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《銷售經理學院》56套講座+14350份資料《銷售人員培訓學院》72套講座+4879份資料美甲店顧客忠誠度治理系列蔣云飛美甲形象藝術培訓中心一改善服務：小成本高收益

從本章起，我們將著重研究客戶中意度與企業生存進展方面的問題，就“顧客忠誠治理”方面的經驗與各位同仁分享，不當之處敬請指正。

顧客中意即是忠誠，他們會回頭購買更多的產品和服務，并盡力向朋友和同事們推舉那個公司。顧客若感到不滿，他們的忠誠度就低。他們會減少購買行為，并可能轉向該公司的競爭對手，并告誡其他人對該公司敬而遠之。顧客忠誠度低的公司，要耗費巨資“從前門”吸引新顧客，因為太多的老顧客“從后門”溜走了。

我們認為要想客戶中意，就必須研究一個話題——優質服務。

領導重視，全員參與，用鏈型服務體系讓客戶享受優質服務——多年從事客戶服務工作的經驗動身，提出企業的價值就在于其提供的服務，企業需要建立環環相扣、協同作戰的鏈型服務體系：

服務是企業生存的命脈

簡單講來確實是購買行為的目的確實是獲得服務。因此，企業的價值就在于提供的服務。先看如此一個公式：顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本。其中，顧客總價值包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。而顧客總成本包括貨幣成本、時刻成本、精神成本和體力成本等。而消費者進行購買行為的時候，絕對是選擇顧客讓渡價值最大的產品。企業能夠以微小的成本改善服務，更容易的提高服務價值、人員價值和形象價值降低時刻成本、精神成本和體力成本，提高顧客讓渡價值，從而增加企業的競爭力。企業最終需要依靠提升服務水平增強競爭力，服務競爭必將取代價格競爭。將服務提到關系企業生存的高度絕不是危言聳聽。

正確樹立服務意識

“態度決定一切”，認識到了服務的重要性，就都希望通過服務的改善維持良好的客戶關系，獵取更大的利潤。企業服務意識的正確樹立依靠老總的重視。服務不是企業內某個部門的責任，而是整個企業的責任。前臺直接面對客戶，是企業為客戶提供服務的窗口，技術等為前臺提供支撐，是企業為客戶提供服務的保障。前臺服務質量決定客戶對企業的認識，技術的可靠性阻礙前臺服務質量的好壞。因此企業應該把培養職員的服務意識作為企業文化的重要部分，關心職員樹立正確的服務意識，獲得企業正確的服務意識，從而切實提高服務質量，樹立企業的良好形象。

服務體系的建立和完善

伴隨服務競爭時代的來臨，客戶同意服務的意識越來越強，對服務的要求也越來越高。突出的表現就在于客戶不僅僅要求良好的服務態度，還要求企業處理問題的及時性和有效性。這意味著企業不僅要提供代表良好形象的服務窗口，而且還需要整合企業內部資源，提供可靠的支撐，保證企業信譽和服務質量，才能有效的獲得顧客中意度。因此，企業需要建立環環相扣、協同作戰的鏈型服務體系。企業各部門在服務鏈條中責任明確，雖各司其職，但緊密結合，有效運作，幸免服務盲區的出現。

服務體系的有效運作，需要建立以“客戶為中心”的服務流程，同時通過IT系統實現服務的規范化和標準化，進行服務體系的質量監控，及時發覺并整改服務體系中的薄弱環節。

服務體系的有效運作，還需要建立科學的治理制度。治理制度應該從建立服務標準入手，結合相應的激勵、約束制度，實現崗位考核、優化結構，加大企業內職員改善服務的壓力和動力，獲得服務水平的提高。如何作好服務，那個地點談到的并非是真理僅一家之言。但最重要的是提醒我們更多的同行重視為顧客提供高品質的服務，讓顧客能充分享受到優質的服務，從而讓顧客中意，實現企業的價值。

二造就中意職員，贏得中意顧客

美甲店的成功之道——“職員為本，客戶為源，顧客為上”。我們認為企業運營最重要的不是制造利潤而是如何制造顧客。

我們認為要想顧客忠誠，必須研究一個話題——職員中意度。

顧客忠誠度與職員忠誠度緊密相關

◎職員忠誠度攸關公司競爭力

美國蓋洛普顧問公司研究發覺，決定企業核心競爭力有3大方面：（一）顧客忠誠度；（二）職員忠誠度；（三）品牌阻礙度。其中，職員忠誠度是實現顧客忠誠、展現卓越品牌的全然，若公司職員缺乏忠誠度，要追求顧客忠誠等因此緣木求魚，要建立企業品牌也將是徒勞無功。為了確保顧客能夠不斷惠顧，顧客忠誠度得到了足夠重視。而種種跡象表明，顧客忠誠度的水平是由職員對公司的感受來決定的。

