績效管理培訓——

績效輔導、績效考核與績效面談1績效管理培訓——績效輔導、績效考核與績效面談1常用的幾種績效考核工具

MBO

KPI

BSC2常用的幾種績效考核工具MBO2公司戰略總經理目標目標細分（分管副總、部門經理、基層員工目標）有效執行（持續回饋、輔導、和監督）績效考核與激勵目標管理流程3目標細分有效執行績效考核與激勵目標管理流程3德魯克談目標管理

（MBO）目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經理人不能監控其他經理人。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經理人必須實施目標管理，這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講，目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。4德魯克談目標管理（MBO）目標管理把經理人的工作由控制下屬天恒基投資集團公司目標細分導航書包括戰略行動2012－2013年度公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標、三年期目標、財年目標及天恒基投資公司總體行動方案。商業結果：年度總體目標、具體指標及行動計劃業務單元：總體目標，具體指標和行動計劃職能部門：總體目標，具體指標和行動計劃員工個人：績效目標，具體指標和行為表現各子公司、利潤中心：5天恒基投資集團公司目標細分導航書公司未來觀、價值觀、使命、公目標管理和經營結果：一項調查

項目沒有執行目標管理執行目標管理股東投資回報2．0％7．9％所有者回報4．4％10．2％資產回報4．55％8．0％投資現金流量回報4．7％6．6％銷售額實際增長1．1％2．2％平均每人銷售額126，1000169，90006目標管理和經營結果：一項調查項目富邦國源礦業KPI績效指標監控系統中心業務序號指標名稱指標類別相關數據名稱數據來源部門KPI指標完成情況1月2月3月4月5月6月合計新疆富邦國源礦業公司1產銷量企業級各品牌產量之和物流中心各品牌銷量之和2市場占有率企業級現時單品牌市場占有量大理石營銷中心同檔次產品占有率市場占有率3凈資產收益率企業級凈利潤集團財務管理部平均凈資產凈資產收益率4資產負債率企業級負債總額資產總額資產負債率5客戶滿意度企業級客戶投訴率大理石營銷中心6人才招聘到位率企業級實際引進人才數人力資源部計劃需求人才數人力資源部人才吸引力人力資源部KPI舉例7富邦國源礦業KPI績效指標監控系統中心序號指標名稱指標相關數平衡計分卡

(BSC)顧客滿意

目標

量度

1）顧客怎看我們？

8平衡計分卡(BSC)顧客滿意目標量度1）平衡記分卡計分(BalanceScorecard)主要動力

(KeyDrivers)

內部管理學習創新主要結果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務表現內部管理學習創新顧客滿意財務表現產品／服務流程建立市場表現戰略投資9平衡記分卡計分(BalanceScorecard)主平衡記分卡(BalanceScorecard)10平衡記分卡(BalanceScorecard)10業務單元（利潤中心）目標財務目標市場目標學習與創新目標銷售收入毛利 毛利率：％貢獻利潤

貢獻利潤率：％銷量市場份額市場排名關鍵能力是部門為實現上述三方面目標所必須的能力首先各部門需明確關鍵能力（不要多，但要把握重點）提出關鍵能力的年度目標客戶滿意度目標直接客戶滿意度合作伙伴滿意度內部合作滿意度各利潤中心應根據公司2013-2014財年的規劃綱要、工作指導思想確定部門的宗旨、職責和目標BSC舉例11業務單元（利潤中心）目標財務目標市場目標學習與創新目標銷售收員工不能達到績效標準的四個原因12員工不能達到績效標準的12員工不能達到標準的四個原因員工不了解工作標準員工不知道自己沒達標員工不知道如何做員工習慣于自己發明的方法13員工不能達到標準的四個原因員工不了解工作標準13本次培訓的主要內容

績效輔導（事前）績效考核（事中）績效面談（事后）14本次培訓的主要內容績效輔導（事前）14績效輔導（規劃）績效輔導的概念績效輔導是管理者與員工共同參與，通過持續不斷的溝通發現問題并解決問題，同時收集數據形成考核依據的過程。績效輔導的地位績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節，是耗時最長，最關鍵的一個環節。是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，績效輔導的好壞直接關系著績效管理的成敗。15績效輔導（規劃）績效輔導的概念15績效規劃中經理的角色和責任下屬草擬你的目標，并解釋他們如何與上級目標相聯系草擬績效規劃并在最后定稿后簽字，交給直接上級領導上級在公司整體目標的基礎上結合個人目標，為每一位下屬草擬目標共同參加全體員工／或部門會議，討論工作計劃參與一對一計劃會議16績效規劃中經理的角色和責任下屬上級共同16績效輔導績效輔導階段的主要工作持續不斷的溝通數據收集17績效輔導績效輔導階段的主要工作17績效輔導持續不斷的溝通

