第五章競爭戰略競爭戰略生成相關主題：價值創新經營模式創新動態能力第五章競爭戰略競爭戰略生成競爭戰略生成的分析步驟競爭戰略的選擇1：集中化與廣泛化。包括目標顧客選擇，使用產業細分矩陣競爭戰略的選擇2：差異化與低成本。要分析產業差異化程度與低成本壓力（結合：差異化種類；顧客需求的細分空間），使用生產力邊界曲線與價值曲線產品市場層的競爭對策選擇構建價值鏈構建價值鏈的需求導向：建立顧客需求（目標顧客群的兩類標準）與價值鏈的聯系構建價值鏈的競爭導向：驅動因素分析/戰略主題系統核心能力、戰略資源的再選擇、開發、使用和保護競爭戰略生成的分析步驟競爭戰略的選擇1：集中化與廣泛化。包括企業競爭戰略的層次產品～市場價值鏈核心能力戰略資源集中化～廣泛化選擇（產品與顧客選擇）低成本～差異化選擇企業競爭戰略的層次產品～市場價值鏈核心能力戰略資源集中化～廣細分產業的戰略選擇細分產業選擇的內容：——數目的選擇（集中化、廣泛化）——移動路線的選擇。細分產業選擇的標準：1.細分產業的吸引力2.在該細分產業中的競爭優勢3.細分產業的相互聯系與折衷成本細分產業的戰略選擇細分產業選擇的內容：細分產業的戰略選擇集中化戰略收益：資源集中、集中優勢；風險：細分產業需求量不大；細分需求變化或消失；未利用細分產業之間的相互聯系。廣泛化（全產業）戰略收益：通過細分產業之間的相互聯系強化競爭優勢；阻止進入。風險：面對集中化（專營化）競爭者失去競爭優勢；存在吸引力不強的細分產業。集中化～廣泛化選擇：同時完成產品與目標顧客的選擇依據：內外環境內部依據：已有優勢，特別是已有的戰略資源、核心能力（以此為基礎，或作出重要改變）細分產業的戰略選擇集中化戰略產業的差異化程度與低成本壓力特性（價值）差異化種類（與顧客需求細分對應）功能差異化檔次差異化功能組合差異化（針對化；響應性）知覺差別化（特殊的功能豐富化或針對化）。判斷標準差異化種類的空間大則產業差異化空間大，成本競爭壓力小——差異化與低成本兩種戰略均可選擇。高檔以差異化為主；低檔以低成本為主；中檔兩可如果產業的差異化空間不夠，則選擇局限于低成本競爭產業的差異化程度與低成本壓力特性（價值）差異化種類功能差異化與顧客細分的區別是否可以不斷提升感知價值；是否對應獨特的價值鏈結構，即價值鏈差異化顧客細分：除檔次和功能組合之外，還有其他細分標準功能差異化與顧客細分的區別是否可以不斷提升感知價值；顧客使用標準低成本與差異化的戰略選擇理論工具：生產力邊界曲線與價值曲線功能組合差異化：針對化：價值數量；價值高低；價值內容響應化顧客使用標準低成本與差異化的戰略選擇功能組合差異化：戰略鐘

GerryJohnson&KevanScholes高附加值低低價格高12867543戰略鐘

GerryJohnson&KevanScho低成本與差異化的戰略層次比較產品市場優勢：低成本支撐低成本優勢的價值鏈支撐低成本優勢的核心能力支撐低成本優勢的戰略資源產品市場優勢：差異化支撐差異化優勢的價值鏈支撐差異化優勢的核心能力支撐差異化優勢的戰略資源VV;CVV;C低成本與差異化的戰略層次比較產品市場優勢：低成本支撐低成本優低成本與差異化：

兩種戰略與兩種競爭焦點企業首先：V/C比值的最有者之一V/C比的增速競爭（生產力邊界擴速競爭）是更重要的競爭戰略，目前缺乏研究在此前提下——低成本和差異化作為兩種戰略：只能選一種，不能同時選價值鏈不兼容成本和差異化作為競爭焦點：同時都有差異化戰略：（1）V；（2）C低成本戰略：（1）

C；（2）V低成本與差異化：

兩種戰略與兩種競爭焦點企業首先：V/C比值低成本戰略的層次結構特征與途徑產品市場層的競爭對策：C針對本企業多數的主要產品，采取以下之一或組合對策：最本質的產品市場對策：價值可以不獨有，但一定做到在相同檔次、價值相同或極近相同的產品中的成本足夠低低檔化的低成本延長現有產品銷售周期，長產品周期產品功能：簡單、實用；功能中庸：集中于大范圍顧客和長時間的共同的重要價值，以擴大銷售規模基本滿足各種（或多數）類型的顧客的主要需求；基本滿足不同時期的顧客主要需求（以時間跨度的適用性減少響應需求）不易損壞、維修需求少，維修簡單（例如配件標準化）簡單、有效的感知溝通低成本戰略的層次結構特征與途徑產品市場層的競爭對策：C差異化戰略的層次結構特征與途徑產品市場層對策：

V針對企業主要的多數產品，采取以下之一或組合對策：最本質的產品市場對策：提供獨特（獨有）價值獨特的產品獨特的功能獨特的屬性獨特的質量高檔化的差異化產品功能：針對性、豐富化、響應性新產品、短周期；獨特價值高度難以模仿下的長周期深度服務、深度溝通；高度響應性（物流、服務等）感知差異化差異化戰略的層次結構特征與途徑產品市場層對策：V低成本戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層對產品～市場足夠支撐；建立價值鏈的難以模仿性可選途徑（價值鏈構建方式與特征）：簡單、有效的研發，服務于低成本的技術路線；為生產、維修簡單、便宜，使用便利、皮實的產品設計；規模、穩定的生產，或簡單、便宜（非無質量保證）的生產穩定、批量的采購；簡單、有效的營銷，規模化銷售、分銷與物流，簡單、便宜的服務基本穩定，倡導嚴格、標準，更多的客觀評價，等戰略資源與核心能力層足夠支撐低成本的戰略資源與核心能力；建立相同價值鏈的難以模仿性。低成本戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層差異化戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層對產品～市場足夠支撐；建立價值鏈的難以模仿性的可選途徑（價值鏈構建方式與特征）：發達的、高度創新的研發，服務于獨特價值、獨特針對性、不斷創造新的更高價值的技術路線；獨特價值的獨特工藝和獨特設備；敏捷、高質量的生產小批量、多批次、強調特殊質量或屬性的供應及其供應商資源發達、敏捷的營銷、銷售、分銷、物流和服務高響應性價值鏈，倡導學習、主動；更多的主觀評價，等戰略資源與核心能力層足夠支撐差異化的戰略資源與核心能力建立相同價值鏈的難以模仿性差異化戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層價值鏈構建的需求導向：建立顧客需求與價值鏈的聯系

