資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理和企業(yè)管理地點(diǎn)： 時(shí)間： 說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時(shí)請?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理編制單位：生產(chǎn)中心2001/8/13從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產(chǎn)供銷矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)根源談起，論證了公司產(chǎn)供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對物流的規(guī)劃與管理。同時(shí)從理論及公司實(shí)際兩個(gè)方面詳細(xì)闡述了物流的規(guī)劃與管理直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的形成。為加強(qiáng)對物流業(yè)務(wù)的管理，文章給出了解決方案。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程中對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學(xué)化，使管理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴(kuò)張，物流業(yè)務(wù)將成為公司的核心競爭力之一，物流業(yè)務(wù)的成熟將為公司迅速擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的組織保障。關(guān)鍵字：產(chǎn)供銷物流供應(yīng)鏈企業(yè)管理產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不暢已成客觀事實(shí)，這種客觀事實(shí)已嚴(yán)重影響公司的生產(chǎn)成本與市場銷售。如何從主觀上努力改變這個(gè)客觀存在的現(xiàn)象就成了當(dāng)務(wù)之急。由于文章較長，在論述前我們先做出如下結(jié)論：產(chǎn)供銷矛盾威脅到企業(yè)的競爭力的形成，甚至企業(yè)的生命產(chǎn)供銷矛盾的實(shí)質(zhì)是我們一直以來都忽視了對企業(yè)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨(dú)進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個(gè)大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對物流的規(guī)劃與管理。按照科學(xué)的方法、根據(jù)相似大公司的經(jīng)驗(yàn)，物流分公司的成立將成為企業(yè)解決產(chǎn)供銷矛盾、渴望降低服務(wù)成本、提升市場服務(wù)水平（提高顧客滿意率）、使公司的生產(chǎn)、銷售、物流均可專心致力于各自的主營業(yè)務(wù)，以提高工作效果所必須的一種選擇。我們是如何得出如上的結(jié)論的呢？我們試圖從公司的運(yùn)營背景分析開始，來研究解決問題的方案。文章共分四個(gè)部分：第一部分：產(chǎn)供銷矛盾的影響第二部分：產(chǎn)供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分產(chǎn)供銷矛盾的影響產(chǎn)供銷矛盾對公司造成的損失是無法在財(cái)務(wù)報(bào)表上完全體現(xiàn)出來的，這是一種潛在的危機(jī)。這種危機(jī)對于有些企業(yè)來說是會(huì)使其面臨倒閉的境地的，這一點(diǎn)在市場上已有很多先例了。在這里，我們選出一些極具威脅性的結(jié)果簡單敘述：公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致大量呆滯品的產(chǎn)生。為處理積壓材料，對成品進(jìn)行降低價(jià)格造成的利潤流失；業(yè)務(wù)人員耗費(fèi)大量的精力去推銷這些對市場沒有任何意義的產(chǎn)品從而造成人力、財(cái)力的浪費(fèi)，甚至是市場機(jī)會(huì)的損失，市場損失的后果是不言而喻的。同時(shí)，生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)了價(jià)值幾百萬元沒有利潤、對市場沒有價(jià)值的產(chǎn)品也影響了產(chǎn)能的利用的。（去年7-11月大規(guī)模的包材淘汰就是一個(gè)例子）公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致市場脫銷，從而使市場受到嚴(yán)重的損失。（好日子雙料與好日子大克面是一個(gè)例子）在市場對產(chǎn)品差異化要求越發(fā)明顯的今天，要求多品種小批量的生產(chǎn)（目前提到的大規(guī)模定制與JIT思想）已成為一種普遍現(xiàn)象，但所有的這些必須有它實(shí)現(xiàn)的前提：產(chǎn)供銷快速協(xié)調(diào)一致。否則就會(huì)導(dǎo)致大量不通用材料的浪費(fèi)，從而使企業(yè)成本上升，產(chǎn)品與企業(yè)失去在市場上的競爭力，企業(yè)被迫退出市場。對于任何一個(gè)企業(yè)來說都面臨以上的問題，只不過有些企業(yè)很早就意識(shí)到并進(jìn)行了重點(diǎn)的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問題，從而導(dǎo)致一系列的問題出現(xiàn)而已。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對公司目前的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析。