內(nèi)控連載07：銷售業(yè)務(wù)典型內(nèi)控漏洞識別及應(yīng)對企業(yè)應(yīng)當對現(xiàn)行銷售業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，查找管理漏洞，及時采取切實措施加以改正；與此同時，還應(yīng)當注重健全相關(guān)管理制度，明確以風險為導(dǎo)向的、符合成本效益原則的銷售管控措施，實現(xiàn)與生產(chǎn)、資產(chǎn)、資金等方面管理的銜接，落實責任制，有效防范和化解銷售業(yè)務(wù)相關(guān)風險。銷售循環(huán)的典型內(nèi)控漏洞有：銷售計劃通常是整個公司經(jīng)營計劃起點，決定了公司生產(chǎn)、采購、資金等活動計劃，其編制準確性對公司經(jīng)營影響非常大。銷售計劃內(nèi)控漏洞表現(xiàn)形式通常有：未編制有效的銷售計劃；銷售計劃編制未充分搜集信息；銷售計劃未經(jīng)內(nèi)部恰當溝通、討論和審核；銷售計劃未能有效分解。銷售計劃內(nèi)控漏洞導(dǎo)致潛在不利影響可能有：銷售計劃不符合市場實際，直接影響采購、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)活動，不能滿足市場需求或?qū)е聨齑娣e壓，公司資源不能有效安排。例如，某家電生產(chǎn)企業(yè)未對市場趨勢進行深入研究，由總部拍腦袋制定銷售計劃，然后與子公司討價還價后定出子公司銷售目標，銷售目標缺乏基礎(chǔ)；銷售計劃沒有在各個片區(qū)、產(chǎn)品、季節(jié)、業(yè)務(wù)員進行分解，難以具體落實；沒有制定與銷售數(shù)量指標配套的銷售資源投入計劃和方案，銷售業(yè)務(wù)員無從制定具體的銷售活動方案；銷售計劃中缺乏對回款、費用的考核指標。由此帶來的后果是：庫存積壓，銷售費用高居不下，應(yīng)收賬款高企，銷售人員積極性受到嚴重挫傷，次年大量離職，對公司經(jīng)營帶來非常不利影響。企業(yè)應(yīng)重視銷售計劃編制，明確銷售計劃編制流程，銷售計劃編制應(yīng)基于充分有效的市場調(diào)研，銷售計劃經(jīng)過內(nèi)部部門恰當溝通；銷售計劃恰當分解；具備銷售計劃調(diào)整溝通機制以應(yīng)對市場變化。。漏洞識別：檢查公司是否編制書面的銷售計劃；檢查銷售計劃編制過程和依據(jù)，判斷銷售計劃編制合理性；通過抽查已執(zhí)行銷售，檢查是否按照銷售計劃執(zhí)行，實際銷售是否與計劃存在重大偏離。銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有很多不相容職責，如未分離可能導(dǎo)致錯弊，例如銷售人員挪用貨款、銷售人員出賣企業(yè)信息資料、濫用銷售費用等等。為了預(yù)防這些問題，企業(yè)可將銷售與收款循環(huán)中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行拆分。例如，將前期的市場拓展和銷售合同簽訂、客戶信用評估以及售后服務(wù)進行分割；銷售人員的業(yè)務(wù)主要集中在市場拓展和銷售合同簽訂；客戶服務(wù)由客戶服務(wù)部負責；信用評估則由獨立的信用管理部或財務(wù)部信用管理人員負責；銷售發(fā)貨則由物流部組織安排；銷售人員催款，而貨款回收則由財務(wù)部為主負責辦理。一般來說，銷售環(huán)節(jié)必須做到以下主要職務(wù)的分離：銷售訂單/合同的簽訂與審批；銷售業(yè)務(wù)執(zhí)行與信用控制；接受客戶定單的人不能同時是負責最后核準付款條件的人；客戶對賬與銷售業(yè)務(wù)執(zhí)行人員；發(fā)貨通知的編制人不能同時執(zhí)行存貨的提取；填制發(fā)票的人不能同時擔任發(fā)票的復(fù)核工作；辦理退貨實物驗收工作的與退貨賬務(wù)記錄等。