1.分析用戶（分析目標顧客的兩類標準）顧客購買標準——顧客/用戶購買決策時所使用的標準。顧客購買標準（兩類標準）=顧客的使用標準+顧客的信號標準使用標準——顧客“使用需求”標準。使用標準涉及的顧客需求——目的需求+輔助需求+并列需求。有形的；無形的。信號標準——顧客“感知信號需求”標準（溝通需求標準）。有形的；無形的。企業充分了解顧客／用戶：使用標準＋信號標準；顧客／用戶充分了解企業：信號標準。價值鏈構建的需求導向：建立顧客需求與價值鏈的聯系1.分析信息對稱與信息偏差信息對稱企業充分了解顧客：使用標準、信號標準；顧客充分了解企業：信號標準信息偏差企業不能充分了解顧客顧客不能充分了解企業良好經營的企業公司的實際價值≥用戶的期望價值（以顧客使用標準為基礎）顧客感受價值≥公司的實際價值信息對稱與信息偏差信息對稱案例：一種巧克力點心的用戶采購標準案例：一種巧克力點心的用戶采購標準2.用系統的企業價值活動滿足顧客的購買標準（兩類標準）

2.用系統的企業價值活動滿足顧客的購買標準（兩類標準）價值鏈構建的競爭導向：驅動因素/戰略主題系統分析成本驅動因素

波特將成本驅動因素歸納為十種，可分為四個方面：（一）與成本直接相關的價值活動特性1.規模2.學習（低成本學習）3.活動能力的利用方式（二）價值活動的協同狀況和管理水平。存在于三個方面。1.鏈內協同（聯系）：價值鏈內價值活動之間的聯系和利用程度（價值傳遞：改變現有的聯系/協同方式；斷絕舊聯系、建立新聯系）；2.縱鏈協同（一體化）：價值鏈的縱向合作（聯盟）、縱向一體化，或資源外取（外包）；3.橫鏈協同（經營單位之間的聯系）：不同經營單位（即SBU）之間（或不在一個產業鏈的獨立企業之間、同行業企業的活動之間）價值鏈的相互聯系。價值鏈構建的競爭導向：驅動因素/戰略主題系統分析成本驅動因素成本驅動因素（續）（三）內部政策和時機的選擇內部政策：每一類價值活動的活動方式（除其他9項驅動因素的對策之外的所有對各活動方式的選擇對策）。尤生產、市場與營銷和技術。時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入），適時行動等。（四）1.地理位置和2.政府等一般環境因素成本驅動因素（續）（三）內部政策和時機的選擇差異化的驅動因素1.內部政策（除其他8項驅動因素的對策之外的所有對各活動方式的選擇對策）2.時機：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入），適時行動等。3.學習（差異化）4.鏈內協同（聯系）：價值鏈內價值活動之間的聯系和利用程度（價值傳遞：改變現有的聯系/協同方式；斷絕舊聯系、建立新聯系）；5.縱鏈協同（一體化）：價值鏈的縱向合作（聯盟）、縱向一體化，或資源外取（外包）；6.橫鏈協同（經營單位之間的聯系）：不同經營單位（即SBU）之間（或不在一個產業鏈的獨立企業之間、同行業企業的活動之間）價值鏈的相互聯系。7.規模。8.政治性等一般環境因素9.地理位置。差異化的驅動因素1.內部政策（除其他8項驅動因素的對策之外用驅動因素分析構建價值鏈的步驟步驟1.分析技術（T）對企業價值鏈結構的影響；2.分析各個驅動因素（D）針對各個活動的措施、對策：低成本戰略的措施導向：（1）C；（2）V差異化戰略的措施導向：（1）V；（2）C。活動一 活動二 活動三……驅動因素一改進措施 驅動因素二 改進措施 3.技術變化（T）對各個措施的影響。4.方案檢驗：一致性；持久性用驅動因素分析構建價值鏈的步驟步驟成本驅動因素的列表分析低成本戰略：（1）

C；（2）V首先：確定縱向協同的縱向業務范圍；內部政策。協同：對協同雙方同時提出具體對策（改變、消除、建立聯系）。對策：不可兼顧的取舍；一致性：系統匹配性；持久性：系統匹配性難以模仿進貨生產/運營發貨營銷銷售服務采購研發HRM基礎結構規模學習活動能力利用鏈內協同縱鏈協同橫鏈協同內部政策時機地理位置一般環境需是價值鏈解構后的活動，即按照BVTCD識別出的細分活動成本驅動因素的列表分析低成本戰略：（1）C；（2）戰略管理多媒體M05課件低成本價值鏈構建方式與特征簡單、有效的研發；為生產、維修簡單、便宜，使用便利、皮實的技術路線和產品設計；規模、穩定的生產，或簡單、便宜（非無質量保證）的生產穩定、批量、便宜的采購及其供應商資源；簡單、有效的營銷，規模化銷售與物流，簡單、便宜的服務基本穩定，倡導嚴格、標準，更多的客觀評價，等低成本價值鏈構建方式與特征簡單、有效的研發；為生產、維修簡單低成本戰略的價值鏈圖示低成本戰略的價值鏈圖示ABC法（Activity-BasedCosting）20世紀80年代末進行研究，90年代開始使用。著名學者：哈佛大學R.Cooper和R.Kaplan。結合價值鏈思想，將企業視為滿足顧客需要的活動集合體。各種活動之間互為顧客，彼此連成一個整體而形成“顧客鏈”：為企業外部顧客服務。活動中心：一組活動完成一個綜合性功能；評價單位，收集該組活動的成本、資源和績效。資源成本活動成本產品成本ABC法（Activity-BasedCosting）20ABC法（續）以ABC法的管理：活動管理（Activity-BasedManagement）。其控制成本的步驟（PeterB.B.Turney）：消除不必要的活動（區分ValueAddedActivity和Non-ValueAddedActivity）；選擇成本最低的活動；減少活動的資源和時間；活動共享、資源共享；編制資源計劃，提高資源使用效率（根據ABC法信息）。R.Cooper和R.Kaplan：開發“未利用生產能力”。發現活動和活動中心的生產能力“瓶頸”和“過剩”。作用大的情況：活動結構、產品結構復雜、多變。ABC法（續）以ABC法的管理：活動管理（Activity-成本領先戰略的風險設備過時（設備高投入時風險增大。可能由于競爭創新）；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；被模仿。成本領先戰略的風險設備過時（設備高投入時風險增大。可能由于競差異化的本質（獨特針對性）：

企業與顧客之間的多重聯系差異化的本質（獨特針對性）：

企業與顧客之間的多重聯系差異化驅動因素的列表分析差異化戰略：（1）V；（2）C首先：確定縱向協同的縱向業務范圍；內部政策。協同：對協同雙方同時提出具體對策（改變、消除、建立聯系）。對策：不可兼顧的取舍；一致性：系統匹配性；持久性：系統匹配性難以模仿。進貨生產/運營發貨營銷銷售服務采購研發HRM基礎結構內部政策時機學習鏈內協同縱鏈協同橫鏈協同規模地理位置一般環境需是價值鏈解構后的活動，即按照BVTCD識別出的細分活動差異化驅動因素的列表分析差異化戰略：（1）V；（2）差異化價值鏈構建方式與特征發達的、高度創新的研發，服務于獨特針對性、不斷創造新的更高價值的技術路線；敏捷、高質量的生產小批量、多批次、強調特殊質量或屬性的供應及其供應商資源發達、敏捷的營銷、銷售和物流，深度服務高響應性價值鏈，倡導學習、主動；更多的主觀評價，等差異化價值鏈構建方式與特征發達的、高度創新的研發，服務于獨特差異化戰略的價值鏈圖示差異化戰略的價值鏈圖示差異化戰略的