第二部分產(chǎn)供銷矛盾剖析我們先來看看公司產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的過程：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的過程及部門如下：（虛線表示業(yè)務(wù)聯(lián)系）（由于四平分公司產(chǎn)銷一體化、武陟分公司處于供不應(yīng)求，不會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)銷矛盾，不在研究范圍）從以上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)線我們發(fā)現(xiàn)，對于任何一個(gè)單位來說關(guān)于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的部門都非常多，同時(shí)產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)沒有一個(gè)歸口管理部門。而協(xié)調(diào)就意味著效率的下降，因?yàn)楫a(chǎn)供銷從本質(zhì)上說不是一個(gè)協(xié)調(diào)問題，而是一個(gè)管理問題。為了減少文章長度，我們在這里不再針對上圖就供產(chǎn)銷過程中的具體問題進(jìn)行分析（在這方面我們有過非常多的研究方案）而是通過上面的圖得出以下結(jié)論：產(chǎn)供銷是公司的主營業(yè)務(wù)流程，它是一個(gè)價(jià)值增值或者說是創(chuàng)造價(jià)值的過程，更是一個(gè)連續(xù)反應(yīng)過程。但由于產(chǎn)供銷計(jì)劃分屬生產(chǎn)、采購、銷售不同部門，使得這個(gè)連續(xù)的反應(yīng)過程被人為割斷（職能部門劃分）。產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)之所以不順暢，就是因?yàn)槲覀儚膩矶嘉窗阉鳛橐环N各部門共同可以量化的目標(biāo)去做，而只是把它分散開且沒有專業(yè)的部門進(jìn)行管理。公司生產(chǎn)基地分散，各生產(chǎn)性分公司獨(dú)立進(jìn)行管理，各分公司與銷售在產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)上各管個(gè)的，相互獨(dú)立。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在業(yè)務(wù)上又有著千絲萬縷的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)聯(lián)系。這就會(huì)出現(xiàn)信息的隔斷與許許多多的需要協(xié)調(diào)的事務(wù)。“協(xié)調(diào)”本身并不會(huì)帶來增值，因此我們必須消滅它。對于供產(chǎn)銷非常關(guān)鍵的外延管理，尤其是對供應(yīng)商和一級經(jīng)銷商的庫存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴(yán)重制約我們對市場的反應(yīng)能力。公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績效評估方法從本質(zhì)上來說造成了產(chǎn)供銷矛盾。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎(chǔ)的，而績效的評估方法也是以功能為基礎(chǔ)的，這就造成盡管各功能團(tuán)達(dá)成績效情況很好，但業(yè)務(wù)一體化很難實(shí)現(xiàn)，最終結(jié)果使得顧客不滿意。我們可以用圖表的形式表述如下：說得更清楚一點(diǎn)就是：績效與功能混為一談，結(jié)果導(dǎo)致各中心或各部門工作的目的成了“自已干事的目的就是讓自己滿意（但可能影響公司整體利益而使公司不滿意）”。實(shí)際上，工作是為了滿足誰的要求是一個(gè)核心問題。從以上分析我們可以得出結(jié)論：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不順暢已不是一個(gè)普通的管理問題，它涉及到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和公司管理思想的轉(zhuǎn)變。我們的當(dāng)務(wù)之急是要拋棄現(xiàn)在狹義的供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)問題，將公司供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)放在方便面物流及供應(yīng)鏈管理這個(gè)更為寬范的領(lǐng)域去考慮，重新整合公司的計(jì)劃管理流程。這個(gè)問題也正是目前包括許多跨國公司在內(nèi)很多企業(yè)在不斷研究并對組織進(jìn)行調(diào)整、進(jìn)行物流及供應(yīng)鏈整合的問題。為什么必須將產(chǎn)供銷問題放在方便面物流及供應(yīng)鏈管理這個(gè)更為寬范的領(lǐng)域去考慮呢？因?yàn)橥ㄟ^如上的分析同時(shí)結(jié)合物流及供應(yīng)鏈學(xué)科研究的領(lǐng)域我們發(fā)現(xiàn)：公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進(jìn)行過規(guī)劃和管理，從而導(dǎo)致產(chǎn)供銷的不協(xié)調(diào)。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如果仍不對公司的物流進(jìn)行規(guī)劃和管理，產(chǎn)供銷矛盾將更加突出，嚴(yán)重時(shí)將使企業(yè)失去競爭力而退出市場。如何理解“公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進(jìn)行過規(guī)劃和管理”？我們以物流理論進(jìn)行解釋：首先，我們先弄清什么是物流，物流系統(tǒng)化的目的是什么？物流：物流是為消除商品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間的場所間隔和時(shí)間間隔的物理性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。