【案例】某石油公司加油站站長的監(jiān)守自盜。據(jù)媒體報道，陳某原是南京某石油公司加油站站長兼任管賬員，自1997年以來，他采取截留銷售款、賬內(nèi)做假賬等方式，將單位公款用于賭博，使國家直接經(jīng)濟損失70余萬元。他開始也只是玩點“小來兮”，但逐步由小賭變成大賭、狂賭。1997年他有過一個月內(nèi)輸?shù)?1萬元的“記錄”。陳某挪用公款的手段很簡單，一是直接挪用銷售款，陳某自1997年擔任站長起，多次從加油站油款中直接拿取現(xiàn)金，兩年的時間里挪用公款50多萬元去賭博，在兼任管賬員期間，又利用負責清理回收油站的外欠款機會，他又將收回的外欠款數(shù)十萬元輸在了賭桌上。二是做假賬。陳某利用自己既是站長又是管賬員的便利，一方面大力截留銷售款，另一方面又采取賬內(nèi)做假賬的方式來掩蓋其舞弊行為。漏洞識別：檢查企業(yè)是否有明確的不相容職務(wù)分離表，銷售循環(huán)實際職責是否與規(guī)定職責一致，判斷是否存在同一人兼任不相容職務(wù)情況。典型漏洞三：缺乏信用管理或信用管理不嚴信用管理是保障公司資產(chǎn)安全，減少壞賬損失的最有效的方法，信用管理不當導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款高企、產(chǎn)生巨額壞賬損失是銷售循環(huán)中突出問題，也是銷售環(huán)節(jié)最。不少企業(yè)面對市場的巨大需求，為了占領(lǐng)市場盲目擴大客戶源，單純追求沒有現(xiàn)金流保證的銷售收入，缺乏對市場信用風險的有效控制，缺少對客戶資源（信息）的集中統(tǒng)一管理，缺少對應(yīng)收賬款缺少系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理體系，從而在買方市場條件下，企業(yè)一方面通過信用交易（賒銷）以爭取客戶擴大銷售，另一方面巨大的信用風險使企業(yè)陷入貨款被拖欠、經(jīng)營虧損的困境中。從公司內(nèi)部進一步分析信用管理的不足我們可以看出，企業(yè)產(chǎn)生賬款拖欠的原因有二：一方面企業(yè)缺少科學(xué)的信用管理制度和組織體系，比如：客戶信息管理問題，檔案不完整；財務(wù)部門與銷售部門缺少有效的溝通；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員與客戶勾結(jié)；企業(yè)內(nèi)部資金和項目審批不科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)主觀盲目決策。另一方面企業(yè)對客戶缺少科學(xué)的信用政策和規(guī)范的業(yè)務(wù)管理流程，比如：缺少準確判斷客戶的信用狀況的方法；沒有正確地選擇結(jié)算方式和結(jié)算條件；對應(yīng)收賬款監(jiān)控不嚴；對拖欠賬款缺少有效的追討手段。為了加強信用管理，企業(yè)應(yīng)該建立一套全程信用管理體系，包括：信用管理組織結(jié)構(gòu)的建立；信用管理操作流程的規(guī)范和客戶信用等級和信用額度的確定。從組織結(jié)構(gòu)上看，信用管理職能最好與銷售職能分開，由獨立的信用管理部或財務(wù)部來履行對客戶的信用的評定、實施和監(jiān)督。其主要職能包括：.協(xié)助制定和執(zhí)行公司信用政策.建立客戶檔案管理數(shù)據(jù)庫,科學(xué)評估客戶，審核客戶信用限額,監(jiān)控應(yīng)收賬款，執(zhí)行收賬政策從信用管理操作流程上看，企業(yè)應(yīng)該將信用理念貫穿到整個銷售循環(huán)中，在接觸客戶時就對客戶信用進行評估，設(shè)定客戶的信用政策（包括信用等級、信用期限和信用額度），以做好事前控制；在與客戶進行具體交易的時候要時刻審視客戶的信用狀況，不給客戶超信用發(fā)貨，做好事中控制；在收款環(huán)節(jié)也要對客戶的還款期限進行跟蹤，并實施必要的催收，做好事后控制。