系分析P12三.實施結構變革P121.企業組織結構變革的征兆2.企業組織結構變革的方式3.排除組織結構變革的阻力三.實施結構