誤區與風險沒有意義的差別化。把差別化混同于高檔化。只注意產品的差別化而忽視了價值鏈的其他環節。顧客學習。差異化戰略的

誤區與風險競爭優勢的企業活動體系/價值鏈

波特，“何為戰略”，《未來的戰略》西南航空公司中等城市間的短途、低價位的區間服務；大城市的轉機服務。顧客：商務出行者，舉家外出者，學生。顧客需求特點：比較在意票價，原本坐公共汽車或自己駕車；原乘坐“全程服務航班”、力求方便的顧客。全程服務航班的公司（例如大陸航空公司）“中樞輻射”系統；提供一級、高級服務；負責協調航班計劃、機票手續和行李提供餐飲服務。競爭優勢的企業活動體系/價值鏈

波特，“何為戰略”，《未來的西南航空公司活動系統/價值鏈

（產品集中低成本）紅框：較高序列的戰略主題；細框：相關活動與主題。有限的顧客服務短距離中等城市、二級市場之間的兩點航線很低的票價高水平的飛機利用高效精練的地面和窗口機組成員頻繁、可靠的起程標準的737航班15分鐘的窗口逗留旅行代理的有限使用自動剪票機員工高額補貼可變聯盟契約高水平的員工持股西南航空低利航線無餐飲無定座服務無行李運輸與其他航班無聯系西南航空公司活動系統/價值鏈

（產品集中低成本）紅框：較高序宜家（IKEA）家具宜家（IKEA）家具宜家公司（全球家具商）

廣泛低成本活動體系有限的顧客服務顧客自選低生產成本組合式家具設計從長期供應商的100%采購現場大量儲存年周轉庫存庫存中的大多數商品更多的即興購買高速通行的儲存倉庫有巨大停車場的郊區現場顧客自己運輸說明清晰的目錄，富有信息的展示及標簽易于運輸和組裝配套元件易于組裝易于生產的廣泛化產品顧客自己組裝有限的銷售人員未來購買增加的可能性關注生產成本的家庭設計宜家公司（全球家具商）

廣泛低成本活動體系有限的顧客服務顧客四、核心能力、戰略資源的選擇、開發、使用和保護核心能力的管理（Hamel,1994）核心能力的選擇（根據所選競爭戰略，重新識別未來的核心能力的種類）核心能力的構建（開發）組織內外的知識積累與整合，組織學習，更快、更廉價外部借鑒或購買某些技術與技能的創造、整合和吸收努力的持續性廣泛運用、分攤構建成本核心能力的展開與運用（使用）核心能力的保護四、核心能力、戰略資源的選擇、開發、使用和保護核心能力的管理常見的低成本的戰略資源與核心能力低成本的產品定位、設計（或外部采購設計）的多種知識/技術與經驗及其多種能力低成本、規模化生產的多種技術、技能和經驗，多種非標準化重要設備，及其多種能力大規模銷售網絡與分銷網絡，大規模、低成本的物流網絡，各項開發能力低成本的供應商協同和銷售商協同的關系資源，及其能力一絲不茍的企業文化常見的低成本的戰略資源與核心能力低成本的產品定位、設計（或外常見的差異化的戰略資源與核心能力實現獨特價值的高度針對性的產品定位、設計的知識（若干種戰略知識）/技術/技能與經驗，及其能力，相應的多種能力生產獨特價值的獨特工藝和獨特設備；小批量、多批次的彈性生產的（多種）技術、經驗，多種非標準化重要設備，及其（多種）能力；生產外包中的關系資源與管理能力多種非標準化的重要原材料、零部件的供應商資源，其開發、管理與協同的多種能力針對性、響應性和高度的顧客溝通能力，獨特的品牌資源及其開發能力；高度互動與響應的銷售與深度服務的能力及其資源；滿足高度針對性、互動與響應性的銷售商及其網絡，其開發能力；敏捷、針對性的物流網絡及其能力強調主動性的企業文化常見的差異化的戰略資源與核心能力實現獨特價值的高度針對性的產AspectsofResourceLeverage

Hamel&Prahalad,CompetingfortheFuture,1996.

ConvergingBuildingconsensusonstrategicgoalsConcentratingFocusingSpecifyingpreciseimprovementgoalTargetingEmphasizinghigh-valueactivitiesLearningFullyusingthebrainofeveryemployeeAccumulatingBorrowingAccessingresourcesofpartenersBlending;CombiningresourcesinnewwaysComplementingBalancingSecuringcriticalcomplementaryassetsRecyclingReusingskillsandresourcesConservingCo-optingFindingcommoncauseswithothersProtectingShieldingreourcesfromcompetitorsExpedingMinimizingthetimetopaybackRecoveringP.191.PP.175-192.AspectsofResourceLeverage

H核心能力競爭的四個層次

Hamel&Prahalad,CompetingfortheFuture,1996，中譯本，222－225，227.開發構成核心能力的技能與技術的競爭；整合核心能力的競爭；核心產品市場延伸比例的競爭；終端產品市場占有率的競爭。核心能力競爭的四個層次

Hamel&Prahalad,企業戰略的核心能力：

決勝未來的三階段企業戰略的核心能力：

決勝未來的三階段建立核心能力的主要課題建立核心能力的主要課題共享核心能力的資源開發與使用計劃共享核心能力的三類資源的開發與使用計劃：（1）通用戰略資源：（a）關鍵人力資源；（b）核心知識/技術；（c）戰略信息；（2）一組特定的戰略資源；（3）一些必要的一般資源。共享核心能力的規范資源與驅動資源的開發與使用計劃：保障創造性共享核心能力的資源開發與使用計劃共享核心能力的三類資源的開發第i種單項核心能力的

資源開發與使用計劃第i種核心能力特殊的三類資源的開發與使用計劃：（1）通用戰略資源：（a）關鍵人力資源；（b）核心知識/技術；（c）戰略信息；（2）一組特定的戰略資源；（3）一些必要的一般資源。第i種核心能力特殊的規范資源與驅動資源的開發與使用計劃：保障創造性第i種單項核心能力的

資源開發與使用計劃第i種核心能核心能力及其資源開發與使用的原則各種資源與資源運動的匹配性資源互動的創造性（驅動資源、規范資源）戰略資源競爭的領先與獨特性、持久性核心能力競爭的領先與獨特性、持久性終端優勢波次的節奏與變化核心能力及其資源開發與使用的原則各種資源與資源運動的匹配性核心能力與市場競爭產品１ 產品２ 產品３ 產品４ 核心產品 核心產品 核心能力 核心能力 核心能力 核心能力與市場競爭產品１ 產品２ 產品３ 產品４ 核心能力的構建與運用基礎技術核心技術核心產品衍生產品構建和運用每項核心能力的三項基本能力：吸收能力（構建）創新與整合能力（構建、運用）延伸能力（運用）（上述三種能力不是核心能力）核心能力的構建與運用基礎技術核心技術核心產品衍生產品構建和運核心能力的保護決策性防范制度性防范競爭性防范核心能力的保護決策性防范相關主題一：價值創新