【案例】2004年7月8日，四川長虹的掌門人倪潤峰因“年齡原因”辭職。然而，就在倪潤峰被辭后的2004年12月28日，長虹發(fā)布預(yù)虧公告，公告第一項決議就是通過擬對APEX公司應(yīng)收賬款計提壞賬準備37億元。四川長虹與APEX是從2001年7月展開合作的，2001年11月長虹與APEX簽署合作協(xié)議：由APEX從長虹購買彩電，貼上APEX的品牌后賣給沃爾瑪、BestBuy等零售商。長虹在與APEX合作之后，其銷售業(yè)績高速增長，而應(yīng)收賬款余額的增幅更大。長虹給予APEX和其他客戶的信用政策有很大差別，數(shù)據(jù)顯示長虹給其他客戶的平均回款期不足20天，而對APEX應(yīng)收賬款的賬齡卻長達1年多。2003年11月美國商務(wù)部裁定四川長虹傾銷成立，傾銷幅度為45.87%，這樣美國市場對長虹彩電完全封閉。2004年倪潤峰出局、APEX董事長季龍粉于2004年10月被刑事拘留，至此四川長虹欲要APEX全額支付貨款已經(jīng)幾乎不可能。實際上，APEX是一家名不見經(jīng)傳的代理公司，它成立于1997年，董事長兼總裁季龍粉是一個美籍華人，其籍貫是江蘇常州。這個代理公司的經(jīng)營之道，就是通過小額交易建立信用，然后采用賒賬的方式進行大額貿(mào)易。在季龍粉的運作下，先后有宏圖高科（600122）、天大天財（000836）、中國五礦等多家公司上當受騙，在發(fā)出貨物后無法收回貨款。然而，幸運的是他們都及時終止了與APEX的進一步合作。此外，APEX與四川長虹合作之前，曾與廈華電子（600870）等大型彩電廠商聯(lián)系。廈華電子為了調(diào)查APEX的信用額度，委托中國出口信用保險公司對它評級。評級報告讓廈華電子打消了與人「￡*交易的念頭，因為報告結(jié)論是APEX的信用額度為零。也就是說，無論你交納多少保費，保險公司都不會為這家企業(yè)的交易保險。四川長虹也委托中國出口信用保險公司做了同樣的調(diào)查，得到了同樣的報告。但長虹由于冒進戰(zhàn)略的需要，將專業(yè)機構(gòu)提供的評級報告棄之不顧，甘冒市場風險追求所謂的規(guī)模，這一惡果理當由長虹自己承擔。漏洞識別：了解企業(yè)信用管理制度，是否有系統(tǒng)的信用管理政策；檢查信用制度執(zhí)行情況，查看是否嚴格按照信用政策發(fā)貨；檢查應(yīng)收賬款情況，是否存在信用管理不嚴導(dǎo)致的大量壞賬。銷售價格管理常見內(nèi)控漏洞包括：未制定嚴謹?shù)匿N售政策/銷售價格體系；銷售政策/銷售價格體系執(zhí)行不力；價格體系的制定缺少與財務(wù)部門的溝通；銷售定價權(quán)缺乏有效管理；價格折扣和折讓實施缺乏控制；對需要保密的銷售價格信息被不當泄露，被競爭對手或客戶利用。為此，公司應(yīng)制定書面銷售價格表，并完善銷售價格表編制和維護流程，定價或調(diào)價需經(jīng)具有相應(yīng)權(quán)限人員的審核批準。銷售折扣、銷售折讓等政策的制定應(yīng)由具有相應(yīng)權(quán)限人員審核批準。銷售折扣、銷售折讓授予的實際金額、數(shù)量、原因及對象應(yīng)予以記錄，并歸檔備查。【案例】南昌的廖先生在東航售票網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，東航部分2010年2月份的航班價格低得驚人，比如原價700多元的南昌飛廈門航班，網(wǎng)上報價只需20元，而原價1980元的南昌飛北京的頭等艙票居然只售60元，比他坐臥鋪回北京還要便宜100元左右。