績效輔導階段特別強調管理者與員工共同參與，強調管理者與員工形成績效伙伴關系，共同完成績效目標。主要目的讓管理者了解員工工作中遇到的障礙，給予幫助并及時糾偏使員工及時了解自己工作中的不足并及時采取措施予以改進通過持續不斷的溝通可以使管理者和員工及時就計劃的變動情況進行目標調整

18績效輔導持續不斷的溝通18績效輔導經理需要做的工作了解員工的工作進展情況；了解員工所遇到的障礙；幫助員工清除工作的障礙；提供員工所需要的培訓；將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。19績效輔導經理需要做的工作19績效輔導績效溝通方法正式渠道

例會制度:定期的召開會議，提供一個直接溝通的機會。

定期匯報制度:采用月報告、周報告的方式，有意識的進行雙向溝通。

非正式渠道簡短的碰頭會直接面談和電話溝通經常走動并同員工聊天

專門的溝通20績效輔導績效溝通方法20績效輔導績效溝通類別

正面溝通

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。

負面溝通

在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，經理不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問。21績效輔導績效溝通類別21績效輔導績效溝通貫穿始終

溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。貴在堅持有可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然幫助下屬改進業績應是現代管理者的一種修養，一種職業道德。當然它更是一種責任，一個優秀的經理首先是一個負責任的人。所以，貴在堅持。22績效輔導績效溝通貫穿始終22績效輔導23績效輔導23績效輔導數據收集數據收集原則合理，以績效為核心要有代表性24績效輔導數據收集24績效輔導數據收集方法

通過正式或非正式溝通收集觀察抽查關鍵事件記錄（例如：員工獎勵、懲罰記錄）相關人員提供數據（例如：財務數據、員工考勤記錄、培訓記錄、協作與配合滿意度投訴率）25績效輔導數據收集方法25績效輔導需要強調的一點：數據收集和記錄絕不是給員工記黑帳，更不是為了秋后算帳。因此管理者在對員工出現的失誤或績效差的事實進行記錄的同時，一定要及時指出員工的不足，幫助他及時改正，避免在同一考核期內犯同樣的錯誤。26績效輔導需要強調的一點：26績效輔導27績效輔導27績效考核績效考核的概念管理者依據績效計劃階段確立的工作標準和輔導階段收集的數據對員工在考核期內的績效表現進行評價。28績效考核績效考核的概念28績效考核

績效考核中的誤區和解決方法平均趨勢（聚中趨勢）：指考核者不愿或無法明確區分被考核者之間的實質差異。改進方法：強制分布法，制定明確的績效目標，加強過程監督與數據收集。暈輪效應：指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到被考核者以往工作業績的影響。改進方法：加強過程監督與數據收集。

29績效考核績效考核中的誤區和解決方法29績效考核極端傾向：指考核者將業績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬，就是評定太嚴改進辦法：統一標準，唯一考核者，考核比例分布與團隊業績掛鉤，強制比例法。不適合替代：指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。改進方法：制定明確的績效目標和考核標準，加強數據收集。近期影響：指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現的左右，考核前的表現影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄。30績效考核極端傾向：指考核者將業績評價定在兩個極端的傾向，不是績效考核績效評價的方法匯總檢查員工的相關績效數據，檢查的目的是為了保證數據的質量；對照確定的績效目標及考核標準進行考核；

31績效考核績效評價的方法31績效考核計劃內工作完成率的考評方法權值因子判斷表法通過不同行為之間的配對比較，得出各工作的重要程度。具體方法為：將各工作進行比較，采用四分值，非常重要的為4分，比較重要的為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。32績效考核計劃內工作完成率的考評方法32績效考核權值因子判斷表示例工作1工作2工作3工作4工作5工作61工作11X44332162工作20X3243123工作301X12264工作4123X33125工作51021X266工作621212X8評分值工作內容工作內容序號33績效考核權值因子判斷表示例工作1工作2工作3工作4工作5工作績效面談績效面談的概念考核之后，管理者與員工就績效達成情況進行溝通，指出其不足并提出績效改進計劃的面談溝通績效面談的地位提升員工績效水平，提升組織績效水平34績效面談績效面談的概念34績效面談績效面談的目的使員工也參與到績效評價中，提高了員工對績效管理制度的滿意度使員工清楚管理者對自己工作績效的看法，明白有哪些方面需要改進績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。35績效面談績效面談的目的35績效面談績效面談的步驟