Kim,W.C.,andMauborgne,R,1997,“ValueInnovation:theStrategicLogicofHighGrowth,”HarvardBusinessReview,Jan-Feb1997v75n1p.102(11).總結若干高業績企業的實踐做法：強調以顧客和創造顧客價值為戰略的核心與焦點強調在多數顧客最看重的核心價值上提供飛躍式的高價值，給顧客帶來驚喜式的滿意，同時有選擇地提高價值和降低成本，創造明顯不同的價值曲線重新劃分市場（重新設定競爭規則），將競爭者遠遠甩在后面特殊戰略邏輯：對一系列范式和假定的懷疑和挑戰企業家式戰略（EntrepreneurialStrategy）的典型重要種類。相關主題一：價值創新

Kim,W.C.,andMau戰略管理多媒體M05課件Formule1與一星級和二星級旅店的價值曲線

王迎軍、柳茂平，《戰略管理》，2003年，第188頁。功能價值飲食建筑美感大堂房間大小服務員水平房間設備和舒適度床的質量衛生房間安靜程度價格一星Formule1二星Formule1與一星級和二星級旅店的價值曲線

王迎軍、柳價值創新的戰略邏輯領域傳統的戰略邏輯價值創新戰略的新邏輯產業假設承認、服從既定的產業條件強調對產業假設的懷疑和挑戰

戰略焦點以競爭和競爭者為焦點以提供價值的巨大飛越為焦點，識別和提供全新的價值來源。顧客市場細分；顧客定制/差異化旨在為核心市場實現在提供顧客未來需求可觀的價值上的巨大飛越。資產與能力資源撬動（ResourceLeveraging）跨越資產和能力的現有條件限制；也撬動資源，但不是重點

產品與服務的提供在產業傳統形成的產品與服務的界線內為顧客提供產品與服務超越產業傳統形成的產品與服務的界線為顧客提供產品與服務

價值創新的戰略邏輯領域傳統的戰略邏輯價值創新戰略的新邏輯產業價值創新與生產力邊界曲線價值創新是一種管理技術針對目標顧客形成了新的價值曲線。新價值曲線與以往價值曲線相比是擴展當新舊價值曲線有區隔（基于顧客偏好或其它原因）時，同時存在。此時站在舊價值曲線看，新價值曲線是高檔產品突出共同重要價值的低成本當區隔消失時，新的將取代舊的。價值創新與生產力邊界曲線價值創新是一種管理技術顧客的需求層次顧客認為產品/服務應具有的基本功能和內容顧客未說出的更高要求顧客表達出的對屬性的更高要求顧客未預料到的屬性Woodruff提出“期望價值”和“感知價值”。上述層次中：期望價值不變；感知價值不斷升高。顧客的需求層次顧客認為產品/服務應具有的基本功能和內容顧客未顧客價值鏈（消費鏈）針對顧客是個人的情況“產品使用活動+輔助活動+并列輔助活動”中的前兩項。識別和確定需求獲取產品信息備選產品評估訂貨取貨付款安裝調試產品維修產品使用商品退還對外信息傳遞處理報廢產品顧客價值鏈（消費鏈）針對顧客是個人的情況識別和確定需求獲取產相關主題二：經營模式創新

G.Hamel,LeadingtheRevolution,2000.

李田樹、李芳齡譯，《啟動革命》，臺北：天下遠見出版社，2000。BusinessModel：經營模式、事業模式、商業模式經營模式創新：Chpt.3經營觀念創新（PP.79-144.）經營模式：四大要素、三座橋梁、四個利潤潛力因素四大要素：CoreStrategy;StrategicResources;CustomerInterface;ValueNetwork三座橋梁：活動構造；顧客利益；公司邊界決定財富/利潤潛力的四個因素：Efficient;Unique;Fit;ProfitBoosters相關主題二：經營模式創新

G.Hamel,Leading經營模式

（P.93,121）顧客界面滿足與支持信息/洞察力關系動態定價結構價值網絡供應商合作者聯盟戰略資源核心能力戰略資產核心流程核心戰略經營使命產品和市場范圍差異化基礎效率/獨特性/匹配/利潤推進器顧客利益公司邊界活動構造經營模式

（P.93,121）顧客界面價值網絡戰略資源核心經營模式說明活動構造：將戰略資源以獨特的方式整合（為結構化的活動）以支持核心戰略；戰略資源各構成之間的連接及其管理顧客利益：實際提供給顧客的特定利益組合。經營觀念財富潛力的決定/評估因素（評估體系）：經營觀念中關于傳遞顧客利益的效率（顧客對所得利益的評價超過利益的成本）；經營觀念的獨特性（觀念層面和執行層面均與眾不同的經營模式）；匹配（建立起親密的血緣關系，Consanguinity）經營模式說明活動構造：經營模式說明：利潤推進器利潤推進器：有十幾種，重要的是選準一、兩種。分為四類：IncreasingReturn;CompetitorLock-Out;StrategicEconomies;StrategicFlexibilities.是（動態）競爭模式經營模式說明：利潤推進器利潤推進器：有十幾種，重要的是選準一IncreasingReturn強者愈強的正向強化、弱者愈弱的負向循環——強者獲得遞增的回報。必須從三種力量中至少獲得一種；NetworkEffect網絡價值的增加速度是網絡的節點（Node）和成員數量增加的平方;豐富、龐大的網絡對后來的競爭者難以模仿，顧客也沒有轉換價值網絡的動因。PositiveFeedbackEffect常與收益遞增交互使用；是善于利用市場反饋強化初期的地位，從而拉大與對手的距離。LearningEffect更早開始積累知識，與經驗曲線相同（學習與經驗有路徑依賴性）學習速度更快IncreasingReturn強者愈強的正向強化、弱者愈CompetitorLock-Out將競爭者排除在競爭開始之前。至少三種手段。先發制人應用的產業：收益遞增的產業；科技快速發展、產品生命周期短的產業。條件：偉大的產品；快速學習的能力；繼續投資的意愿；不給對手任何缺口。壓制點即點壓制：控制了必由之路，即可收取通行費（對必備關鍵資源的排他性占有）種類：技術標準（搶先標準化）；對某些昂貴基礎設施的控制；與政府采購人員的人際關系；專利權；某個黃金地段。鎖定顧客顧客忠誠度。不要讓顧客反感。（差異化、轉換成本）CompetitorLock-Out將競爭者排除在競爭開始StrategicEconomies

StrategicFlexibilitiesStrategicEconomies：規模；集中；范圍StrategicFlexibilities：資源組合的廣度；運營敏捷度；低盈虧平衡點。StrategicEconomies

Strategic創造經營觀念創新的空間經營模式運營模式政治模式思想（Mental）模式創造經營觀念創新的空間經營模式運營模式政治模式思想（Ment相關主題三：DynamicCapabilities

DAVIDJ.TEECE,1997,P.515.“Wedefinedynamiccapabilitiesasthefirm’sabilitytointegrate,build,andreconfigureinternalandexternalcompetencestoaddressrapidlychangingenvironments.Dynamiccapabilitiesthusreflectanorganization’sabilitytoachievenewandinnovativeformsofcompetitiveadvantagegivenpathdependenciesandmarketpositions”(1997,P.516).相關主題三：DynamicCapabilities