于是他當即決定購買特價票，和他一起買票的還有二十多位同事，他們都決定要體驗一下這廉價的頭等艙服務(wù)。據(jù)東航股份公司總經(jīng)理馬須倫介紹，這次事件是由于東航南昌分公司的一位工作人員在網(wǎng)上錄入價格失誤所致，當時他把一批機票的“折扣前價格”錄入成了“折扣后價格”。雖然公司及時發(fā)現(xiàn)，并修改了錯誤價格，但已經(jīng)有300張低價票被旅客訂走。由于正值春運旺季，這次失誤給公司造成的損失預(yù)計超過30萬元。類似案例其實有不少企業(yè)發(fā)生過，說明企業(yè)在銷售價格方面未能進行嚴格控制。漏洞識別：通過詢問了解價銷售價格政策和價格體系制定的步驟，確定公司的相關(guān)部門是否參與其中；評估價格體系表與銷售政策的符合程度；抽查最近頒布的價格體系表，檢查文件，確定是否有公司高級管理層復(fù)核的簽字確認；查看最近的毛利率分析表，就異常情況（如銷售負利潤）進行追蹤，了解原因；訪談管理系統(tǒng)中價格體系的IT人員,了解其權(quán)限設(shè)置,并檢查IT系統(tǒng)當中對銷售價格控制情況；查看公司對銷售價格信息接觸控制，是否存在未經(jīng)授權(quán)可以接觸銷售價格。發(fā)貨管理是實物控制的一個重要措施。由于發(fā)貨要牽涉到多個部門，包括銷售部、財務(wù)部、倉庫和物流部，所以很多企業(yè)由于信息傳遞的錯誤和倉庫管理的不善造成發(fā)貨錯誤或混亂，甚至遭遇欺詐。發(fā)貨環(huán)節(jié)常見內(nèi)控漏洞：遭遇欺詐提貨（譬如偽造提單或發(fā)貨單據(jù)）；發(fā)貨未經(jīng)適當授權(quán)審批；不符合信用政策的發(fā)貨；重復(fù)發(fā)貨；貨物發(fā)給了錯誤的客戶；貨物未能及時備好發(fā)給客戶；發(fā)貨未留提貨人簽收證據(jù)等。為此，倉儲部門應(yīng)加強發(fā)貨審核，關(guān)注提貨單據(jù)真?zhèn)危欠褚咽盏娇蛻艨铐椈蚍闲庞谜撸瑢κ状谓灰卓蛻艋蚰吧蛻粲绕湟⒁怙L險防范【案例】男子偽造提貨單騙走10根金條。顧客挑選金條，營業(yè)員開具銷貨單，收銀臺付款結(jié)賬，顧客憑機打發(fā)票和提貨單取走金條。金柜營業(yè)員怎么也沒有想到，習(xí)以為常的銷售流程里，竟藏著一個天大的漏洞一一偽造提貨單。2010年12月25日，上海市4家大型商廈黃金柜臺連續(xù)發(fā)生4起金條詐騙案，犯罪嫌疑人利用商戶管理漏洞，先后騙得金條10根，合計2公斤，涉案總值約62.1萬余元。涉嫌詐騙男子在柜臺選好金條，營業(yè)員開具銷貨單后，男子持銷貨單前往收銀臺佯裝付款，10分鐘后回到柜臺，將一張機打發(fā)票和一張機打提貨單交給營業(yè)員確認后，拿著金條離開了百貨大廈。營業(yè)員晚間和收銀對賬時，發(fā)現(xiàn)該顧客根本沒有前往收銀臺付款，交給柜臺的機打發(fā)票和提貨單都是假的時，此人早已消失得無影無蹤。同樣的一幕還在“D百貨”、‘《商廈”及“DF商廈”上演。該男子用類似伎倆，先后騙走10根千足金條，價值超過60萬元。這種偽造提貨單據(jù)進行欺詐，在其他行業(yè)企業(yè)也曾屢次發(fā)生，企業(yè)在發(fā)貨環(huán)節(jié)需加以防范。漏洞識別：了解企業(yè)發(fā)貨流程，是否存在漏洞；抽查發(fā)貨單據(jù)，發(fā)貨前是否已進行必要審核，是否有違規(guī)或錯誤發(fā)貨情形，比如違反信用管理規(guī)定、發(fā)給錯誤客戶等。對大多數(shù)制造企業(yè)來說，銷售是通過經(jīng)銷商來完成的。如果對經(jīng)銷商沒有相對完善的管理體系，將嚴重影響到公司市場拓展、回款及客戶服務(wù)等工作。經(jīng)銷商管理常見內(nèi)控漏洞有：缺乏經(jīng)銷商準入機制；缺乏經(jīng)銷商的考核和獎懲；對經(jīng)銷商激勵政策不合理；對經(jīng)銷商不當行為（例如：偽造授權(quán)、濫用授權(quán)、串貨、違反價格政策）缺乏監(jiān)督和糾正機制；經(jīng)銷商沒有淘汰機制等。