具體的說，包括運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝、流通加工、信息。由此可知物流不只是物品的機(jī)械性流動(dòng)，而是指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中流通的物理性側(cè)面。為了加強(qiáng)對物流的理解，現(xiàn)對物流的內(nèi)涵做如下說明:制造業(yè)的銷售物流不只限于由工廠至批發(fā)商，還應(yīng)包括從批發(fā)商到零售點(diǎn)，再由零售點(diǎn)到消費(fèi)者手中的整個(gè)運(yùn)輸和配送及庫存管理。采購物流包括對供應(yīng)商的庫存管理物流系統(tǒng)化的目的：以速度、安全、可靠、低費(fèi)用的原則。即以最低的費(fèi)用提供最好的物流服務(wù)。（物流系統(tǒng)化可以認(rèn)為是“有效達(dá)成目標(biāo)的機(jī)制”，這個(gè)機(jī)制包括物流作業(yè)系統(tǒng)（如運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝等）和物流信息（如為保證各項(xiàng)作業(yè)的有效進(jìn)行而必的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。）其實(shí)，無論我們能否認(rèn)識(shí)到，物流問題普遍存在于任何一個(gè)企業(yè)中，只不過物流概念引入中國是最近一、二十年的事，人們還沒有真正認(rèn)識(shí)到它在企業(yè)中所扮演的重要角色。公司目前的物流各組成要素沒有整合起來，而是分別放在生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等各環(huán)節(jié)。由于我們原來過分注重了各部門的主要職能（如生產(chǎn)中的材料消耗、采購中的價(jià)格、銷售中的銷量），而對于依附于主要職能中的物流（如產(chǎn)供銷的信息傳遞、庫存、運(yùn)輸）問題則未被引起足夠的重視。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度，主營業(yè)務(wù)流程的就會(huì)因需要跨公司、跨系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、又無相應(yīng)良好的信息溝通渠道而變得非常困難，于是出現(xiàn)了我們目前看到的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的突出矛盾。實(shí)際上，當(dāng)物流及供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈增值管理）概念引入到企業(yè)當(dāng)中時(shí)，我們就會(huì)認(rèn)識(shí)到：產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)就是物流及供應(yīng)鏈的管理問題。公司目前將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題視為是管理的一種方式，而物流及供應(yīng)鏈管理則從科學(xué)的、專業(yè)的角度解決產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題。用物流及供應(yīng)鏈管理的專業(yè)方法去解決現(xiàn)實(shí)中問題并不是我們的獨(dú)創(chuàng)，這是很多企業(yè)不斷前進(jìn)過程中必然要面臨和解決的問題。在這里我們不防舉一些大公司的名稱：P&G公司（寶潔公司）Warl-Mart公司（沃瑪特公司）世界最大的連鎖超市BarillaSPA公司（巴里勒公司）---世界最大的通心面食生產(chǎn)公司海爾集團(tuán)以上說明，用物流及供應(yīng)鏈的專業(yè)方法去解決產(chǎn)供銷問題是一種趨勢，也是人們用科學(xué)的方法解決實(shí)際問題的必然。第三部分從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理從文章的前兩部分我們知道公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進(jìn)行過規(guī)劃和管理。過去由于公司規(guī)模較小，物流過程較為簡單，因此用一般的事務(wù)管理的辦法便可較容易的處理好。當(dāng)公司的規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，整個(gè)物流過程如前所述較為復(fù)雜，但公司對此的管理仍停留在原來的模式而未用科學(xué)的方法予以規(guī)范，產(chǎn)供銷矛盾在此背景下便激化了。而這本身就是公司管理過程中存在的問題。實(shí)際上，公司未對公司的物流進(jìn)行規(guī)劃和管理所引發(fā)的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只會(huì)產(chǎn)生“產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)”這一種惡果，它所帶來的負(fù)面影響還有很多，而且更加引人深思。都有哪些呢？在這里我們再重復(fù)一下物流管理的目標(biāo)：物流管理的目標(biāo)：用盡可能少的成本達(dá)到既定的服務(wù)水平（即用最小的成本使用權(quán)顧客滿意）知道了物流目標(biāo)后我們應(yīng)會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們在用物流的管理思想和物流技術(shù)來解決企業(yè)管理中的兩個(gè)非常重要的問題：物流成本（企業(yè)的成本包括制造成本與物流成本，物流成本是其中一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，對于公司來說約占總成本的10%--估計(jì)，而且有很大的下降空間）顧客滿意度實(shí)際上一個(gè)企業(yè)在市場上是否有競爭優(yōu)勢無非包括兩方面的優(yōu)勢：成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢（這種差異化包括產(chǎn)品的差異化和服務(wù)的差異化，服務(wù)的差異化則意味著顧客的滿意度以及企業(yè)對市場的反應(yīng)迅速程度）我們發(fā)現(xiàn)良好的物流管理意味著可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)更加強(qiáng)大。