職員的忠誠度決定工作的品質及效率，職職員作品質及效率決定公司產品的品質及銷售，公司產品品質及銷售決定顧客中意度及忠誠度，而這一連串最后將決定公司的財務及以后進展。因此，公司善待職員，提振職員士氣，事實上確實是善待顧客，提升顧客忠誠度，進而將成為公司長久進展的重要基石。職員忠誠度每提高10%，客戶中意度也跟著增加4%，且公司利潤水準同步增長4%。

職員是否相信每天都有機會做好工作與公司利潤存在著專門大的相互關系。我們在各店面的實際工作中也發覺，職員對工作和公司的態度是導致職員在顧客面前表現的兩個重要因素。而職員對顧客的所作所為又導致了顧客是否再次惠顧和是否向其他人推舉服務產品的可能性，這兩個因素也就預示著公司財務上的狀況。

“假如你擁有忠誠的職員，那你也就得到了顧客的忠誠”，“一個顧客決定是忠誠依舊背叛差不多上由其在你店里的一系列遭遇的總和構成的”公司與職員如同鏡子反射，是一體兩面的關系，在競爭愈趨激烈的新經濟時代，生命共同體的理念尤其重要，對職員待之以誠的公司，職員忠誠度必定相對較高。

◎增進職員忠誠度要對癥下藥

心理學家歸納企業職員情愿接著在公司任職的緣故有3種類不：（一）礙于環境現實而被迫套牢在該公司內；（二）職員自覺有義務必須留在該公司；（三）職員對公司及組織有高度認同。自然，越是后者類型的職員，其忠誠度越高。

至于阻礙職員對工作認同感或忠誠度的要緊因素，不外乎包括工作及待遇的合理公平性、公司關于職員的關懷及照顧、工作環境的舒適中意度、公司對職員的信賴度、公司的聲譽、職職員作資源的充足度，以及讓職員相信以后進展。

職員忠誠度高，不但意味著工作效率高，更代表公司的競爭力，至于如何增進職員的忠誠度，則不外乎公司應尊重職員差不多權益及需求、建立和諧的企業文化、顧及職員的經濟利益、善用職員所長、完善及人性化的治理機制，以及塑造老實互信的風氣及溝通管道。我們應該如何做呢？

依照職員的興趣和特長安排工作，同時提供良好的環境和激勵機制。

我們在對多年的運營中總結出阻礙職員忠誠度乃至阻礙工作績效的七個關鍵因素。◎個人興趣

興趣是做工作的動力。假如職員對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，假如職員對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半，因此對職員的每一次培訓差不多上從興趣開始的。◎與崗位的適應性

每個人的性格差不多上不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜愛在公眾面前發表自己的言論；有的人則性格內向，忠厚老實，喜愛獨立地去考慮問題。不同性格的人所適合的崗位也就不同，實際工作應當在適當的時刻把適當的人安排在適當的崗位上，盡可能使每個職員人盡其才。◎是否感到公平

亞當斯的公平理論認為，職員經常會就自己的所得與其他人的所得相比較，此種情況在當今中國尤甚，中國古人也曾云：不患不寡，而患不均。當自己的所得與付出之比的數值小于其他人的所得與付出之比時，她就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對公司的付出。不管是哪一種情況的發生，職員的工作熱情都會或多或少的降低。因此，一定要采取相關的措施，以消除或防止職員產生的不公平感。實際工作中應當采納保密工資制、積極主動地與職員溝通等措施。◎公司的激勵

實際工作中的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵要緊是指公司的薪酬和福利，精神激勵要緊體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。假如公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會阻礙職員的積極性的發揮，從而阻礙到職員的績效，長期下去，職員流淌率就會增高，實際工作中特不重視這方面的競爭因素。同時認為人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人。假如公司一直采納外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有職員便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現職員中意度下降的情況。此外，不論是物質激勵依舊精神激勵，實際工作中一定突出及時的原則。◎公司考核體系的阻礙