為此，公司應(yīng)制定統(tǒng)一的經(jīng)銷商管理制度，對經(jīng)銷商進行分類，并明確經(jīng)銷政策，持續(xù)監(jiān)督經(jīng)銷商行為，對經(jīng)銷商違規(guī)行為及時糾正，表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商予以獎勵，保持經(jīng)銷商體系健康發(fā)展。【案例】知名品牌地板經(jīng)銷商卷款跑路，偽造授權(quán)書。某地板生產(chǎn)商旗下高端實木地板KS系列泰安經(jīng)銷商華某，因外借巨額債務(wù)到期無力償還，已于半月前卷款潛逃，受到影響的不僅僅是這些顧客，還牽涉多位建材商戶老板和開發(fā)商，華某所欠資金還包括銀行貸款、高利貸等，高達百萬以上。“我8月份來買的地板，老板娘明明說這款山核桃實木地板是3層的，怎么現(xiàn)在又說不是3層了？當時和老板口頭定的踢腳線是30塊錢實木的，現(xiàn)在也不承認了。”12月3日上午，徐女士到KS地板展廳了解情況，發(fā)現(xiàn)許多與之前承諾相違背的情況。“我對象在外地聽說泰安KS地板老板跑了，一問竟是真事，前幾天還有師傅來家測量尺寸。”在巡地板展廳,因原經(jīng)銷商老板華某于2013年11月中旬“失蹤”，該展廳曾關(guān)閉半個月，公司啟動應(yīng)急方案派去工作人員，讓展廳重新開門。據(jù)透露，經(jīng)銷商華某之前曾偽造授權(quán)書，把這個展廳轉(zhuǎn)給另外一個建材商戶，但由于是私自轉(zhuǎn)讓代理權(quán)，KS集團并不承認，所以不給發(fā)貨。因此近期成交的部分訂單中，可能會有經(jīng)銷商給客戶發(fā)私貨情況。除了偽造授權(quán)書私自轉(zhuǎn)讓展廳，華某還有一房兩賣情況。“他的房子其實早就抵押給銀行了，不知道是造了假房產(chǎn)證還是怎么，把那套房子分別賣給兩個人。”施女士說，最近有不少人到展廳追債，連送純凈水的、盆花租賃的都來要賬，好像欠了2000多元錢。漏洞識別：查閱企業(yè)經(jīng)銷商管理制度，是否對經(jīng)銷商管理有明確制度規(guī)定，對供應(yīng)商是否有明確的準入機制，是否建立供應(yīng)商檔案并定期對供應(yīng)商進行動態(tài)管理，抽查公司相關(guān)管理制度是否按照規(guī)定執(zhí)行。收款安全是銷售管控中重要一環(huán)，財務(wù)人員尤其要關(guān)注銷售收款問題。銷售收款環(huán)節(jié)常見內(nèi)控漏洞：收款過程中存在舞弊，貨幣被不當挪用或貪污；結(jié)算方式選擇不當，票據(jù)管理不善，賬款回收不力，導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐；應(yīng)收賬款未采取恰當催收措施等。針對收款環(huán)節(jié)的風險，企業(yè)結(jié)合貨幣資金管理，完善收款流程，企業(yè)在和客戶簽訂合同時，應(yīng)在銷售合同中明確結(jié)算方式和公司收款賬號。原則上不應(yīng)由銷售人員收款，如確需銷售人員收款，應(yīng)取得公司授權(quán)并要求收款后及時上交公司。企業(yè)應(yīng)建立應(yīng)收賬款分析制度和催收制度，確保貨款及時回收。【案例】近日，某知名電商的4名快遞員在工作中發(fā)現(xiàn)了公司在貨到付款的銷售模式中存在漏洞后，在自家公司網(wǎng)站下單購物，使用假支票支付，瘋狂購物詐騙。黃某是某知名電商青浦分站的快遞送貨員，每天穿梭在自己負責的區(qū)域內(nèi)忙著送快遞。2013年6月的一天，黃某在送貨過程中遇到一名顧客，他選擇貨到付款后使用支票支付了貨款