DATheOriginsofDynamicCapabilities

Teece,1997,P.518positionscurrentspecificendowmentsoftechnology,intellectualproperty,complementaryassets,customerbase,anditsexternalrelationswithsuppliersandcomplementors.suchasthefirm’sportfolioofdifficult-to-tradeknowledgeassetsandcomplementaryassetspathresourcesthestrategicalternativesavailabletothefirm,andthepresenceorabsenceofincreasingreturnsandattendantpathdependencies.TheOriginsofDynamicCapabilTheOriginsofDynamicCapabilities

Teece,1997,P.518Processmanagerialandorganizationalprocessesroutine,i.e.,waysofcoordinatingandcombining,orpatternsofcurrentpracticeandlearningthefirsttwoarestrategicfactors,andthelateroneisorganizationalresource.threerolesofmanagerialandorganizationalprocesses:coordination/integration(astaticconcept);learning(adynamicconcept);andreconfiguration(atransformationalconcept).TheOriginsofDynamicCapabilTheOriginsofDynamicCapabilities,Teece,2003Dynamiccapabilitieshavemultipleorigins,mayrooted:routinizedbehavior(orroutinizedprocesses),assetselection/investmentchoices,creativeanddifferentiatedentrepreneurialacts(P.10,12).TheOriginsofDynamicCapabilDynamicCapabilitiesThroughIntrapreneurshipandEntrepreneurship,

Teece,2003Intrapreneurship:Orchestrateinternalassets;Entrepreneurship:transactwiththeownersofexternalassets.“Theentrepreneurneednotbeanindividual;inthemoderncorporationitisafunction.”(P.31)Theentrepreneurialfunctionis:aboutgettingthingsstarted,aboutfindingnewwaysofdoingthingsthatwork.Itisaboutcoordinatingtheassemblyofdisparate(全異的)elements,getting“approvals”fornon-routineactivities.”(P.10)DynamicCapabilitiesThroughI動態能力與特殊問題特殊解決

Winter,SidneyG.(2003),P.993,L.8-21.HighlydynamicEnvironmentImprovisationForcreativeachievementDynamicCapabilitiesPatterned;Recombined;Sequenced;increativewaysSimpleRules;StructuralPrinciples.Adhocproblemsolving動態能力與特殊問題特殊解決

Winter,SidneyG本章知識要點運用生產力邊界曲線與價值曲線分析低成本與差異化的戰略選擇低成本與差異化戰略的層次結構特征與途徑建立顧客需求與價值鏈的聯系針對案例，選定競爭優勢，并用驅動因素分析構建價值鏈（以三個細分的價值活動為例）針對案例，識別低成本優勢或差異化優勢的戰略資源與核心能力（以及兩個核心能力的技能〈或資源〉構成）本章知識要點運用生產力邊界曲線與價值曲線分析低成本與差異化的我們的承諾：不做不良品。11月-2211月-22Thursday,November3,2022為別人鼓掌的人,才能贏得別人的鼓掌。21:50:2921:50:2921:5011/3/20229:50:29PM入海之前先探風，上崗之前先練功。11月-2221:50:2921:50Nov-2203-Nov-22安全是一切工作的最優環境。21:50:2921:50:2921:50Thursday,November3,2022素質提升，交流分享，精耕深耕，永續輝煌。11月-2211月-2221:50:2921:50:29November3,2022您的自覺貢獻，才有公司的輝煌。2022年11月3日9:50下午11月-2211月-22品質你我都做好，顧客留住不會跑。03十一月20229:50:29下午21:50:2911月-22以工作的品質，提升產品品質。十一月229:50下午11月-2221:50November3,2022安全、節能、高效、優質。2022/11/321:50:2921:50:2903November2022貫標出質量，認證樹形象。9:50:29下午9:50下午21:50:2911月-22違章蠻干鑄成終身遺憾，遵章守紀伴你一生平安。11月-2211月-2221:5021:50:2921:50:29Nov-22各自做好本職工作，就生產出好產品。2022/11/321:50:29Thursday,November3,2022兒行千里母擔憂，夫婿在崗妻惦念。11月-222022/11/321:50:2911月-22謝謝大家！我們的承諾：不做不良品。11月-2211月-22Wednes第五章競爭戰略競爭戰略生成相關主題：價值創新經營模式創新動態能力第五章競爭戰略競爭戰略生成競爭戰略生成的分析步驟競爭戰略的選擇1：集中化與廣泛化。包括目標顧客選擇，使用產業細分矩陣競爭戰略的選擇2：差異化與低成本。要分析產業差異化程度與低成本壓力（結合：差異化種類；顧客需求的細分空間），使用生產力邊界曲線與價值曲線產品市場層的競爭對策選擇構建價值鏈構建價值鏈的需求導向：建立顧客需求（目標顧客群的兩類標準）與價值鏈的聯系構建價值鏈的競爭導向：驅動因素分析/戰略主題系統核心能力、戰略資源的再選擇、開發、使用和保護競爭戰略生成的分析步驟競爭戰略的選擇1：集中化與廣泛化。包括企業競爭戰略的層次產品～市場價值鏈核心能力戰略資源集中化～廣泛化選擇（產品與顧客選擇）低成本～差異化選擇企業競爭戰略的層次產品～市場價值鏈核心能力戰略資源集中化～廣細分產業的戰略選擇細分產業選擇的內容：——數目的選擇（集中化、廣泛化）——移動路線的選擇。細分產業選擇的標準：1.細分產業的吸引力2.在該細分產業中的競爭優勢3.細分產業的相互聯系與折衷成本細分產業的戰略選擇細分產業選擇的內容：細分產業的戰略選擇集中化戰略收益：資源集中、集中優勢；風險：細分產業需求量不大；細分需求變化或消失；未利用細分產業之間的相互聯系。廣泛化（全產業）戰略收益：通過細分產業之間的相互聯系強化競爭優勢；阻止進入。風險：面對集中化（專營化）競爭者失去競爭優勢；存在吸引力不強的細分產業。集中化～廣泛化選擇：同時完成產品與目標顧客的選擇依據：內外環境內部依據：已有優勢，特別是已有的戰略資源、核心能力（以此為基礎，或作出重要改變）細分產業的戰略選擇集中化戰略產業的差異化程度與低成本壓力特性（價值）差異化種類（與顧客需求細分對應）功能差異化檔次差異化功能組合差異化（針對化；響應性）知覺差別化（特殊的功能豐富化或針對化）。判斷標準差異化種類的空間大則產業差異化空間大，成本競爭壓力小——差異化與低成本兩種戰略均可選擇。高檔以差異化為主；低檔以低成本為主；中檔兩可如果產業的差異化空間不夠，則選擇局限于低成本競爭產業的差異化程度與低成本壓力特性（價值）差異化種類功能差異化與顧客細分的區別是否可以不斷提升感知價值；是否對應獨特的價值鏈結構，即價值鏈差異化顧客細分：除檔次和功能組合之外，還有其他細分標準功能差異化與顧客細分的區別是否可以不斷提升感知價值；顧客使用標準低成本與差異化的戰略選擇理論工具：生產力邊界曲線與價值曲線功能組合差異化：針對化：價值數量；價值高低；價值內容響應化顧客使用標準低成本與差異化的戰略選擇功能組合差異化：戰略鐘