面談準備時間與地點準備和安排相關數據和分析的準備績效面談創造一個融洽的溝通氛圍首先肯定工作成績讓員工多講話對事不對人以尋找問題產生原因，尋求解決辦法為目的避免對抗與沖突的出現36績效面談績效面談的步驟36績效面談與員工進行績效面談時，建議多使用以下言詞：多說：請你xxxxx，你講的有道理。上個月你在xxx方面做的不錯。我理解你，如果是我，可能也會這么做的。讓我們想想，有沒有更好的方法呢？這樣做，會不會更好一點呢？我相信你一定可以取得更好的成績的。

37績效面談與員工進行績效面談時，建議多使用以下言詞：37績效面談確定績效改進計劃

面談的一個重要內容就是確定下階段改進重點和改進計劃38績效面談確定績效改進計劃38小結績效管理的特點

核心思想在于不斷提升組織和員工的績效；績效管理是一個持續溝通的過程；1、事前績效規劃溝通；2、事中績效輔導溝通；3、事后績效面談溝通；不僅僅是結果評價，更強調過程把控；強調各級管理者的參與和管理責任；39小結績效管理的特點39改變是痛苦的，但改變是必須的，

成功需要我們咬緊牙關不斷的

堅持和探索！40改變是痛苦的，但改變是必須的，

成功需要我們咬緊牙關不斷的

謝謝各位！41謝謝各位！41績效管理培訓——

績效輔導、績效考核與績效面談42績效管理培訓——績效輔導、績效考核與績效面談1常用的幾種績效考核工具

MBO

KPI

BSC43常用的幾種績效考核工具MBO2公司戰略總經理目標目標細分（分管副總、部門經理、基層員工目標）有效執行（持續回饋、輔導、和監督）績效考核與激勵目標管理流程44目標細分有效執行績效考核與激勵目標管理流程3德魯克談目標管理

（MBO）目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經理人不能監控其他經理人。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經理人必須實施目標管理，這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講，目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。45德魯克談目標管理（MBO）目標管理把經理人的工作由控制下屬天恒基投資集團公司目標細分導航書包括戰略行動2012－2013年度公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標、三年期目標、財年目標及天恒基投資公司總體行動方案。商業結果：年度總體目標、具體指標及行動計劃業務單元：總體目標，具體指標和行動計劃職能部門：總體目標，具體指標和行動計劃員工個人：績效目標，具體指標和行為表現各子公司、利潤中心：46天恒基投資集團公司目標細分導航書公司未來觀、價值觀、使命、公目標管理和經營結果：一項調查

項目沒有執行目標管理執行目標管理股東投資回報2．0％7．9％所有者回報4．4％10．2％資產回報4．55％8．0％投資現金流量回報4．7％6．6％銷售額實際增長1．1％2．2％平均每人銷售額126，1000169，900047目標管理和經營結果：一項調查項目富邦國源礦業KPI績效指標監控系統中心業務序號指標名稱指標類別相關數據名稱數據來源部門KPI指標完成情況1月2月3月4月5月6月合計新疆富邦國源礦業公司1產銷量企業級各品牌產量之和物流中心各品牌銷量之和2市場占有率企業級現時單品牌市場占有量大理石營銷中心同檔次產品占有率市場占有率3凈資產收益率企業級凈利潤集團財務管理部平均凈資產凈資產收益率4資產負債率企業級負債總額資產總額資產負債率5客戶滿意度企業級客戶投訴率大理石營銷中心6人才招聘到位率企業級實際引進人才數人力資源部計劃需求人才數人力資源部人才吸引力人力資源部KPI舉例48富邦國源礦業KPI績效指標監控系統中心序號指標名稱指標相關數平衡計分卡

(BSC)顧客滿意

目標

量度

1）顧客怎看我們？

49平衡計分卡(BSC)顧客滿意目標量度1）平衡記分卡計分(BalanceScorecard)主要動力

(KeyDrivers)

內部管理學習創新主要結果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務表現內部管理學習創新顧客滿意財務表現產品／服務流程建立市場表現戰略投資50平衡記分卡計分(BalanceScorecard)主平衡記分卡(BalanceScorecard)51平衡記分卡(BalanceScorecard)10業務單元（利潤中心）目標財務目標市場目標學習與創新目標銷售收入毛利 毛利率：％貢獻利潤

貢獻利潤率：％銷量市場份額市場排名關鍵能力是部門為實現上述三方面目標所必須的能力首先各部門需明確關鍵能力（不要多，但要把握重點）提出關鍵能力的年度目標客戶滿意度目標直接客戶滿意度合作伙伴滿意度內部合作滿意度各利潤中心應根據公司2013-2014財年的規劃綱要、工作指導思想確定部門的宗旨、職責和目標BSC舉例52業務單元（利潤中心）目標財務目標市場目標學習與創新目標銷售收員工不能達到績效標準的四個原因53員工不能達到績效標準的12員工不能達到標準的四個原因員工不了解工作標準員工不知道自己沒達標員工不知道如何做員工習慣于自己發明的方法54員工不能達到標準的四個原因員工不了解工作標準13本次培訓的主要內容