每個公司都有自己的考核體系，但真正擁有適合自身進展的考核體系的公司不到總數的20%。也確實是講，大多數公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應有的效果。◎工作環境

我們認為工作環境對職員中意度的阻礙是巨大的。良好、令人舒適的工作環境，會讓職員提高工作效率，從而有利于自身潛能的發揮；混雜、讓人不安或不適的工作環境，會讓職員效率低下，不利于潛能的發揮。那個地點的工作環境不僅指場所環境，同時也包括人文環境。當一個職員處于一個充滿活力與制造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，她個人的績效也確信會高；相反，當一個職員處于相互猜疑與嫉妒、安于現狀、彼此之間不提供任何關心的團隊中時，她個人的績效也確信會低。這是團隊規范對個人阻礙的集中體現。◎是否有相應的培訓及培訓的效果

這是第七個因素，確實是當公司新開拓一個市場或新開發出一種服務項目時，就必定要有職員來進行相關的業務聯系或操作，職員對新的事物并不是專門熟悉，因此要給她們提供培訓與指導。我們認為職員在新的領域所能取得業績的好壞除了自身因素阻礙外，與培訓的效果是直接相關的。假如公司為了節約成本，提供的培訓不到位，僅僅敷衍了事，如此做帶來的后果是職員的不熟練與缺少技能，阻礙到她們潛能的發揮。此外，對新加入公司的職員也提供相關業務或領域的培訓，培訓的目的是讓她們盡快地了解公司的文化與章程，盡快地融入到公司中來，同時給予她們工作和崗位上的指導，增強其自信心和團隊意識，并能提高其以后工作的績效。阻礙職員中意度的因素還有專門多，譬如講職員的心理狀況、精神狀態及家庭因素等。關于職員自身的因素，應當極主動地與職員進行溝通，關心她們解決問題；關于公司層面的阻礙因素，治理者也會盡可能找出問題的關鍵點，及時地對問題做出處理，從而提高職員的中意指數，進而讓顧客中意，實現企業的價值。三區隔定位：企業的客戶細分與客戶治理

顧客生而不平等：顧客盈門怎么講比門可羅雀的場面要好，當被問及她們的顧客當中有多少是沒有贏利價值的，她們往往表情愕然。“如何會有不帶來利潤的顧客？”“不管利大利小，我們售出的每一件商品差不多上有利潤的，買我們的商品確實是在為我們帶來利潤。”她們認為，顧客越多，就意味著她們在市場上“得票”越多；而“得票”越多，就意味著她們的決策是對的。假如沒有一個特不清晰的數據分析，你專門難讓經營者相信，她們的顧客中有專門多是只為她們“捧人場”而沒有“捧鈔票場”。我們往往會忽略了一個顯而易見的事實，一般的投票表決是一人一票，每一票的“價值”是相等的，這種投票的方式來自一種政治價值理念：人生而平等，不管每個人的經濟地位如何，但商業上“投票”大異其趣，每個人所投的“票”在價值上相差極大。德魯克講過，無法量度和評估的東西確實是無法治理的東西，你的量度手段到哪一步，你的治理手段才能到哪一步。由于缺乏有效統計，量度單個顧客價值的手段而只能量度總的顧客價值，經營者只能采納這種相當“寫意”的手法來評估客戶利潤，并依據這種評估做出銷售決策，打折確實是首選手段。如此專門可能出現一種情況：一個不是沖打折而來的顧客制造的價值，被誤置到打折的效益中，加強了經營者關于打折的信念。重新評估你的客戶資產有如此一道數學題：一個水池有一個進水管和一個出水管，單開進水管，注滿那個水池需要2小時，單開出水管，3小時后水池里的水排干那么同時開這兩個水管，那個水池經多長時刻才能注滿？答案是6小時。

每個企業的利潤的水池里除了有“進水管”，也有““出水管”。水池里怎么講有水，那么就容易讓人相信，所有的“上帝”（顧客）們都在往里灌水。事實上，企業獲得的利潤，是一個為商家們習焉不察的“減法”的得數。不幸的是，那個減法常常被誤以為是“加法”——每個顧客都在為等式右邊的得數增加價值。

盈利并不等于經營有方，講得極端些，對顧客缺乏治理的盈利與虧損的差不只是退五十步與退一百步的差不，市場環境稍有變化，這種被掩蓋起來的虧損專門可能水落石出。二者的惟一差不是，前者的“出水管”直徑小一些，而后者的“出水管”直徑大一些。