GerryJohnson&KevanScholes高附加值低低價格高12867543戰略鐘

GerryJohnson&KevanScho低成本與差異化的戰略層次比較產品市場優勢：低成本支撐低成本優勢的價值鏈支撐低成本優勢的核心能力支撐低成本優勢的戰略資源產品市場優勢：差異化支撐差異化優勢的價值鏈支撐差異化優勢的核心能力支撐差異化優勢的戰略資源VV;CVV;C低成本與差異化的戰略層次比較產品市場優勢：低成本支撐低成本優低成本與差異化：

兩種戰略與兩種競爭焦點企業首先：V/C比值的最有者之一V/C比的增速競爭（生產力邊界擴速競爭）是更重要的競爭戰略，目前缺乏研究在此前提下——低成本和差異化作為兩種戰略：只能選一種，不能同時選價值鏈不兼容成本和差異化作為競爭焦點：同時都有差異化戰略：（1）V；（2）C低成本戰略：（1）

C；（2）V低成本與差異化：

兩種戰略與兩種競爭焦點企業首先：V/C比值低成本戰略的層次結構特征與途徑產品市場層的競爭對策：C針對本企業多數的主要產品，采取以下之一或組合對策：最本質的產品市場對策：價值可以不獨有，但一定做到在相同檔次、價值相同或極近相同的產品中的成本足夠低低檔化的低成本延長現有產品銷售周期，長產品周期產品功能：簡單、實用；功能中庸：集中于大范圍顧客和長時間的共同的重要價值，以擴大銷售規模基本滿足各種（或多數）類型的顧客的主要需求；基本滿足不同時期的顧客主要需求（以時間跨度的適用性減少響應需求）不易損壞、維修需求少，維修簡單（例如配件標準化）簡單、有效的感知溝通低成本戰略的層次結構特征與途徑產品市場層的競爭對策：C差異化戰略的層次結構特征與途徑產品市場層對策：

V針對企業主要的多數產品，采取以下之一或組合對策：最本質的產品市場對策：提供獨特（獨有）價值獨特的產品獨特的功能獨特的屬性獨特的質量高檔化的差異化產品功能：針對性、豐富化、響應性新產品、短周期；獨特價值高度難以模仿下的長周期深度服務、深度溝通；高度響應性（物流、服務等）感知差異化差異化戰略的層次結構特征與途徑產品市場層對策：V低成本戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層對產品～市場足夠支撐；建立價值鏈的難以模仿性可選途徑（價值鏈構建方式與特征）：簡單、有效的研發，服務于低成本的技術路線；為生產、維修簡單、便宜，使用便利、皮實的產品設計；規模、穩定的生產，或簡單、便宜（非無質量保證）的生產穩定、批量的采購；簡單、有效的營銷，規模化銷售、分銷與物流，簡單、便宜的服務基本穩定，倡導嚴格、標準，更多的客觀評價，等戰略資源與核心能力層足夠支撐低成本的戰略資源與核心能力；建立相同價值鏈的難以模仿性。低成本戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層差異化戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層對產品～市場足夠支撐；建立價值鏈的難以模仿性的可選途徑（價值鏈構建方式與特征）：發達的、高度創新的研發，服務于獨特價值、獨特針對性、不斷創造新的更高價值的技術路線；獨特價值的獨特工藝和獨特設備；敏捷、高質量的生產小批量、多批次、強調特殊質量或屬性的供應及其供應商資源發達、敏捷的營銷、銷售、分銷、物流和服務高響應性價值鏈，倡導學習、主動；更多的主觀評價，等戰略資源與核心能力層足夠支撐差異化的戰略資源與核心能力建立相同價值鏈的難以模仿性差異化戰略的層次結構特征與途徑價值鏈層價值鏈構建的需求導向：建立顧客需求與價值鏈的聯系

1.分析用戶（分析目標顧客的兩類標準）顧客購買標準——顧客/用戶購買決策時所使用的標準。顧客購買標準（兩類標準）=顧客的使用標準+顧客的信號標準使用標準——顧客“使用需求”標準。使用標準涉及的顧客需求——目的需求+輔助需求+并列需求。有形的；無形的。信號標準——顧客“感知信號需求”標準（溝通需求標準）。有形的；無形的。企業充分了解顧客／用戶：使用標準＋信號標準；顧客／用戶充分了解企業：信號標準。價值鏈構建的需求導向：建立顧客需求與價值鏈的聯系1.分析信息對稱與信息偏差信息對稱企業充分了解顧客：使用標準、信號標準；顧客充分了解企業：信號標準信息偏差企業不能充分了解顧客顧客不能充分了解企業良好經營的企業公司的實際價值≥用戶的期望價值（以顧客使用標準為基礎）顧客感受價值≥公司的實際價值信息對稱與信息偏差信息對稱案例：一種巧克力點心的用戶采購標準案例：一種巧克力點心的用戶采購標準2.用系統的企業價值活動滿足顧客的購買標準（兩類標準）

2.用系統的企業價值活動滿足顧客的購買標準（兩類標準）價值鏈構建的競爭導向：驅動因素/戰略主題系統分析成本驅動因素

波特將成本驅動因素歸納為十種，可分為四個方面：（一）與成本直接相關的價值活動特性1.規模2.學習（低成本學習）3.活動能力的利用方式（二）價值活動的協同狀況和管理水平。存在于三個方面。1.鏈內協同（聯系）：價值鏈內價值活動之間的聯系和利用程度（價值傳遞：改變現有的聯系/協同方式；斷絕舊聯系、建立新聯系）；2.縱鏈協同（一體化）：價值鏈的縱向合作（聯盟）、縱向一體化，或資源外取（外包）；3.橫鏈協同（經營單位之間的聯系）：不同經營單位（即SBU）之間（或不在一個產業鏈的獨立企業之間、同行業企業的活動之間）價值鏈的相互聯系。價值鏈構建的競爭導向：驅動因素/戰略主題系統分析成本驅動因素成本驅動因素（續）（三）內部政策和時機的選擇內部政策：每一類價值活動的活動方式（除其他9項驅動因素的對策之外的所有對各活動方式的選擇對策）。尤生產、市場與營銷和技術。時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入），適時行動等。（四）1.地理位置和2.政府等一般環境因素成本驅動因素（續）（三）內部政策和時機的選擇差異化的驅動因素1.內部政策（除其他8項驅動因素的對策之外的所有對各活動方式的選擇對策）2.時機：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入），適時行動等。3.學習（差異化）4.鏈內協同（聯系）：價值鏈內價值活動之間的聯系和利用程度（價值傳遞：改變現有的聯系/協同方式；斷絕舊聯系、建立新聯系）；5.縱鏈協同（一體化）：價值鏈的縱向合作（聯盟）、縱向一體化，或資源外取（外包）；6.橫鏈協同（經營單位之間的聯系）：不同經營單位（即SBU）之間（或不在一個產業鏈的獨立企業之間、同行業企業的活動之間）價值鏈的相互聯系。7.規模。8.政治性等一般環境因素9.地理位置。差異化的驅動因素1.內部政策（除其他8項驅動因素的對策之外用驅動因素分析構建價值鏈的步驟步驟1.分析技術（T）對企業價值鏈結構的影響；2.分析各個驅動因素（D）針對各個活動的措施、對策：低成本戰略的措施導向：（1）C；（2）V差異化戰略的措施導向：（1）V；（2）C。活動一 活動二 活動三……驅動因素一改進措施 驅動因素二 改進措施 3.技術變化（T）對各個措施的影響。4.方案檢驗：一致性；持久性用驅動因素分析構建價值鏈的步驟步驟成本驅動因素的列表分析低成本戰略：（1）