績效輔導（事前）績效考核（事中）績效面談（事后）55本次培訓的主要內容績效輔導（事前）14績效輔導（規劃）績效輔導的概念績效輔導是管理者與員工共同參與，通過持續不斷的溝通發現問題并解決問題，同時收集數據形成考核依據的過程。績效輔導的地位績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節，是耗時最長，最關鍵的一個環節。是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，績效輔導的好壞直接關系著績效管理的成敗。56績效輔導（規劃）績效輔導的概念15績效規劃中經理的角色和責任下屬草擬你的目標，并解釋他們如何與上級目標相聯系草擬績效規劃并在最后定稿后簽字，交給直接上級領導上級在公司整體目標的基礎上結合個人目標，為每一位下屬草擬目標共同參加全體員工／或部門會議，討論工作計劃參與一對一計劃會議57績效規劃中經理的角色和責任下屬上級共同16績效輔導績效輔導階段的主要工作持續不斷的溝通數據收集58績效輔導績效輔導階段的主要工作17績效輔導持續不斷的溝通

績效輔導階段特別強調管理者與員工共同參與，強調管理者與員工形成績效伙伴關系，共同完成績效目標。主要目的讓管理者了解員工工作中遇到的障礙，給予幫助并及時糾偏使員工及時了解自己工作中的不足并及時采取措施予以改進通過持續不斷的溝通可以使管理者和員工及時就計劃的變動情況進行目標調整

59績效輔導持續不斷的溝通18績效輔導經理需要做的工作了解員工的工作進展情況；了解員工所遇到的障礙；幫助員工清除工作的障礙；提供員工所需要的培訓；將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。60績效輔導經理需要做的工作19績效輔導績效溝通方法正式渠道

例會制度:定期的召開會議，提供一個直接溝通的機會。

定期匯報制度:采用月報告、周報告的方式，有意識的進行雙向溝通。

非正式渠道簡短的碰頭會直接面談和電話溝通經常走動并同員工聊天

專門的溝通61績效輔導績效溝通方法20績效輔導績效溝通類別

正面溝通

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。

負面溝通

在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，經理不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問。62績效輔導績效溝通類別21績效輔導績效溝通貫穿始終

溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。貴在堅持有可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然幫助下屬改進業績應是現代管理者的一種修養，一種職業道德。當然它更是一種責任，一個優秀的經理首先是一個負責任的人。所以，貴在堅持。63績效輔導績效溝通貫穿始終22績效輔導64績效輔導23績效輔導數據收集數據收集原則合理，以績效為核心要有代表性65績效輔導數據收集24績效輔導數據收集方法

通過正式或非正式溝通收集觀察抽查關鍵事件記錄（例如：員工獎勵、懲罰記錄）相關人員提供數據（例如：財務數據、員工考勤記錄、培訓記錄、協作與配合滿意度投訴率）66績效輔導數據收集方法25績效輔導需要強調的一點：數據收集和記錄絕不是給員工記黑帳，更不是為了秋后算帳。因此管理者在對員工出現的失誤或績效差的事實進行記錄的同時，一定要及時指出員工的不足，幫助他及時改正，避免在同一考核期內犯同樣的錯誤。67績效輔導需要強調的一點：26績效輔導68績效輔導27績效考核績效考核的概念管理者依據績效計劃階段確立的工作標準和輔導階段收集的數據對員工在考核期內的績效表現進行評價。69績效考核績效考核的概念28績效考核

績效考核中的誤區和解決方法平均趨勢（聚中趨勢）：指考核者不愿或無法明確區分被考核者之間的實質差異。改進方法：強制分布法，制定明確的績效目標，加強過程監督與數據收集。暈輪效應：指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到被考核者以往工作業績的影響。改進方法：加強過程監督與數據收集。

70績效考核績效考核中的誤區和解決方法29績效考核極端傾向：指考核者將業績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬，就是評定太嚴改進辦法：統一標準，唯一考核者，考核比例分布與團隊業績掛鉤，強制比例法。不適合替代：指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。改進方法：制定明確的績效目標和考核標準，加強數據收集。近期影響：指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現的左右，考核前的表現影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄。71績效考核極端傾向：指考核者將業績評價定在兩個極端的傾向，不是績效考核績效評價的方法匯總檢查員工的相關績效數據，檢查的目的是為了保證數據的質量；對照確定的績效目標及考核標準進行考核；

72績效考核績效評價的方法31績效考核計劃內工作完成率的考評方法權值因子判斷表法通過不同行