幾乎所有的經營者都相信客戶是她們的重要資產，如此的資產因此是多多益善。但她們幾乎意識不到，這份資產中到底有哪些是良性資產，哪些是不良資產。這些本來聰慧和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動用大量的企業資源來增加不良資產（不贏利或贏利率極低的顧客），并誤以為這確實是績效。與顧客之間的生意與其講是交易，不如講是投資。在對顧客進行投資之前，假如不對顧客做細致、準確的識不和分析，就專門難取得較高的投資回報率。盲目的促銷常常只能得到極低的投資回報率，甚至可能血本無歸。正確的做法是：對天生不平等的顧客給予判然有不的待遇。

回到我們開頭提出的問題：如何停止惡性循環？如何幸免“打折是找死，不打折是等死”的二難境地？答案是：把視線收回，眼睛向內，重新測度自己的資產結構即顧客的“地質構成”，識不利潤的富礦和貧礦，識不顧客資源中富饒的貧困和貧困的富饒，重新制定開發和保持顧客的策略，在為真正盈利的客戶持續制造價值的過程中使企業的價值最大化。

以哪些客戶為中心要達到那個目標，我們最容易想到的是治理的信息化。治理的信息化因此重要，沒有它，顧客資產的統計，量度都無從講起。什么緣故金融業走到了其它服務業的前面？因為它信息化程度最高，離“無記名投票”的狀況最遠。然而，比技術更重要的，是觀念的變革，以及觀念的明晰化。自從湯姆彼得斯的《追求卓越》傳入中國以來，“走近客戶，以客戶為中心”逐漸成了一句人所共知的口號，但一種觀念假如不明晰化，它起到的積極作用是微乎其微的。有時，它還會起到巨大的負作用。比如，那些大打價格戰的廠商會振振有詞地告訴你：大降價確實是以客戶為中心，為客戶制造價值。她們忘了，為股東制造價值與為客戶制造價值之間并不是一個零和游戲——一方得到多少，意味著另一方失去多少。為客戶制造多大的價值，最終取決于企業的能力，一個“骨瘦如柴”的企業，是無法為客戶制造價值的。即使你是一個極端的利他主義者，你也要為大多數的客戶謀福利，假如沒有強大的企業資源，你最終會感力不從心，想象一下那些為買了廉價家電而欣喜，但不久就因為電器發生故障而因廠家倒閉呼告無門的顧客。在“平均數錯覺”下，企業自然把企業的資源平均地投放到每一個顧客身上。這種表面的平等掩蓋了一種真正的不平等——企業并沒有按每一個顧客關于企業貢獻的多少來相應地回報給顧客，而是無意中讓利潤低的顧客來“吃大戶”。一方面，“大戶”沒有得到相應的回報，另一方面，“小戶”從商家那兒得到的并非回報，而是“福利”。在一個信息高度通暢時代，“大戶”并不是那么容易吃到的。假如她們得不到相應的回報，她們會投向你的競爭對手的懷抱。因此，要把企業經營下去并經營得越來越好，重要的不是籠統地以客戶為中心，而是以其中的某些客戶為中心。這種精確的客戶戰略，并非道德意義上的“嫌貧愛富”，而是與這些客戶實現經濟上的“等價交換”。為了經營的成功，你必須把你的客戶分為三六九等。否則，不管你承認不承認，你差不多上在推行讓顧客“吃大鍋飯”，讓企業在這種吃大鍋飯式的經營中耗盡企業資源。

顧客四型“大戶”與貧困戶是一種專門粗略的講法。對商家來講，識不顧客的貧富當然重要，但與之同等重要（甚至更重要）的是：這些顧客是常客依舊過客，以及你能否對其光顧的頻率即忠誠度進行有效的治理。假如我們把“有鈔票和缺鈔票”（或“高盈利性”和“低盈利性”）為橫軸，以“忠誠與不忠誠”為縱軸，那么我們就能夠把顧客的類型劃分為四個類型：一、有鈔票且忠誠：有鈔票且忠誠的顧客被稱為“知己”（truefriends），其消費特點是：單次消費花鈔票多，且頻繁，固定地光顧。比如一個有穩定的高收入和固定住宅，經常光顧某家她喜愛的品牌服務店的人。二、有鈔票而不忠誠：有鈔票而不忠誠的顧客被稱為“蝴蝶”（butterflies）。其消費特點是：單次消費花鈔票多，但屬隨機性消費，光顧一次后就不知飛到哪里去了，比如大公司負責采購和工會活動的人，或單次消費較高的外地顧客。三、缺鈔票而忠誠：盈利性低但忠誠度高的顧客稱為“藤壺”（barnacles）。其消費特點是：單次消費花鈔票甚少，但頻繁固定地光顧。比如辦公或住在店面附近，經常在店面消費各種服務項目，遇到打折就會選擇其它服務項目的人。四、缺鈔票且不忠誠：可盈利性低而且忠誠度低，她們被稱為“過客”（strangers）。其消費特點是：總想免費或單次消費花鈔票甚少，且來過之后就不再來。