C；（2）V首先：確定縱向協同的縱向業務范圍；內部政策。協同：對協同雙方同時提出具體對策（改變、消除、建立聯系）。對策：不可兼顧的取舍；一致性：系統匹配性；持久性：系統匹配性難以模仿進貨生產/運營發貨營銷銷售服務采購研發HRM基礎結構規模學習活動能力利用鏈內協同縱鏈協同橫鏈協同內部政策時機地理位置一般環境需是價值鏈解構后的活動，即按照BVTCD識別出的細分活動成本驅動因素的列表分析低成本戰略：（1）C；（2）戰略管理多媒體M05課件低成本價值鏈構建方式與特征簡單、有效的研發；為生產、維修簡單、便宜，使用便利、皮實的技術路線和產品設計；規模、穩定的生產，或簡單、便宜（非無質量保證）的生產穩定、批量、便宜的采購及其供應商資源；簡單、有效的營銷，規模化銷售與物流，簡單、便宜的服務基本穩定，倡導嚴格、標準，更多的客觀評價，等低成本價值鏈構建方式與特征簡單、有效的研發；為生產、維修簡單低成本戰略的價值鏈圖示低成本戰略的價值鏈圖示ABC法（Activity-BasedCosting）20世紀80年代末進行研究，90年代開始使用。著名學者：哈佛大學R.Cooper和R.Kaplan。結合價值鏈思想，將企業視為滿足顧客需要的活動集合體。各種活動之間互為顧客，彼此連成一個整體而形成“顧客鏈”：為企業外部顧客服務。活動中心：一組活動完成一個綜合性功能；評價單位，收集該組活動的成本、資源和績效。資源成本活動成本產品成本ABC法（Activity-BasedCosting）20ABC法（續）以ABC法的管理：活動管理（Activity-BasedManagement）。其控制成本的步驟（PeterB.B.Turney）：消除不必要的活動（區分ValueAddedActivity和Non-ValueAddedActivity）；選擇成本最低的活動；減少活動的資源和時間；活動共享、資源共享；編制資源計劃，提高資源使用效率（根據ABC法信息）。R.Cooper和R.Kaplan：開發“未利用生產能力”。發現活動和活動中心的生產能力“瓶頸”和“過剩”。作用大的情況：活動結構、產品結構復雜、多變。ABC法（續）以ABC法的管理：活動管理（Activity-成本領先戰略的風險設備過時（設備高投入時風險增大。可能由于競爭創新）；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；被模仿。成本領先戰略的風險設備過時（設備高投入時風險增大。可能由于競差異化的本質（獨特針對性）：

企業與顧客之間的多重聯系差異化的本質（獨特針對性）：

企業與顧客之間的多重聯系差異化驅動因素的列表分析差異化戰略：（1）V；（2）C首先：確定縱向協同的縱向業務范圍；內部政策。協同：對協同雙方同時提出具體對策（改變、消除、建立聯系）。對策：不可兼顧的取舍；一致性：系統匹配性；持久性：系統匹配性難以模仿。進貨生產/運營發貨營銷銷售服務采購研發HRM基礎結構內部政策時機學習鏈內協同縱鏈協同橫鏈協同規模地理位置一般環境需是價值鏈解構后的活動，即按照BVTCD識別出的細分活動差異化驅動因素的列表分析差異化戰略：（1）V；（2）差異化價值鏈構建方式與特征發達的、高度創新的研發，服務于獨特針對性、不斷創造新的更高價值的技術路線；敏捷、高質量的生產小批量、多批次、強調特殊質量或屬性的供應及其供應商資源發達、敏捷的營銷、銷售和物流，深度服務高響應性價值鏈，倡導學習、主動；更多的主觀評價，等差異化價值鏈構建方式與特征發達的、高度創新的研發，服務于獨特差異化戰略的價值鏈圖示差異化戰略的價值鏈圖示差異化戰略的

誤區與風險沒有意義的差別化。把差別化混同于高檔化。只注意產品的差別化而忽視了價值鏈的其他環節。顧客學習。差異化戰略的

誤區與風險競爭優勢的企業活動體系/價值鏈

波特，“何為戰略”，《未來的戰略》西南航空公司中等城市間的短途、低價位的區間服務；大城市的轉機服務。顧客：商務出行者，舉家外出者，學生。顧客需求特點：比較在意票價，原本坐公共汽車或自己駕車；原乘坐“全程服務航班”、力求方便的顧客。全程服務航班的公司（例如大陸航空公司）“中樞輻射”系統；提供一級、高級服務；負責協調航班計劃、機票手續和行李提供餐飲服務。競爭優勢的企業活動體系/價值鏈

波特，“何為戰略”，《未來的西南航空公司活動系統/價值鏈

（產品集中低成本）紅框：較高序列的戰略主題；細框：相關活動與主題。有限的顧客服務短距離中等城市、二級市場之間的兩點航線很低的票價高水平的飛機利用高效精練的地面和窗口機組成員頻繁、可靠的起程標準的737航班15分鐘的窗口逗留旅行代理的有限使用自動剪票機員工高額補貼可變聯盟契約高水平的員工持股西南航空低利航線無餐飲無定座服務無行李運輸與其他航班無聯系西南航空公司活動系統/價值鏈

（產品集中低成本）紅框：較高序宜家（IKEA）家具宜家（IKEA）家具宜家公司（全球家具商）

廣泛低成本活動體系有限的顧客服務顧客自選低生產成本組合式家具設計從長期供應商的100%采購現場大量儲存年周轉庫存庫存中的大多數商品更多的即興購買高速通行的儲存倉庫有巨大停車場的郊區現場顧客自己運輸說明清晰的目錄，富有信息的展示及標簽易于運輸和組裝配套元件易于組裝易于生產的廣泛化產品顧客自己組裝有限的銷售人員未來購買增加的可能性關注生產成本的家庭設計宜家公司（全球家具商）

廣泛低成本活動體系有限的顧客服務顧客四、核心能力、戰略資源的選擇、開發、使用和保護核心能力的管理（Hamel,1994）核心能力的選擇（根據所選競爭戰略，重新識別未來的核心能力的種類）核心能力的構建（開發）組織內外的知識積累與整合，組織學習，更快、更廉價外部借鑒或購買某些技術與技能的創造、整合和吸收努力的持續性廣泛運用、分攤構建成本核心能力的展開與運用（使用）核心能力的保護四、核心能力、戰略資源的選擇、開發、使用和保護核心能力的管理常見的低成本的戰略資源與核心能力低成本的產品定位、設計（或外部采購設計）的多種知識/技術與經驗及其多種能力低成本、規模化生產的多種技術、技能和經驗，多種非標準化重要設備，及其多種能力大規模銷售網絡與分銷網絡，大規模、低成本的物流網絡，各項開發能力低成本的供應商協同和銷售商協同的關系資源，及其能力一絲不茍的企業文化常見的低成本的戰略資源與核心能力低成本的產品定位、設計（或外常見的差異化的戰略資源與核心能力實現獨特價值的高度針對性的產品定位、設計的知識（若干種戰略知識）/技術/技能與經驗，及其能力，相應的多種能力生產獨特價值的獨特工藝和獨特設備；小批量、多批次的彈性生產的（多種）技術、經驗，多種非標準化重要設備，及其（多種）能力；生產外包中的關系資源與管理能力多種非標準化的重要原材料、零部件的供應商資源，其開發、管理與協同的多種能力針對性、響應性和高度的顧客溝通能力，獨特的品牌資源及其開發能力；高度互動與響應的銷售與深度服務的能力及其資源；滿足高度針對性、互動與響應性的銷售商及其網絡，其開發能力；敏捷、針對性的物流網絡及其能力強調主動性的企業文化常見的差異化的戰略資源與核心能力實現獨特價值的高度針對性的產AspectsofResourceLeverage

Hamel&Prahalad,CompetingfortheFuture,1996.