公司目前物流管理狀況達(dá)到的物流目標(biāo)情況如何呢？我們先提出兩個(gè)問題請思考：第一：公司目前服務(wù)于客戶（市場反應(yīng)能力）水平及狀況如何？答：沒有用具體的指標(biāo)衡量過。只知道公司的市場反應(yīng)能力很差。如新品長時(shí)間缺貨，呆滯品長時(shí)間得不到處理，客戶要貨遲遲不到。實(shí)質(zhì)：公司沒有人對目前糟糕的客戶服務(wù)水平及市場反應(yīng)能力做任何分析和評價(jià)，原因很簡單：因?yàn)樗婕傲水a(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，沒有哪個(gè)部門能有如此的精力去做出全面的分析和測量第二：公司目前的服務(wù)成本是多少？注：服務(wù)成本包括：訂單處理、客戶服務(wù)處理、材料及成品倉儲(chǔ)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用。答：不知道。我們從來就是把這些服務(wù)成本分別計(jì)入了銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、生產(chǎn)成本中。這些成本從來就是被認(rèn)為是附屬成本（附屬于主要的成本或費(fèi)用上）而未被單獨(dú)列出進(jìn)行分析管理并與社會(huì)上的專業(yè)物流公司進(jìn)行比較。實(shí)質(zhì)：我們不清楚目前公司的物流成本是否經(jīng)濟(jì)，是否有降低的途徑。通過以上2個(gè)問題的提出，我們可以得出以下結(jié)論：目前公司的管理模式使得我們不知道用了多少錢（可能很多，因?yàn)槲覀儧]專門的測量過）來支撐如此令人不滿意的市場服務(wù)。從以上的兩處問題我們知道，公司在整個(gè)管理上是有漏洞的，即漏掉了物流成本的控制與顧客滿意度的管理。這個(gè)漏洞直接影響到企業(yè)競爭力的形成。因此，我們必須要對企業(yè)物流目標(biāo)進(jìn)行管理。如何進(jìn)行管理呢？第四部分：解決方案我們試圖找出很多辦法來解決問題，到目前為止最可行又有可能見效的辦法是將要貨計(jì)劃轉(zhuǎn)至生管部做甚至將營管部與生管部合并轉(zhuǎn)交分公司管理（現(xiàn)在正在做）；但它同時(shí)又會(huì)引發(fā)或者說仍有一些問題無法解決，我們列舉如下：所有計(jì)劃轉(zhuǎn)生管部做，但它必然受市場報(bào)貨的準(zhǔn)確率與由于車輛原因?qū)е鲁鲐浾_率的影響生管部的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，物料計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪涎a(bǔ)充計(jì)劃交采購部做。物料計(jì)劃因此又存在與生管計(jì)劃的協(xié)調(diào)問題分公司為了提高市場反應(yīng)能力，最終的結(jié)果將把營管、生管、采購?fù)耆喜斫鉀Q協(xié)調(diào)問題。而這樣又必定使這個(gè)部門過大。同時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@個(gè)組織橫跨了生產(chǎn)、采購、銷售甚至供應(yīng)商及客戶的管理，它的的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了一個(gè)部門工作界限，它也因此對面臨的管理無能為力。同時(shí)又讓人感到生產(chǎn)分公司很象一個(gè)龐然大物，管理難度非常大，生產(chǎn)分公司也很難形成核心競爭能力調(diào)味料分公司作為制面分公司的原料供應(yīng)商，必然會(huì)受到方便面成品銷售變化的影響。而這些影響是無法通過要貨計(jì)劃的轉(zhuǎn)移來解決的。如：半成品與成品的協(xié)調(diào)問題、湯料原材料與成品包材的協(xié)調(diào)問題、調(diào)撥問題等依然無法解決。以下我們用一個(gè)圖示來表示其中的關(guān)系：（虛線表示由于要貨計(jì)劃轉(zhuǎn)移至生管后仍無法解決的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)），在這里我們發(fā)現(xiàn)，虛框框住了大部分過程，也就是說還有大部分的問題是無法通過這種辦法來解決的。目前出現(xiàn)的金白象第一代淘汰所面臨的精裝紙與調(diào)理包材就是一個(gè)明顯的例子由于1、2、3、4點(diǎn)導(dǎo)致我們的市場反應(yīng)能力仍然很差，更重要的是，我們?nèi)晕磳Ψ?wù)成本進(jìn)行管理。這將導(dǎo)致我們會(huì)付出很大的代價(jià)（我們無法通過量化的方法來分析我們的代價(jià)是否值得）來提高市場反應(yīng)能力，而結(jié)果可能事與愿違。通過這樣的分析，我們認(rèn)為，公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題不能在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，必須用科學(xué)的方法對其進(jìn)行改造。我們目前的狀況使我們面臨必須進(jìn)行改革的境地，而改革必然在初期引起振蕩，也很可能造成損失。因此，我們更崇尚改革一步到位，以盡可能以最小的代價(jià)將事情變得更好。我們可以慢慢的改造目前的產(chǎn)供銷流程，如先解決產(chǎn)銷矛盾，再解決供產(chǎn)矛盾，但是如上所述，每一次的改造都是要付出代價(jià)的，所以我們更贊同將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題一次性的解決。到底以什么樣的思路來進(jìn)行改造？對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨(dú)進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個(gè)大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展