對四類顧客分而治之 因此，這種分類是靜態的，也是相對的，事實上，這幾種類型都有專門大的可塑性。信息技術（如CRM軟件）為我們識不顧客的類型并治理她們提供了可能。但企業的信息化治理必須有社會治理和交易方式(如信用卡制度的普及)和企業內部非技術的運營體系（如會員制）來支持。要取得良好的績效，僅有技術是不夠的，企業的核心競爭力講到底來自治理的技術手段之外。治理者要格外留意的是：有哪些是計算機不能做而必須做的，良好的客戶關系，只能通過人性化的治理而不是技術化的治理來實現。對過客型顧客沒有太多可講的。治理她們的要領是：盡早地認出她們的身份——“一次性”，不要在她們身上作任何長期性的投資。在與她們的一次性交易中，盡可能的從她們看的死死的鈔票包中多掏些鈔票。真正富有挑戰性的是如何治理其她三種類型的顧客。一、治理“知己型”顧客：“潤物細無聲”對這類顧客一定要熱心而慎重。她們是你的核心顧客，假如發生差錯，她們就會蛻變成蝴蝶型，藤壺型甚至過客型的顧客。治理這類顧客的目標是：使她們成為知心朋友。她們對你的企業差不多具有相當程度的忠誠度，假如把你的企業比作一個教會的話，她是有望成為你的企業的“信徒”的。但要切記，要使這些具有相當的消費品位、性情比較克制、“優雅”的人成為“信徒”要以她們的適應的方式——“潤物細無聲”的方式。暴風驟雨的方式專門可能把她們嚇跑。她們消費的方式也是潤物細無聲的。她們手中有鈔票，但消費行為是相當理性的，可不能有“狂購”的行為。還有，她們對產品和服務的要求較高，有時甚至有點挑剔（調查表明，她們退貨和換貨的頻率相對較高），這要求你悉心聽取她們的體驗和意見，以更多的關注來回報她們的關注。你能夠用電子郵件或短信向她們發送服務消息，但一定要有所選擇，假如發送此類郵件的頻率過高，而郵件中有許多她們全然不感興趣的服務信息，她們可能以后干脆不看這些郵件，而且要向她們發送只為她們這類顧客的特色項目和優質服務。“信徒”都有一種或隱或現的優越感，她們有意無意地追求一種被“選中”的感受（想想基督教徒對上帝的“選民”的意識）。向她們發放會員卡是一種常見的做法。假如專門多顧客都有會員卡，那么你一定要給她們發放一種擁有某些特權，高級不的會員卡。一些銀行為了留住最有盈利性的顧客，就向她們發放頂級信用卡。持有這種卡的人能夠通過銀行設立的“綠色通道”來獵取服務，還有的銀行設立專供持有特不信用卡的人休息的貴賓室。如此做的好處有兩個：一是節約了企業的資源，因為更優質的服務需要調用更多的企業資源；二是給這些信徒以優越感和成就感，以及對企業的歸宿感。她們在行為上差不多對你有了路徑依靠，假如讓她們在思想意識上對你形成歸宿感后，她們的忠誠度和盈利性都會大大提高。因此，你要反復以各種方式向她們表達一個信息：“您是我們唯一最尊貴的顧客和最信任的朋友，我們也是您最值得信任的朋友，我們悉心關注您的需求，我們隨時為您提供最好的產品和服務！”二、治理“蝴蝶型”顧客——逢場作戲，并把“戲”做足“蝴蝶型”顧客也是你的重要顧客，用一句有點不敬的話來講，與她們的關系是“逢場作戲”。你用不著在