ConvergingBuildingconsensusonstrategicgoalsConcentratingFocusingSpecifyingpreciseimprovementgoalTargetingEmphasizinghigh-valueactivitiesLearningFullyusingthebrainofeveryemployeeAccumulatingBorrowingAccessingresourcesofpartenersBlending;CombiningresourcesinnewwaysComplementingBalancingSecuringcriticalcomplementaryassetsRecyclingReusingskillsandresourcesConservingCo-optingFindingcommoncauseswithothersProtectingShieldingreourcesfromcompetitorsExpedingMinimizingthetimetopaybackRecoveringP.191.PP.175-192.AspectsofResourceLeverage

H核心能力競爭的四個層次

Hamel&Prahalad,CompetingfortheFuture,1996，中譯本，222－225，227.開發構成核心能力的技能與技術的競爭；整合核心能力的競爭；核心產品市場延伸比例的競爭；終端產品市場占有率的競爭。核心能力競爭的四個層次

Hamel&Prahalad,企業戰略的核心能力：

決勝未來的三階段企業戰略的核心能力：

決勝未來的三階段建立核心能力的主要課題建立核心能力的主要課題共享核心能力的資源開發與使用計劃共享核心能力的三類資源的開發與使用計劃：（1）通用戰略資源：（a）關鍵人力資源；（b）核心知識/技術；（c）戰略信息；（2）一組特定的戰略資源；（3）一些必要的一般資源。共享核心能力的規范資源與驅動資源的開發與使用計劃：保障創造性共享核心能力的資源開發與使用計劃共享核心能力的三類資源的開發第i種單項核心能力的

資源開發與使用計劃第i種核心能力特殊的三類資源的開發與使用計劃：（1）通用戰略資源：（a）關鍵人力資源；（b）核心知識/技術；（c）戰略信息；（2）一組特定的戰略資源；（3）一些必要的一般資源。第i種核心能力特殊的規范資源與驅動資源的開發與使用計劃：保障創造性第i種單項核心能力的

資源開發與使用計劃第i種核心能核心能力及其資源開發與使用的原則各種資源與資源運動的匹配性資源互動的創造性（驅動資源、規范資源）戰略資源競爭的領先與獨特性、持久性核心能力競爭的領先與獨特性、持久性終端優勢波次的節奏與變化核心能力及其資源開發與使用的原則各種資源與資源運動的匹配性核心能力與市場競爭產品１ 產品２ 產品３ 產品４ 核心產品 核心產品 核心能力 核心能力 核心能力 核心能力與市場競爭產品１ 產品２ 產品３ 產品４ 核心能力的構建與運用基礎技術核心技術核心產品衍生產品構建和運用每項核心能力的三項基本能力：吸收能力（構建）創新與整合能力（構建、運用）延伸能力（運用）（上述三種能力不是核心能力）核心能力的構建與運用基礎技術核心技術核心產品衍生產品構建和運核心能力的保護決策性防范制度性防范競爭性防范核心能力的保護決策性防范相關主題一：價值創新

Kim,W.C.,andMauborgne,R,1997,“ValueInnovation:theStrategicLogicofHighGrowth,”HarvardBusinessReview,Jan-Feb1997v75n1p.102(11).總結若干高業績企業的實踐做法：強調以顧客和創造顧客價值為戰略的核心與焦點強調在多數顧客最看重的核心價值上提供飛躍式的高價值，給顧客帶來驚喜式的滿意，同時有選擇地提高價值和降低成本，創造明顯不同的價值曲線重新劃分市場（重新設定競爭規則），將競爭者遠遠甩在后面特殊戰略邏輯：對一系列范式和假定的懷疑和挑戰企業家式戰略（EntrepreneurialStrategy）的典型重要種類。相關主題一：價值創新

Kim,W.C.,andMau戰略管理多媒體M05課件Formule1與一星級和二星級旅店的價值曲線

王迎軍、柳茂平，《戰略管理》，2003年，第188頁。功能價值飲食建筑美感大堂房間大小服務員水平房間設備和舒適度床的質量衛生房間安靜程度價格一星Formule1二星Formule1與一星級和二星級旅店的價值曲線

王迎軍、柳價值創新的戰略邏輯領域傳統的戰略邏輯價值創新戰略的新邏輯產業假設承認、服從既定的產業條件強調對產業假設的懷疑和挑戰

戰略焦點以競爭和競爭者為焦點以提供價值的巨大飛越為焦點，識別和提供全新的價值來源。顧客市場細分；顧客定制/差異化旨在為核心市場實現在提供顧客未來需求可觀的價值上的巨大飛越。資產與能力資源撬動（ResourceLeveraging）跨越資產和能力的現有條件限制；也撬動資源，但不是重點

產品與服務的提供在產業傳統形成的產品與服務的界線內為顧客提供產品與服務超越產業傳統形成的產品與服務的界線為顧客提供產品與服務

價值創新的戰略邏輯領域傳統的戰略邏輯價值創新戰略的新邏輯產業價值創新與生產力邊界曲線價值創新是一種管理技術針對目標顧客形成了新的價值曲線。新價值曲線與以往價值曲線相比是擴展當新舊價值曲線有區隔（基于顧客偏好或其它原因）時，同時存在。此時站在舊價值曲線看，新價值曲線是高檔產品突出共同重要價值的低成本當區隔消失時，新的將取代舊的。價值創新與生產力邊界曲線價值創新是一種管理技術顧客的需求層次顧客認為產品/服務應具有的基本功能和內容顧客未說出的更高要求顧客表達出的對屬性的更高要求顧客未預料到的屬性Woodruff提出“期望價值”和“感知價值”。上述層次中：期望價值不變；感知價值不斷升高。顧客的需求層次顧客認為產品/服務應具有的基本功能和內容顧客未顧客價值鏈（消費鏈）針對顧客是個人的情況“產品使用活動+輔助活動+并列輔助活動”中的前兩項。識別和確定需求獲取產品信息備選產品評估訂貨取貨付款安裝調試產品維修產品使用商品退還對外信息傳遞處理報廢產品顧客價值鏈（消費鏈）針對顧客是個人的情況識別和確定需求獲取產相關主題二：經營模式創新

G.Hamel,LeadingtheRevolution,2000.

李田樹、李芳齡譯，《啟動革命》，臺北：天下遠見出版社，2000。BusinessModel：經營模式、事業模式、商業模式經營模式創新：Chpt.3經營觀念創新（PP.79-144.）經營模式：四大要素、三座橋梁、四個利潤潛力因素四大要素：CoreStrategy;Strategic